Sistemi di planning

Figura 4.11 Albero dei benefici della soluzione "Sistemi di planning"

Ipotesi e descrizione albero

L’albero fa riferimento a soluzioni software adottate dai retailer allo scopo di ottimizzare il processo di approvvigionamento e la gestione del magazzino. Un esempio di soluzione di questo tipo è quella adottata dal retailer “Conad” che ha implementato un sistema di “Advanced store replenishment” proprio per raggiungere gli scopi preposti (calcolare per esempio i livelli ottimi di riordino merci). Questi software fanno utilizzo solitamente di metodi di ottimizzazione finalizzati a stabilire le dimensioni dello stock e ottimizzare le politiche di riordino, calcolando quantità e frequenze nelle quali eseguire le ordinazioni.

Funzionalità: software di ottimizzazione delle quantità di prodotti da ordinare,

gestione e ottimizzazione dei livelli di stock e delle politiche di approvvigionamento.

· Benefici tangibili

Efficienza

Questa soluzione innovativa ha come scopo principale quello di intervenire sui costi, andando a ridurre in particolare quelli legati alla logistica e all’impiego del personale per attività che vengono automatizzate.

ü ∆ inventario: uno degli obiettivi dei sistemi di planning è quello di ridurre i costi legati alla logistica. A tal fine questi sistemi permettono la riduzione delle dimensioni dell’inventario che viene perseguita grazie a software di ottimizzazione che, sulla base di dati quali il lead time di approvvigionamento, la domanda complessiva e/o la profittabilità dei prodotti è in grado di calcolare un valore ottimo di inventory per ogni categoria merceologica.

ü ∆ frequenza di riordino: in contemporanea con il ridimensionamento degli inventory è possibile ottimizzare anche la frequenza di riordino, consentendo di effettuare un numero inferiore di ordinazioni ma di maggiore dimensione. In questo modo è possibile risparmiare i costi fissi di servizio da sostenere ad ogni ordinazione.

ü ∆ personale: la riduzione di costi in questo caso avviene come conseguenza del processo di automatizzazione di processi che precedentemente venivano svolti manualmente dagli operatori. Processi quali la gestione del magazzino e il dimensionamento dello stock, il calcolo delle quantità di prodotti da riordinare e la frequenza con cui ordinarli vengono gestiti dai software che compongono il sistema di planning adottato, riducendo gli FTE (Full time equivalent) necessari per il presidio degli stessi.

ü ∆ perdite: si fa riferimento in questo caso ai costi che il retailer deve sostenere a causa di errori umani nel riordino merce e, in generale, nelle fasi di approvvigionamento. I software permettono il calcolo automatico dei valori ottimi relativi alle quantità di prodotti da ordinare per ogni categoria merceologica, eliminando così questa tipologia di errori. Inoltre

cui non siano presenti in scaffale i prodotti desiderati dal cliente, che a loro volta generano una perdita potenziale per l’azienda.

Efficacia

Come capita spesso, le soluzioni tecnologiche che hanno lo scopo di automatizzare parte dei processi aziendali agiscono direttamente sul livello di servizio interno andando a ridurre i lead time dei processi che avvengono internamente.

ü ∆ lead time di creazione ordini: si riduce il tempo totale necessario per la creazione di un ordine relativamente a una categoria merceologica. In particolare si considera il tempo necessario per la scelta delle quantità da ordinare che è notevolmente più basso se questa scelta viene effettuata automaticamente da uno o più software.

ü ∆ inventory turns: in precedenza è stato riportato come beneficio di costo la riduzione della frequenza di riordino, in questo modo è possibile mantenere lo stesso inventario senza procedere all’approvvigionamento per più tempo. Questo misurano gli inventory turns (tempo che intercorre tra un approvvigionamento dell’inventario e quello successivo). Con un incremento degli inventory turns viene resa più semplice la gestione dell’inventario, rendendo meno frequenti i cambiamenti di stock.

· Benefici intangibili

Il cliente non ha una visibilità diretta dell’innovazione introdotta, tuttavia trae beneficio da essa. Inoltre il retailer è in grado di riorganizzare le informazioni a propria disposizione e utilizzarle in maniera più efficiente. ü ∆ soddisfazione del cliente: la riduzione dei casi di stock out fa sì che il

cliente abbia praticamente sempre a disposizione il prodotto di cui necessita.

ü ∆ qualità dell’informazione: dati quali la domanda complessiva, la profittabilità dei prodotti venduti e i lead time di approvvigionamento sono informazioni che erano già disponibili al retailer e che ora possono essere utilizzate allo scopo di generarne altre. Tramite metodi di

ottenere le dimensioni degli ordini da effettuare per ogni categoria merceologica.

KPI

Gli indicatori proposti per questo tipo di innovazione sono 6. In primo luogo è necessario misurare la variazione relativa ai costi di logistica, per farlo si vanno a valutare le componenti differenziali relative a questa categoria di costo. La variazione delle dimensioni dell’inventario sono misurate tramite l’indicatore

Inventory dimension:

οܫ ൌ σሺܰ݌ሺ݌ݎ݁ሻ െ ܰ݌ሺ݌݋ݏݐሻሻ

L’indicatore rappresenta la somma della variazione di prodotti in stock mediamente in un anno per le varie categorie merceologiche (Np). Il secondo indicatore serve invece a monitorare la variazione relativa alla frequenza di

riordino:

ο݂ ൌ ͵͸ͷሾ݃݃Ȁܽ݊݊݋ሿȀሺσሺܶ݋ݎ݀ሺ݌ݎ݁ሻሾ݃݃ሿ െ ܶ݋ݎ݀ሺ݌݋ݏݐሻሾ݃݃ሿሻ_݊ሾݑሿ ሻ

Si calcola inizialmente la differenza tra il tempo medio che intercorre tra due ordini consecutivi (media eseguita per ogni categoria merceologica) prima e dopo l’introduzione dell’innovazione. Il tutto è diviso quindi per il numero di categorie merceologiche considerate (n). Il valore ottenuto è il denominatore della divisione che ha a numeratore il numero di giorni in un anno (365gg), si ottiene così il numero medio di riordini per ogni prodotto nell’arco di un anno (a seconda dell’orizzonte temporale su cui viene effettuata l’analisi è possibile modificare il numeratore dell’indicatore). Il risparmio relativo ai costi di logistica (Logistic cost

saving) è visto come:

ܮܥܵ ൌ ܥ݉ሾ̀Ȁݑሿ כ οܫሾݑሿ ൅ ܥݏሾ̀Ȁݑሿ כ ο݂ሾݑȀܽ݊݊݋ሿ

Come nei casi precedenti l’orizzonte temporale scelto può essere variabile, in questo caso viene utilizzato l’anno ma è possibile rapportare tutto al mese o alla settimana. La formula sopra riporta il prodotto tra i costi di mantenimento a scorta (Cm) e la variazione di inventario sommata alla variazione della frequenza moltiplicata per i costi sostenuti per effettuare un singolo ordine (Cs). La seconda

variazione di costo considerata è relativa ai costi del personale (Workers cost

saving):

ܮܥܵ ൌ ܥ݌ሾ̀Ȁݑሿ כ ο݊ݓሾݑሿ

Anche questo costo può essere calcolato sull’orizzonte temporale preferito, non è altro che il prodotto tra il costo sostenuto per un dipendente e la variazione del numero di dipendenti utilizzati per la gestione del magazzino e pianificazione degli approvvigionamenti. Per quanto riguarda invece la variazione di costi dovuta a perdite e errori umani viene utilizzato l’indicatore Losing cost saving:

ܮ݋ܥܵ ൌ ܰ݁ݎݎሾݑሿ כ ܥ݋ݎ݀݅݊݁ሾ̀Ȁݑሿ

L’indicatore non è altro che il prodotto tra il numero medio di errori umani nel riordino merce Nerr) moltiplicato per il costo sostenuto dal retailer per ogni ordine (Cordine). Il valore calcolato non è differenziale perché si suppone che questa componente di errore venga eliminata in seguito all’automatizzazione del processo di approvvigionamento. La variazione relativa al lead time di creazione

ordine invece è considerata all’interno di questo indicatore:

οܮܶ݋ݎ݀ ൌ ሺܶ݋ݎ݀ሺ݌ݎ݁ሻ െ ܶ݋ݎ݀ሺ݌݋ݏݐሻሻሾ݄ሿ

Dove Tord è inteso come il tempo necessario per creare un’ordinazione, dall’avvio della procedura fino all’invio dell’ordine al fornitore. Anche in questo caso è presente una differenza tra caso base senza innovazione e con. Si definiscono invece gli inventury turns:

ܫݐ ൌσሺܶݐ݋ሻ

݊ െ

σሺܶݐ݋Ԣሻ ݊

Al numeratore è presente la sommatoria per categoria merceologica dei tempi che intercorrono tra un’ordinazione e l’altra (prima dell’introduzione della soluzione considerata) divisa per il numero di categorie considerate, in modo da ottenere un valore medio e confrontarlo con quello ottenuto dopo l’introduzione dell’innovazione.

Indicatore Metrica

Frequenza di riordino ο݂

ൌ ͵͸ͷሾ݃݃Ȁܽ݊݊݋ሿ

Ȁሺσሺܶ݋ݎ݀ሺ݌ݎ݁ሻሾ݃݃ሿ െ ܶ݋ݎ݀ሺ݌݋ݏݐሻሾ݃݃ሿሻ_݊ሾݑሿ ሻ

Logistic cost savings ܮܥܵ ൌ ܥ݉ሾ̀Ȁݑሿ כ οܫሾݑሿ ൅ ܥݏሾ̀Ȁݑሿ

כ ο݂ሾݑȀܽ݊݊݋ሿ

Losing cost saving ܮ݋ܥܵ ൌ ܰ݁ݎݎሾݑሿ כ ܥ݋ݎ݀݅݊݁ሾ̀Ȁݑሿ ∆LT creazione ordine οܮܶ݋ݎ݀ ൌ ሺܶ݋ݎ݀ሺ݌ݎ݁ሻ െ ܶ݋ݎ݀ሺ݌݋ݏݐሻሻሾ݄ሿ Inventory turns

ܫݐ ൌσሺܶݐ݋ሻ_݊ െσሺܶݐ݋Ԣሻ_݊ Tabella 4.9 KPI soluzione "Sistemi di planning"