Il revenue management rappresenta uno strumento ad elevata efficacia nell’implementazione della strategia in considerazione della deperibilità dei servizi ricettivi, della grande mole di dati da elaborare, della complessità nella gestione dei prezzi attraverso la moltitudine di canali di vendita e delle sempre più mutevoli aspettative del cliente. Il revenue management nacque per sostenere le compagnie aeree nel prevedere la domanda e nel fissare i prezzi, ma presto si estese in una moltitudine di settori appartenenti all’industria alberghiera, compresi hotel, ristoranti e spa, per ottimizzare i ricavi dei settori a capacità limitata. La cosa che contraddistingue questa tipologia di servizi, come detto, è la sua deperibilità e l’incapacità di essere immagazzinati, vale a dire che un posto invenduto rimane perso per sempre, lo scopo è dunque quello di massimizzare una funzione con dei vincoli sulle risorse.
Il revenue management si pone l’obiettivo di applicare una discriminazione dei prezzi alle richieste dei servizi in considerazione della stagionalità, delle diverse tipologie di viaggio e dell’occupazione alberghiera in un determinato periodo. La gestione dell’inventario si basa sul principio che la disponibilità deperibile di camere, o di combinazione di esse, offerte a diversi segmenti di clientela nel tempo richiede il confronto delle prenotazioni già in essere con le richieste previste per ciascun giorno futuro di arrivo. L’obiettivo del revenue management è la massimizzazione dei ricavi attraverso il pieno sfruttamento dell’inventario, tenendo conto della probabilità di no-show, cancellazioni e partenze anticipate, e della probabilità che richieste future possano generare entrate superiori rispetto a quelle attuali. Il revenue management allinea quindi la domanda alla capacità: quando si prevede il tutto esaurito si riservano posti ad un elevata fascia di prezzo, viceversa, in periodi in cui si prevede di non utilizzare l’intera capacità, si dirotta la domanda verso offerte low-cost.
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Figura 22. riallineamento capacità e domanda
La tecnica basa la sua attenzione sulla stima delle probabilità di domanda su ciascun livello di prezzo, tenendo in considerazione il periodo di prenotazione e ciascun segmento del mercato, è orientata alla massimizzazione del prezzo di vendita in base all’ability-to-pay del consumatore. Il dilemma del revenue management sta nel vendere subito, magari ad un cliente leisure ad un prezzo più basso, o attendere un potenziale cliente nel futuro, ad esempio un cliente business con una disponibilità a pagare superiore.
I compiti del revenue management sono (Università, 2019):
• Decidere i prezzi: praticare prezzi diversi a consumatori eterogenei è fondamentale (discriminazione dei prezzi) al fine di acquisire il surplus del consumatore, è necessario quindi segmentare il mercato sulla base di variabili sociodemografiche, psicografiche e comportamentali.
• Prevedere la domanda: solitamente vengono utilizzati i dati storici per prevedere le tendenze e gli impatti degli eventi futuri sui diversi segmenti di domanda, sull’offerta di prodotti e servizi e sul totale delle spese accessorie; • Gestire la capacità: utilizzare una serie di strumenti (per esempio il nesting) e
modelli statistici (per esempio l’overbooking) tali da garantire un quanto più efficiente sfruttamento della capacità aziendale e dell’ability to pay dei consumatori;
• Gestire i canali distributivi: la complessità nella sua gestione deriva dalla necessità di allineare le informazioni fornite ai clienti circa le camere disponibili Do m an da Tempo Capacità Opportunità di vendita Ottimizzare il
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e i prezzi, per mantenere l’integrità dei tassi (rate integrity8), uniformando i
prezzi (rate parity) nei diversi canali e offrendo trasparenza circa i prezzi nei diversi canali (rate trasparency);
• Monitorare i risultati.
L’implementazione del revenue management è resa possibile grazie alla comprensione e quantificazione delle preferenze del consumatore, nonché dal suo sfruttamento volto ad ottenere maggiori profitti attraverso la segmentazione dei mercati, l’accorpamento dell’offerta di servizi e lo sfruttamento degli sforzi dei reparti vendite e marketing (Tyrell, 2017).
Nel passato, il maggior quantitativo di prenotazioni veniva effettuato attraverso il telefono e il marketing alberghiero era dedicato principalmente alla stampa; con il passare degli anni e con l’incombere della trasformazione digitale, i canali di distribuzione disponibili per il settore dell’ospitalità si sono considerevolmente evoluti ed espansi interessando internet, siti web diretti, social media e agenzie di viaggio online. Il revenue manager è chiamato oggi a decidere tra un’ampia scelta di canali di distribuzione per trasmettere informazioni, fissare prezzi e completare transazioni. Come più volte specificato, i consumatori di lusso sono meno sensibili al prezzo, il valore dell’offerta è misurato sulla base dell’esperienza che il viaggiatore di lusso desidera e si aspetta. Il valore di un servizio di lusso prescinde dalla semplice utilità del bene ma si connette a caratteristiche più complesse, il valore è misurabile in tre modi: il valore esperienziale, il valore simbolico e il valore funzionale (Berthon, et al., 2009; Berthon, et al., 2009). Il rapporto tra prezzo e valore viene misurato sulla base di indagini quali-quantitative sulla soddisfazione dell’ospite. Nelle strutture alberghiere di lusso l’adozione di pratiche di revenue management è stata più lenta, e successiva in ordine di tempo, rispetto alle strutture di categoria più bassa, soprattutto perché la maggior parte delle tecniche commerciali adottate
8 È la fiducia che il cliente attribuisce al prezzo equo della camera. L’albergatore pratica la rate
integrity se sente onestamente che la tariffa della camera del proprio hotel coincide con il livello di
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da questo strumento non gestiscono le entrate per tipologia di camera (Kimes & Ho, 2017). Quando queste pratiche hanno assunto questa capacità, tuttavia, son divenute un valido strumento per le strutture alberghiere di lusso. Se è vero che ad oggi le strutture di lusso sono più orientate al mantenimento di strumenti di commercializzazione tradizionali, è anche vero che un utilizzo più massiccio degli strumenti e delle tecniche messe a disposizione dal revenue management incrementerebbe, oltre agli utili, anche la richiesta di servizi collegati all’attività tipica turistica, come per esempio noleggi, ristoranti, negozi e molto altro.