La valutazione delle competenze

Con l’introduzione delle competenze si è voluto valutare l’attività non in sé, ma attraverso appunto i comportamenti organizzativi in cui essa si rende osservabile e che il dirigente pone in essere per il raggiungimento degli obiettivi assegnati. Con la parola competenze si possono quindi intendere, per estensione, anche gli stessi comportamenti organizzativi. Va sottolineato che nel nuovo sistema le qualità individuali non sono delineate in astratto ma sono costruite sulle specifiche missioni e sulle caratteristiche funzionali dell’organizzazione in cui i dirigenti sono chiamati ad operare. Richiamando l’aspetto operativo, quindi, per valutare le competenze, il valutatore stabilisce, sulla base degli indicatori descritti nel dizionario delle competenze, il grado di intensità della competenza manifestata dal valutato (A, B, C, D, E e gradi intermedi C-, D-, E-). Dopo aver valutato le singole competenze, il valutatore somma, cluster per cluster, i punteggi corrispondenti ai gradi di intensità osservati. Ad esempio, se nel cluster “dinamismo cognitivo” il punteggio riportato è 6 per il pensiero ideativo e 7 per lo sviluppo e il trasferimento del sapere, il punteggio totale del cluster è 13. Tale somma va poi divisa per il numero di competenze del cluster stesso, nell’esempio citato 2, e si ottiene così il punteggio medio del cluster, che viene infine ponderato moltiplicandolo per il rispettivo peso. La somma dei punteggi ponderati dei cluster determina il punteggio globale delle competenze. Da questo si risale al grado di valutazione delle competenze utilizzando la stessa scala numerica adottata per la valutazione dei risultati. Il punteggio conseguito verrà riportato nella valutazione globale dell’attività.

Per quanto riguarda il punto di vista del valutato, si può convenire che la tematica degli indicatori comportamentali sembra confermare l’opinione comune che un

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Cfr. Mele R., 2003. Economia e gestione delle imprese di servizi pubblici tra regolamentazione e mercato. Cedam, Padova.

sistema di valutazione tende sempre ad assumere un carattere più o meno accentuatamente giudiziario e tale prospettiva parrebbe contraddittoria, rispetto a quella di sviluppo e di crescita dei valutati. E’ una pura questione di onestà intellettuale, ammettere che una valutazione implica necessariamente un giudizio, e se questo crea ansia, è anche vero che eliminando la valutazione, si elimina pure la fonte stessa del senso di sé e dell’autostima che risiede nel riconoscimento altrui. Non ha molto significato dire di sé stessi che si è bravi, occorre che altri lo riconoscano. La valutazione è insomma di per sé una realtà dialettica, nella quale eliminando l’aspetto negativo, l’essere assoggettati al giudizio altrui, viene anche eliminato l’aspetto positivo, ossia la gratificazione di essere riconosciuti nel proprio valore. Naturalmente, l’accento posto sull’aspetto del riconoscimento da parte di altri implica che un sistema di valutazione è accettato e condiviso quando i valutatori sono all’altezza del loro compito e appaiono degni di fiducia. Il riconoscimento da parte di soggetti cui non si attribuisce una reale capacità di formulare giudizi appropriati, non crea gratificazione, come, di contro, eventuali giudizi critici da parte di quegli stessi soggetti non avviano nel valutato un processo di maturazione, ma generano solo sentimenti di rivolta.

La questione del “chi” valuta è quindi essenziale e, sebbene un sistema di valutazione non possa darvi soluzione sotto ogni aspetto, un sistema valutativo anche ottimo, non garantisce di per sé ottimi valutatori e proprio perché esso risponde alla finalità di oggettivare i giudizi, può contribuire a ricondurre entro limiti fisiologici le preoccupazioni circa la soggettività del valutatore. Ciò avviene in due modi, anzitutto il sistema, fornendo una precisa descrizione delle competenze e graduandone l’intensità, limita la discrezionalità del valutatore, impedendo che possa scadere ad arbitrio; non sarebbe così se entrambe le cose, definizione delle competenze e loro graduazione, venissero interamente lasciate, come finora è accaduto, al giudizio soggettivo del valutatore. In secondo luogo, si prevede che il sistema possa evolvere, dopo una fase di sperimentazione, verso una valutazione a 360°, che obbligherà il superiore a tener conto, oltre che dell’autovalutazione dell’interessato, anche della valutazione dei colleghi, dei dipendenti e dei contribuenti nei confronti del valutato,92

con l’effetto di accrescere l’oggettività del giudizio grazie al confronto di tutte le possibili prospettive di valutazione.

La ricerca del riconoscimento comporta dunque la necessità di mettersi in gioco nella

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Per quanto riguarda, in particolare, i contribuenti, va già nella direzione appena indicata la progressiva introduzione negli uffici locali dell’Agenzia di sistemi di certificazione della qualità da parte di organismi indipendenti.

valutazione, ma questa, grazie alla definizione di indicatori precisi e coerenti, toglie spazio ad arbìtri valutativi. E’ sbagliato perciò ritenere che gli indicatori comportamentali abbiano carattere essenzialmente giudiziario, ed anzi ad essi proprio è legata quella funzione di sviluppo e di crescita che si propone di perseguire il modello. Il punto è che gli indicatori comportamentali servono, ancor più che ad orientare i valutatori, ad orientare i valutati, mostrando concretamente quali sono i comportamenti che l’Agenzia si attende dai suoi dirigenti e quali sono, invece, quelli che essa ritiene dissonanti rispetto alle proprie finalità e alle dinamiche organizzative in corso; tutto questo può rappresentare una sollecitazione a sviluppare i tratti migliori di sé. Tali essendo le sue funzioni, il dizionario delle competenze è di per sé un work in progress, aperto agli aggiornamenti e alle revisioni che il suo utilizzo renderà opportuni, per farne, sempre più e sempre meglio, una traduzione operativa di quella sorta di carta dei valori contenuta nel regolamento di amministrazione dell’Agenzia. A conclusione della valutazione sia dei risultati che della competenza segue un calcolo sintetico. Entrambe le componenti hanno un peso percentuale che potrà variare a seconda della tipologia del ruolo dirigenziale(operativo, di staff, di studio e ricerca ecc.). I punteggi dei risultati e delle competenze devono essere moltiplicati per i rispettivi pesi. Si sommano quindi i due valori e la somma ottenuta si trasforma in un giudizio utilizzando sempre la scala di conversione della seguente tabella:

Tabella–Correlazione tra punteggio competenze e giudizio di valutazione

Punteggio globale delle competenze Grado di valutazione risultati locali

Da 2,0 a 3,4 Non adeguato

Da 3,5 a 5,4 Parzialmente adeguato

Da 5,5 a 7,4 Adeguato

Da 7,5 a 9,0 Più che adeguato

Da 9,1 a 10,0 Eccellente

Tabella N.4 Fonte Agenzia delle Entrate

Un esempio di valutazione globale può essere il seguente: la valutazione dei risultati è pari a 7,9, mentre quella delle competenze è pari a 6,5, con pesi pari, rispettivamente, al 70% e al 30%. Risultati/ Competenze Peso Grado di valutazione Punteggio corrispondente Calcolo Punteggio finale

Risultati 70% Più che adeguato 7,9 (70/100) x 7,9 5,5

Competenze 30% Adeguato 6,5 (30/100) x 6,5 2,0

Totale 100% Più che adeguato 7,5

Tabella N.5 Fonte Agenzia delle Entrate

La valutazione globale dell’attività con la modalità di calcolo illustrata nella tabella, è pari a 7,5 e quindi, in base alla tabella 4, è più che adeguata.