Il Quaderno 71 propone, oltre una procedura dettagliata e composta da più fasi, che possiamo definire ordinaria, anche una procedura semplificata destinata alle imprese di minori dimensioni.
Occorre precisare che la procedura semplificata non costituisce una procedura alternativa all’ordinaria, infatti la ordinaria può essere applicata ad ogni tipo di impresa sia a livello dimensionale che indipendentemente dal settore.
In questo paragrafo si ha soprattutto la volontà di introdurre un approccio preventivo di allerta che sia semplificato rispetto a quello sopra per le società che sono strutturalmente meno complesse e che, quindi, hanno un sistema amministrativo-contabile di ridotta complessità e sofisticazione come avviene spesso per quelle imprese che redigono il bilancio in forma abbreviata, ai nuovi sensi dell’Art 2435bis C.c.
Tale procedura persegue lo stesso scopo di quella ordinaria, ovvero far emergere lo stato di crisi dell’azienda, quando ancora questa non è definibile come insolvenza. A tal proposito, come più volte detto, occorre infatti distinguere tra crisi e crisi, e non è detto che una crisi che emerge con questa procedura debba per forza sfociare in insolvenza. È, infatti, insito nella stessa natura aziendale che un’impresa abbia dei momenti fisiologici di difficoltà, anche significativi, ma non necessariamente che siano strutturali o irreversibili.
La crisi comunque è sempre prodromica all’insolvenza.
Quando un’impresa è insolvente è intuitivo come sia accertabile ex post anche dall’esterno per via dell’inadempimento continuo delle obbligazioni assunte dalla società; mentre in una prima fase, quando ancora è reversibile, sembra più difficile da accertare dall’esterno in quanto ancora latente.
Per questo motivo occorre che il soggetto esterno al perimetro della direzione aziendale abbia, oltre che un visione statica e storica, anche una visione dinamica e prospettica per riuscire a capire che l’impresa potrebbe in un futuro non essere più in grado di adempiere sistematicamente alle obbligazioni già assunte e quelle normalmente prevedibili nel corso dell’attività continuativa di un’impresa.
Nonostante tali premesse, in questa sede non vogliamo dire che un’analisi, come quella che svolgeremo per i nostri bilanci, effettuata attraverso indici finanziari, dati storico-contabili, analisi di bilancio sia inutile, ma che soffre due circostanze che sono insite in questo tipo di analisi, ovvero:
1) evidenzia situazioni che si sono già verificate e, quindi, fornisce risultati a posteriori;
2) se effettuata da un soggetto esterno all’impresa può patire l’insufficienza di informazioni necessarie e una non completa trasparenza da parte della società cliente. Infatti non va sottovalutato come un analista esterno possa esprimere un giudizio forviato da politiche di bilancio improprie oppure da classificazioni non corrette sotto il punto di vista dei principi contabili di riferimento.
Infatti riguardo l’analisi prospettica e dinamica occorre che chi la conduce abbia le medesime informazioni in mente alle prospettive e alla programmazione aziendale futura e per questo è evidente che tale analisi possa essere effettuata validamente da soggetti interni all’impresa, facenti parte della governance, i soli in grado di disporre del necessario pacchetto informativo di dati aziendali non disponibili, in parte o in tutto, all’esterno. Dunque, tornando al concetto di crisi e valutandolo secondo questa prospettiva, ne consegue che nell’analisi proposta assuma assoluta prevalenza:
- la dimensione finanziaria, sia attuale che futura, attraverso il riferimento ai cash flow attuali e prospettici;
- la valutazione delle obbligazioni non ancora assunte, ma che calcoliamo perché prevedibili o perché facenti parte del normale ciclo dell’impresa in continuità aziendale.
Per questa analisi gli organi interni, l’organo di controllo e la governance, dispongono di strumenti attendibili:
Il Principio di Revisione ISA 570
Il Principio 11 delle Norme di comportamento del Collegio Sindacale di
società non quotate del CNDCEC
L’OIC 6, ristrutturazione del debito e informativa di bilancio
L’OIC 9, svalutazioni e perdite durevoli di valore delle immobilizzazioni
per l’impairment test.
Questi documenti, infatti, mirano a dare un sistema operativo e segnaletico per determinare la crisi di impresa, precisando che occorre sempre accompagnare ai dati quantitativi informazioni di natura qualitativa e di associare l’analisi storica dei risultati con i piani di azione futuri della direzione e dei relativi flussi finanziari ed economici attesi.
È in questo senso che va letta anche la riforma che riguarda la crisi di impresa, la quale ha esteso l’organo di controllo a più imprese; infatti, se tale riforma troverà applicazione, è prevista l’estensione dai casi in cui è obbligatoria la nomina dell’organo di controllo, anche monocratico, o del revisore, nlla S.r.l., prevedendo tale obbligo quando la società per due esercizi consecutivi ha superato almeno uno dei limiti: totale attivo maggiore di 2 milioni di euro, ricavi delle vendite di 2 milioni di euro, dipendenti maggiori di 10 unità.
Dunque lo scopo qui è valutare in anticipo i segnali dell’insorgere della crisi e intervenire per tempo con possibili azioni correttive, non quello di accertarla ex post. Occorre quindi introdurre una logica di programmazione previsionale, spesso assente o carente, soprattutto nelle imprese di piccole medie dimensione; logica alla quale si devono costantemente approcciare gli organi societari interni,
amministrativi e di controllo. Pertanto solo attraverso un’attività continua della governance si potrà ottenere un monitoraggio costante nel tempo.
E questa, soprattutto dal momento in cui sarà applicabile la riforma della crisi di impresa, è l’ottica con la quale le aziende dovranno operare indipendentemente dall’analisi che verrà fatta da soggetti esterni e terzi per determinare l’andamento dell’impresa, ovvero quella che noi proporremo concretamente.
In senso più operativo le attività interne da compiere sono:
1) la costruzione di budget previsionali e piani pluriennali, che sono basati su ipotesi ragionevoli e verificabili, che inizialmente sono basati su ipotesi tendenziali e successivamente vengono adeguati con azioni correttive, che però sono difficili da verificare e spesso altrettanto opinabili, soprattutto quando, come in questo caso, sono decisioni interne e non sono sostenute da soggetti professionali esterni, i quali entreranno in gioco e determineranno azioni correttive più drastiche in un secondo momento anche nell’ambito degli istituti di composizione della crisi, se necessario.
2) Piani previsionali accompagnati da ipotesi di scenari alternativi, che insieme a quanto previsionalmente previsto tengono in considerazione l’evoluzione eventuali scenari peggiorativi della situazione anche dettati da contingenze del mercato (es. un aumento repentino dei prezzi delle materie prime, il costo dell’energia di alcuni settori ad alto consumo, i tassi di interesse per aziende fortemente indebitate). Tali ipotesi devono essere realmente possibili anche se hanno scarsa probabilità di accadimento.
3) Costruzione di cash-flow previsionali.
4) Monitoraggio continuo da parte degli organi di governance e analisi degli scostamenti tra i risultati preventivi e consuntivi.
5) Individuazione di almeno due grandezze che nell’analisi assumono rilievo, quindi controllo periodico ad esempio del margine operativo lordo (MOL) e della posizione finanziaria netta (PFN).
Anche per questo tipo di attività, volta ad un’ottica previsionale, occorre partire da una situazione economico-patrimoniale aggiornata e normalizzarla per
La governance dovrà quindi andare a verificare:
a) sotto il profilo finanziario della capacità dell’azienda di sostenere il debito finanziario con i cash flow operativi;
b) sotto il profilo economico il confronto tra la struttura aziendale dei costi con l’individuazione del punto di pareggio e i proventi della gestione attesi, anche in ipotesi di stress.
Queste sono le azioni da porre in essere da parte dell’impresa prima di passare a quelle fasi di analisi caratteristiche dell’approccio operativo che abbiamo descritto nel precedente paragrafo e che qui, essendo una versione semplificata, riprendiamo in quegli aspetti e attività necessarie e imprescindibili con le dovute semplificazioni. Dunque riportiamo le attività principali che caratterizzano anche questa procedura, ripercorrendo quanto già inserito nel paragrafo precedente: 1) Review contabile.
La Review contabile è quell’attività preliminare di revisione volta alla normalizzazione, riclassificazione ed eventuale rettifica dei dati. Con questa attività si vuole eliminare ogni possibile asimmetria informativa e attestare la significatività e veridicità dei dati contabili.
2) Analisi andamentale
Questa è un’ attività di due diligence e analisi finalizzata a individuare eventuali anomalie ed eventi che potrebbero pregiudicare la gestione della tesoreria aziendale e la struttura degli affidamenti. Tale attività viene svolta studiando la PFN e il CCO
3) Analisi economico-finanziaria
È un’attività di analisi storica e prospettica dei bilanci e situazioni contabili che è finalizzata a ricostruire la situazione economica, finanziaria e patrimoniale e capire quanto l’azienda sia capace di generare un flusso di cassa adeguato e una sostenibilità finanziaria.
Attraverso queste fasi verrà fatta una verifica per:
- i dati e le informazioni ottenuti dalle direzione e la normalizzazione dei dati contabili (es. i leasing). A tal proposito le linee guida del CNDCEC sull’informativa e valutazione della crisi di impresa dell’ottobre 2015
evidenziano la necessità di: “la realtà contabile è ben altra cosa rispetto alla
realtà viva e operativa dell’azienda in attività. Il quadro che emerge dal raffronto tra poste attive e passive, non sempre corrisponde alla situazione patrimoniale- finanziaria effettiva e concreta del patrimonio funzionante. Perché vi sia allineamento con quest’ultimo occorre un processo rigoroso d’impairment test degli attivi, con riferimento al valore d’uso determinato in misura corrispondete ai flussi di cassa attesi. A tale riguardo, si osserva che l’insolvenza prospettica si sostanzia in una situazione d’inattitudine a estinguere il debito con i flussi prospettici al servizio dello stesso. Il patrimonio è pari alla somma algebrica dell’enterprise value e del debito operativo normalizzato (posizione finanziaria netta negativa maggiorata del debito non finanziario scaduto). L’enterprise value da parte sua corrisponde all’attualizzazione dei flussi prospettici e cioè al risultato dell’impairment test o, in altri termini, al valore d’uso determinato secondo le regole dell’OIC 9. Se il valore d’uso è inferiore al debito operativo normalizzato, il patrimonio netto è negativo la società ha perso il proprio capitale sociale e i flussi di cassa prospettici non consentono il pagamento integrale del debito”;
- per la determinazione e monitoraggio dei flussi si cassa (cash flow), individuazione della posizione finanziaria netta (PFN) e del capitale circolante operativo (CCO) e, appunto, analisi andamentale;
- per l’analisi previsionale e la verifica dell’adeguatezza del flusso di cassa prospettico e il suo monitoraggio nel tempo con i dati consuntivati.
A differenza della procedura ordinaria completa, in questa analisi più semplificata non si arriva a una determinazione del grado di rischio in modo preciso per misurare la probabilità di insolvenza, ma si cerca di sviluppare una procedura idonea a determinare una situazione di allerta dell’impresa da parte dei soggetti interni ed in particolare, quando presenti, i sindaci, che avranno così uno strumento aggiornato per esercitare la loro funzione di vigilanza sull’adeguatezza
del sistema amministrativo-contabile e per intercettare i primi segnali di minaccia sulla continuità aziendale, e dunque di crisi45.
Dunque tale attività operativa non potrà essere altro che il necessario presupposto per un’efficiente ed efficace attività di monitoraggio e diagnosi precoce della crisi d’impresa, a salvaguardia del presupposto di continuità aziendale. Quindi il sistema operativo proposto (metodologie, procedure e strumenti) costituisce una buona base di partenza per rispondere a queste esigenze che ad oggi in questo contesto economico si fanno sempre più presenti.