La Strategia

Un ultimo aspetto da esaminare per completare il quadro delle teorie contingenti riguarda la strategia adottata da un‟organizzazione. Consiste in un piano d‟azione per mezzo del quale l‟organizzazione interagisce con l‟ambiente competitivo e mira a raggiungere gli obiettivi prefissati sulla base delle risorse allocate per le specifiche attività122. Esiste un legame profondo tra la strategia che le aziende perseguono e il modello organizzativo che vanno ad adottare, in quanto le imprese scelgono una strategia che corrisponde ad una determinata configurazione delle variabili competitive in termini di prodotti, mercati e tecnologie che a loro volta determinano il tipo di organizzazione più efficace ed efficiente in quel determinato contesto. Nel panorama delle teorie organizzative incentrate sull‟analisi della strategia aziendale i contributi di maggior rilievo sono essenzialmente tre: quello di Alfred Chandler, quello di Miles e Snow ed infine il lavoro di Michael Porter123.

2.3.5.1 Il lavoro di Alfred Chandler

Alfred Chandler124 fu uno storico e studioso di management statunitense, che si occupò di analizzare i cambiamenti nella storia manageriale di grandi imprese industriali americane nel corso del 900. Secondo Chandler, è la strategia a determinare la struttura organizzativa in grado di conseguire gli obiettivi che si vogliono raggiungere. La strategia deve cioè individuare prima, e costruire poi, una serie di fattori e di eventi concatenandoli fra loro nello spazio e nel tempo, in modo da cercare di mantenere su di essi un costante condizionamento di guida, capace di contrastare o assecondare la concatenazione dei fatti esterni, che si verificano al di fuori della nostra volontà, a seconda che si presentino contrari o favorevoli alle nostre aspettative. Così, la struttura deve vivere un continuo aggiustamento strategico sia in funzione degli effetti che essa provoca sui fatti ambientali, sia in base ai condizionamenti che necessariamente intervengono per effetto degli eventi esterni indipendenti da essa125. Egli analizzò l‟evoluzione strategica che tali imprese realizzarono in conseguenza dei forti cambiamenti riscontrati con le varie rivoluzioni tecnologiche in campo tecnico-produttivo. Individuò alcuni cambiamenti di fondo nelle condizioni ambientali a cui le aziende non poterono non rispondere se non con conseguenti cambiamenti nelle strategie adottate. Sulla base di tali modifiche del contesto aziendale stabilì alcune fasi dello sviluppo strategico che le aziende seguirono per adattarsi ai nuovi

122 _{Daft. Richard L., Organizzazione Aziendale, ed. it a cura di Nacamulli R. C.D., Boldizzoni D., Apogeo,}

Milano, 2001 pag. 62.

123

Daft. Richard L., Organizzazione Aziendale, ed. it a cura di Nacamulli R. C.D., Boldizzoni D., Apogeo, Milano, 2001 pag. 62, 66; Costa G.,Nacamulli R. C.D. , Manuale di organizzazione aziendale, Utet, Torino, Cap 5 a cura di Giuseppe Delmestri, pag.160.

124

Nato il 15 settembre del 1918 nello stato americano del Delaware e morto il 9 maggio del 2007 nel Massachusetts.

45 bisogni affinché fosse consentito loro di implementare efficacemente la strategia stabilita. Ogni azienda nasceva piccola, con una strategia mono prodotto relativamente semplice, dunque era sufficiente che tipo fosse dotata di una struttura organizzativa semplice e poco strutturata. Si succedeva poi una fase di crescita, caratterizzata da uno sviluppo integrato verticalmente, in cui veniva distinta la funzione di produzione da quella di commercializzazione: in presenza di tali mutate condizioni, risultava più funzionale dotarsi di una struttura plurifunzionale, in grado di gestire al meglio le varie funzioni. Procedendo con un ulteriore step di crescita e di sviluppo si doveva puntare su una diversificazione di prodotto e su una gamma produttiva più ampia. Quindi, adottando una strategia di questo tipo, era necessario organizzarsi con una struttura multidimensionale che riuscisse a coordinare e a gestire tutte le linee di prodotto e le connesse funzioni aziendali. Dunque secondo Chandler, in base allo stadio di sviluppo in cui un azienda si trovava, si poteva individuare la struttura organizzativa più funzionale e come appunto sostenuto dalle teorie contingenti, andò anche lui a confutare la tesi dell‟unico ottimo modello organizzativo valido per tutte le aziende in generale126. 2.3.5.2. Il sistema strategico di Porter

Michael Eugene Porter127 è stato uno dei maggiori studiosi che ha contribuito agli studi in tema di strategia manageriale. Egli, studiando diversi business, ha preso in esame due variabili strategiche di riferimento sulla base delle quali ha elaborato tre possibili strategie competitive che un‟azienda può adottare nel suo processo produttivo. Le variabili considerate sono il vantaggio competitivo, dato dalla scelta tra competere praticando costi contenuti oppure mirare ad una unicità del prodotto che può comportare una maggiorazione di prezzo, e l’ambito competitivo, dato dall‟ampiezza o meno del panorama di clienti cui l‟azienda si rivolgerà, che potrà quindi essere ristretto, qualora si deciderà di competere su un unico segmento di clientela selezionato, oppure ampio, qualora vengano scelti più segmenti di mercato. Attraverso le possibili combinazioni tra le due variabili si possono ottenere tre diverse strategie competitive128:

leadership di costo: tale strategia cerca di incrementare la quota di mercato enfatizzando i bassi costi rispetto ai concorrenti;

differenziazione di prodotto: le organizzazioni cercano di distinguere i loro prodotti o servizi dagli altri competitori all‟interno del medesimo settore utilizzando ad es. pubblicità, nuova tecnologia, caratteristiche distintive del prodotto, al fine di ottenere una percezione del prodotto come unico;

126 _{Costa G.,Nacamulli R. C.D. , Manuale di organizzazione aziendale, Utet, Torino, Cap 5 a cura di Giuseppe}

Delmestri, pag.160.

127

Nato il 23 maggio del 1947 ad Ann Arbour.

128

Daft. Richard L., Organizzazione Aziendale, ed. it a cura di Nacamulli R. C.D., Boldizzoni D., Apogeo, Milano, 2001 pag. 62.

46 focalizzazione: l‟organizzazione si concentra su una specifica area di mercato o su un determinato gruppo di acquirenti, l‟azienda cercherà quindi di raggiungere alternativamente un vantaggio di costo o un vantaggio di differenziazione nell‟ambito di un mercato ristretto.