La struttura del Gruppo, alla vigilia dell'approvazione del piano industriale 2007-2009, era costituita da circa 527 agenzie Retail, appartenenti alla Capogruppo e alle tre banche commerciali del gruppo, dieci centri dedicati alle PMI e 4 centri Corporate (imprese con un fatturato superiore a 50 milioni) 27. Il gruppo fornisce servizi di “private banking” attraverso 15 centri specializzati, di cui 13 appartenenti a Bipiemme Private Banking, SIM di riferimento del gruppo, e 2 di Banca Akros. All'attività svolta nei centri “private” viene affiancata una rete di promotori finanziari, specializzati nel risparmio amministrato e nel collocamento di prodotti del risparmio gestito: 57 gli agenti totali, monomandatari al servizio della Capogruppo e di Banca Akros. Bipiemme attraverso “We@Bank” ed un Call Center, integra la rete territoriale con un offerta di servizi attraverso il canale online ed il phone banking. Il servizio “We@Bank” consente di effettuare operazioni informative e dispositive sul proprio conto corrente e i relativi servizi finanziari sottoscritti, fornendo inoltre una piattaforma di trading online a diretta disposizione dei privati. Il call center svolge invece le principali attività di banca telefonica: help desk, outbound, ricezione telefonica ed assistenza . Il Gruppo si è dotato quindi di una struttura distributiva e organizzativa in grado di offrire una gamma completa di servizi, sviluppati sulla base degli obiettivi strategici di piano. Nel triennio 2007-2009 sono state adottate iniziative strategiche per sostenere lo sviluppo dei servizi retail attraverso una maggiore penetrazione commerciale e l'acquisizione di nuova clientela28: la capacità distributiva viene ampliata con l'apertura di nuove filiali e di agenzie specializzate nel credito familiare. I servizi alla clientela corporate sono stati sviluppati in un ottica di incremento dei volumi (focus sull'asse Torino, Brescia e Bergamo) e di consolidamento dell'offerta alla clientela attuale, attraverso un aumento del presidio nelle aree a maggior potenziale (Roma, Milano, Bologna). In area investment banking, sono stati delineati obiettivi d'incremento della redditività, ed ottimizzazione del profilo di rischio, attraverso nuovi strumenti operativi di allocazione del capitale e di gestione del rischio, e l'investimento nella qualificazione e selezione delle risorse umane.
Anche il wealth management è stato interessato da un consolidamento della rete distributiva interna e di terzi, al fine di espandere e diversificare l'offerta di prodotti del risparmio gestito e amministrato, destinati in particolare modo alla clientela corporate. Il piano strategico prevede di finanziare la crescita della rete e dell'offerta creditizia attraverso un efficientamento della struttura di rete, che passa attraverso le iniziative organizzative di decentramento e razionalizzazione della struttura descritte nel paragrafo precedente, ed in misura limitata con un incremento di risorse. I piani industriali approvati nel corso dei 4 anni successivi si caratterizzano per una radicale revisione delle opzioni strategiche di sviluppo dell'offerta di prodotti e servizi, necessaria a fronte dei numerosi mutamenti intervenuti nel settore finanziario. La valorizzazione della base clienti attuale acquista un'importanza primaria nell'implementazione dell'offerta, mentre passa in secondo piano l'espansione di volume. La crisi finanziaria ha inasprito, in seguito all'espansione del deterioramento creditizio, la necessità di attuare una migliore selezione della clientela ottimizzandone il profilo di rischio-rendimento. Tale obiettivo strategico rientra nel piano industriale 2012-2015, che prevede di migliorare la gestione del rischio dotandosi di strumenti evoluti di configurazione dei processi di selezione e implementazione delle politiche creditizie. Il Gruppo, gravato dalle sofferenze creditizie di alcune large corporate, in particolare quelle operanti nel settore delle costruzioni, ha espresso la volontà di attuare un de-leveraging29 nei confronti delle aziende del comparto immobiliare e delle istituzioni finanziarie, bilanciato da una convergenza maggiore dell'offerta creditizia verso le PMI con un idoneo profilo di rischio.
BPM prevede un incremento degli impieghi alle Piccole Medie Imprese di 3 miliardi di euro complessivi, di cui un terzo derivante dall'acquisizione di nuovi clienti.
Il piano strategico, relativo all'ultimo triennio, delinea tuttavia una crescita degli impieghi trainata dal segmento Retail, che rappresenta il core-business verso cui il Gruppo intende focalizzare maggiormente gli iniziative strategiche: particolare importanza viene attribuita allo sviluppo del credito al consumo.
I clienti core sono rappresentati da: privati con capacità finanziarie medio-alte, imprese e small business, con una configurazione mirata dell'offerta, grazie alla nuova articolazione territoriale in circa 130 micro-mercati30. Nuove politiche di cross-selling estendono, attraverso lo sfruttamento delle società di prodotto, l'offerta alla clientela target: si tratta in particolare del credito al consumo, la gestione del risparmio e l'internet banking, che consente di ampliare attraverso il canale online la raccolta diretta.
Nel piano sono previsti anche interventi di re-ingegnerizzazione di strutture e processi che prevedono:
- interventi di efficientamento della struttura amministrativa, che consentirebbe di liberare un centinaio risorse da destinare al potenziamento delle attività commerciali; - ampliamento della rete di Cash in-cash out e Self Service evoluti, al fine di
massimizzare la disponibilità di tempo commerciale.
L'evoluzione della rete distributiva, illustrata in tabella, riflette le principali revisioni strategiche in atto negli ultimi anni: gli sportelli Retail, dopo una prima fase di espansione nel 2007-2009 (in linea con le ipotesi di piano del periodo), si riducono di quasi 70 unità, in un ottica di riorganizzazione della struttura di rete del Gruppo, che prevede l'adozione di un modello hub & spoke di filiale. Si osserva parallelamente lo sviluppo del credito al consumo, con l'apertura di financial shop e sportelli ProFamily nel corso del triennio 2010-12, in linea con l'ipotesi dei piani di espansione di quest'area di business. Le difficoltà finanziarie del Gruppo hanno tuttavia indotto nel 2013 ad un ridimensionamento delle agenzie ProFamily, con la chiusura di dieci negozi finanziari. Il processo di progressiva automatizzazione di alcuni processi di filiale si riscontra nell'ampliamento della rete di Atm e Self Service, quasi raddoppiati nell'arco di quattro anni (2010-2013). I piani pubblicati nel corso della crisi si focalizzano sullo sviluppo dell'area Private e dei servizi alle PMI: nel 2010 vengono aperti altri due centri Private, i centri Corporate nel corso del 2012-2013 vengono portati a 18 unità, al fine di migliorare la segmentazione e la selettività dell'offerta. Nel 2013 le unità vengono ripartite in base alle dimensioni d'impresa: 3 centri large (fatturato superiore ai 250 milioni di Euro), 5 medium (fatturato fra i 50 e i 250 milioni), 10 PMI (fatturato inferiore ai 50 milioni).
Tabella 2.1: Evoluzione della struttura distributiva di BPM
Fonte: Elaborazione dati dai bilanci sociali 2007-2013, paragrafo relativo alla struttura distributiva
Nel triennio 2007-2009 vengono inseriti nuovi promotori finanziari (iniziativa coerente rispetto al progetto di espansione commerciale) mentre negli anni successivi, in linea con le revisioni dei piani strategici, si riscontra una rifocalizzazione verso altre strategie di penetrazione commerciale: il numero di promotori viene dimezzato dal 2011 al 2013.
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Sportelli retail 727 787 793 782 770 769 716
Banche del territorio 725 785 791 780 768 766 713
Banca Akros 1 1 1 1 1 1 1
WeBank 1 1 1 1 1 2 2
Centri Private 15 15 15 17 17 17 18
Centri Corporate 14 14 14 14 14 15 18
ProFamily+ Financial shop 0 0 0 25 38 39 24
Promotori finanziari 57 62 78 75 84 61 44
BPM 35 39 52 50 53 43 29
Banca Akros 19 19 20 25 23 18 15
BPM private banking SIM 3 4 6
ATM ~500 905 898 842