All’epoca dei sistemi informativi tradizionali, il loro sviluppo progettuale si limitava alla sola automatizzazione dei processi esistenti, senza considerare le diverse procedure aziendali. Il presupposto che si stava generando era quello di una difficoltà di cambiamento da parte degli utenti finali30.
Con l’avvento sul mercato dei primi sistemi integrati, le organizzazioni hanno dovuto accettare il cambiamento, aprendosi a procedimenti di innovazione, incentrati sui processi di business e che agiranno sull’assetto organizzativo dell’impresa, determinandone la crescita. Tutto ciò è un preludio alla diffusione di sistemi ERP preceduti da un’attività di Business
Process Reengineering (BPR)31, con la quale l’azienda ridefinirà i processi
in funzione delle sue effettive esigenze.
30Johansson H., Mchung P., BPR: riprogettazione dei processi aziendali, Il Sole 24
Ore, Milano, 1993
31 <<Sequenza di attività tra loro logicamente interrelate al fine di gestire una risorsa
durante il suo ciclo di vita e raggiungere uno specifico obiettivo. Dove per attività si intende un’aggregazione di operazioni elementari nell’ambito del quale si determina il consumo delle diverse risorse aziendali (umane, tecnologiche, strutturali, di know- how…)>>; Toscano G., Aspetti organizzativo-contabili della gestione per processi, Sviluppo & Organizzazione, n.139, settembre-ottobre 1993
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Non sempre però le organizzazioni accettano di ridefinire i propri processi per effetto dell’implementazione del nuovo software gestionale ERP; infatti soprattutto per le PMI, una ridefinizione totale dei processi risulta particolarmente onerosa e difficilmente accettabile da parte dei dipendenti. Per questo motivo oltre ad un approccio pressoché “classico”, ovvero con la presenza di un BPR antecedente, gli studiosi che si occupano del ruolo delle tecnologie informatiche in azienda hanno elaborato un processo di implementazione con approccio “semplificato”, mediante il quale un sistema integrato ERP sarà implementato senza l’utilizzo di una attività di BPR.
L’approccio Classico
Il BPR come prerequisito all’adozione di un sistema ERP persegue un reale miglioramento delle prestazioni dei processi aziendali, coniugando il ridisegno degli stessi con l’implementazione del nuovo sistema informatico.
L’ipotesi di fondo è che, facendo precedere l’implementazione di un nuovo sistema informativo da un BPR, l’impresa sia in grado di definire i processi in funzione alle sue effettive e specifiche esigenze, senza condizionamenti dovuti alle funzionalità ed ai vincoli dei programmi applicativi che poi andranno a supportarli. Questo tipo di approccio comporta quasi sempre l’intervento di consulenti esterni, essendo molto improbabile la contemporanea presenza di queste competenze nel personale interno di una PMI.
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Secondo il parere dello studioso M. Hammer32, innovare le tecnologie
senza innovare il tessuto organizzativo, non determina alcun miglioramento significativo delle performance aziendali in termini di tempi, costi e qualità. Infatti, la sua definizione di BPR è “il ripensamento di fondo ed il ridisegno dei processi aziendali, finalizzato a realizzare straordinari miglioramenti nei parametri critici delle prestazioni, come i costi, la qualità, il servizio e la rapidità”.
Egli propone quindi tutta una serie di linee guida per affrontare i progetti di reengineering, riassunta in due macro-fasi principali: una di selezione e comprensione dei processi, un’altra di riprogettazione (o attuazione) degli stessi.
La selezione dei processi viene applicata in base a tre parametri: - cattivo funzionamento (patologie operative);
- importanza (misurata in base all’utilità del processo per il cliente finale dell’azienda);
- fattibilità (probabilità di successo dei progetti BPR, inversamente proporzionale al loro impatto organizzativo).
La comprensione del processo, intesa come analisi dei contenuti, si deve limitare all’individuazione degli input e degli output del processo stesso, e non focalizzarsi su un’analisi approfondita delle attività svolte.
D’altro canto, la comprensione delle prestazioni e delle criticità del processo deve iniziare dal punto di vista del cliente. Perciò Hammer proponde sei principi da seguire per la riprogettazione/attuazione dei processi:
- organizzarsi in ragione dei risultati da ottenere e non dei compiti da svolgere: la classica struttura aziendale a reparti deve essere
32Hammer M., Reengineering work: don’t automate, obliterate, Harvard Business
Review, July-August, 1990; Hammer M., Champy J., Reengineering the corporation. A
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sostituita da una serie di case manager, i quali si appoggiano a piccoli nuclei di esperti per i problemi più complessi;
- dove possibile, far svolgere il processo a chi ne deve usare l’output: tale principio suggerisce di decentrare alcune operazioni al destinatario del processo;
- integrare l’elaborazione delle informazioni nel lavoro di raccolta delle stesse: l’attuale sviluppo dell’Information Technology consente di eliminare la separazione tra reparti operativi e reparti che trattano le informazioni;
- trattare le risorse distribuite geograficamente come se fossero accentrate: le tecnologie informatiche permettono una gestione centralizzata delle risorse distribuite geograficamente. I vantaggi di tale comportamento sono rappresentati dall’azione coordinata e dalla realizzazione di economie di scala;
- collegare le attività parallele, anziché integrarne i risultati a valle: allo scopo di ridurre il “time to market”, le attività dei vari processi venivano solitamente messe in parallelo e non svolte in ordine strettamente sequenziale. Hammer risolve il problema proponendo di collegare le attività parallele in maniera così stretta da poterle considerare una sola macroattività;
- dislocare i punti decisionali dove il lavoro è effettivamente eseguito ed incorporare il controllo dentro il processo: le enormi potenzialità delle tecnologie informatiche permettono di arricchire le mansioni affidate ai singoli.
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Alla teoria radicale di Hammer, si contrappone la teoria gradualistica di Davenport33 per il quale il BPR, sempre finalizzato al miglioramento delle
performance aziendali, persegue i suoi obiettivi attraverso azioni tese al miglioramento del processo di business aziendale (si parla di BPI, ovvero Business Process Improvement).
Pertanto il management non ristruttura il processo partendo da zero, ma lo modifica gradualmente.
Inoltre Davenport afferma che l’innovazione radicale di processo risulta essere molto difficile da realizzare e va quindi considerata come caso estremo. L’obiettivo strutturale dell’ingegneria dei processi deve essere quindi quello di migliorare i processi aziendali esistenti.
L’approccio Semplificato
In questo caso l’implementazione del sistema non richiede una preventiva riprogettazione dei processi aziendali poiché essi vengono modellati sulla base del sistema e solo successivamente reingegnerizzati.
Dal punto di vista tecnologico, l’efficacia di questa soluzione è condizionata dalla flessibilità del sistema informativo esistente: tanto più l’azienda dispone di un sistema aperto, cioè non vincolato da soluzioni proprietarie, più facile e meno costoso risulterà il passaggio ad un sistema integrato di gestione.
D’altra parte, questo approccio prevede una stabilità della struttura organizzativa dell’impresa, limitando l’entità dei cambiamenti in tempi ristretti, nel rispetto dei vincoli derivanti dall’inerzia organizzativa tipica delle PMI, oltre che dalla loro disponibilità finanziaria.
33Davenport T.H., Process Innovation. Reengineering work through information
Technology, Harvard Business School press, Boston, 1993 (trad. it.: a cura di
Ernst&Young Consultans, Innovazione dei processi. Riprogettare il lavoro attraverso
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Può verificarsi comunque che la semplice automazione ed integrazione delle procedure esistenti non produca significativi miglioramenti delle prestazioni aziendali; in tal caso si dovrà inevitabilmente procedere ad una parziale riprogettazione dei processi aziendali.