Principali risultati e considerazioni rispetto al business model

L’adozione di modelli di business basati sull’idea di creazione di valore e sostenibilità sociale costituisce sicuramente uno degli elementi di maggior innovazione e interesse delle esperienze analizzate.

Questo conferma il principale contributo che viene dalla letteratura BOP (Prahalad, 2004, 2011; Simanis e Hart, 2008) sui modelli di business, ovvero quello di considerare le persone che vivono in povertà o che hanno un determinato bisogno da

170 soddisfare come un mercato, cui destinare specifici prodotti e servizi con l’obiettivo di realizzare un business ma con l’intento anche di generare un cambiamento sociale nel soddisfare quella necessità (Rangan et al., 2007).

In questa direzione, si collocano tutte le scelte di business model che si orientano alla logica della creazione di valore (Porter e Kramer, 2006, 2011; Austin et al., 2007; Zott e Amit, 2010; Johnson et al., 2008).

Per cui, i modelli di business delle esperienze analizzate rientrano nelle due macro- categorie individuate da Sánchez e Ricart (2010) per raggiungere i mercati low-

income. Mentre nell’isolated business model, l'obiettivo dell’organizzazione è quello

di aumentare l'efficienza riducendo i costi e fissando i prezzi al di sotto del livello che i consumatori sono disposti a pagare, nell’ interactive business model, l’organizzazione mira a generare innovazioni che aumentano la disponibilità a pagare aumentando il valore creato per i clienti e incrementando così la disponibilità dei clienti al pagamento. Entrambe le macro-categorie sembrano essere rintracciabili nei modelli di business delle esperienza analizzate in cui le organizzazioni da un lato sfruttano le economie di scala per ridurre i costi e offrire prestazioni sanitarie a prezzo di ticket, dall’altro, in particolare per quanto riguarda il CMS, si delinea una strategie di innovazione, soprattutto digitale, che aumenta il valore per il paziente, il quale diventa sempre più disponibile a sostenere il pagamento.

L’adozione di un modello di business orientato alla creazione di valore connota le scelte strategiche lungo tutta la catena: dall’individuazione dei partner e dei fornitori, al posizionamento rispetto al servizio pubblico e privato, fino alla configurazione di prodotto e ai modelli operativi di funzionamento (Porter e Teisberg, 2006; Porter, 2010; Porter e Lee, 2013).

La catena del valore in sanità descrive ogni passaggio nel processo, clinico e di business, che aggiunge valore al prodotto o servizio prima che esso venga erogato al cliente finale, in questo caso, il paziente. All’interno dello sviluppo della catena del valore in sanità possono essere collocate tutte quelle innovazioni che Weberg (2009) definisce qualcosa di nuovo, o percepito come tale dalla popolazione che fa esperienza di quell’innovazione, che ha la potenzialità di guidare un cambiamento e ridefinire il potenziale economico e/o sociale dell’assistenza sanitaria. La novità in una innovazione può essere anche la riformulazione di idee già esistenti in nuove

171 modalità, la creazione di nuovi processi o prodotti, l’utilizzo di un processo preso da un altro settore e adattato in uno in cui questo processo non è mai stato utilizzato, o ancora la ridefinizione di un’organizzazione in un modo nuovo e differente.

L’innovazione dei modelli di business delle esperienze analizzate è l’adozione e applicazione del modello low cost all’erogazione di assistenza sanitaria. Tale scelta è sicuramente sovraordinata rispetto alla necessità di trovare ottimizzazioni in grado di sorreggere l’impostazione low cost. A livello operativo, si riscontrano in particolare alcune aree privilegiate di intervento:

 meccanismi di selezione, valutazione e sviluppo del personale incentrati su una vision chiara e una cultura organizzativa forte, che producono un elevato commitment in direzione del miglioramento continuo e di comportamenti organizzativi orientati agli standard di costo, di qualità funzionale e di servizio;

 modelli di remunerazione del personale che favoriscono la convergenza degli obiettivi individuali verso quelli strategici e di sviluppo delle iniziative. Mentre in altri settori il costo del personale non è rilevante per formare la struttura dei costi dell’azienda, nel caso del modello low cost in sanità, i costi sono in larga parte i costi delle persone: quindi, in realtà, quando si parla di low cost in sanità bisogna considerare che è il modello di remunerazione dei medici consente di fare dei prezzi soddisfacenti per gli utenti/pazienti. Non per questo esso può essere un modello in cui si scambi il costo con la qualità, ma deve essere un modello in cui si riesca ad avere costi contenuti e qualità elevata, combinazione che si ottiene attraverso i volumi;

 sistemi informativi con software dedicati in grado di garantire al medico e alla struttura il massimo apporto di tipo informativo;

 portafoglio prodotti che, seppur con diverse scelte e orientamenti, è precisamente pensato su una gamma di prestazioni sanitarie che consentono sinergie, favoriscono il pieno utilizzo della capacità produttiva e garantiscono la sostenibilità economica dell’iniziativa;

 miglior gestione dei processi produttivi, attraverso la definizione di protocolli e procedure operative pensati e sviluppati nell’ottica di garantire la qualità e

172 l’efficienza dell’intero percorso del paziente. I processi operativi oggetto di particolare attenzione per i casi analizzati sono i processi principali che più direttamente contribuiscono alla creazione del servizio offerto al paziente e determinano il percorso del paziente da quando entra nel centro a quando finisce il processo di cura. Per ognuna delle fasi principali – contatto e prenotazione, accoglienza, visita e post visita – sono definiti i ruoli coinvolti, gli elementi misurabili, gli strumenti di controllo e/o i punti di particolare criticità e attenzione da presidiare. La prenotazione delle visite è sempre gestita in maniera centralizzata e consente alti livelli di programmazione della produzione;

 efficienza della struttura e del layout, con caratteristiche progettate per ottimizzare la funzionalità dei centri;

 legami con i clienti e i fornitori basati su un’idea di collaborazione e attivazione di percorsi virtuosi di miglioramento. In tutti i casi analizzati viene effettuato un costante monitoraggio della soddisfazione dei clienti tramite questionari e, nel particolare caso di CMS, sono anche valutati i livelli di soddisfazione dei medici per i vari aspetti della loro attività professionale presso il centro. I fornitori sono scelti sulla base di affidabilità e qualità;  forme di marketing e comunicazione che utilizzano un media mix coerente

con l’esigenza di massimizzare i risultati cercando di non impegnare parti rilevanti del budget in attività non core. Il canale di comunicazione privilegiato è il web.