Infine si riporta un’analisi dell’opzione alternativa di gestione relativamente all’esternalizzazione della sola gestione dei portafogli individuati e alla cessione in toto di un portafoglio. L’approccio basato sull’SCM trova qui piena applicazione. Innanzitutto è necessario precisare che la valutazione, relativamente a queste attività, viene fatta riportando un confronto tra i costi totali sostenuti dalla banca per gestire l’intero processo internamente e quelli derivanti dall’opzione di vendita o di outsourcing. Un aspetto importante da dover considerare è relativo al fatto che l’applicazione del modello al processo comporterebbe un abbassamento dei costi di gestione sostenuti dalla banca. Di conseguenza l’attrattività di questa opzione strategica risulterebbe incrementata rispetto a quella di partenza; inoltre tenendo in considerazione quanto riportato nel capitolo 3 relativamente alla strategia di vendita, si ricordi come una gestione interna, in generale, comporti un recupero medio del 35% dell’ammontare di GBV complessivo relativo al portafoglio gestito. Tramite la cessione, tale percentuale si ridurrebbe in virtù della contrattazione avvenuta con il servicer il quale cercherà di far valere il maggior grado di efficacia nell’attività di recupero. Per cui, l’abbattimento di gran parte dei costi relativi alla gestione interna dei crediti deteriorati impatterebbe sulle valutazioni effettuate in sede di deal preparation; ciò condurrebbe all’identificazione di portafogli differenti (relativamente all’ammontare di GBV complessivo di ognuno), rilevando un aumento del numero di posizioni destinate ad essere gestite internamente, per le quali si prevede di conseguenza un recupero maggiore rispetto all’opzione di vendita. In conclusione,
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l’applicazione del modello di Shank e Govindarajan potrebbe essere utile per realizzare un recupero complessivamente più alto dovuto sia ad una maggiore efficacia (che si tradurrebbe in un aumento del valore recuperato – ricavi), che ad una maggiore efficienza (che si tradurrebbe in una riduzione dei costi).
Per quanto riguarda le opzioni di outsourcing e vendita si rileva una differenza significativa, soprattutto a livello contabile, dal momento che l’outsourcing non libera la banca dai vincoli di natura patrimoniale gravanti sui NPLs. Questo aspetto viene affrontato dalla banca sulla base delle politiche interne di gestione; sta di fatto che tramite una gestione in outsourcing, l’intermediario rimane vincolato per quanto riguarda la rilevazione di accantonamenti e rettifiche. Per contro questo aspetto permette alla banca di “strappare” un prezzo migliore per il servizio reso dal servicer. Per contro la vendita ha il vantaggio di liberare il capitale accantonato, ma di conseguenza il servicer proporrà un prezzo di acquisto molto più basso, giustificato dal fatto che oltre ai costi di gestione dovrà sostenere anche tutti quelli relativi ad accantonamenti e rettifiche.
Per quanto riguarda le due opzioni, outsourcing e cessione, il modello trova applicazione in ogni suo aspetto. Per l’analisi della catena del valore, rilevano aspetti quali i rapporti con i clienti, ora identificati nella società di recupero del credito. Indubbiamente, anche in questo contesto, si rende necessaria l’implementazione di un sistema di customer
rating, effettuata tenendo conto di tutti gli aspetti riportati nelle considerazioni svolte per
i fornitori nelle due fasi del processo, unitamente a valutazioni sulle perfomance di recupero evidenziate dagli stessi. Per quanto riguarda la strategia, in questo caso si mira ad ottenere sia un vantaggio competitivo da minori costi che da differenziazione. La prima può essere perseguita tramite la stipula di contratti ad hoc con il cliente tramite i quali si può dar vita ad un processo di gestione e recupero dei NPLs integrato sulla base delle previsioni di flussi futuri di NPLs. Di conseguenza, per le posizioni che presentano determinate caratteristiche, la gestione passerà direttamente in capo al servicer senza dover stipulare un contratto di singola compravendita per ogni portafoglio da gestire. La seconda rileva in quanto si possono identificare portafogli differenti di crediti considerati cedibili e, sulla base delle caratteristiche relative, concludere cessioni a prezzi che risulteranno diversi per ogni portafoglio (considerato come bene oggetto di vendita). In un’ottica di rafforzamento dei rapporti con i clienti, è possibile identificare portafogli ad hoc, in base alle potenzialità di recupero del processo gestito dal servicer, e di conseguenza poter praticare un premium price.
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Infine, per quanto riguarda le determinanti di costo, rilevano tutte quelle ritenute “fondamentali” tra quelle strutturali e all’utilizzo della capacità produttiva e alla configurazione del prodotto, tra quelle operative. Nello specifico:
• Dimensioni per economie di scala: con riferimento al nuovo contesto, queste possono essere individuate nelle scelte di investimento per la strutturazione di un sistema informativo centrale ed integrato sia a livello interno, sia lungo la catena del valore;
• Campo di attività: si fa riferimento al grado di integrazione verticale che può essere riassunta in condizioni contrattuali specifiche previste nei rapporti con i clienti ai fini dell’individuazione di portafogli ad hoc, più facilmente gestibili dal servicer;
• Esperienza: si fa riferimento all’esperienza del servicer nelle attività di recupero del credito. Maggiore è il livello di esperienza, migliori saranno le analisi, maggiori saranno le percentuali recuperate;
• Tecnologia: anche qui lo sguardo si volge verso i sistemi IT relativamente alla capacità del sistema di soddisfare in modo esaustivo le diverse necessità dell’utente;
• Complessità: facendo riferimento all’ampiezza della gamma di prodotti o di servizi offerta ai clienti, vista come strumento utile per la differenziazione dei prodotti ceduti (portafogli ad hoc);
• Utilizzo della capacità produttiva: a tal proposito le considerazioni riguardano le performances ottenibili da ogni risorsa, intesa sia come capitale umano che come sistema informatico. Il primo aspetto è strettamente legato al grado di esperienza, mentre il secondo alle dimensioni delle economie di scala nonché al livello di tecnologia;
• Configurazione del prodotto: si fa riferimento alla fase di progettazione e formulazione di soluzioni per recuperare il valore dovuto. A tal proposito valgono le considerazioni espresse fanno riferimento all’identificazioni dei portafogli ad hoc. Elemento strettamente connesso con il grado di complessità relativo alle posizioni.
Seguendo un’ottica simile, un’ulteriore soluzione potrebbe riguardare l’allacciamento del prezzo di vendita alle performance ottenute dal servicer. Infatti definendo il prezzo come una percentuale del valore recuperato dal cliente (servicer), quest’ultimo sarà
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incentivato a recuperare il maggior valore possibile al fine di massimizzare il margine di contribuzione. Per contro la banca evidenzierà un ritorno maggiore in virtù di un valore maggiore su cui viene applicata la percentuale. Tuttavia per formulare una simile opzione, è necessario applicare tutti gli accorgimenti che il modello di Shank e Govindarajan prevede e che abbiamo descritto in questo capitolo. Il grafico seguente riassume quanto finora descritto.
Grafico 5.4 – Applicazione del modelle dell’SCM alla vendita e gestione in outsourcung
Fonte – Elaborazione propria
Ai fini di una maggiore comprensione, l’ultimo capitolo di questa tesi riporta un esempio reale di gestione dei crediti, con un focus sul portafoglio oggetto di cessione. Unitamente alle varie attività rilevate, verranno proposte delle soluzioni alternative applicando i principi previsti da un approccio basato sullo strategic cost management.
Strutturali Operative V EN D IT A Modello SCM Oggetto di
analisi Catena del valore
Vantaggio competitivo
Determinanti di costo
Servicer esterno
• Rapporti con i clienti: contratti ad hoc al fine di sfruttare sinergie nascenti dalla cooperazione. • Differenziazione con significativa attenzione ai costi: identificazione di classi differenti all'interno del portafoglio considerando ulteriori variabili che permettano una selezione più specifica.
• Dimensioni per economie di scala: scelte di investimento per la strutturazione di un sistema informativo centrale ed integrato sia a livello interno (piattaformadi B.I.), sia lungo la catena del valore;
• Campo di attività: grado di integrazione verticale che può essere riassunta in condizioni contrattuali specifiche previste nei rapporti con i clienti ai fini dell’individuazione di portafogli ad hoc, più facilmente gestibili dal servicer;
• Esperienza:esperienza del servicer nelle attività di recupero del credito. Maggiore è il livello di esperienza, migliori saranno le analisi, maggiori saranno le percentuali recuperate; • Tecnologia: capacità del sistema di soddisfare in modo esaustivo le diverse necessità dell’utente;
• Complessità: ampiezza della gamma di prodotti o di servizi offerta ai clienti, vista come strumento utile per la differenziazione dei prodotti ceduti (portafogli ad hoc).
• Utilizzo della capacità produttiva: performances ottenibili da ogni risorsa, intesa sia come capitale umano che come sistema informatico. Il primo aspetto è strettamente legato al grado di esperienza, mentre il secondo alle dimensioni delle economie di scala nonché al livello di tecnologia; • Configurazione del prodotto: progettazione e formulazione di soluzioni per recuperare il valore dovuto. A tal proposito valgono le considerazioni espresse fanno riferimento all’identificazioni dei portafogli ad hoc (elemento strettamente connesso con il grado di complessità relativo alle posizioni).
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6 - Il caso WID project
Introduzione
Prima di analizzare il caso in esame, è necessario precisare che, ai fini di tutela della privacy, i nomi degli attori coinvolti nonchè i dati evidenziati ed analizzati, sono stati modificati. In virtù di ciò identificheremo la banca come “Alfa” e la società esterna di recupero crediti come “Beta”.