Risultati raggiunti

Anche questa preserie è entrata in produzione l’ultima settimana di stage, per cui anche in questo caso i tempi di produzione non sono stati volutamente rilevati.

I benefici, però, sono stati notevoli:

 In primis, la definzione di un layout ex-novo sulla base dei dati e dei macchinari rilevati in produzione, è stato forse uno dei risultati maggiori raggiunti in tutta questa attività di modifica del processo di preserie. Si pensi che senza tali rilevazioni, pochi giorni prima dell’immissione in produzione, ci si sarebbe

183 accorti che l’azienda non aveva a disposizione una linea di produzione adeguata per la Rafer e probabilmente la soluzione sarebbe stata quella di affidarla all’esterno, andando contro alle assegnazioni (file realizzato all’inzio della stagione in cui si determina che cosa l’azienda produce internamente e cosa affidare all’esterno).

 Grazie al ciclo di lavorazione riportato in preserie, anche gli operatori del T3 (sul quale ancora non è stato avviato il processo di standardizzazione del lavoro e che quindi non disponevano di nessun Standard Work Sheet) possedevano, all’inizio della linea, il proprio ciclo di lavoro, suddiviso per postazione.

 Grazie alla rilevazione di problemi, tra cui la necessità di un gommino di riempimento e dell’accorgimento del cappuccio bianco, è stato possibile:

 Richiedere al fornitore la necessaria quantità dei gommini e quindi far arrivare in postazione di suolatura tale componente (il primo giorno di produzione).

 Comunicare all’operatore di suolatura l’utilizzo di un cappuccio bianco, volto ad ovviare eventuali macchie della suola.

8.Conclusioni e

sviluppi futuri

185 Il periodo di stage, molto formativo, è stato utile per entrare in contatto con una realtà aziendale che se pur appartenente ad un gruppo multinazionale, ha mantenuto le caratteristiche positive ed i vantaggi tipici di una media impresa.

L’innovatività, motrice di molte scelte di Tiger Flex, ha portato l’azienda, a partire dal 2011 ad intraprendere il percorso verso la Lean manufacturing e soprattutto verso l’introduzione a tutti i livelli aziendali dell’importanza del Lean Thinking.

Il tirocinio si inserisce proprio qui, in una fase in cui gli operatori e tutto il personale era già avviato verso questo modo di produrre; si pensi alla totale modifica di layout avvenuta proprio durante i sei mesi che ha previsto il completo smantellamento delle manovie e la trasformazione in isole di lavoro.

L’obiettivo dello stage è stato quello di implementare e seguire, giorno dopo giorno, una serie di progetti inerenti proprio la produzione snella.

Si può dire che il lavoro di tesi si è sviluppato su due diversi livelli, che però trovano alla fine un punto comune importante.

Il primo obiettivo che il tirocinio si è prefissato è stato il raggiungimento della standardizzazione del lavoro, principalmente attraverso lo strumento delle 5S.

E’ importante evidenziare che è stato necessario concentrarsi sulle prime due isole Strobel per comprendere a fondo le problematiche e capire come intervenire. Da qui, grazie all’applicazione delle prime 3S si è creato un nuovo ambiente di lavoro e si è dotata ciascuna postazione in cui l’isola di lavoro può essere divisa, di:

 Standard Work Sheet, ovvero un foglio di lavoro standardizzato, in cui è riportato il ciclo di lavoro che l’operatore deve eseguire, lo stato della postazione, il materiale di consumo necessario, il WIP massimo che deve essere presente etc.

 Kit di pulizia

 Istruzioni per la manutenzione ordinaria

 Parametri macchine, suddivise per articolo, per le postazioni dotate di macchinari.

Al termine di questa attività, alla quale si sono dovute affiancare varie attività di training e formazione agli operatori, è stato possibile creare una check list di valutazione 5S, che permettesse di valutare l’intero team nel raggiungimento di un punteggio, in base al quale gli operatori avrebbero potuto ottenere un premio. In tal modo si va anche a fortificare l’aspetto importantissimo di team work.

186 L’obiettivo futuro è quello di esportare i risultati raggiunti in termini di standardizzazione a tutte le altre isole di lavoro.

Il secondo obiettivo, ancora più interessante e motivante, è stato quello di modificare l’attuale processo di Preserie.

Dall’osservazione della situazione iniziale, sono emersi dei problemi e delle mancanze importanti: infatti il processo di preserie, ultima fase dell’industrializzazione della calzatura, è l’ultima “piccola produzione” prima dell’ingresso in produzione dell’articolo. Fino a quel momento, prima della produzione di un nuovo articolo, si effettuavano stime soggettive circa i tempi e le attività che quell’articolo necessitava, nonchè relative macchine ed attrezzature. Oltre a questo i primi giorni di produzione di una nuova calzatura emergevano problemi di processo, quindi relativi a mancanze di materiali, componenti particolari piuttosto che personale non formato per una attività che si scopriva in produzione. Da qui la dichiarazione di incidente di produzione, con conseguente blocco e dilatazione dei tempi di consegna.

L’ufficio Process Engineering Staff ha deciso di inserirsi in tale processo di preserie, avvicinandosi ai principi del 3P, con l’obiettivo di anticipare eventuali problemi, avere il tempo di proporre delle soluzioni, testarle e scegliere la soluzione definitiva.

In tal modo, seguendo la preserie, è stato anche possibile capire quali attività, quali attrezzature, macchinari, strumenti e quali tempi l’articolo avrebbe richiesto.

Gli obiettivi che si sono voluti raggiungere sono:

1. Generare la qualità del prodotto, che con la situazione iniziale viene già garantita dal punto di vista tecnico. C’era un’affluenza di figure nella fase di montaggio volte a determinare la qualità tecnica della calzatura ovvero se c’era la necessità di effettuare modifiche al modello.

L’obiettivo del Pes è quello di valutare, invece, la “qualità del processo”.

2. Fasare la produzione: grazie ai tempi rilevati in preserie si è in grado di determinare la quantità giornaliera che si è in grado di produrre, considerando anche il mix con altri articoli.

3. Ridurre costi di avviamento: per un articolo particolarmente complesso si prende la decisione di produrre il nuovo articolo su un’unica isola di lavorazione per ridurre i costi eventuali di blocco linea.

187 4. Riduzione del time to market: risolvendo precedentemente i problemi emersi in fase di preserie, si ha la possibilità di rispettare più facilmente le date di consegna.

Dopo aver sfruttato quattro preserie, è stato possibile creare un metodo di lavoro ed applicarlo a due diverse preserie, la Board e la Rafer.

I risultati sono stati davvero positivi in quanto: Board

In preserie sono emersi problemi relativi ai processi di masticiatura delle targhette che questo articolo ha sul lato posteriore della suola.

E’ stato avviato così un processo, che ha coinvolto la Ricerca e Sviluppo, nonché la modelleria che ha consentito la creazione di attrezzature apposite e il test delle stesse con lo scopo di scegliere la migliore e utilizzarla quindi il primo giorno di produzione. In più è stata rilevato una scarsa capacità di incollaggio del mastice utilizzato tipicamente per incollare la suola e la tomaia, delle targhette, infatti poco dopo l’applicazione di queste etichette alla suola, esse si staccavano. Anche in questo caso è stato avviato un processo, che ha coinvolto un laboratorio di prova esterno, tramite il quale è stato possibile testare la resistenza al distacco di due tipologie di collante e di scegliere quindi quello con il valore maggiore.

Si pensi che tutti questi problemi sarebbero emersi il primo giorno di produzione, con conseguenze disastrose in termini di tempi di produzione e quindi di consegna.

Rafer

Questa preserie ha portato ad un risultato ancora più eclatante, in quanto oltre a piccoli problemi nella postazione di suolatura, la preserie ha evidenziato l’assenza di una linea di produzione che avesse tutti i macchinari necessari per la produzione dell’articolo in questione.

In tal senso, quindi, si è reso necessario una modifica totale del layout attuale dello stabilimento, con l’obiettivo di creare una linea produttiva dedicata alla produzione di tale articolo.

È chiaro che se questo non fosse emerso in preserie, si sarebbe giunti il primo giorno di produzione senza le attrezzature adeguate per la produzione della Rafer.

188 Un importante passo successivo sarebbe quello di confrontare i tempi di ogni microattività rilevati in preserie con quelli rilevati nella reale produzione e creare un database volto a stabilire uno standard nel passaggio preserie-produzione.

In tal modo è possibile effettuare dei bilanciamenti con dei dati quanto più attendibili possibile.

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191 Tesi specialistica in Ingegneria Gestionale di Barbara Cangani - Principi Lean applicati ai concetti logistici di una Parallel Production: il caso Automobili Lamborghini S.p.A, A.A 2006/2007.