Dopo aver attribuito i punteggi secondo le istruzioni di Ilmarinen ai singoli item sono stati calcolati gli indici della capacità lavorativa e rapportati ai punteggi secondo la tabella 7.1, ricavando la capacità lavorativa del campione.
I risultati finali sono stati elaborati attribuendo il colore rosso ad una capacità di lavoro scadente, arancione ad una capacità mediocre, giallo a buona e verde ad una capacità eccellente.
Come si può vedere dalla figura 8.23 la capacità lavorativa del campione risulta essere buona per il 53%, eccellente per un 26%, mediocre per un 17% e scadente per soltanto un 7% del campione.
115 Figura 8.23 Percentuali WAI Stella Maris
Nella tabella 8.3 sono riportate le frequenze dei risultati per fascia WAI nelle diversi sedi e sempre con lo stesso sistema di colorazione possiamo individuare in quale sede è maggiormente necessario intervenire per ristabilire un’adeguata capacita lavorativa o meno.
FREQUENZE WAI
SCADENTE MEDIOCRE BUONA ECCELLENTE
7-27 28-36 37-43 44-49 MONTALTO 1 11 22 7 IRC 1 3 8 0 AMMINISTRATIVO 1 0 8 5 CALAMBRONE 0 7 37 26 CASA VERDE 3 5 7 3
TOT. STELLA MARIS
6 26 82 41
116
I risultati della capacità lavorativa valutati con Work Ability Index risulta più elevata nella fascia “buona” in tutte le sedi esaminate, con una percentuale che va dal 39 al 67% mentre possiamo notare dal grafico riassuntivo come la distribuzione nelle altre fasce sia diversa, infatti: nelle sedi di Montalto, IRC e Casa Verde si registrano percentuali di una capacità lavorativa mediocre che va dal 25-28% mentre per la sede di Calambrone, sia per gli amministrativi che per la parte ospedaliera, si ha la percentuale più alta di capacità lavorativa che arriva al 36-37% per la fascia eccellente e non si registrano capacità lavorative scadenti.
Ancora possiamo notare che la sede IRC non registra capacità lavorative eccellenti e le colonne più alte di capacità lavorative scadenti e mediocri si registrano a Casa Verde.
117 8.5 Risultati PSS
Vediamo di seguito le frequenze delle risposte degli item della PSS:
0 1 2 3 4 1. Nell’ultimo mese, con che frequenza si è sentito fuori di sé poiché è avvenuto
qualcosa di inaspettato?... 56 29 27 28 5 2. Nell’ultimo mese, con che frequenza ha avuto la sensazione di non essere in
grado di avere controllo sulle cose importanti della sua vita?... 54 33 26 25 7 3. Nell’ultimo mese, con che frequenza si è sentito nervoso o “stressato”?... 10 20 48 51 13 4. Nell’ultimo mese, con che frequenza si è sentito fiducioso sulla sua capacità di
gestire i suoi problemi personali?...
8 9 31 62 35
5. Nell’ultimo mese, con che frequenza ha avuto la sensazione che le cose andassero come diceva lei?...
13 16 47 59 11
6. Nell’ultimo mese, con che frequenza ha avuto la sensazione di non riuscire a star dietro a tutte le cose che doveva fare?...
9 19 51 46 19
7. Nell’ultimo mese, con che frequenza ha avvertito di essere in grado di controllare ciò che la irrita nella sua vita?...
6 18 47 60 15
8. Nell’ultimo mese, con che frequenza ha sentito di padroneggiare la situazione?...
5 11 39 72 16
9. Nell’ultimo mese, con che frequenza è stato arrabbiato per cose che erano fuori dal suo controllo?...
16 32 49 39 9
10. Nell’ultimo mese, con che frequenza ha avuto la sensazione che le difficoltà si stavano accumulando a un punto tale per cui non poteva superarle?...
45 25 39 26 10
Tabella 8.4: Frequenze risposte PSS
I risultati della scala PSS si è ottenuto dopo aver dato ad ogni singolo questionario il punteggio secondo le istruzioni illustrate nel capitolo 7 e paragonando il risultato secondo la tabella 7.3 si ottiene la fascia di appartenenza.
118
Nella tabella seguente sono riportate le frequenze dei risultati del PSS, subito risalta come le frequenze maggiori siano sulle fasce alte e medio-alte di percezione dello stress.
SCALA STRESS PERCEPITO TOTALE STELLA MARIS SOTTO MEDIA MEDIO MEDIO ALTO ALTO 1-10 11-14 15-18 +19 MONTALTO 4 9 14 14 IRC 1 0 5 6 AMMINISTRATIVO 7 3 3 1 CALAMBRONE 13 14 19 24 CASA VERDE 3 1 6 8
TOT. STELLA MARIS
28 27 47 53
%
18 17 30 34
Tabella 8.5: Frequenze fasce risultati PSS
Con lo stesso criterio adottato per visionare i risultati del WAI, anche quelli del PSS sono stati associati ai colori verde per un punteggio ottimale, sotto la media per la percezione dello stress, giallo per un punteggio medio, arancio per un punteggio medio alto e rosso per indicare un livello alto di percezione di stress, così da avere subito sott’occhio le situazioni più importanti, in cui è magari necessario intervenire.
119 Figura 8.25 Risultati PSS
Per quanto riguarda i risultati della scala dello stress percepito possiamo notare dalla figura che la percezione dello stress è molto elevata in tutte le sedi in particolare: IRC, Casa Verde, Montalto e Calambrone, citate in ordine decrescente, dove le percentuali di stress percepito “alto” vanno da un 34 ad un 50%.
Per gli amministrativi si registra invece un livello di stress percepito “sotto la media” per il 50% del campione degli amministrativi come si può vedere in figura 8.26
120 Capitolo 9
DISCUSSIONI E CONCLUSIONI
Nel capitolo precedente abbiamo illustrato i risultati del questionario, adesso verranno ripresi quelli che sono stati ritenuti più importanti e verranno discussi.
Oltre la metà del campione (50,7%) ha risposto che il proprio lavoro è psicologicamente impegnativo e quasi l’altra metà ha risposto che il proprio lavoro è sia psicologicamente che fisicamente impegnativo quindi quasi la totalità del campione sente l’impegno psicologico nel proprio lavoro. Ciò è dimostrato anche dai rischi percepiti dove lo stress ed il burnout è uno dei rischi più elevati. A conferma di quanto intuito i risultati del PSS ci dicono che i livelli di stress percepito è molto elevato.
Analizzando i dati dei risultati del PSS con metodo statistico chi-quadro come riportato in tabella 9.1, è emerso che i risultati dello stress percepito in relazione alla sede non ha differenze statisticamente significative con p valore < 0,05.
Results
SOTTO MEDIA MEDIO MEDIO ALTO ALTO Row Totals
Montalto 4 (7.41) [1.57] 9 (7.14) [0.48] 14 (12.43) [0.20] 14 (14.02) [0.00] 41
IRC 1 (2.17) [0.63] 0 (2.09) [2.09] 5 (3.64) [0.51] 6 (4.10) [0.88] 12
Amministrativi 7 (2.53) [7.90] 3 (2.44) [0.13] 3 (4.25) [0.37] 1 (4.79) [3.00] 14
Calambrone 13 (12.65) [0.01] 14 (12.19) [0.27] 19 (21.23) [0.23] 24 (23.94) [0.00] 70
Casa Verde 3 (3.25) [0.02] 1 (3.14) [1.45] 6 (5.46) [0.05] 8 (6.15) [0.55] 18
Column Totals 28 27 47 53 155 (Grand
Total) Tabella 9.1 analisi statistica risultati PSS The chi-square statistic is 20.3398.
The p-value is .060926. The result is not significant at p < .05.
Nella figura 9.1 possiamo vedere in relazione all’età come varia la percezione dello stress nel nostro campione ma anche in questo caso possiamo vedere che i livelli si modificano di poco, rimanendo sempre su livelli della fascia medio-alta da 15 a 18 con una certa tendenza a salire dopo i 55 anni di età.
121 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
26-35 anni 36-45 anni 46-55 anni oltre 55
PSS
Figura 9.1 Medie totali PSS per fascia di età
Nella tabella seguente sono stati invece assemblate le medie per fascia d’età dei risultati del WAI e del PSS e possiamo vedere che lo stress tende a salire con l’età, infatti nella fascia oltre 55 anni si ha una percezione dello stress medio-alto in tutte le sedi. Possiamo notare, inoltre, che a capacità lavorative buone è associato uno stress medio alto in tutte le fasce di età. A capacità lavorative eccellenti con valori superiori a 44 è associato un livello medio di stress percepito, tuttavia livelli di stress alto si registrano nella sede IRC e Casa verde e sono associati a punteggi buoni di capacità lavorativa.
Tabella 9.2 medie WAI e PSS per fascia di età e per sede
< 26 anni 26-35 anni 36-45 anni 46-55 anni oltre 55 sede
WAI SSP WAI SSP WAI SSP WAI SSP
43 16,5 42,43 16,8 41,40 16,04 39,95 17,23 Calambrone 38,33 24 38,22 16,11 37,25 18,5 Casa Verde 35,17 18,33 44 14,5 40 26 35,5 18,3 Irc 38 14 41,1 17,3 40,77 15,64 35,97 18,3 Montalto 47 11 42 12 40,89 11,89 40 15 Amministrativi 40,77 16,27 41,68 17,14 40,64 15,48 38 17,7 Stella Maris
122
Dall’analisi statistica chi-quadro dei risultati del WAI per sede è emerso che le differenze registrate sono statisticamente significative con un p-valore di 0,0029 quindi inferiore a 0,05 dunque significativo, come possiamo vedere dalla tabella 9.3.
Results
SCADENTE MEDIOCRE BUONA ECCELLENTE Row Totals
Montalto 1 (1.59) [0.22] 11 (6.88) [2.47] 22 (21.69) [0.00] 7 (10.85) [1.36] 41
IRC 1 (0.46) [0.62] 3 (2.01) [0.48] 8 (6.35) [0.43] 0 (3.17) [3.17] 12
Amministrativi 1 (0.54) [0.39] 0 (2.35) [2.35] 8 (7.41) [0.05] 5 (3.70) [0.45] 14
Calambrone 0 (2.71) [2.71] 7 (11.74) [1.92] 37 (37.03) [0.00] 26 (18.52) [3.02] 70
Casa Verde 3 (0.70) [7.61] 5 (3.02) [1.30] 7 (9.52) [0.67] 3 (4.76) [0.65] 18
Column Totals 6 26 82 41 155 (Grand
Total) Tabella 9.3 analisi statistica risultati wai The chi-square statistic is 29.8806.
The p-value is .00291. The result is significant at p < .05.
Ottenendo la media totale per fascia di età possiamo ricavare l’andamento del WAI, come è facilmente intuibile dalla figura 9.2 la capacità lavorativa decresce con il passare degli anni infatti vediamo che la curva decresce e dai 45 anni ha una brusca pendenza. Questo andamento è riportato anche in letteratura, infatti, anche se i valori medi della popolazione attiva compresa tra 20 e 65 anni rimangono nelle categorie “buona” ed “eccellente”, circa il 30% dei lavoratori oltre i 45 anni di età mostra un calo pronunciato dell’indice WAI. Le differenze individuali poi si fanno più marcate con il passare degli anni quindi vuol dire che la popolazione attiva oltre i 45 anni è più eterogenea rispetto a quella di fasce di età inferiori, come ricorderete dal capitolo 4, figura 4.3.
Per questo motivo andremo ad esaminare se le differenze rilevate per sede dall’analisi statistica possano essere correlate ad un maggior numero di lavoratori over 55.
123 36 37 38 39 40 41 42
< 26 anni 26-35 anni 36-45 anni 46-55 anni oltre 55
wai
Figura 9.3 medie totali WAI per fascia di età
Nella tabella 9.4 vediamo la frequenza e la percentuale nelle varie sedi di lavoratori over 55, possiamo vedere che esclusi gli amministrativi che hanno solo un over, le altre sedi vedono dei numeri più elevati di lavoratori over, soprattutto nella sede di Montalto dove raggiungono una percentuale del 42%.
Lavoratori >55 anni frequenza % Calambrone 22 31 Casa Verde 4 22 Irc 3 27 Montalto 16 42 Amministrativi 1 7 Stella Maris 46 17,7
Tabella 9.4 Distribuzione lavoratori over 55 nelle diverse sedi
Dalla figura 9.4 possiamo vedere che l’indice di capacità lavorativa è piuttosto disomogeneo nella fascia d’età 26-30 anni, inoltre possiamo osservare che in alcuni casi dove c’è un valore di stress più alto rispetto alle altre sedi è associato un valore più basso di capacità lavorativa come ad esempio nella sede IRC nella fascia 26-35 e nella fascia 46- 55 oppure sede Casa Verde nella fascia 36-45.
124 Figura 9.4: Medie WAI e PSS per sede e fascia d’età
Figura: 9.5: andamento Wai nelle diverse sedi
In figura 9.5 possiamo vedere come sono gli andamenti dell’ indice Wai nelle varie sedi: nelle sedi distaccate di Montalto e Casa Verde i valori rimangono più bassi rispetto alla media della struttura mentre nella struttura di Calambrone, campione più numeroso, sono più vicini alla media mentre quello degli amministrativi risulta tendenzialmente più alto, soprattutto all’aumentare dell’età. Questo risultato può essere dovuto alla diversa tipologia di lavoro oppure al diverso numero di soggetti in età superiore a 55 anni, infatti, come
125
abbiamo visto in tabella 9.4, Montalto ha un numero più elevato di over 55, seguito dalla sede del Calambrone, IRC, Casa Verde ed infine gli amministrativi.
Figura 9.6: Frequenze lavoratori per fascia di età nelle diverse sedi
In figura 9.6 vediamo la distribuzione dei lavoratori delle varie sedi in base alla fascia d’età, possiamo notare come Montalto abbia dei lavoratori più anziani rispetto alle altre sedi e comunque come la maggior parte dei lavoratori sia nella fascia 46-55 così che risulta assolutamente necessario intervenire con azioni specifiche di age management affinché si possa mantenere una buona capacità lavorativa in tutte le sedi.
Medie PSS per fascia d’età e sesso
< 26 anni 26-35 anni 36-45 anni 46-55 anni oltre 55
maschi femmine maschi femmine maschi femmine maschi femmine maschi femmine CALAMBRONE 20 15,8 11,5 17,6 11,25 16,9 15,5 17,6 CASA VERDE 17 27,5 15,3 16,5 18,5 IRC 18,3 9 19,3 26 18,3 MONTALTO 14 18,8 15,8 15,8 15,4 18,8 AMMINISTRATIVO 11 12 12 tot.stella maris 20 15,22 11,5 18,44 14,1 17,36 15,25 18,3
126
Nella tabella 9.5 vediamo come varia la media dello Stress percepito tra genere e fascia di età, possiamo notare che i livelli tendono ad essere più per le donne e che i punteggi tendono a salire con l’età eccezione del punteggio dei maschi 26-35 di Calambrone che è più alto in assoluto, ma il campione è molto ridotto quindi il dato è meno significativo.
Figura 9.7 media WAI per sesso, sede e fascie di età
In figura 9.7 vediamo come varia l’indice wai tra maschio e femmine nelle varie sedi, possiamo osservare che nella sede di Casa Verde l’indice delle femmine è più basso rispetto a quello dei maschi, mentre nella sede di Montalto avviene esattamente il contrario e l’indice delle femmine è più alto di quello degli uomini, nella stessa fascia di età, nella sede di Calambrone i punteggi si equivalgono abbastanza e le differenze sono minime.
127
In figura 9.8 possiamo vedere come l’indice Wai cambi in funzione della mansione svolta quindi notiamo che per la categoria dei medici e psicologi la capacità lavorativa è più alta, seguiti dalla categoria degli impiegati/ amministrativi, mentre per le professioni sanitarie i livelli di capacità lavorativa sono inferiori, addirittura a quella degli operai. Questo dato risulta molto importante proprio per dirigere gli interventi di age management su una categoria piuttosto che su altre.
Infine vediamo quale categoria di lavoratori percepisce livelli di stress più elevati, in figura 9.9 vediamo che gli impiegati e le professioni sanitarie riferiscono livelli di stress più bassi comunque medio-alti mentre gli operai percepiscono livelli di stress alto.
Figura 9.9 medie PSS per mansione
Come abbiamo visto in Italia e in Europa la popolazione sta invecchiando rapidamente. Secondo l’OMS dal 1980 ad oggi gli over 60 sono raddoppiati e le previsioni ci dicono che raggiungeranno i 2 miliardi nel 2050. L’allungamento della vita e la persistente bassa natalità faranno sì che nel 2050 il 38,7% degli uomini ed il 43,9% delle donne avranno più di 60 anni. Questo andamento demografico, sommato agli effetti prodotti dagli interventi legislativi (recente riforma delle pensioni) che hanno innalzato l’età pensionabile collegandola alla speranza di vita, e alla crisi del mercato di lavoro, ha fatto aumentare e farà aumentare in modo significativo i lavoratori nelle fasce di età oltre i 55 anni.
E se da una parte rimanere al lavoro porta giovamenti alla salute poiché allontana il rischio di Alzheimer, e mantiene attivi, dall’altra c’è il rischio di mantenere lavoratori usurati con condizioni di salute non ottimali. Come riportato dallo studio "Ultracinquantenni in Europa" delle Survey of Health, Ageing and Retirement in Europe (Share) del 2006: i lavoratori soddisfatti del proprio lavoro vanno in pensione più tardi. Molteplici possono
128
essere le cause ma sicuramente migliorare le condizioni di lavoro, dare dei riconoscimenti professionali, incentivano il lavoratore a rimanere attivo mentre condizioni di lavoro scadenti, l’aumento dell’età pensionabile, porta a tenere sul mercato di lavoro lavoratori usurati, demotivati e di scarso rendimento, a cui si possono associare problemi di salute e ricorso a pensionamenti anticipati.
Diversi sono gli interessati a sviluppare politiche utili a mantenere il lavoratore attivo, da una parte la società e le istituzioni che hanno il ruolo di favorire l’ active ageing, cambiando la concezione dell’invecchiamento a partire da un nuovo ruolo di valorizzazione e della persona anziana nella società e prevenire la discriminazione per età nel mercato del lavoro, strategie di promozione della salute, norme sul pensionamento, ecc. Le imprese, invece, devono necessariamente passare per la valorizzazione del capitale umano, quindi considerare l’invecchiamento come un’opportunità e mantenere il lavoratore over sul mercato del lavoro migliorando le sue condizioni di lavoro.
Le imprese quindi si devono occupare dell’ age management.
Da una ricerca isfol è emerso che, anche se gli interventi di age management non sono strutturati, c’è un’attenzione crescente e diffusa da parte delle grandi aziende italiane verso una gestione più responsabile della forza lavoro matura e un controllo delle variabili che possono condizionare il rapporto tra ciclo produttivo, età dei lavoratori e redditività dell’impresa.
Soltanto attraverso la sinergia tra tutti gli stakeholder coinvolti nel processo, ossia i singoli lavoratori, le imprese, le organizzazioni sindacali, le reti territoriali, nonché la società nel suo complesso, sarà possibile contribuire, da un lato, a migliorare le possibilità dell’offerta di lavoro ultracinquantenne e, dall’altro, la qualità di una permanenza giocoforza prolungata al lavoro, in accordo alle dimensioni tematizzate da Ilmarinen. Ciò può avvenire anche e soprattutto facendo in modo che le politiche regolatorie e gli interventi di politica attiva di livello nazionale e regionale contribuiscano a creare un ambiente favorevole all’adozione e al consolidamento delle pratiche di diversity management non solo in termini di caratteristiche dei lavoratori (genere, disabilità, appartenenza etnica, religiosa, orientamento sessuale, ecc.), ma anche di esigenze diverse in relazione all’evolversi del ciclo di vita individuale.
Le strategie organizzative del luogo di lavoro devono tener conto delle motivazioni, dei bisogni e delle aspettative del lavoratore, nel rispetto della mission aziendale.
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L’Europa, inoltre, pone l’attenzione sugli interventi per la tutela della salute e la sicurezza sul lavoro, per il miglioramento dell’ambiente e, più in generale, delle condizioni generali di lavoro.
Nella presente tesi abbiamo visto come la capacità lavorativa sia influenzata da vari fattori e soprattutto all’aumentare dell’età.
La poca letteratura sull’invecchiamento del personale sanitario evidenzia che con il tempo, in generale, vi può essere una riduzione della capacità fisica al lavoro, si possono manifestare alcune cronicità (soprattutto a livello muscolo-scheletrico) e possono aumentare le percezioni di malessere. Si segnalano, in particolare, l’aumento dell’insofferenza ai turni notturni, le manifestazioni di disagio e di burnout, quest’ultime più evidenti per le professioni di assistenza alla persona. L’operatore socio-sanitario a causa della peculiarità dell’utenza per la quale lavora, ne è esposto più di altri, ma può originarsi anche per altre cause, come quelle riconducibili alla struttura degli ambienti, ai tempi e all’ organizzazione del lavoro, oppure ai rapporti relazionali con colleghi e superiori o alle non infrequenti ambiguità e contraddizioni relative al ruolo ricoperto. Tutti questi fattori agiscono singolarmente e, soprattutto, tra loro associati provocando sovente dei sintomi riconducibili alla sindrome del burnout, come l’apatia, la perdita d’entusiasmo, il crollo delle motivazioni e il senso di frustrazione.
Per questo motivo il burnout deve essere considerata una malattia correlata principalmente all’attività lavorativa e, come tale, da prevenire.
Nello stesso tempo, però, si evidenzia come l’età e l’esperienza migliorino il prezioso capitale sociale dei lavoratori, aumentino la competenza professionale, le conoscenze tacite e il pensiero strategico.
Gli over 50 sono visti come portatori, in azienda, di un patrimonio di professionalità ed esperienze preziosi. Questi lavoratori sono dei trasmettitori di esperienze e conoscenze all’interno e all’esterno.
Dagli under 30, per contro, ci si aspettano maggiori apporti in termini di creatività, flessibilità, maggiori conoscenze sulle tecnologie digitali e apertura al cambiamento. Il concetto di capacità di lavoro, valida per ogni gruppo di età, nasce dall’interazione tra i fattori individuali propri di ciascuna persona (salute, istruzione, competenze, valori e motivazioni) e il suo ambiente lavorativo. L’invecchiamento e i continui cambiamenti nell’organizzazione del lavoro fanno sì che la work ability di ciascun individuo sia soggetta a successive trasformazioni nel corso della sua vita lavorativa. Lo sviluppo e l’incremento della work ability dovrebbe dunque fungere da supporto al processo di occupabilità,
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poiché, soltanto facendo interagire queste due dimensioni, strettamente interconnesse e interrelate, è possibile contribuire al miglioramento dell’occupazione in termini di qualità del lavoro e della vita in generale, in tutte le fasce di età e in particolare, nel target più maturo.
Un approccio integrato e multidimensionale, che si rivolga a tutti i gruppi di lavoratori e consideri l’intero arco della loro vita lavorativa, tenendo conto anche della dimensione preventiva, è presente solo in quei rari casi nei quali le politiche di age management si sviluppano nell’ambito di una visione più generale di valorizzazione delle risorse, in un’ottica di diversity management, della quale costituiscono una specifica componente. Come proposto da uno studio di Juhani Ilmarinen dell'Istituto finlandese per la salute sul lavoro, la gestione dell'età serve ad aumentare la consapevolezza dell'invecchiamento, far nascere atteggiamenti positivi nei confronti dell'invecchiamento, incrementare la capacità lavorativa e la produttività. La necessità è allora quella di affrontare la questione "invecchiamento" in modo proattivo, ovvero deve essere visto sia come una sfida che come un'opportunità, per cui le aziende proattive sono quelle che valorizzano le risorse del singolo e favoriscono l'apprendimento intergenerazionale. Un’organizzazione dove c’è un buon equilibrio e soprattutto una buona cooperazione tra generazioni è un’organizzazione vincente. Proprio attraverso la figura del dirigente si dovranno favorire lo scambio tra generazioni, con la cooperazione tra gruppi d’età, si dovranno trovare soluzioni individuali coinvolgendo i lavoratori nella scelta ergonomica della postazione di lavoro. Si potranno adottare tempi diversi con una riorganizzazione del lavoro o una turnazione. Da non sottovalutare, inoltre, la formazione, di cui ciascun lavoratore ha bisogno per migliorare le proprie competenze e capacità.