Per il perseguimento dei fini aziendali, massima attenzione deve essere assegnata ai destinatati del sistema informativo, i quali sono coloro che prendono le decisioni in azienda.
Risulta opportuno quindi partire dalle differenze che caratterizzano i diversi soggetti destinatari e, di conseguenza, dalle differenze legate alle
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loro attività svolte, per capire in che cosa possono e devono differenziarsi i sistemi informativi utilizzati.15
Possiamo porre una particolare suddivisione delle diverse tipologie di attività decisionale e di controllo, tipicamente svolte da un’azienda ben consolidata, facendo riferimento alla classificazione piramidale di R.N. Anthony.16
Questo autore ha concepito il sistema delle attività aziendali come caratterizzato da una serie di cicli di pianificazione e controllo, all’interno dei quali vengono definiti gli obiettivi, verificati i risultati ed eventualmente applicare le azioni correttive.
Questi cicli possiamo ritrovarli all’interno di questo schema piramidale, i quali sono posizionati gerarchicamente su tre livelli distinti:
Figura 9. – Piramide di Anthony
Pianificazione Strategica: queste attività si trovano al vertice della piramide, in quanto esse determinano e controllano gli obiettivi
15Sartini S., L’analisi e la valutazione dei Sistemi Informativi Aziendali, Università
degli studi di Pisa, Dipartimento di Economia e Management, Pisa
16Anthony R.N., Planning and Control Systems, Harvard Business School Press,
Boston, 1965; edizione italiana: Sistemi di Pianificazione e Controllo, Etas, Milano, 1967
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complessi dell’azienda; dunque vengono fissati gli obiettivi strategici, vengono definite le risorse necessarie per raggiungerli e le politiche per l’ottenimento e l’utilizzo delle risorse stesse.
Controllo Direzionale: a metà della piramide ritroviamo queste attività, le quali sono utilizzate per la definizione degli obiettivi economici e per la verifica dei risultati ottenuti; sostanzialmente si occupano delle modalità con cui vengono acquisite ed impiegate le risorse.
Controllo Operativo: all’interno della sezione inferiore di questo schema sono presenti tutte quelle attività operative e, quindi, esecutive in grado di svolgere ciascun loro compito in maniera efficace ed efficiente.
Ricordiamo quindi che nei primi due livelli di analisi prevalgono compiti di pianificazione, organizzazione, indirizzo, coordinamento e controllo, svolti dall’alta direzione, dagli organi di staff e dalle diverse direzioni funzionali o divisionali; mentre a livello operativo, sulla base di compiti affidati agli organi esecutivi, si concentrano attività di esecuzione delle attività correnti. Occorre però distinguere diversi flussi informativi per tutte le attività con contenuti differenti; è possibile riassumere ciò nella tabella seguente:
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Le informazioni per il controllo operativo discendono direttamente dalla rappresentazione simbolica dei fatti aziendali, rilevati e classificati in forma di dati.
Per il controllo operativo si ha, quindi, una netta prevalenza di dati esatti, analitici necessari per far fronte in tempo reale alle esigenze informative legate al corretto svolgimento delle attività correnti.
Le informazioni per il controllo direzionale sono ottenute prevalentemente dalla selezione, e successiva elaborazione, dei dati elementari definiti in precedenza. Ai fini di tale controllo, non devono essere utilizzati i dati di tutte le transazioni ma, a seconda delle esigenze, sono necessari e sufficienti loro aggregazioni oppure estrazioni per eccezione.
I sistemi informativi a supporto del controllo direzionale hanno, dunque, lo scopo di confrontare periodicamente gli obiettivi ed i risultati e di svolgere l’analisi dei relativi scostamenti aggregando e classificando i dati elementari elaborati dai sistemi di supporto operativo. Pertanto è evidente che per supportare tali attività, il sistema informativo deve essere in grado di fornire informazioni interne di dati omogenei, congruenti, sintetici, ripetitivi e coerenti nel tempo.
Le informazioni per la pianificazione strategica sono invece: in parte di origine interna, come ad esempio quelle relative al budget che indicano gli obiettivi dei costi e ricavi, fino a giungere alle previsioni di vendita per prodotto e dei costi per funzione aziendale; in parte di origine esterna, come ad esempio quelle relative al mercato, alle tendenze di espansione o contrazione e differenziazione della domanda, all’andamento della concorrenza, ecc.
Le informazioni per la pianificazione hanno la caratteristica di coprire archi temporali variabili e solitamente abbastanza estesi e sono relative alle tendenze che in tali periodi possono evidenziarsi. Il compito della pianificazione strategica è proprio quello di individuare, con il massimo
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anticipo possibile, le condizioni future dell’azienda e dell’ambiente in cui essa è inserita. Perciò si tratta di informazioni provenienti dall’esterno e dall’interno, di dati previsionali, stimati, approssimati, non prevedibili né ripetitivi.
Malgrado questa netta suddivisione delle informazioni aziendali nei tre momenti di pianificazione, controllo ed operativi, sia ben definita, essa trova dei limiti nella realtà. Le attività decisionali che vengono svolte in azienda non si differenziano soltanto in base al loro contenuto direzionale od operativo.
Simon17 e, successivamente, Gorry e Scott-Morton18 hanno elaborato una
griglia che incrocia i tre livelli della piramide di Anthony con le tre tipologie decisionali aziendali da loro individuate. Parametro discriminante della loro teoria è la strutturabilità di una decisione o di un’attività che consiste nella possibilità di definirne in anticipo le modalità di svolgimento.
I campi di analisi sono ugualmente tre e sono: l’area EDP (Electronic Data Processing), dove sono situate decisioni completamente strutturate, ossia quelle decisioni che riguardano attività ripetitive e quindi più o meno prevedibili e che possono quindi essere automatizzate (ad es. contabilizzare una fattura passiva, eseguire l’assemblaggio dei componenti di un prodotto finito, ecc.), con finalità di supporto e/o di sostituzione del lavoro impiegatizio.
Nell’area MIS (Management Information System) si trovano le decisioni semi-strutturate; queste decisioni sono automatizzabili solo in parte, in quanto è possibile che sia presente un margine di discrezionalità in alcuni casi si ed in altri no (ad es. analisi dello scostamento tra budget e
17H.A. Simon, The New Science of Management Decision, Harper and Row, New York,
1961
18 G.A. Gorry and M.S. Scott-Morton, A framework for Management Information System, in Sloan Management Review, vol. 13, n.1, 1971
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consuntivo, definire il programma di produzione settimanale, ecc.); la finalità è quella di supporto alle attività di programmazione e controllo direzionale.
Infine l’area al vertice è definita DSS (Decision Support System) dove ritroviamo le decisioni destrutturate, ovvero quando una decisione non è in alcun modo strutturabile ma è necessario ricorrere ad elevati gradi di discrezionalità; tipici esempi di supporto al processo decisionale sono la disposizione se sviluppare o meno un nuovo prodotto o un nuovo servizio, aprire un nuovo impianto di produzione, definire un accordo di joint venture e così via.
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CAPITOLO 2
I Sistemi Enterprise Resource Planning
2.1 Il superamento dei sistemi informativi tradizionali
I sistemi informativi di tipo tradizionale, ai quali viene assegnato il nome di sistemi legacy, presentano certi limiti spesso avvertiti dalle imprese e riconducibili frequentemente alla scarsa comunicatività esistente tra le differenti aree aziendali.19
La loro architettura è, infatti, progettata per soddisfare le esigenze della singola funzione; essi utilizzano spesso linguaggi differenti, risultano basati su specifici standard e procedure e risiedono su supporti incompatibili tra loro e non comunicanti. L’effetto derivante è quello di frazionare l’informazione e di richiedere successive e costose operazioni di reinserimento rallentando e rendendo difficoltoso il flusso informativo all’interno dell’organizzazione.
Tutto ciò è conseguente al fatto che, fino a quel momento, i sistemi informativi delle imprese si sono sviluppati in modo incrementale, ossia per aggregazioni successive di componenti applicative differenti; queste componenti non hanno fatto altro che formare i vari sottosistemi operativi dedicati alla gestione delle transazioni, sia esterne che interne, che l’impresa pone normalmente in essere in conseguenza dello svolgimento delle attività di gestione.
I collegamenti tra loro sono garantiti da interfacce che provvedono a regolare la comunicazione ed il flusso dei dati e delle informazioni tra una
19L’implementazione e la valutazione dei sistemi ERP, A. Tron, opera “Gestione
Informatica dei Dati Aziendali”, Marchi L., III edizione, Franco Angeli Editore, Milano, 2009
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componente e l’altra. Tale impostazione non ha tardato a mostrare lacune di carattere strutturale quale quella dei dati frammentati e l’assenza di una base dati integrata ed ottimizzata; fattori questi che possono avere un impatto negativo sull’efficienza e sulle prestazioni operative dell’azienda. Per oltrepassare tali limiti sono nati i sistemi di gestione integrata volti a superare la semplice nozione di coordinamento tra parti distinte; in tali sistemi l’integrazione avviene sia sul versante tecnologico, in quanto si attua la connessione tra diverse applicazioni automatizzate con i relativi problemi di comunicazione e di interfaccia, sia sul versante sistemico, in quanto si richiede il collegamento tra attività funzionalmente e organizzativamente distinte, con le conseguenti esigenze di armonizzazione dei criteri generali di disegno e gestione della catena logico-produttiva. Attraverso il coordinamento dei principali processi operativi aziendali un sistema ERP ha l’obiettivo di integrare i dati e le informazioni ad ogni livello aziendale. In questo modo il management potrà avere informazioni più puntuali e continuamente aggiornate per lo svolgimento delle proprie attività operative e decisionali.
Il conseguimento di tali obiettivi impone all’azienda il passaggio da una struttura organizzativa gerarchico-funzionale ad una per processi che introduca una nuova cultura aziendale del business. Alla base dell’organizzazione per processi vi è però una grande disponibilità di informazioni, viste non come patrimonio esclusivo delle singole funzioni aziendali, ma come patrimonio globale dell’azienda.
I sistemi informativi ERP (Enterprise Resource Planning) vengono progettati per la realizzazione di questo obiettivo, essendo concepiti come dei “business software” che automatizzano ed integrano la maggior parte dei processi di business dell’azienda20.
20Agliati M., I sistemi amministrativi integrati: caratteristiche funzionali e strategie di
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Si tratta di sistemi che permettono l’integrazione dei processi di business e l’accesso “unico” ai dati aziendali; inoltre, le imprese che implementano i sistemi ERP hanno l’opportunità di ridisegnare i processi di business utilizzando le “best practices”21 presenti nel sistema informativo stesso. Nel
corso degli ultimi anni molte aziende hanno intrapreso rilevanti progetti di cambiamento legati all’implementazione di sistemi informativi integrati, questo perché hanno ritenuto che puntare su un tipo di organizzazione basata sui processi, e quindi orientata alla gestione e mantenimento della clientela, supportata da un efficiente sistema integrato, potesse essere un ottimo indirizzo per assumere una posizione competitiva rispetto ai concorrenti.
In altre parole, i sistemi ERP hanno l’obiettivo di supportare un cambiamento verso strutture organizzative piatte, per processi, con informazioni tempestive e disponibili a tutti i livelli dell’organizzazione.