I PRINCIPI NEL MODELLO EFQM

Di seguito vengono riportati i principi 2004; G.Centrone, 2004):

1) Orientamento ai Risultati

dipende dalla capacità di soddisfare in modo equilibrato le aspettative di tutte le parti interessate dall’azienda: clienti, fornitori, impiegati, possessori di quote societarie, la società in generale.

2) Focalizzazione sul Cliente

prodotto e/o servizio e, quindi, le necessità e le esigenze del cliente devono essere perfettamente comprese e deve essere misurato e monitorato il suo livello di soddisfazione.

3) Leadership e Costanza negli scopi

dell’organizzazione deve creare chiarezza e unità d’intenti, oltre ad un ambiente nel quale le persone possono essere in grado di eccellere.

evidenziare nella valutazione il principio già citato di causa della Ruota di Deming (il cosiddetto PDCA, Plan

del quale si disquisirà ampiamente nel paragrafo inerente la normativa ISO 9001:2008. In relazione a quanto esposto, la valutazione è dissociabile da quella dei Fattori e quest’ultima si basa sulla verifica di quanto gli approcci siano coerenti, integrati, attuati, sistematici, misurati, rivisti periodicamente, oggetto d’apprendimento continuo. La valutazione dei risultati è pure molto dettagliata: sono verificati gli andamenti, fatti i dovuti confronti con dati interni ed esterni, e verificati i legami con gli approcci che li hanno generati.

Il sistema di punteggio garantisce un’equa ripartizione dei 100 punti a disposizione tra Fattori e Risultati, ma ai singoli criteri sono attribuiti dei pe

importanza complessiva all’interno del modello. In definitiva,

modello non consiste, ovviamente, nel vincere un premio, bensì nell’introdurre in un nuovo paradigma di gestione che non richiede prerequisiti

meno l’aver raggiunto un dato livello di maturità nella pratica dei sistemi di qualità per cogliere maggiori benefici dall’autovalutazione (A. Chiarini, 2004; G.Centrone,

I PRINCIPI NEL MODELLO EFQM

Di seguito vengono riportati i principi fondamentali del modello EFQM

Orientamento ai Risultati. Il mantenimento di una posizione di success dipende dalla capacità di soddisfare in modo equilibrato le aspettative di tutte le parti interessate dall’azienda: clienti, fornitori, impiegati, possessori di quote societarie, la società in generale.

azione sul Cliente. Il cliente è l’arbitro ultimo della qualità del prodotto e/o servizio e, quindi, le necessità e le esigenze del cliente devono essere perfettamente comprese e deve essere misurato e monitorato il suo livello e Costanza negli scopi. Il comportamento dei leader dell’organizzazione deve creare chiarezza e unità d’intenti, oltre ad un ambiente nel quale le persone possono essere in grado di eccellere.

evidenziare nella valutazione il principio già citato di causa-effetto, richiama della Ruota di Deming (il cosiddetto PDCA, Plan-Do-Check-Act), del quale si disquisirà ampiamente nel paragrafo inerente la normativa ISO 9001:2008. In relazione a quanto esposto, la valutazione è dissociabile da quella dei ulla verifica di quanto gli approcci siano coerenti, integrati, attuati, sistematici, misurati, rivisti periodicamente, oggetto d’apprendimento continuo. La valutazione dei risultati è pure molto dettagliata: sono onfronti con dati interni ed esterni, e verificati

Il sistema di punteggio garantisce un’equa ripartizione dei 100 punti a disposizione tra Fattori e Risultati, ma ai singoli criteri sono attribuiti dei pesi secondo la loro

il vero valore del modello non consiste, ovviamente, nel vincere un premio, bensì nell’introdurre in un nuovo paradigma di gestione che non richiede prerequisiti, ne tanto

meno l’aver raggiunto un dato livello di maturità nella pratica dei sistemi di qualità (A. Chiarini, 2004; G.Centrone,

modello EFQM (A. Chiarini, Il mantenimento di una posizione di success dipende dalla capacità di soddisfare in modo equilibrato le aspettative di tutte le parti interessate dall’azienda: clienti, fornitori, impiegati, possessori di quote Il cliente è l’arbitro ultimo della qualità del prodotto e/o servizio e, quindi, le necessità e le esigenze del cliente devono essere perfettamente comprese e deve essere misurato e monitorato il suo livello Il comportamento dei leader dell’organizzazione deve creare chiarezza e unità d’intenti, oltre ad un ambiente

4) Gestione Attraverso i processi ed i fatti

quando tutte le attività interrelate sono comprese, sistematicamente gestite e le decisioni sulle operazioni correnti e sui progetti di miglioramento sono prese utilizzando informazioni affidabili e il più possibile oggettive.

5) Sviluppo e coinvolgimento del Personale

essere compiutamente valorizzato, in quanto, se ben gestito può rappresentare la più grande fonte di miglioramento dell’azienda. Il tutto in un contesto culturale che deve sostenere e diffondere i

dell’attenzione all’apprendimento ed al miglioramento continuo. 6) Apprendimento Continuo, innovazione e miglioramento

adeguatamente sostituite le routine ed i comportamenti organizzativi necessar ricercare ed a realizzare continui miglioramenti incrementali nelle attività e nelle performance aziendali. Deve essere inoltre incoraggiata e, ove necessario, sostenuta l’inventiva e l’innovazione.

7) Sviluppo delle partnership

rapporti di mutuo beneficio, fondati sulla fiducia, sulla condivisione delle conoscenze e sull’integrazione.

8) Responsabilità pubblica

dell’impatto che le attività aziendali hanno nella soci

andare al di là della pura normativa e degli adempimenti di legge.

I principi sopra descritti rappresentano, pertanto, quell’insieme di valori che si ritiene debbano essere condivisi dai membri dell’organizzazione per poter effettiv

realizzare una “gestione totale per la qualità”, com’è esplicitamente evidenziato nei documenti di presentazione dei modelli d’eccellenza. Il raggiungimento dell’eccellenza richiede una totale accettazione dei concetti espressi.

2.3.2

LE PRATICHE NEL

Il modello EFQM, oggetto dell’attuale paragrafo, può essere ben sintetizzato dallo schema riportato nella figura 2.1. Tale schema sintetizza il concetto che la “gestione totale della qualità” significa gestione finalizzata all’eccellenza dei

attraverso un’opportuna combinazione di “

l’organizzazione fa; i risultati sono quel che l’organizzazione ottiene e sono causati

Gestione Attraverso i processi ed i fatti. L’organizzazione è

quando tutte le attività interrelate sono comprese, sistematicamente gestite e le decisioni sulle operazioni correnti e sui progetti di miglioramento sono prese utilizzando informazioni affidabili e il più possibile oggettive.

volgimento del Personale. Il potenziale dei dipendenti deve essere compiutamente valorizzato, in quanto, se ben gestito può rappresentare la più grande fonte di miglioramento dell’azienda. Il tutto in un contesto culturale che deve sostenere e diffondere i valori della fiducia, del coinvolgimento, dell’attenzione all’apprendimento ed al miglioramento continuo.

Apprendimento Continuo, innovazione e miglioramento. Sono sviluppate ed adeguatamente sostituite le routine ed i comportamenti organizzativi necessar ricercare ed a realizzare continui miglioramenti incrementali nelle attività e nelle performance aziendali. Deve essere inoltre incoraggiata e, ove necessario, sostenuta l’inventiva e l’innovazione.

Sviluppo delle partnership. Un’organizzazione è più efficace quando instaura rapporti di mutuo beneficio, fondati sulla fiducia, sulla condivisione delle conoscenze e sull’integrazione.

Responsabilità pubblica. L’azienda ed i dipendenti sono consapevoli dell’impatto che le attività aziendali hanno nella società e si impegnano per andare al di là della pura normativa e degli adempimenti di legge.

I principi sopra descritti rappresentano, pertanto, quell’insieme di valori che si ritiene debbano essere condivisi dai membri dell’organizzazione per poter effettiv

realizzare una “gestione totale per la qualità”, com’è esplicitamente evidenziato nei documenti di presentazione dei modelli d’eccellenza. Il raggiungimento dell’eccellenza richiede una totale accettazione dei concetti espressi.

LE PRATICHE NEL MODELLO EFQM

Il modello EFQM, oggetto dell’attuale paragrafo, può essere ben sintetizzato dallo schema riportato nella figura 2.1. Tale schema sintetizza il concetto che la “gestione totale della qualità” significa gestione finalizzata all’eccellenza dei

attraverso un’opportuna combinazione di “fattori”. I fattori sono ciò che

l’organizzazione fa; i risultati sono quel che l’organizzazione ottiene e sono causati

L’organizzazione è più efficace quando tutte le attività interrelate sono comprese, sistematicamente gestite e le decisioni sulle operazioni correnti e sui progetti di miglioramento sono prese utilizzando informazioni affidabili e il più possibile oggettive.

. Il potenziale dei dipendenti deve essere compiutamente valorizzato, in quanto, se ben gestito può rappresentare la più grande fonte di miglioramento dell’azienda. Il tutto in un contesto culturale valori della fiducia, del coinvolgimento, dell’attenzione all’apprendimento ed al miglioramento continuo.

. Sono sviluppate ed adeguatamente sostituite le routine ed i comportamenti organizzativi necessari a ricercare ed a realizzare continui miglioramenti incrementali nelle attività e nelle performance aziendali. Deve essere inoltre incoraggiata e, ove necessario, fficace quando instaura rapporti di mutuo beneficio, fondati sulla fiducia, sulla condivisione delle L’azienda ed i dipendenti sono consapevoli età e si impegnano per andare al di là della pura normativa e degli adempimenti di legge.

I principi sopra descritti rappresentano, pertanto, quell’insieme di valori che si ritiene debbano essere condivisi dai membri dell’organizzazione per poter effettivamente realizzare una “gestione totale per la qualità”, com’è esplicitamente evidenziato nei documenti di presentazione dei modelli d’eccellenza. Il raggiungimento dell’eccellenza richiede una totale accettazione dei concetti espressi.

MODELLO EFQM

Il modello EFQM, oggetto dell’attuale paragrafo, può essere ben sintetizzato dallo schema riportato nella figura 2.1. Tale schema sintetizza il concetto che la “gestione totale della qualità” significa gestione finalizzata all’eccellenza dei “risultati”

I fattori sono ciò che l’organizzazione fa; i risultati sono quel che l’organizzazione ottiene e sono causati

rappresentano la natura dinamica del modello: i processi d’innovazione e d’apprendimento, stimolati da andamenti dei risultati ritenuti non soddisfacenti, comportano miglioramenti nei fattori che, a loro volta, causano miglioramenti nei risultati. I risultati primari di un’azienda sono rappresentati da quelli riguardanti i rapporti con i clienti e dai risultati aziendali

a dire i risultati economici, finanziari, competitivi ed operativi. Il modello EFQM evidenzia che la concezione di “risultato” va estesa anche ad altre categorie di prestazione data l’importanza che esse rivestono nel conseguimento e mantenimento del successo nel lungo periodo: i risultati riguardano il personale in termini di soddisfazione e motivazione ed

come quell’insieme di soggetti, diversi dai dipendenti, dai clienti e dai partner di business, portatori di esigenze ed aspettative nei confronti dell’impresa.

Figura 2.

entano la natura dinamica del modello: i processi d’innovazione e d’apprendimento, stimolati da andamenti dei risultati ritenuti non soddisfacenti, comportano miglioramenti nei fattori che, a loro volta, causano miglioramenti nei mari di un’azienda sono rappresentati da quelli riguardanti i risultati aziendali relativi alle performance d’impresa, vale a dire i risultati economici, finanziari, competitivi ed operativi. Il modello EFQM ncezione di “risultato” va estesa anche ad altre categorie di prestazione data l’importanza che esse rivestono nel conseguimento e mantenimento del successo nel lungo periodo: i risultati riguardano il personale in termini di soddisfazione e motivazione ed i risultati concernenti il rapporto con la società, intesa come quell’insieme di soggetti, diversi dai dipendenti, dai clienti e dai partner di business, portatori di esigenze ed aspettative nei confronti dell’impresa.

Figura 2. 1: Il modello EFQM (1999) (G.Centrone, 2004)

entano la natura dinamica del modello: i processi d’innovazione e d’apprendimento, stimolati da andamenti dei risultati ritenuti non soddisfacenti, comportano miglioramenti nei fattori che, a loro volta, causano miglioramenti nei mari di un’azienda sono rappresentati da quelli riguardanti i relativi alle performance d’impresa, vale a dire i risultati economici, finanziari, competitivi ed operativi. Il modello EFQM ncezione di “risultato” va estesa anche ad altre categorie di prestazione data l’importanza che esse rivestono nel conseguimento e mantenimento del successo nel lungo periodo: i risultati riguardano il personale in termini di i risultati concernenti il rapporto con la società, intesa come quell’insieme di soggetti, diversi dai dipendenti, dai clienti e dai partner di business, portatori di esigenze ed aspettative nei confronti dell’impresa.

Tale concezione dei risultati organizzativi manifesta la visione integrata e circolare del “successo” d’impresa che è alla base di quelle “

solide e sostenibili nel tempo,

bilanciata verso i risultati reddituali, sociali e competitivi.

rappresentato il circolo virtuoso che i predetti risultati alimentano attraverso la qualificazione del profitto perc

bisogni del cliente e alimenta una superiore capacità di soddisfare le attese degli interlocutori, elementi tutti essenziali ad una superiore performance competitiva. I fattori che conducono a tali ris

• Leadership;

• Strategie e Politiche; • Gestione del Personale: • Partnership e Risorse; • Processi Aziendali.

Tale concezione dei risultati organizzativi manifesta la visione integrata e circolare del “successo” d’impresa che è alla base di quelle “formule imprenditoriali

solide e sostenibili nel tempo, formule che sottendono un interesse ed un’attenzione bilanciata verso i risultati reddituali, sociali e competitivi. Nella figura 2.2 viene rappresentato il circolo virtuoso che i predetti risultati alimentano attraverso la qualificazione del profitto perché scaturisce da una superiore capacità di servire i bisogni del cliente e alimenta una superiore capacità di soddisfare le attese degli interlocutori, elementi tutti essenziali ad una superiore performance competitiva.

ri che conducono a tali risultati sono suddivisi nelle seguenti macro

Gestione del Personale: Partnership e Risorse;

Tale concezione dei risultati organizzativi manifesta la visione integrata e circolare formule imprenditoriali” vincenti, un interesse ed un’attenzione Nella figura 2.2 viene rappresentato il circolo virtuoso che i predetti risultati alimentano attraverso la hé scaturisce da una superiore capacità di servire i bisogni del cliente e alimenta una superiore capacità di soddisfare le attese degli interlocutori, elementi tutti essenziali ad una superiore performance competitiva.

Tenendo presente quanto esposto all’inizio del paragrafo 2.3, risulta ora corretto valutare il ruolo dell’autovalutazione all’interno del modello EFQM.

L’obiettivo predominante non è il conseguimento di un punteggio numerico ottenuto applicando le metriche di valutazione adottate per l’assegnazione dei premi, bensì lo sviluppo di un’adeguata diagnosi organizzativa finalizzata alla pianificazione del cambiamento.

Poiché sono stati concepiti come strumenti di una valutazione rivolta all’erogazione di un premio, i modelli d’eccellenza presentano dei limiti nel supporto alle esigenze diagnostiche per l’autovalutazione, non prevedono chiari meccanismi per stimolare e sostenere l’attivazione di adeguati percorsi di ricerca delle cause determinanti dell’andamento dei risultati aziendali. Tale limite può essere superato adottando un modello di riferimento per il self

l’orientamento “destra-sinistra” del percorso diagnostico, rappresentato in figura 2.3.

Figura 2.

Tenendo presente quanto esposto all’inizio del paragrafo 2.3, risulta ora corretto valutare il ruolo dell’autovalutazione all’interno del modello EFQM.

L’obiettivo predominante non è il conseguimento di un punteggio numerico ottenuto di valutazione adottate per l’assegnazione dei premi, bensì lo sviluppo di un’adeguata diagnosi organizzativa finalizzata alla pianificazione del Poiché sono stati concepiti come strumenti di una valutazione rivolta all’erogazione o, i modelli d’eccellenza presentano dei limiti nel supporto alle esigenze diagnostiche per l’autovalutazione, non prevedono chiari meccanismi per stimolare e sostenere l’attivazione di adeguati percorsi di ricerca delle cause determinanti ei risultati aziendali. Tale limite può essere superato adottando un modello di riferimento per il self-assessment, che enfatizza i legami causa

sinistra” del percorso diagnostico, rappresentato in figura 2.3.

Figura 2. 3: Il Self-Assessment Model (G.Centrone, 2004)

Tenendo presente quanto esposto all’inizio del paragrafo 2.3, risulta ora corretto valutare il ruolo dell’autovalutazione all’interno del modello EFQM.

L’obiettivo predominante non è il conseguimento di un punteggio numerico ottenuto di valutazione adottate per l’assegnazione dei premi, bensì lo sviluppo di un’adeguata diagnosi organizzativa finalizzata alla pianificazione del Poiché sono stati concepiti come strumenti di una valutazione rivolta all’erogazione o, i modelli d’eccellenza presentano dei limiti nel supporto alle esigenze diagnostiche per l’autovalutazione, non prevedono chiari meccanismi per stimolare e sostenere l’attivazione di adeguati percorsi di ricerca delle cause determinanti ei risultati aziendali. Tale limite può essere superato adottando un assessment, che enfatizza i legami causa-effetto e sinistra” del percorso diagnostico, rappresentato in figura 2.3.

L’interpretazione dello schema va fatta nel modo seguente: i risultati dell’organizzazione, fondamento dell’autovalutazione perché manifestazione concreta della capacità o delle

insiemi d’attività che trasformano gli input in output, in pratica dai processi, il cui funzionamento è influenzato da fatto

Specificatamente l’elemento “processi” nello schema fa riferimento

delle performance dei singoli processi attraverso l’analisi dell’andamento delle prestazioni, finali ed intermedie, dello stato di controllo, del livello di soddisfazione dei clienti del processo, dello stato di miglioramento rispetto pre

(aspetto inerente al miglioramento continuo).

Nel modello EFQM le prestazioni dei processi sono collocate nell’area dei risultati e precisamente nel sottocriterio “indicatori chiave di performance” che è specificazione del criterio “risultati aziendali”. Tra i fattori sistemici critici vanno annoverati:

• Leadership, secondo l’accezione che assume nei modelli d’eccellenza; • Strategie e Piani;

• Gestione delle altre risorse;

• Architetture Organizzative, ovvero i percorsi mediante i quali l’azi organizza risorse e processi per raggiungere gli obiettivi

La ripartizione appena illustrata e la conseguente disgiunzione concettuale dei risultati di valore strategico e d’importanza generale per l’impresa (soddisfazione dei clienti esterni, i risultati di business ed i risultati concernenti i rapporti con gli stakeholder) dai risultai operativi relativi alla conduzione dei processi, sono volte ad orientare e a strutturare rigorosamente i percorsi di ricerca delle cause determinanti i risultati reddituali, competitivi e sociali dell’impresa. Uno dei motivi alla base del successo dell’autovalutazione organizzativa risiede nella capacità di integrare i percorsi diagnostici nel ciclo di pianificazione aziendale: i modelli di riferimento per il self-assessment ricomprendono l’intera gamma delle attività e dei risultati aziendali e, di conseguenza, la pianificazione del cambiamento che ne deriva deve essere necessariamente inserita nel contesto delle scelte che delineano l’identità dell’impresa nei rapporti con l’ambiente competitivo e sociale

Come è possibile evincere dai paragrafi esposti sino ad era, è evidente l’evoluzione che il concetto di qualità e del relativo sistema di gestione ha avuto nel tempo. L’interpretazione dello schema va fatta nel modo seguente: i risultati dell’organizzazione, fondamento dell’autovalutazione perché manifestazione concreta della capacità o delle debolezze aziendali, sono generati dalle sequenze o insiemi d’attività che trasformano gli input in output, in pratica dai processi, il cui funzionamento è influenzato da fattori sistemici.

Specificatamente l’elemento “processi” nello schema fa riferimento

delle performance dei singoli processi attraverso l’analisi dell’andamento delle prestazioni, finali ed intermedie, dello stato di controllo, del livello di soddisfazione dei clienti del processo, dello stato di miglioramento rispetto pre

(aspetto inerente al miglioramento continuo).

Nel modello EFQM le prestazioni dei processi sono collocate nell’area dei risultati e precisamente nel sottocriterio “indicatori chiave di performance” che è specificazione

sultati aziendali”. Tra i fattori sistemici critici vanno annoverati: Leadership, secondo l’accezione che assume nei modelli d’eccellenza;

Gestione delle altre risorse;

Architetture Organizzative, ovvero i percorsi mediante i quali l’azi organizza risorse e processi per raggiungere gli obiettivi

La ripartizione appena illustrata e la conseguente disgiunzione concettuale dei risultati di valore strategico e d’importanza generale per l’impresa (soddisfazione dei ltati di business ed i risultati concernenti i rapporti con gli stakeholder) dai risultai operativi relativi alla conduzione dei processi, sono volte ad orientare e a strutturare rigorosamente i percorsi di ricerca delle cause determinanti i ituali, competitivi e sociali dell’impresa. Uno dei motivi alla base del successo dell’autovalutazione organizzativa risiede nella capacità di integrare i percorsi diagnostici nel ciclo di pianificazione aziendale: i modelli di riferimento per ssment ricomprendono l’intera gamma delle attività e dei risultati aziendali e, di conseguenza, la pianificazione del cambiamento che ne deriva deve essere necessariamente inserita nel contesto delle scelte che delineano l’identità dell’impresa

i con l’ambiente competitivo e sociale (A. Chiarini, 2004)

Come è possibile evincere dai paragrafi esposti sino ad era, è evidente l’evoluzione che il concetto di qualità e del relativo sistema di gestione ha avuto nel tempo. L’interpretazione dello schema va fatta nel modo seguente: i risultati dell’organizzazione, fondamento dell’autovalutazione perché manifestazione aziendali, sono generati dalle sequenze o insiemi d’attività che trasformano gli input in output, in pratica dai processi, il cui Specificatamente l’elemento “processi” nello schema fa riferimento alla valutazione delle performance dei singoli processi attraverso l’analisi dell’andamento delle prestazioni, finali ed intermedie, dello stato di controllo, del livello di soddisfazione dei clienti del processo, dello stato di miglioramento rispetto precedenti valutazioni Nel modello EFQM le prestazioni dei processi sono collocate nell’area dei risultati e precisamente nel sottocriterio “indicatori chiave di performance” che è specificazione

sultati aziendali”. Tra i fattori sistemici critici vanno annoverati: Leadership, secondo l’accezione che assume nei modelli d’eccellenza;

Architetture Organizzative, ovvero i percorsi mediante i quali l’azienda

La ripartizione appena illustrata e la conseguente disgiunzione concettuale dei risultati di valore strategico e d’importanza generale per l’impresa (soddisfazione dei ltati di business ed i risultati concernenti i rapporti con gli stakeholder) dai risultai operativi relativi alla conduzione dei processi, sono volte ad

Nel documento Analisi e progettazione dei processi aziendali per la certificazione del sistema gestione qualità. Il caso SACMI S.C. - Business Beverage. (pagine 61-68)