I sistemi di stakeholder management sono dei meccanismi che permettono, una volta individuati e classificati gli stakeholder, di tradurre i loro interessi in strategie aziendali. I piani strategici aziendali, attraverso un efficacie stakeholder management sistem (Sms), dovrebbero soddisfare gli interessi degli stakeholder. In questo senso sono stati redatti i Principles of Stakeholder Management (Clarkson Principles) definiti nel 1999 da un gruppo internazionale di studiosi di management partecipanti allo Sloan Project on Redefining the Corporation (1995-2000), avviato per definire standard riguardanti il modo (politiche e processi) in cui le imprese
dovrebbero gestire i rapporti con gli stakeholder (Figura 8).
Per esigenze espositive non è possibile ripercorrere tutti i modelli di stakeholder management proposti in letteratura, di più immediata comprensione potrebbero essere delle ricerche empiriche finalizzate alla ricerca di una relazione tra la performance finanziarie e quelle sociali delle società. Le ricerche hanno come obbiettivo di verificare se i sistemi di gestione degli stakeholder e le performance finanziarie abbiamo o meno una dipendenza. Ovvero se l'implementazione di un sistema di gestione degli stakeholder sia sostenibile anche dal punto di vista finanziario. Se una strategia indirizzata agli stakeholder distrugge valore, il management potrebbe interromperla al fine di potenziale quelle strategie socialmente utili che creano valore.
I risultati di molti studi empirici dagli anni '70 ad oggi sembrano non aver trovato un legame di dipendenza condiviso. Infatti la maggior parte degli studi segnala una relazione positiva tra performance finanziarie e le relazioni sociali, tuttavia molti altri studi affermano l'esistenza di una relazione negativa o non significativa. I problemi legati alla verifica empirica di un legame tra responsabilità sociale e risultati finanziari dipendono da: eterogeneità delle misure di performance finanziaria, costruzione del campione di aziende e dalle misure di performance sociale. Le performance finanziarie come ROE, ROI o EPS si possono suddividere in indici di bilancio e misure finanziarie. Entrambe sono basate su dati reali, tuttavia la loro eterogeneità complica i confronti tra studi diversi. Le misure di performance sociale stimano i risultati osservabili delle strategie socialmente orientate poste in atto dall'impresa. Non stiamo parlando di valore prodotto per gli stakeholder, ma per la società intesa in un'accezione più ampia, possiamo comunque approssimare i risultati sociali con il soddisfacimento degli interessi degli stakeholder. Inoltre la natura qualitativa delle variabili non permette di individuare una misura solida e comparabile. Gli indicatori più usati dai ricercatori sono indici di reputazione e content analysis. La content analysis valuta nei documenti informativi elaborati dall'impresa quali attività sociali ha posto o porrà in essere. E' una misura oggettiva e permette di confrontare più aziende, tuttavia il ricercatore sceglie soggettivamente le attività sociali da monitorare e non verifica l'effettiva attuazione della politica sociale, che magari potrebbe restare soltanto sulla carta. Gli indici di reputazione sono costruiti da società di analisi o centri di ricerca. Questi attribuiscono un rating a una società attraverso la ponderazione di diverse misure sociali. Queste misure estremamente quantitative mantengono la coerenza all'interno del campione utilizzato, tuttavia la soggettività con la quale i criteri sono selezionati potrebbe rendere difficile il confronto con aziende esterne al campione, oltre che generare dubbi sui criteri utilizzati per selezionare i fattori da osservare per costruire la misura. Il campione utilizzato, molte volte, è composto da imprese appartenenti a settori diversi. Ogni settore però ha le sue caratteristiche: in particolare la sensibilità verso alcune categorie di
stakeholder è modulata sulla base dell'attività esercitata. Pertanto i risultati di studi multi - settoriali non avrebbero coerenza. Gli studi affetti da questo errore potrebbero essere privi di significato. Gli studi in materia non sono giunti a risultati univoci e sono affetti da una serie di possibili errori o incongruenze che non identificano un sistema di stakeholder management ottimale.
In ambito bancario Simpson e Kohers, nel 2002, hanno condotto uno studio su 385 banche commerciali degli Stati Uniti, al fine di verificare un legame tra responsabilità sociale e performance finanziarie. Come misura della responsabilità sociale viene preso in esame il grado di conformità al Community Reinvestment Act. Il Community Reinvestment Act incentiva le banche a reinvestire le risorse finanziarie nelle famiglie a basso reddito, così da sostenere lo sviluppo del territorio. Il grado di conformità alla normativa è graduato attorno a 4 giudizi: notevole, soddisfacente, suscettibile di miglioramento e non conforme. Il giudizio è formulato prendendo in esame alcuni aspetti relativi alla trasparenza e correttezza nei confronti dei clienti, alla partecipazione della banca allo sviluppo della comunità e alla comunicazione verso l'esterno del consiglio di amministrazione. Nel campione sono considerate le banche appartenenti alle categorie intermedie. Quale misura di performance finanziaria vengono assunti: il rapporto tra margine di interesse/totale attivo e tra crediti passati a perdita/il totale di finanziamenti concessi. Lo studio evidenzia delle differenze significative tra le due categorie di banche. Le banche con maggiore vocazione sociale sono il 78% delle volte più profittevoli di quelle a bassa vocazione sociale. Vi sono inoltre delle differenze marcate nei due indicatori di performance finanziaria, a favore delle banche socialmente più attive. Inoltre nello studio sono state inserite delle variabili di controllo che sembrano confermare la bontà delle affermazioni. Lo studio dimostra una dipendenza positiva tra impegno in ambito sociale (di conseguenza attenzione verso gli stakeholder) e risultati economici delle banche comprese nel campione. Come detto all'inizio del capitolo, non ci sono nozioni o sistemi di gestione degli stakeholder comunemente accettati. L'obbiettivo del capitolo è quello di fornire delle nozioni al fine di capire meglio il processo decisionale che porta il management bancario ad attivare delle strategie. In questo senso, per concludere la discussione sui sistemi di gestione di stakeholder nelle banche, saranno indicati alcuni elementi di analisi che potrebbero guidare la creazione di un Sms in una banca, lasciando ai paragrafi successivi il compito di illustrare il ruolo di due stakeholder particolari: il consiglio di amministrazione e il management. La banca che desidera attivare una gestione attenta dei soggetti interessati all'attività bancaria dovrà definire in modo puntuale quali sono gli stakeholder. L'identificazione di questi soggetti potrà avvenire mediante la loro classificazione secondo livelli di importanza diversi, seguendo quelle che sono le esigenze strategiche e operative della banca. Ad esempio per una banca di credito cooperativo avrebbe poco senso attivare strategie per la massimizzazione dell'utile a favore degli
4. Definire delle strategie aziendali in linea con il Sgs. 5. Tradurre le strategie sul
piano pratico attraverso idonei processi operativi.
azionisti. Gli stakeholder possono essere individuati applicando i concetti teorici che secondo il management sono più coerenti con l'attività della banca. Di certo nella loro identificazione si dovrà tenere in considerazione la rete di relazioni intrecciata dalla banca, al fine di arrivare a una definizione precisa degli stakeholder. Come analizzato nel paragrafo 3.4 i soggetti che intrattengono relazioni con la banca sono molti, con interessi molto diversi e talvolta in contrasto. La banca per gestire questa fitta rete di relazioni dovrà costruire un suo sistema di gestione degli stakeholder (Sms). L'Sms deve gestire in modo coordinato interessi diversi, essere percepito dai portatori di interesse, adeguatamente supportato in termini sia di capitale tecnologico che di capitale umano e capace di tradursi in effetti sul piano reale, ovvero a livello operativo. Se l'obbiettivo dello Sms è quello di avere effetti sul piano pratico, i processi aziendali devono essere coordinati tra loro e con le strategie, al fine di soddisfare gli interessi degli stakeholder e ogni processo al suo interno dovrà rispettare le priorità di interessi contenute nella strategia. La coerenza tra strategia e processi operativi permette l'effettiva soddisfazione degli interessi degli stakeholder. Inoltre un feedback costante è necessario per correggere alcune imperfezioni, così da essere quanto più conformi alle esigenze degli stakeholder. Per valutare l'efficienza di uno Sms possiamo osservare due criteri: il grado di coordinamento e il grado di formalizzazione. Il coordinamento è inteso in senso orizzontale e verticale, ovvero sia tra processi dello stesso livello, sia tra processi strategici e operativi. Più elevato è il coordinamento, tanto più il sistema raggiunge i propri obbiettivi. La formalizzazione riguarda l'esplicitazione da parte del management della strategia adottata per la gestione degli stakeholder, la sua corretta strutturalizzazione procedurale, la creazione di adeguati sistemi di governo societario e il coordinamento dei processi operativi. La formalizzazione in sostanza riguarda regolamenti, procedure, obbiettivi, ruoli e responsabilità.
Tanto più un sistema di gestione degli stakeholder è formalizzato e coordinato, tanto più realizza le strategie create per soddisfare gli interessi degli stakeholder.
Possiamo riassumere il processo di gestione degli stakeholder come segue:
1. Identificazione degli stakeholder sulla base delle
caratteristiche della banca.
2. Formalizzare una priorità degli stakeholder in relazione agli obbiettivi.
3. Predisporre un sistema di gestione degli stakeholder
che coordini e soddisfi gli interessi degli stakeholder