Unità di animazione: ATI INEA - Agriconsulting INEA - Via Barberini, 36 00187 Roma tel. 0647856455 AGRICONSULTING SpA - Via Vitorchiano, 123 00189 Roma tel. 06330881
Rete Nazionale per lo Sviluppo Rurale
Il marketing
territoriale
Il Working Paper è stato prodotto nell’ambito delle attività previste nella misura 3.1 del programma “Creazione di una Rete Nazionale per lo Sviluppo Rurale” del Ministero delle Politiche Agricole Alimentari e Forestali (Decisione della Commissione europea n. C(2002) 251 del 19/2/02). Le attività della Rete sono state affidate dal MIPAAF all’ATI composta da INEA e Agriconsulting SpA.
Il volume è stato curato da Fabrizio Tenna (Agriconsulting) La stesura dei testi si deve ai seguenti autori:
Parte prima - Gioacchino De Chirico (giornalista professionista, collaborato-re del Corriecollaborato-re della Sera)
Parte seconda – Carlo Hausmann (direttore Azienda Romana Mercati) La revisione dei testi è stata curata da Manuela Scornaienghi
PRESENTAZIONE...pag. 7
PRIMA PARTE: COMUNICAZIONE E MARKETING
PREMESSA...pag. 11
CAPITOLO I
COMPETETENZE E RUOLO NELL’ORGANIZZAZIONE...pag. 13
1.1 Il punto di partenza delle attività di comunicazione ...pag. 15
1.2 Il monitoraggio e i pubblici di riferimento...pag. 15
1.3 Cosa comunicare ...pag. 17
1.4 Informare e comunicare: due attività diverse...pag. 17
CAPITOLO II
LA COMUNICAZIONE ESTERNA...pag. 19
2.1 I pubblici di riferimento ...pag. 19
2.2. La cultura del servizio e l’identità dell’ente...pag. 21
2.3 I mezzi ...pag. 21 2.3.1 La pubblicità...pag. 21 2.3.2 Le sponsorizzazioni...pag. 22 2.3.3 Le fiere e le mostre di settore...pag. 22 2.3.4 Le relazioni pubbliche e le relazioni esterne...pag. 23 2.3.5 La grafica e le pubblicazioni aziendali...pag. 24
CAPITOLO III
LA COMUNICAZIONE INTERNA...pag. 27
3.1 La comunicazione interna: perché? ...pag. 27
3.2 Gli strumenti...pag. 28
CAPITOLO IV
LE RELAZIONI CON I MEDIA...pag. 31
4.1 A cosa servono le relazioni con i media ...pag. 31
4.2 I media nell’era delle comunicazioni di massa)...pag. 32
4.3 Le diverse tipologie di media...pag. 33 4.3.1 Le agenzie...pag. 34 4.3.2 I quotidiani...pag. 34 4.3.3 I periodici...pag. 35 4.3.4 Radio e televisioni...pag. 36 4.3.5 Internet...pag. 36
4.4 L’ufficio di relazioni con i media: impostazione...pag. 37 4.4.1 Il comunicato stampa...pag. 37 4.4.2 La conferenza stampa...pag. 39 4.4.3 La cartella stampa...pag. 39 4.4.4 La rassegna stampa...pag. 40
CAPITOLO V
IL MARKETING...pag. 41
5.1 Il marketing dei servizi: una prospettiva diversa ...pag. 41
5.2 Il rapporto con il pubblico...pag. 42
5.3 L’immagine attesa, riscontrata e diffusa ...pag. 43
5.4 Il feed back...pag. 43
CAPITOLO VI
SECONDA PARTE: IL MARCHIO COLLETTIVO DI QUALITA’
PREMESSA...pag. 49
CAPITOLO I
ORIGINE, PROVENIENZA, TIPICITÀ E QUALITÀ DEI PRODOTTI AGOALIMENTARI...pag. 53
1.1 I soggetti regolatori e il principio di sussidiarietà ...pag. 54
1.2 Il territorio come garanzia...pag. 55
CAPITOLO II
UNO STRUMENTO DI TUTELA: IL MARCHIO GEOGRAFICO COLLETTIVO...pag. 57
2.1 Dai contenuti alla garanzia ...pag. 58
2.2 Le motivazioni per l’avvio di un marchio collettivo...pag. 60
2.3 Il marchio collettivo e il marchio DOP e IPG ...pag. 61
2.4 La definizione dei prodotti: esempio di marchio collettivo e sistema di tutela...pag. 62
CAPITOLO III
L’ORGANIZZAZIONE DEL MARCHIO COLLETTIVO...pag. 67
3.1 Un modello organizzativo...pag. 67
3.2 L’organismo di gestione del marchio...pag. 67
3.3 Disciplina dell’uso del marchio ...pag. 69
3.4 Il regolamento dell’uso del marchio...pag. 70
3.5 Il disciplinare di produzione...pag. 71
3.6 La certificazione...pag. 73
3.7 L’organismo di certificazione ...pag. 74
3.8 La licenza d’uso...pag. 77
Presentazione
Il tema del marketing come leva fondamentale per lo sviluppo rurale ha conquistato negli ultimi anni ampio spazio nel mondo accademico e in quello degli operatori. Tutti ritengono che il proprio territorio debba avere un ruolo preminente nel mercato e cercano di razionalizzare le proprie risorse e di sfruttare le proprie potenzialità per posizionarsi sul mercato con prodotti tipici, luoghi, beni storici e ambientali, ecc. Gli strumenti delle imprese e dei gruppi locali sono stati quindi rielaborati in un’ottica di competizione ter-ritoriale.
Il lavoro presentato in questo volume cerca di fare maggiore chiarezza sulla portata e sulla rilevanza di questo tema dai contorni ancora incerti e non completamente definiti e propone materiali e riflessioni sulle caratteristiche più importanti del marketing territoriale e sulla gestione dei marchi d`area.
Il Working Paper è articolato di due parti: nella prima si delineano gli elementi principali del marketing territoriale e si focalizza l’attenzione sulle strategie di comunicazione che si possono adottare per promuo-vere un territorio nella sua complessità. Nella seconda parte, si presentano i vantaggi dell’utilizzo del marchio collettivo, il quadro di riferimento normativo e le procedure di applicazione per utilizzare al meglio questo strumento.
Prima parte
Premessa
Scendere nella grande arena del mercato locale, nazionale e globale significa, oggi più che mai, doversi avvalere di nozioni precise di marketing e di comunicazione che aiutino e orientino le scelte dei produttori e dei venditori nella relazione con i consumatori. Per vendere bene bisogna conoscere i clienti, convincerli della bontà del prodotto proposto e, più in generale, della validità dell’acquisto. Possiamo dire che è sem-pre stato così. Fin dal passato più remoto, le fortune di chi sapeva vendere erano collegate alla capacità di individuare i bisogni dei clienti e orientarne i gusti e le scelte.
Oggi, però, con l’attuale organizzazione del lavoro, della produzione, della distribuzione e della vendita non ci si può più affidare al “fiuto” e alle intuizioni, bisogna informarsi. Bisogna sapere e conoscere, quindi attrezzarsi, munirsi cioè di strumenti adatti sia alla comprensione dei gusti dei consumatori sia alla valoriz-zazione dei prodotti. Per questo abbiamo a disposizione le teorie e i mezzi tecnici che ci offrono le attività di marketing e comunicazione, ormai consolidate negli ultimi decenni.
Quando nacque, negli anni ’50, il marketing rispondeva a una precisa esigenza emersa dalla consapevolez-za che una produzione aggressiva ed efficiente non fosse più sufficiente a conquistare spazi significativi di mercato. Era necessario individuare cosa servisse ai clienti e ai consumatori. Iniziarono così le attività di stu-dio e di ricerca che portarono a definire nuove strategie e nuovi approcci nella vendita e nella relazione con il cliente finale.
Fino a quel momento, la produzione si era avvalsa della pubblicità come unico mezzo per promuovere l’ac-quisto delle merci. Tutto il boom economico del dopoguerra, negli USA come in Europa, è stato accompa-gnato da campagne pubblicitarie: nuove forme espressive, nuovi linguaggi, una varietà di mezzi che anda-va sempre più allargandosi. In quel periodo, i consumatori diventando un po’ più ricchi poteanda-vano aver accesso praticamente a tutti i prodotti dell’industria, e la pubblicità rappresentava un modello a cui con-giungersi. In un modo o nell’altro, “insegnava” ai consumatori l’uso di determinati beni materiali, in qual-che caso ne induceva e guidava il bisogno. Lentamente, ma non troppo, tutti si dotarono di frigorifero, lavatrice, televisore e automobile. Così le aziende mettevano in vendita prodotti che trovavano immediata-mente clienti ben disposti all’acquisto. Il mercato poteva saturarsi in tempi piuttosto brevi. Ma non fu così. L’uso quotidiano dei nuovi prodotti e la familiarità che i clienti-consumatori andavano acquisendo attraver-so quei modelli di sviluppo e di vita, fece in modo che, ben presto, iniziò a emergere una gamma di esigen-ze diverse . Non si trattava di mettere in dubbio la “necessità” di quei beni, quanto piuttosto alcune loro caratteristiche peculiari che, se modificate, ne avrebbero permesso un uso migliore. Allora, il management delle aziende iniziò a capire che la strategia promozionale non avrebbe dovuto più avere come obiettivo “convincere” i clienti dell’utilità di determinati prodotti, come era avvenuto fino ad allora nelle campagne pubblicitarie, si trattava piuttosto di interpretare cosa i consumatori volessero dal prodotto. Perché preferis-sero comprare “quel” determinato prodotto piuttosto che un altro. “Quel” frigorifero, più economico oppu-re più solido o anche solo più capiente, invece che un altro.
La pubblicità e una rete di vendita aggressiva ed efficiente non bastavano più. Era necessario capire quale fosse il pubblico interessato alle caratteristiche peculiari dei prodotti che ogni azienda metteva sul mercato. Quanto fosse disposto a pagare per ottenere quelle determinate caratteristiche che percepiva come vantag-giose per sé. Nasceva il Marketing.
Poco più tardi, una volta individuato il proprio pubblico di riferimento e valorizzate le specifiche caratteristi-che dei prodotti caratteristi-che ogni singola azienda proponeva al mercato, ci si rese conto caratteristi-che era necessario caratteristi-che i legami così instaurati non andassero perduti. Anzi si consolidassero, si ampliassero e seguissero senza trau-mi l’andamento del mutare di gusti e abitudini. Per questo si avviarono strategie e pratiche di relazione che oggi vanno sotto il nome, più generale, di Comunicazione.
Si era capito che il cliente e la marca avevano stabilito una sorta di rapporto privilegiato, se non addirittura esclusivo, come se avessero stipulato un contratto, non scritto, ma pur sempre valido e carico di aspettative. Questo cammino ci porta fino ai nostri giorni. Il cliente ha cominciato a sapere sempre meglio cosa aspet-tarsi da una determinata marca e non vuole essere tradito.
Dal canto loro, la marca, le aziende pubbliche e private hanno imparato a conoscere i propri clienti e sono in grado di programmare meglio produzione e vendita, innovazione di prodotto e eventuale innovazione di processo.
Con l’affinarsi delle attività di marketing e la messa in opera di attività di comunicazione ampie e articola-te, aziende e clienti hanno sempre più la sensazione di appartenere a un destino comune: di essere parte di un progetto.
Se tutto questo è vero per prodotti che possiamo considerare relativamente “recenti” nel mercato contem-poraneo (le automobili, i frigoriferi, ecc.) lo è ancora di più per i prodotti del comparto agro-alimentare ed enogastronomico, “antichi” per il consumatore, ma che possiamo considerare “nuovi” in ragione dell’utiliz-zo che oggi si fa delle tecniche di comunicazione e marketing per sostenerne la vendita.
Si tratta di prodotti che vengono sempre più apprezzati per la loro “qualità”, legata agli elementi di “tipi-cità” che l’accompagnano e che rimandano al “territorio”, alle sue tradizioni, alla sua cultura e all’organiz-zazione sociale che lo anima.
L’insieme di queste caratteristiche costituisce un “bene immateriale” che è uno degli elementi che compon-gono il valore di un determinato prodotto o di un determinato servizio e ne determinano l’acquisto. Lo sanno bene le strutture che si occupano di promuovere e far conoscere il territorio e le sue caratteristiche salienti nei confronti di istituzioni, banche, imprese, e anche dei consumatori e degli utenti.
Come nel caso dei GAL (Gruppi d’Azione Locale), organizzazioni nate con la mission di promuovere il terri-torio e coordinare in modo proficuo le tante e diverse risorse che sul territerri-torio operano.
Per i GAl, marketing e comunicazione sono attività decisive che hanno una valenza strategica molto eleva-ta. In definitiva sono la conseguenza più logica della loro stessa esistenza.
E’ bene, pertanto, che i GAL si dotino di elementi di conoscenza teorica e pratica che, a seconda dei casi e della tipologia di prodotto, possono essere efficacemente piegati e adattati a un uso pertinente.
Si tratta di conoscere le varie competenze specifiche, le varie funzioni e saperle attivare. Questo discorso vale sia per le grandi strutture sia per quelle di piccole dimensioni.
E’ vero infatti che non tutti possono permettersi dei grandi uffici organizzati con responsabili della comuni-cazione a cui fare riferimento per le attività di marketing, per i rapporti con i media, le pubbliche relazioni, le relazioni istituzionali e la pubblicità. Ma tutti, però, possono conoscere e rendere attive le diverse fasi della filiera di produzione della Comunicazione, le connessioni logiche che la determinano ed essere in grado di produrre e articolare strategie adeguate agli obiettivi che l’ente si prefigge.
E’ importante tenere bene presente che, nel tempo, le attività che riguardano la sfera del rapporto di chi comunica con il mondo esterno sono state oggetto di analisi che hanno portato alla definizione di specifiche competenze, ognuna rispondente a una logica sua propria.
Prima di tutto, in termini cronologici, la pubblicità: il prodotto, una volta finito, va fatto conoscere sul mer-cato. Poi il marketing, bisogna individuare i gusti del pubblico e riuscire a intercettarli.
I rapporti con i media: l’uso dei media è decisivo per far conoscere in modo tempestivo e qualificato le caratteristiche della marca e del prodotto.
Le relazioni istituzionali: nelle società avanzate, il sistema di norme e regolamenti è diventato un elemento essenziale della produzione e della vendita; garantisce qualità e correttezza nelle relazioni.
Le relazioni pubbliche e le sponsorizzazioni: proprio perché le dinamiche del rapporto tra organizzazioni e consumatori fanno emergere anche un progetto comune, è di grande importanza che si riesca a intervenire a sostegno di iniziative che qualifichino ancora meglio le identità dell’associazione e la propria “mission” sul mercato.
La comunicazione interna che risponde all’esigenza di informare e ben coordinare le risorse che, all’interno di un ente, concorrono al successo dello stesso progetto, ma che costituisce anche un elemento di costruzio-ne della reputaziocostruzio-ne dell’ente verso l’esterno.
A seconda delle esigenze e delle dimensioni delle strutture in azione, queste attività possono essere oggetto di deleghe e competenze specifiche o possono anche essere riassunte in un'unica figura professionale. Il coordinamento è, comunque, dato sempre dalla Comunicazione intesa come attività che integra, coordina e definisce tutte le altre.
In questa sede non ci si occuperà di pubblicità. Un settore che, tra tutti quelli che riguardano la comunica-zione, gode di una specifica autonomia e richiede impegni economici particolari. Inoltre, la pubblicità è la tipica attività che si può gestire facilmente in outsourcing: si definiscono chiaramente le linee strategiche che si intendono attuare e, in seguito, si coinvolgono una o più agenzie esterne per realizzare le campagne promozionali.
Tutto il resto è comunicazione e marketing, ambiti professionali che godono di un patrimonio di esperienze e di riflessioni che rendono queste attività relativamente meno dispendiose della pubblicità pur avendo una grandissima efficacia.
CAPITOLO I
Competenze e ruolo nell’organizzazione
Valutare modalità e caratteristiche di un sistema di comunicazione significa partire da una dimensione a noi molto familiare e consueta. Con le parole, con i gesti, con la posizione del nostro corpo, tutti noi comu-nichiamo. Lo facciamo quando parliamo al telefono o scriviamo una lettera o una e-mail. Lo facciamo quando guardiamo un cartellone pubblicitario, leggiamo un giornale o una rivista, guardiamo la televisio-ne, vediamo un film, un concerto o un’opera teatrale. Anche nelle attività più comunemente percepite come “passive”, il nostro contributo al sistema della comunicazione, che di volta in volta si realizza, è rile-vante.
1.1 Il punto di partenza delle attività di comunicazione
Per ragionare sull’attivazione di comunicazione così definita, bisogna fare alcune considerazioni prelimina-ri intorno alla quali individuare il punto di partenza per “accendere” un processo di comunicazione. In questa sede ci interessa particolarmente la valutazione di questa dinamica nella professione del comuni-catore di un ente, ma per capirla, ci viene in aiuto la relazione quotidiana tra gli esseri umani.
Una persona entra in un locale in cui ci sono altre persone e saluta: “Buon giorno”.
A una primissima valutazione, sulla base di un moto intuitivo, si può pensare che il punto di partenza sia costituito dal mittente. Effettivamente la persona che entra e saluta offre un contributo significativo alla dinamica della comunicazione. Possiamo anche dire che l’avvia, ma non ne costituisce il punto di partenza che invece è dato dal destinatario e dal contesto.
Quando la persona entra nel locale, infatti, si esprime avendo già elaborato delle analisi e attivato delle valutazioni. Quindi ha preso delle decisioni. Parla in italiano, per esempio, e ciò vuol dire che sa di essere in Italia in un locale frequentato da persone che parlano e capiscono quella lingua.
Il suo modo di fare sarà formale o confidenziale, a seconda che entri in luogo abituale ovvero in una sede istituzionale per qualche evento di una certa importanza. Indosserà abiti consoni al contesto e cercherà di tenere un comportamento conseguente.
Insomma, in modo più o meno esplicito e più o meno consapevole, ognuno di noi, quando comunica e decide di emettere un messaggio, lo fa avendo valutato in precedenza destinatario e contesto.
1.2 Il monitoraggio e i pubblici di riferimento
Essere consapevoli di questo processo significa mettere basi solide per attivare una strategia di comunica-zione efficace anche quando si parla di aziende, dei loro prodotti, del mercato e dei consumatori-clienti di riferimento.Dal punto di vista professionale, questa consapevolezza si basa su una precisa attività di cono-scenza e di informazione: il monitoraggio.
gli umori, le aspettative, le richieste del mercato e degli utenti: dei nostri clienti come quelle dei consuma-tori in genere. Significa anche essere a conoscenza, nel modo più chiaro possibile, di come reagiscono i media di fronte a certi fenomeni del mercato e a certe tendenze del modo di produrre e di consumare. Significa sapere quali sono le opportunità e i vincoli che il sistema di regole, scritte e implicite, ci impone. Con tutto questo bisogna fare i conti.
La competenza del comunicatore, in via preliminare, si gioca proprio su questi elementi di conoscenza. Egli è l’esperto a cui chiedere che “aria si respira” fuori dalla propria struttura organizzativa. Com’è percepita l’immagine della marca e come sono accolti i suoi prodotti.
Attraverso gli uffici commerciali questa percezione è già forte, ma non è completa.
Prima ancora di acquistare, infatti, il cliente mostra chiaramente di avere gusti e abitudini. Di informarsi presso certi media piuttosto che altri. Di avere necessità peculiari a cui dare risposta.
Il mercato è un ambito abbastanza definito in cui circolano informazioni, giuste o sbagliate che siano. In cui si costruiscono tendenze e si consolidano abitudini. In cui si formano le premesse per il destino della vendita che potrà essere felice oppure no.
Come il medico prima di somministrare una medicina o intraprendere una terapia deve visitare il paziente, così il comunicatore deve prima conoscere le dinamiche emotive e razionali che orientano le scelte dei con-sumatori e, in conseguenza di questo, intervenire.
Il comunicatore, pertanto, deve conoscere le ricerche e le riflessioni più recenti, deve leggere libri e giorna-li e avere famigiorna-liarità con i media di riferimento del comparto di cui si occupa.
Tutte le sue decisioni devono essere prese sulla base di informazioni. Devono tenere conto di alcuni indica-tori ed essere applicate utilizzando strumenti specifici. Solo in questo modo chi comunica è in grado di ela-borare una strategia efficace.
Il profilo della figura professionale che in questo modo si delinea, ha un ruolo strategico nella gestione e nell’organizzazione dell’associazione di partenariato. Un ruolo talmente importante che risulterebbe sba-gliato, secondo uno schema logico diffuso, collocarlo in fondo alla filiera produttiva.
In ogni GAL, infatti, quando si programmano e si concepiscono progetti integrati per lo sviluppo locale -allo stesso modo di come un’azienda organizza produzione e vendita - si definiscono anche, di fatto, alcu-ne importanti premesse della strategia di comunicazioalcu-ne.
Per il buon esito della comunicazione, è significativo, ad esempio, che un prodotto sia di derivazione biolo-gica oppure no, che sia realizzato in un’azienda a conduzione familiare o meno, che sia accompagnato da un marchio noto o al contrario debba ancora conquistarsi il suo segmento di mercato.
In linea generale, quando si definisce il processo di scelta del nome di un’azienda e/o dei suoi prodotti, di un’associazione come di una struttura di partenariato organizzato, quando si parla di design e di grafica, dell’aspetto dei punti vendita e dell’eventuale merchandising si definiscono al tempo stesso elementi che riguardano le strategie di comunicazione. Esattamente come accade con la valutazione delle caratteristiche del processo produttivo, le dimensioni e la localizzazione dell’azienda, il prezzo e la capacità di un’azienda di stare sul mercato senza violare le regole.
L’insieme di tutti questi elementi riguarda direttamente, anche se non in modo esclusivo, la sfera d’azione del comunicatore. Egli, pertanto, affianca il decisore fin dalle prime fasi di realizzazione della strategia e lo accompagna fino alla “vendita” finale.
La sua competenza specifica è messa al servizio del GAL in modo che ogni caratteristica della propria azio-ne costituisca un elemento di interesse per i media di riferimento e per i consumatori.
1.3 Cosa comunicare
Per un’azienda di tipo tradizionale, comprendere l’oggetto della comunicazione appare piuttosto intuitivo e immediato: la marca e il prodotto.
Per un’associazione, un’istituzione o un ente come il GAL il discorso è diverso, ma non tanto da mettere in discussione i due elementi centrali della produzione: la marca e il prodotto, appunto.
I prodotti che il GAL fornisce al mercato sono i progetti, le iniziative, le idee, le campagne promozionali di cui il territorio si avvale per migliorare la sua reputazione, l’efficienza dei suoi sistemi e il tenore di vita dei suoi abitanti.
La marca che il GAL rappresenta, invece, comporta un discorso più approfondito.
In prima istanza è assolutamente necessario che l’ente sappia comunicare all’esterno le sue funzioni, la sua struttura, le attività che svolge e la sua peculiare mission. Per fare questo deve mettere in campo stra-tegie di comunicazione che lo valorizzino e lo facciano conoscere in quanto istituzione.
Ma il vero obiettivo della comunicazione del GAL è la sua mission, cioè il territorio. Questo fatto è talmente importante che possiamo arrivare a dire che, nelle strategie di comunicazione dei GAL, la marca è il terri-torio e il territerri-torio è la marca.
1.4 Informare e comunicare: due attività diverse
Nel mettere in campo le proprie attività di comunicazione e fin dai suoi primi interventi, il GAL deve consi-derarsi come appartenente allo stesso sistema comunicativo dei media, del mercato e della società. Media tra i media, il GAL comunica verso l’esterno, in modo implicito e in forme esplicite e complesse, e ne condi-ziona umori e tendenze.
Per trovare una collocazione chiara e definita nel mercato, per valorizzare al meglio il proprio marchio e i suoi prodotti, il GAL deve informare e comunicare. Due attività diverse che spesso, erroneamente, sono utilizzate e percepite come sinonimi.
Nelle attività di informazione, infatti, si sceglie il messaggio da inviare tra tanti possibili e ci si rivolge ai propri pubblici di riferimento.
Le informazioni, di per sè, non offrono elementi di valutazione intorno al destinatario, né in termini quan-titativi né qualitativi. Il destinatario riceve il messaggio e lo decodifica per proprio conto secondo i propri criteri interpretativi.
Comunicare, invece, significa mettere al corrente qualcuno cercandone il coinvolgimento e instaurando
una serie di legami reciproci che, con il tempo, portano alla definizione di una vera e propria “community” in cui le identità e i progetti si saldano per un percorso condiviso anche se, naturalmente, parziale e circo-scritto solo a determinati ambiti.
CAPITOLO II
La comunicazione esterna
In linea generale, le strategie, le tecniche e le attitudini che governano le attività di comunicazione sono legate al mercato, quindi alla vendita. Ogni studio e approfondimento su nuovi terreni di intervento o sulla messa in opera di nuove tecniche e competenze ha sempre avuto come motore le aziende e la produzione. Negli ultimi anni, però, con il prevalere della produzione di beni e servizi, le riflessioni intorno alle strate-gie e alle tecniche di comunicazione hanno abbandonato il riferimento esclusivo al prodotto di beni mate-riali e hanno allargato il campo di intervento anche alla pubblica amministrazione, alle associazioni e agli enti, di varia natura e di differenti finalità.
Quello che non sarebbe stato possibile una ventina di anni fa per una struttura come il GAL, oggi è diven-tato possibile, anzi necessario.
Ma arrivare per “ultimi”, in questo caso, non è certo uno svantaggio: pubblicità, promozioni, sponsorizza-zioni, uffici stampa sono linguaggi e modalità di intervento ormai noti al pubblico dei consumatori. Tutti sanno che aziende e associazioni mature e strutturate utilizzano questi strumenti per farsi conoscere all’esterno, anzi, la maggior parte dei consumatori si aspettano tali strumenti e valutano la reputazione del marchio anche attraverso la valutazione di queste attività.
2.1 I pubblici di riferimento
Comunicare verso l’esterno significa, quindi, identificare con buona sicurezza quali sono i pubblici di riferi-mento.
Ci sono le istituzioni, i fornitori, le banche e il mondo della finanza, gli altri operatori, i soci e gli associati e il grande pubblico dei fruitori: cittadini, consumatori e clienti.
Per ognuno di questi interlocutori è opportuno mettere in opera azioni specifiche che aiutino a costruire e man-tenere un rapporto solido e qualificato con il GAL. Spesso gli stessi strumenti potranno essere utilizzati per più di un referente, ma bisogna sempre esprimere con chiarezza che il GAL è consapevole delle specifico terreno di interesse che riguarda la relazione.
Sul piano istituzionale il GAL deve dar conto delle sue attività di promozione del territorio e di divulgazione di leggi e normative presso i suoi associati, nonché delle opportunità che essi hanno a disposizione. Il GAL dovrà dimostrare, in modo chiaro e trasparente, di essere responsabile presso le istituzioni di riferimento delle scelte che riguardano la compatibilità ambientale, l’accrescimento professionale e la capacità di “mettere in rete” le diverse istanze che convergono nell’associazione.
I fornitori dovranno essere messi al corrente delle eventuali gare d’appalto per la produzione di servizi, della solidità finanziaria, della solvibilità dell’associazione e della sua stabilità sul mercato, in tale ambito il mondo delle banche e della finanza sarà un interlocutore importante per le attività del GAL. Lo saranno soprattutto quegli istituti finanziari che fanno della relazione con il territorio l’elemento centrale della loro missione, i quali
dovranno essere messi al corrente delle strategie di valorizzazione dei singoli comparti e delle opportunità finanziarie che questo eventualmente comporta. Senza dimenticare che la comunicazione intorno alle questioni finanziarie del GAL – fideiussioni, anticipi di cassa, eventuali esposizioni debitorie, ecc. – sono molto rilevanti per definirne la solidità, e quindi la reputazione, da parte dell’interlocutore che dovrà stabilire un rapporto biu-nivoco con i partner bancari e finanziari.
Sullo stesso terreno di intervento dei GAL agiscono altri enti e altre associazioni. Sia che le loro azioni abbiano come obiettivo la competizione con i GAL, sia che, invece, costituiscano delle forme di partnership, questi enti, pubblici e privati, le altre associazioni e tutti gli operatori sul mercato dovranno essere oggetto di interventi di informazione o, nel caso dei partner, di vera e propria comunicazione per un migliore coinvolgimento nei pro-getti e nelle prospettive di sviluppo.
La forma specifica dei GAL, che sono composti da realtà molto eterogenee tra loro, con finalità e obiettivi diver-si, anche se non contrastanti, rende le attività di comunicazione verso i soci, un elemento di grande rilevanza e di una certa delicatezza. Tra gli obiettivi principali vi è certamente quello di rafforzare il senso di appartenenza per rendere più fluide ed efficaci le iniziative che vengono messe in opera attraverso l’erogazione dei fondi pubblici. Non solo uno “sportello” erogatore quindi, ma piuttosto un centro di coordinamento e di elaborazione di strategie integrate in cui si possano riconoscere le realtà sociali coinvolte, come le istituzioni, le aziende, gli operatori pubblici e privati.
Infine il pubblico dei consumatori, un segmento molto importante anche a causa della diversità di interessi e di attività che convergono nel GAL (servizi, industria, commercio, artigianato, agricoltura), sarà molto variegato ed eterogeneo.
Ci sarà il pubblico interessato agli elementi della produzione che il territorio è in grado di proporre anche sul piano del business to business e un pubblico generico di fruitori, in parte frutto di contatti occasionali ed estem-poranei, in parte conseguenza di un legame più solido.
Istituzioni Consumatori GAL Fornitori Banche Altri operatori Soci e partener
2.2 La cultura del servizio e l’identità dell’ente
Con tutti questi diversi interlocutori è necessario comunicare tenendo conto che le aspettative e le esigenze, negli ultimi anni, sono molto cambiate. Nel mondo dei consumatori, della produzione e delle istituzioni si è infatti rafforzata, la cultura del servizio. Dove, un tempo, erano forti le attitudini alla riservatezza e alla distanza di associazioni e aziende nei confronti dei loro interlocutori, oggi sono considerati decisivi i tassi di partecipazione, informazione e semplificazione che questi enti riescono a offrire ai loro pubblici di riferimento. In questo contesto risulta più facile riconoscere la centralità della comunicazione che, nel caso specifico dei GAL, passa anche attraverso una chiara separazione tra la sfera politica e quella dell’amministrazione e della produ-zione del servizio. Un servizio che, per sua natura, è imprescindibile dalla componente umana e che prende il via da un elemento pre-comunicativo che determina l’identità dell’ente.
Questa identità si costruisce attraverso un processo che è realizzato non solo dall’informazione sulle strutture, le tecnologie e le leggi, ma anche da produzioni simboliche - la percezione collettiva delle attività, i valori e le prospettive di sviluppo – nonché dal posizionamento cioè il peso specifico che il GAL assume rispetto agli altri protagonisti del contesto.
La complessità di questo meccanismo di comunicazione, rende necessaria, inoltre, una chiarezza strategica che riguarda i mezzi, i linguaggi e la selezione dei pubblici e che si fonda sulla valutazione degli obiettivi e, in via preliminare, sulla pertinenza di quello che viene comunicato rispetto ai mezzi e ai pubblici di riferimento. Si chiude così un percorso teorico che ha preso il via da una delle caratteristiche preliminari di un progetto di comunicazione efficace – il monitoraggio: sapere cioè “che aria tira” nel mondo esterno – e, passando per la definizione della identità dell’ente, approda alla valutazione degli obiettivi e alla pertinenza di quello che viene comunicato rispetto ai diversi mezzi a disposizione e ai diversi interlocutori.
2.3 I mezzi
Stabilire con chiarezza quali siano i mezzi di cui si dispone per comunicare, significa dotarsi di una serie di stru-menti di diversa tipologia, di vario costo e di varia efficacia che, integrati in un’unica strategia, concorrono feli-cemente al buon esito degli interventi.
Tali mezzi sono la pubblicità, le sponsorizzazioni, le fiere e le mostre di settore, la grafica e le pubblicazioni aziendali (on line e off line), le relazioni pubbliche e l’ufficio stampa.
Qui di seguito, si analizza ognuno di questi mezzi di comunicazione con l’esclusione delle attività di ufficio stampa a cui viene dedicato un capito particolare.
2.3.1 La pubblicità
Come abbiamo già detto la pubblicità è lo strumento più antico e più collaudato nelle attività di comunicazione che richiede costi spesso elevati e competenze specifiche che, se necessario, si possono trovare all’esterno, in outsourcing.
di stabilire una strategia di comunicazione chiara e articolata. Una strategia che si avvale di molti altri mezzi che possano garantire quel grado di coinvolgimento dei pubblici di riferimento che, con le sole cam-pagne di advertising, non è sicuramente raggiungibile.
2.3.2Le sponsorizzazioni
Spesso erroneamente considerate particolarmente dispendiose, le sponsorizzazioni sono il mezzo più semplice e più chiaro per dimostrare che un ente vuole aiutare un determinato settore dell’economia, di quella locale nel caso dei GAL.
Le forme che le sponsorizzazioni possono prendere non sono legate, come spesso si crede, esclusivamente all’erogazione di fondi. Certamente quella del sostegno finanziario è una modalità molto diffusa e molto richiesta dalle aziende e dalle associazioni, se però si intende dare ancora più forza a una strategia di ricerca del coinvolgimento, i GAL, in quanto sponsor eventuali di un’iniziativa, possono offrire, in aggiunta o in sosti-tuzione dei fondi, un sostegno tecnico e tecnologico o anche organizzativo ovvero un supporto professionale. Queste sono attività che prevedono costi piuttosto contenuti e offrono la possibilità di sottolineare l’utilità della struttura del GAL nei confronti di tutti gli operatori del territorio di riferimento per stabilire una “compli-cità” di maggiore durata e un legame più solido.
Inoltre, c’è da rilevare come la pratica delle sponsorizzazioni, negli ultimi tempi, sia parzialmente mutata: molti enti e molte aziende, infatti, non si accontentano più di apporre il proprio marchio su strumenti di visibi-lità di cui un evento dispone. Vogliono, piuttosto, partecipare attivamente alla fase ideativa e realizzativa del-l’evento da sostenere, in pratica, tendono a diventare sempre più co-organizzatori invece che semplici soste-nitori.
In ultima istanza, va tenuto presente che nelle attività di sponsorizzazione i soggetti coinvolti – almeno due – devono poter stabilire con chiarezza gli ambiti di intervento e la “paternità” delle iniziative. Bisogna evita-re il rischio, che spesso si pevita-resenta in questo geneevita-re di accordi, che uno dei partner tolga visibilità all’altro, a causa di una scelta programmata, quanto piuttosto a causa di meccanismi oggettivi e soggettivi che incidono sulla realizzazione dell’evento e non sono stati ben valutati nella fase preliminare.
2.3.3Le fiere e le mostre di settore
L’attività fieristica rappresenta sicuramente lo strumento di comunicazione più diffuso e collaudato per associazioni, enti e aziende nel nostro paese. Specialmente nel caso di mostre di settore, il GAL ha l’opportunità di valutare con una certa facilità interlocutori da raggiungere, partner e competitor, non-ché la pertinenza tra quello che viene proposto dal “contenitore fieristico” e le sue linee di intervento. In linea di massima, però, la partecipazione a una fiera richiede un certo dispendio di risorse, econo-miche e umane. Bisogna organizzare il proprio spazio espositivo, uno stand pre-allestito o un’area gestita in proprio, selezionare e retribuire il personale, produrre materiale di comunicazione specifico per l’evento. Tra questi elementi, sono due quelli che, a nostro avviso, rivestono un’importanza cru-ciale: il personale e gli eventi.
I mezzi della comunicazione esterna
Relazioni esterne Sponsorizzazioni Fiere e mostre di settore Grafica e pubblicazioni aziendali
Pubblicità
Nel gran lavoro di routine che la fiera garantisce di suo, l’espositore deve prestare molta attenzione al personale che rappresenta il proprio marchio verso i pubblici di riferimento. Ogni giorno, un pubblico già selezionato e interessato entra in contatto con le attività che l’ente espositore conduce durante il resto del-l’anno: è necessario quindi che venga informato con competenza e cortesia, che possa essere coinvolto in eventuali programmi che fanno parte della strategia di intervento e che rimanga un interlocutore attivo anche a fiera conclusa.
Nella fase preliminare in cui si organizza la presenza in fiera, il GAL dovrà definire con chiarezza una gerarchia di elementi da valorizzare. Ha poco senso, infatti, presentare “tutte le attività” dell’ente. Esse sono comunque visibili nel materiale informativo di routine che sempre nelle fiere è necessario mettere a disposizione dei pubblici. Quello che riveste importanza decisiva, invece, è l’argomento principale, qualifi-cante, con cui il GAL si propone di volta in volta al proprio pubblico.
A questo argomento si dedicherà uno sforzo comunicativo particolare intorno a cui ruoterà tutto il senso della presenza in fiera. Verrà proposto materiale illustrativo mirato, attraverso l’uso della carta stampata e dei video e, possibilmente, verrà organizzato un evento dedicato che possa servire come picco di alta visibilità. Tale evento potrà essere costituito da un convegno a tema con ospiti e relatori qualificati oppure assumere una connotazione più spettacolare nello stand con il consumo e l’esposizione di prodotti tipici e l’allestimento di spazi specificamente dedicati.
2.3.4Le relazioni pubbliche e le relazioni esterne
L’ambito di intervento delle Relazioni Pubbliche si caratterizza per la prevalenza delle relazioni interper-sonali: relazioni con i clienti e i partner più importanti del GAL, ma anche relazioni con il pubblico, con modalità di intervento completamente diverse l’uno dall’altro.
Di solito, il responsabile delle Relazioni Pubbliche è una figura interna all’azienda, le cui attività si defini-scono indifferentemente come “relazioni pubbliche” o “relazioni esterne”. La prima definizione è più datata e può essere facilmente intesa come relazioni con enti e istituzioni che popolano l’ambiente in cui si muove l’ente. La seconda definizione è più recente ed è dovuta allo sforzo di rappresentare queste funzioni in modo più ampio e con elementi strategici più forti. Per semplificare, in questa sede, le consi-deriamo sinonimi.
Di solito, si tende ad affidare proprio al responsabile delle Relazioni Esterne la guida di tutto il segmento della comunicazione dell’ azienda, in forza di diversi motivi:
• perché conosce meglio l’ente, l’associazione, • perché è autorevole;
• perché, dal punto di osservazione in cui si trova, può coordinare meglio tutti i mezzi di comunicazione e percepire gli umori dell’ambiente esterno a vari livelli.
Questa figura professionale agisce nei confronti di due grandi categorie di interlocutori: 1. i partner, gli associati e le istituzioni;
2. il pubblico generico.
Oltre ai canali consolidati di informazione (news letter, bollettini, ecc.) che riguardano entrambe le tipolo-gie di interlocutori, gli strumenti che si possono attivare per la prima categoria, riguardano la partecipa-zione a convegni, seminari, fiere, assemblee e tavole rotonde; per la seconda categoria, si riferiscono alle sponsorizzazioni e agli eventi come l’istituzione di percorsi di conoscenza e promozione del territorio (le strade del vino, dell’olio, il premio dei formaggi, ecc.).
Come per altri ambiti della comunicazione, il buon esito di determinati interventi dipenderà moltissimo dalla capacità del GAL di dimostrare di avere una strategia chiara e una buona integrazione tra tutti i mezzi che convergono verso lo stesso obiettivo.
2.3.5La grafica e le pubblicazioni aziendali
Le pubblicazioni aziendali sono la forma più antica di comunicazione verso l’esterno anche se, oggi, rischiano di essere soppiantate dalle nuove tecnologie. In realtà visto il successo qualitativo e quantitativo che le pubblicazioni aziendali registrano ormai da tempo, l’avvento delle nuove tecnologie è da intender-si come strumento di affiancamento alle “vecchie” forme di comunicazione e non certo in alternativa. E’ necessario però che queste pubblicazioni, nella grafica come nel linguaggio, comunichino freschezza e chiarezza che, unite alla pertinenza di ciò che si comunica, ne facciano uno strumento utile e gradevole. In linea generale, elenchiamo così le forme che possono prendere le varie pubblicazioni:
• brochure;
• depliant di presentazione di singole iniziative; • schede;
Le brochure hanno sempre di più un valore istituzionale. Presentano le finalità dell’associazione, la sua storia e l’organizzazione interna. Sono corredate da foto e contengono testi brevi e semplici. Oltre che, elemento essenziale, i riferimenti utili per entrare in contatto con il GAL e i suoi uffici.
I depliant illustrativi, molto adatti a presentare singole iniziative, si caratterizzano per il taglio descrittivo dei testi e delle immagini e per la maneggevolezza. Sono più economici delle brochure e devono assolu-tamente mantenere una coerenza grafica e linguistica con gli altri materiali editoriali prodotti dal GAL a cui possono essere associati in particolari occasioni.
Le schede forniscono informazioni su un determinato servizio offerto dall’associazione e hanno un conte-nuto prevalentemente tecnico. Vengono pubblicate su fogli singoli e costituiscono materiale collegato ad altre pubblicazioni con le quali mantengono coerenza grafica e linguistica.
La news letter è una pubblicazione periodica proposta in un formato più o meno ampio a seconda dei contenuti e della frequenza. E’ consigliabile che abbia sempre una sezione istituzionale che contenga interventi della direzione e/o della presidenza del GAL nonché un spazio riservato ai vari associati e alle diverse iniziative che si attivano di volta in volta.
Il web e le pubblicazioni on line costituiscono una presenza sempre più diffusa nel panorama della comu-nicazione attuale. Ma a che serve internet? E’ solo un enorme spazio pubblicitario a cui tutti hanno acces-so o, più concretamente, è un mezzo di comunicazione attraveracces-so il quale trasmettere dati e informazioni utili e stabilire un contatto rapido ed efficace con i propri pubblici di riferimento?
Internet è soprattutto la seconda realtà. Specialmente per un ente come il GAL, esso rappresenta un modo facile, veloce ed efficace di informare e comunicare. Per le sue caratteristiche intrinseche, internet colma distanze, altrimenti difficilmente gestibili, offrendo la possibilità di stabilire un contatto facile e diretto con l’utenza che ha l’impressione di “entrare nel mondo” che il GAL propone ovvero, il territorio del cui sviluppo si occupa.
Per questo motivo, il sito web deve possedere evidenti capacità di dialogo e non solo di informazione. La sua grafica e l’ipertesto che lo anima devono essere coerenti con tutta la produzione di comunicazione che il GAL attiva, on line e off line.
Il sito web può avere un costo alto in avvio e un costo medio nella gestione, ma certamente è un investi-mento utilissimo in comunicazione che si ammortizza ampiamente nel lungo periodo.
Tra tutti gli strumenti di comunicazione che il GAL può avere a disposizione, solo internet può garantire: • una buona selettività - i pubblici che scelgono un determinato sito sanno già cosa volere e cosa cercare; • una capacità di ritorno dei contatti altissima - i gestori del sito sanno con chi stanno comunicando, quali
sono le sue necessità e i suoi interessi peculiari;
• una buona completezza di informazione - attraverso l’uso sapiente di immagini e ipertesto organizzati secondo una gerarchia scelta dagli stessi gestori;
• un’ottima misurabilità della sua capacità di diffusione e di penetrazione tra i pubblici di riferimento – esistono software in grado di conteggiare i contatti e di ordinarli per tipologie;
• un costo di gestione non elevato – di solito può bastare una persona competente e informata. L’armonia felice tra tutte le attività e i mezzi di comunicazione, governati da una strategia basata sulle informazioni e sulla chiarezza di modalità e tempi di intervento nonché su pochi obiettivi condivisi e chia-ramente definiti sono un punto di arrivo di una comunicazione matura ed efficace. Questo livello non lo si raggiunge nell’arco di pochi mesi, ma è il frutto di un lavoro costante e sistematico in cui tecnica e sensibi-lità concorrono ad attivare processi la cui efficacia è ormai evidente a tutti.
CAPITOLO III
La comunicazione interna
La comunicazione interna è un’area strategica di recente definizione. E’ solo negli ultimi vent’anni, infatti, che gli enti e le imprese hanno deciso di intervenire in modo sistematico e complesso su rea che un tempo era considerata di scarso interesse: i dipendenti, gli operai e gli impiegati di un’a-zienda dovevano portare avanti il proprio impegno e, una volta terminato l’orario di lavoro, diventa-vano al massimo pubblico, utenti, clienti, ma niente di più.
Quando però sono mutate le condizioni di produzione e soprattutto sono mutati i prodotti proposti sul mercato che, nelle società più ricche, da materiali sono diventati in prevalenza “immateriali” ovvero beni e servizi, le cose sono cambiate.
Proprio le attività di marketing e comunicazione - come abbiamo visto nel capitolo precedente dedica-to alla comunicazione esterna - hanno miradedica-to a costruire dei legami tra la marca (ente, azienda e associazione) e il proprio pubblico di riferimento che assomigliavano sempre di più alla definizione di una “comunità” piuttosto che, semplicemente, a una clientela generica.
Una comunità, pertanto, non può non comprendere chi lavora quotidianamente a diversi livelli perché un ente sia conosciuto e apprezzato e perché produca quei beni e sevizi di cui la società e il mercato hanno bisogno.
3.1 La comunicazione interna: perché?
I dipendenti di un’azienda, come gli impiegati di un ente o di un’associazione, quando finiscono di lavora-re, diventano veri e propri testimonial, volontari o involontari, dell’ente a cui appartengono. Ne parlano con amici, parenti e interlocutori occasionali: proseguono insomma un lavoro di relazione che, ad altri livelli, contribuisce pur sempre a incrementare la produzione di comunicazione che abbiamo visto essere tanto importante.
Inoltre, se i dipendenti sono opportunamente coinvolti sul posto di lavoro intorno ai temi delle scelte stra-tegiche, della mission e degli obiettivi, naturalmente, si impegneranno di più nel loro sforzo produttivo perché sentono di far parte dello steso destino che, quando è raggiunto, porta con sé alcune gratificazioni che è sbagliato pensare possano essere solo di tipo economico.
In definitiva possiamo così sintetizzare gli obiettivi che la comunicazione interna di un GAL si prefigge: a) costruire una consapevolezza condivisa degli obiettivi e dei valori che fanno l’identità dell’ente; b) informare i dipendenti sugli obiettivi e i risultati raggiunti;
c) migliorare le relazioni tra i diversi uffici, le diverse competenze, le persone che concorrono al buon esito del lavoro;
3.2 Gli strumenti
Per realizzare un’efficace comunicazione nei confronti dei pubblici interni, come accade per quelli esterni, si possono attivare diversi strumenti che tendono a concorrere verso lo stesso obiettivo.
I mezzi della comunicazione
Interna House organ
Bacheche
Tv a circuito chiuso e intranet Riunioni
Convention
Gli house organ
L’house organ è una pubblicazione aziendale realizzata per aggiornare il personale interno dell’organiz-zazione circa le attività e gli obiettini da raggiungere. Per i pubblici interni è di sicuro interesse poter usu-fruire di un giornale GAL che informi sulle attività di ogni settore specifico, sugli obiettivi acquisiti, sulle mete che si prefigge di raggiungere, includendo anche tutte le informazioni necessarie per la vita organiz-zativa, fornite in prima persona (con firma sull’articolo) dal management.
L’house organ costituisce un segno tangibile di cos’è identità del GAL ed è la premessa perché ogni singolo dipendente sappia raccontare all’esterno il senso e le caratteristiche del proprio impegno.
Le bacheche
Situate solitamente in luoghi di grande transito dei dipendenti, le bacheche rispondono alla necessità di fornire un’informazione rapida e priva di commenti, di norma a carattere organizzativo: ristrutturazioni nell’organigramma interno, convocazione di riunioni, appuntamenti e avvisi vari.
Le bacheche prevedono un’esposizione relativamente breve della comunicazione: è pertanto necessario rimuovere costantemente gli avvisi scaduti in ordine temporale.
I media circuito chiuso: tv e intranet
informatica delle utenze comporta una facilità di utilizzo delle tecnologie che offre una vasta gamma di possibilità anche nell’ambito della comunicazione interna. La tv a circuito chiuso si può utilizzare per diffondere messaggi diretti da parte del management e per rendere noti eventi di rilievo nella vita dell’a-zienda attraverso monitor installati in locali molto frequentati (sale riunioni o spazi mensa). Il costo della tecnologia e, soprattutto dello staff, non è basso, pertanto la tv a circuito chiuso ha senso solo in organiz-zazioni ampie e molto strutturate.
Discorso diverso è quello che riguarda la rete intranet attraverso la quale la rete di contatti interni via mail viene costantemente vitalizzata dalla circolazione dei messaggi inviati dal mangement ai dipendenti e all’interno della stessa unità operativa.
Le riunioni
Le riunioni sono certamente il modo più diffuso e comune di realizzare la comunicazione interna in un ente o associazione. Vale la pena, però, definire alcune linee guida che concorrono al buon esito di questa pratica.
Le riunioni infatti servono a: • fornire informazioni; • sensibilizzare su temi specifici; • chiedere opinioni;
• prendere delle decisioni.
Perché siano efficaci, le riunioni devono: • essere preparate con cura,
• coinvolgere le persone giuste opportunamente informante in precedenza sui temi e gli obiettivi dell’in-contro,
• essere organizzate e dirette da una persona capace di coinvolgere i partecipanti e guidare la conversa-zione.
Le convention
La pratica delle convention consiste nella riunione di gruppi di persone che vengono convocati saltuaria-mente (non meno di una volta all’ anno) in una apposita località per un periodo relativasaltuaria-mente lungo (di solito un fine settimana). Le convention sono finalizzate al duplice obiettivo di:
• rendere coesi i gruppi di lavoro o l’intera azienda o ente;
CAPITOLO IV
Le relazioni con i media
Le testate giornalistiche ricoprono un ruolo importante all’interno del grande sistema dei media. Veicolo influente di notizie e informazioni, palco autorevole da cui vengono diffusi pareri e valutazioni che contribuiscono a costruire l’opinione pubblica e a condizionarne gli umori, la stampa è stata anche il primo mezzo di diffusione della comunicazione pubblicitaria. Oggi, molto più che in passato, le atti-vità giornalistiche della carta stampata si accompagnano e si integrano con quelle di altri mezzi di comunicazione, come la televisione, internet o la radio. Nell’insieme, un mondo complesso e variegato che però si può ricondurre ad alcune regole comuni che riguardano pur sempre il mestiere di informa-re. Questi media hanno una loro forte autonomia decisionale e si muovono secondo regole abbastanza precise nella valutazione, selezione e proposta delle notizie.
4.1 A cosa servono le relazioni con i media
Ogni testata giornalistica possiede un suo proprio “carattere” e risponde a una linea editoriale piutto-sto precisa. La forza comunicativa di quepiutto-sto mezzo di comunicazione viene colta nella sua evidenza prorompente quando “scoppia un caso”, quando cioè una notizia clamorosa fa la sua apparizione su una o più testate e innesca un effetto eco che sembra senza limiti, quando insomma nasce lo scandalo. Proprio in considerazione di questa forza comunicativa, ben presto, aziende, istituzioni enti pubblici e privati hanno deciso di dotarsi di un proprio ufficio stampa che oggi è meglio definire come ufficio di relazione con i media. Si tratta di una scelta interessante e utile che però è spesso stata utilizzata in modo incompleto a causa di due errati atteggiamenti:
Il primo riguarda l’illusione di poter “controllare” i media e il loro operato. In pratica si crede di poter condizionare il lavoro dei giornalisti piegandolo alle proprie esigenze e finalizzandolo ai propri obietti-vi e non a quelli del mezzo di comunicazione.
Il secondo è l’idea di dover intervenire solamente nei momenti di crisi. Cioè nei casi in cui un ente o un’azienda vengono messi in difficoltà nei confronti dei loro pubblici di riferimento a causa della diffu-sione di notizie che ne minano la reputazione.
Certamente i media non si possono “controllare”. E’ assolutamente necessario però che nella loro atti-vità di informazione siano messi in grado di dare notizie precise e puntuali, solidamente ancorate a un back-ground di informazioni che riduce al minimo i rischi di inesattezze e superficialità nell’esporre le questioni che riguardano il GAL.
E’ per questo che l’ufficio di relazione con i media deve fare in modo che i giornalisti siano efficace-mente e costanteefficace-mente aggiornati sulle iniziative e gli obiettivi del GAL, il quale deve metterli a cono-scenza delle strategie che adotta per meglio espletare le sue funzioni.
di crisi. Proprio per questo però è impensabile allestire un intervento di relazioni con i media solo per il caso specifico. Stretti da un emergenza assai scottante sia i comunicatori sia i giornalisti potranno facilmente essere indotti a sottovalutare importanti elementi, che hanno fatto la storia del GAL e costruito la sua reputazione, per concentrarsi sul fatti contingenti assolutamente decontestualizzati con rischi abbastanza evidenti di equivoci e cattiva informazione.
Ed è anche questo il caso che rende comprensibile quanto sia importante un lavoro continuo di contat-to con i giornalisti per instaurare un flusso di notizie e di aggiornamenti periodici e costanti che non sempre dovranno realizzarsi nella pubblicazione di una notizia, ma che, tutti insieme, costituiranno il tasso di conoscenza che si ha di una determinata realtà e della sua reputazione.
E’ molto più facile capire le ragioni di un errore se si ha chiara la reputazione del soggetto coinvolto, se si hanno le informazioni giuste che possono significativamente portare a escludere illazioni e false tracce.
A questo punto si è in grado di valutare pienamente utilità e funzioni di un ufficio di relazioni con media.
Si tratta di un ufficio che durante l’arco di tutto l’anno deve essere messo in condizione di costruire e mantenere rapporti con i media delle diverse tipologie:
• agenzie; • quotidiani; • periodici; • televisioni; • radio; • internet;
• media specializzati e di settore.
Allo scopo di tenere costantemente informati i giornalisti su: • l’identità dell’ente;
• le sue produzioni simboliche (la memoria collettiva e gli scenari futuri, i valori e le prospettive); • il suo posizionamento;
• le strategie e le attività; • le strutture e le tecnologie;
• le leggi e i regolamenti che lo governano o che ne governano gli interventi.
4.2 I media nell’era delle comunicazioni di massa
Definito il ruolo che assume l’ufficio di relazioni con i media è importante valutare quanto sia impor-tante conoscere le diverse tipologie di media di riferimento e il loro modo di operare.
Essi si distinguono tra loro
• per il modo in cui selezionano e presentano le notizie.
Il responsabile dell’ufficio di relazioni con i media deve conoscere la struttura e l’organizzazione delle testate giornalistiche a cui fa riferimento per individuare al meglio le figure chiave in grado di far “funzionare la macchina” e prendere le decisioni. Ma deve anche conoscere le competenze (a volte le passioni e gli interessi) di chi materialmente scrive il pezzo.
Un buon coordinamento di queste due informazioni è premessa per il buon esito dell’azione.
Inoltre, è necessario sapere quali sono i criteri di selezione che ogni media adotta di fronte alle noti-zie. I criteri attraverso i quali ne valuta la rilevanza per il proprio giornale.
Questo permette di conoscere quale sia la scala gerarchica seguita per predisporre le notizie in ordine di importanza, definendo, quindi, criterio di presentazione in pagina e il taglio dell’articolo.
4.3 Le diverse tipologie di media
La gamma vastissima di tipologia di media che attualmente abbiamo a disposizione risponde solo in parte a una scelta di marketing da parte degli editori che tendono a intercettare un pubblico sempre più vasto e specializzato negli interessi. Molti media, infatti, sono anche il frutto delle caratteristiche peculiari delle notizie, della loro deperibilità, e dell’opportunità di un approfondimento, nonché del servizio peculiare per cui sono predisposti
Comunicazione
Internet Relazioni con i
media agenzie radio e TV quotidiani periodici Marketing
4.3.1 Le agenzie
Costituiscono l’elemento meno visibile, ma forse il più importane per la “nascita” delle notizie. Sono loro, infatti, che trasmettono a tutti i media le informazioni fondamentali divise secondo argomenti a cui, di solito, dedicano il lavoro di uno o più redattori specializzati.
Le agenzie lavorano 24 ore al giorno, se consideriamo anche le notizie che provengono dall’estero. I giornalisti che seguono gli eventi sul territorio mandano un primo flash alla loro agenzia con la noti-zia asciutta e senza approfondimenti. Se la notinoti-zia è importante, al giornalista vengono chieste ulte-riori informazioni e l’agenzia farà altri “lanci”.
Chi decide tutto questo è un redattore interno che sta al desk e riceve il flash, lo controlla e lo invia a tutti gli abbonati dell’agenzia: altri media, di diversa tipologia, che usufruiscono di questo servizio a pagamento.
La quantità di lavoro è imponente. In Italia esistono agenzie “universalistiche” che seguono notizie di ogni tipo organizzate per redazioni – esteri, politica, economia, sport, spettacoli, cultura, ecc. – e agenzie spe-cializzate su argomenti specifici che possono essere di tipo “verticale” - economia, politica o sport soprat-tutto – oppure “orizzontale” e cioè legate al territorio e all’informazione che lo riguarda e che, molto pro-babilmente, non avrebbero la visibilità necessaria se fossero inserite in una scala gerarchia di valutazione che riguarda tutta la penisola.
Come è facile intuire, è proprio quest’ultimo tipo di agenzia a costituire un referente necessario e indispen-sabile per il lavoro dell’ufficio di relazioni con i media del GAL.
In linea generale, i giornalisti delle agenzie sono il principale alleato dell’ufficio di comunicazione perché lo aiutano a diffondere in modo rapido, completo e qualificato la notizia che si intende divulgare.
4.3.2 I quotidiani
Anche i quotidiani sono, di norma, organizzati per sezioni; le redazioni sono infatti divise per temi (eco-nomia, cronaca, politica, esteri, cronaca locale, sport, spettacoli, cultura, ecc.).
Responsabile di queste sezioni è un caporedattore o un caposervizio che, prima, si coordina con la dire-zione e con i suoi colleghi di pari grado delle altre redazioni, poi, attribuisce incarichi, disegna la pagina (pronto a “smontarla” se notizie di grande portata ne mettono in discussione la scaletta di priorità già definita) e stabilisce un programma di lavoro.
Questo genere di attività prevede una forte coesione interna fra i redattori di una testata giornalistica che non possono permettersi di non presentare nessuna notizia e, ancor meno, ritrovarsela due volte in due diverse sezioni del giornale. Pertanto, nella giornata tipo di un giornalista sono previste due riunio-ni: una al mattino, per valutare la scelta dei contenuti, il rilievo che meritano e il taglio degli articoli; l’altra il pomeriggio, per effettuare un nuovo controllo e, eventualmente, modificare qualcuna delle scelte già fatte.
Una volta prodotti gli articoli, sono altri redattori che scelgono i titoli e le foto eventuali.
Dopo una giornata di costante revisione dei testi e rimessa in discussione di scelte e priorità, il quotidiano acquista la forma e i contenuti che i lettori possono acquistare la mattina successiva.
I giornali costituiscono una delle forme di informazione più diffuse e consolidate. Nonostante in Italia la loro diffusione sia minore rispetto ad altri paesi europei, anche nel nostro Paese i quotidiani godono di un numero consistente di lettori che si possono calcolare da un minimo di quattro a un massimo di undici per copia venduta. Non solo perché il quotidiano che entra in famiglia, di solito, viene letto dagli altri compo-nenti, ma anche perché è uso comune leggere il giornale in posti pubblici. Pensiamo ai quotidiani messi a disposizione dai gestori di bar, alberghi e negozi di barbieri, ma pensiamo anche al “passaparola” intorno a determinati articoli che può avvenire nei luoghi di lavoro, all’università o in circoli e associazioni.
4.3.3 I periodici
Distribuito su un tempo molto maggiore, una settimana o un mese, il lavoro nei periodici non è molto dissimile da quello dei quotidiani. Cambia radicalmente però il modo di valutare, presentare e approfon-dire la notizia.
I periodici infatti sentono meno di un quotidiano il problema della scottante attualità. La freschezza della loro informazione è stata già bruciata dall’intervento di radio, televisioni, internet e quotidiani. La noti-zia che si sceglie, di solito, è una notinoti-zia “nota” ma che viene valutata meritevole di un approfondimento che spesso è corredato da una robusta sezione di foto e immagini.
Questo rimanda immediatamente alla necessità da parte dell’ufficio di relazioni con i media del GAL di dotarsi di un buon archivio fotografico per aiutare i giornalisti ad allestire un pezzo significativo e coe-rente.
L’organizzazione interna di un periodico non differisce di molto da quella di un quotidiano. Sono però diversi i tempi di stampa e le modalità di allestimento del giornale.
Nei periodici non si parla di pagine quanto piuttosto di “segnature”, blocchi di otto pagine che vengono allestiti secondo un criterio di priorità che favorisce le notizie di più lunga durata, come quelle legate agli spettacoli e alla cultura e, cronologicamente, lascia in fondo le notizie di attualità.
Meno frequente è la pubblicazione del periodico, più alto sarà il distacco dalla notizia di attualità che si rende necessario. Un settimanale, infatti, si muove ancora sull’eco delle notizie dei quotidiani, un mensile invece ne può decisamente fare a meno.
Per questo motivo è molto facile trovare i media specializzati nella categoria dei mensili piuttosto che in quella dei settimanali. Si tratta di giornali dedicati esclusivamente a un pubblico femminile o maschile, oppure di specializzazioni in turismo, enogastronomia, moda, tempo libero, salute e benessere e cosi via. I periodici, soprattutto mensili, sono un interlocutore molto importante per il GAL, in quanto permettono approfondimenti che altrove non sarebbero possibili nonchè la pubblicazione di articoli che danno conto della complessità dell’intervento e della missione strategica dell’associazione.
Proprio perché si occupano di notizie che non deperiscono nell’arco di pochi giorni, i periodici hanno tempi di durata piuttosto lunghi e spesso sono conservati dai propri lettori.
4.3.4 Radio e televisioni
Le radio e televisioni nazionali e locali hanno organizzazioni redazionali simili a quelle dei quotidiani e per l’ufficio di relazione con i media del gal assumono una importante rilevanza strategica.
In via preliminare, è importante per il suddetto ufficio studiare e conoscere bene il palinsesto dei pro-grammi tematici che rappresentano un’opportunità da non lasciarsi sfuggire, infatti ogni network radiofonico o televisivo, prevede programmi a tema che, quando non sono di puro intrattenimento, riguardano tematiche specifiche tra le quali le iniziative dei GAL possono trovare uno spazio adeguato di visibilità: il turismo, l’enogastronomia, i prodotti tipici, l’agroalimentare, le tradizioni e la cultura del territorio, forse anche lo sport, l’economia.
Il ragionamento vale specialmente per radio e televisioni locali, ma non deve essere tralasciata la dimensione nazionale di alcuni interventi o di alcuni fenomeni.
4.3.5Internet
Anche se per molti aspetti internet può essere assimilato a tutti gli altri media presi in esame, in realtà esso si distingue per la qualità delle notizie fornite che possono essere, freschissime e di stretta attua-lità, come accade per i quotidiani o le agenzie, oppure informazioni su temi monografici e selezionati (i portali, ecc.) che comunicano in modo molto simile a quello che caratterizza i media specializzati. Ma internet presenta anche un’altra particolarità: può essere un media controllato e prodotto diretta-mente dall’emittente, ovvero dai GAL.
Il sito del GAL, contiene allo stesso tempo elementi di informazione, di marketing, di comunicazione e di relazioni con media. Si tratta di elementi rappresentati in modo esplicito, per esempio attraverso l’applicazione di pulsanti che aprono finestre su determinate funzioni – la rassegna stampa, i comuni-cati, l’archivio ecc. – oppure in modo implicito attraverso le scelte che caratterizzano il modo di pro-porsi di un ente e di entrare in relazione con il proprio pubblico di riferimento.
Pertanto, il rapporto dell’ufficio di relazioni con i media del GAL si misurerà con la diversa tipologia degli interlocutori: se si tratta di entrare in relazione con siti che danno notizie e informazioni, si com-porterà come se avesse a che fare con un quotidiano; se invece si tratta di produrre comunicazione sul prorio sito, si coordinerà con il resto dell’ufficio comunicazione e marketing.
Internet possiede una forza rilevante in termini di diffusione della notizia. Ma proprio perché vi si può trovare di tutto un po’, l’utenza lo usa con un criterio selettivo che rimanda ai media già accreditati la cui reputazione è indiscussa: è per questo che i siti web dei quotidiani sono tra i più visitati e consultati.
Internet è anche un formidabile strumento di relazione con l’utenza, per la sua facilità d’uso, la com-pletezza delle informazioni e la capacità di stabilire una relazione. Allora è una questione che riguar-da il marketing e la comunicazione e a cui l’ufficio di relazioni con i media può riguar-dare un suo contributo.
4.4 L’ufficio di relazioni con i media: impostazione
L’impostazione di un ufficio di relazioni con i media deve tenere conto che l’andamento del lavoro sarà sogget-to a improvvise accelerazioni come a improvvisi momenti di stasi. Pertansogget-to, è di grande importanza cercare di pianificare il più possibile gli interventi e munirsi di strumenti che siano sempre aggiornati e pronti all’uso. La prima cosa da fare è dotarsi di una mailing list di tutti i media con cui si vuole entrare in contatto completa di indirizzi, numeri di telefono (fissi e mobili), e-mail e ruolo che ricoprono i singoli giornalisti all’interno della struttura. Inoltre, è utile avere dati che riguardano la tiratura e la diffusione delle testate, nonché gli indici di ascolto delle trasmissioni per radio e televisioni.
Allo stesso tempo, l’ufficio di relazioni con i media deve allestire una documentazione completa delle attività del GAL, la sua storia, il personale, l’organizzazione interna con cariche e competenze, corredata da foto e immagini varie e deve prevedere schede biografiche con il curriculum vitae dei dirigenti più importanti dell’en-te. Una volta predisposto questo materiale di partenza è opportuno stabilire dei contatti diretti con esponenti dei media e, in un secondo momento, tra questi ultimi e i dirigenti dell’ente.
Bisogna sapere che non è necessario che a ogni contatto segua l’uscita di un articolo o di un servizio. Nell’arco dell’anno, le attività dell’ufficio relazioni con i media saranno soggette a diversi momenti di accelerazione dovuti a contingenze che provengono dall’interno del GAL (iniziative non programmate, gestioni di crisi, ecc.) o dall’ambiente esterno, ma gran parte del lavoro sarà legato ad attività di routine che possiamo così elencare: • redazione di comunicati stampa;
• allestimento e distribuzione all’interno del GAL della rassegna stampa; • organizzazione delle conferenze stampa.
4.4.1Il comunicato stampa
E’ il mezzo più immediato e sicuro per veicolare un’informazione del GAL ai media.
E’ “immediato” perché oltre a possedere caratteristiche che ne rendono facile la trasmissione e la divulga-zione, il comunicato stampa si presenta per quello che è: un’informazione “formale” dell’ente ai media di riferimento. E’ inoltre un mezzo “sicuro” perché, soprattutto se scritto in modo chiaro e preciso, tenden-zialmente non si presta a quegli equivoci che la comunicazione orale può comportare.
Il comunicato stampa è il mezzo più usato per comunicare con i media. Per questo motivo occorre tenere ben presente che, quotidianamente, i giornalisti ne ricevono una grandissima quantità che spesso provoca confusione e rende poco agevole il loro lavoro.
E’ necessario pertanto che l’ufficio di relazioni con i media del GAL si preoccupi di qualificare al meglio la propria attività di comunicazione attraverso una serie di valutazioni:
• grado di importanza di una notizia,
• pertinenza della notizia rispetto alle competenze e ai compiti dei giornalisti di riferimento (mandare i comunicati stampa a tutti è uno degli errori più gravi che si possono compiere);
