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UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PISA
Dipartimento di Economia e Management
Corso di Laurea Magistrale in Strategia, Management e Controllo
IL SETTORE AEROPORTUALE IN ITALIA:
DIMENSIONI DI PERFORMANCE E ASPETTI DI
GOVERNANCE
RELATORE CANDIDATO Chiar.mo Prof. Vincenzo Zarone Giorgio Dughetti
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INTRODUZIONE………3
CAPITOLO 1
IL SETTORE AEROPORTUALE ITALIANO
1.1 Definizione e caratteristiche del settore aeroportuale………61.2 Il Codice della navigazione………8
1.3 La gestione aeroportuale……… 11
CAPITOLO 2
LA GOVERNANCE
2.1 Significato della corporate governance………..182.2 Il sistema degli assetti proprietari………...21
2.2.1 I sistemi ad azionariato diffuso………...22
2.2.2 I sistemi ad azionariato concentrato………23
2.3 I modelli di corporate governance………..25
2.3.1 Modello tradizionale………27
2.3.2 Modello dualistico……….. 37
2.3.3 Modello monistico………...43
CAPITOLO 3
L’ANALISI DI BILANCIO
3.1 La composizione del bilancio………482
3.1.1 Stato Patrimoniale………49
3.1.2 Conto Economico………51
3.1.3 Nota Integrativa………...53
3.2 La riclassificazione………59
3.2.1 Riclassificazione Stato Patrimoniale………61
3.2.2 Riclassificazione Conto Economico………66
3.3 La redditività e le sue diverse espressioni (analisi per indici)………….71
CAPITOLO 4
L’ANALISI DI PERFORMANCE E GOVERNANCE DELLE
PRINCIPALI IMPRESE DI GESTIONE AEROPORTUALE
4.1 Gli aeroporti analizzati………754.1.1 ADR-aeroporti di Roma………..75
4.1.2 SAB-Aeroporto di Bologna……….77
4.1.3 SEA- aeroporti di Milano………78
4.1.4 GESAP-aeroporti di Palermo………..78
4.2 La Governance………..80
4.3 L’analisi di redditività………..84
CONCLUSIONI………...
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INTRODUZIONE
Il mio sogno sarebbe stato quello di fare il giro del mondo con le ali, chiudevo gli occhi e mi sentivo lontano da dove ero e vicino a dove sarei voluto andare… Il desiderio di volare aveva da sempre accompagnato la mia infanzia, ma solo a 10 anni questo sogno diventò realtà quando, per la prima volta, entrai in un aeroporto: Milano-Malpensa.
La struttura in acciaio, i vetri ondulati, i numerosi negozi ne facevano il più grande edificio che io avessi mai visto: alto quaranta metri, lungo quattrocento, capace di contenere quattro campi da calcio (mia grande passione) mi trasmetteva un senso di leggerezza e di agilità, quell’armoniosa bellezza di ingegneria e architettura futuristica mi avevano stregato. I giganteschi schermi, che annunciavano destinazioni esotiche, mi davano un senso di libertà e di possibilità infinite; la cortesia diffusa e le buone maniere del personale davano al servizio un senso di familiarità. Gli uffici delle varie compagnie di bandiera, brulicanti di passeggeri, riuscivano con grande serenità ed energia a trasmettere competenza e professionalità necessarie a far volare aerei in tutto il mondo, nel massimo della sicurezza. Tutto funzionava perfettamente come gli ingranaggi di un orologio, e ora mi è chiaro, soprattutto alla luce dei miei studi, che dietro quell’organizzazione capillare c’è l’arte del management.
In quei momenti avrei desiderato perdere l’aereo, pur di rimanere sospeso in quel “non luogo” (per dirla con Augè) carico di logica, di bellezza e di mistero, centro propulsore di cultura e di modernità. Di fronte a tale ambiziosa architettura provai la sensazione di “sperdermi”, sensazione che, in età più adulta, mi portò a riflettere sul pensiero dell’antropologo francese Marc Augè. Egli attribuisce a un luogo tre caratteristiche essenziali: essere identitario, ossia di individuare l’identità di chi lo abita; essere relazionale, ossia stabilire una reciprocità di rapporti tra individui e infine essere storico, ossia mantenere viva la consapevolezza delle proprie radici in chi lo abita.
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La tesi che sostiene Augè è che l’attuale sistema di società stia distruggendo il concetto di luogo, così come lo si è conosciuto sino ad ora. Le nuove strutture e gli edifici che il sistema progetta e organizza per il commercio, per il trasporto, per la socialità, per la sanità non rispondono più ai canoni di identità, di relazione e di storia. Eppure all’interno di queste strutture noi ci passiamo la maggior parte del nostro tempo lavorativo e libero. Tali strutture sono concepite per un utente generico, “spersonalizzato,” non per un individuo specifico, colto nella sua diversità. Già lo scrittore Stefan Zweig nel 1946, in un suo libro così scriveva” una volta l’uomo aveva un’anima e un corpo, oggi ha bisogno anche
di un passaporto, altrimenti non viene trattato come un essere umano”.
Chi ha dato voce, volto e immagini al pensiero di Zweing è stato il regista Spielberg, che ispirandosi a una storia vera ha diretto il film The terminal, del 2004. Merhan Nasseri, un rifugiato iraniano in transito a Parigi per arrivare in Inghilterra, rimase bloccato all’aeroporto Charles De Gaulle, per vent’anni, perché risultava non identificabile, poiché gli era stato rubato il passaporto. Quindi le autorità francesi lo relegarono e lo confinarono al Terminal della Zone d’attende, ossia lo spazio per viaggiatori senza documenti. La perdita del documento gli fece perdere l’identità e quando dopo tredici anni, gli riconobbero lo status di rifugiato politico, Nasseri non accettò di recuperare nulla del suo passato: né la libertà, né il nome, né la sua lingua d’origine, al punto che si faceva chiamare Sir Alfred. Sicuramente questo è un caso limite che però ci costringe alla riflessione. Le ambiziose strutture sono la rappresentazione simbolica e architettonica di un mondo globalizzato, senza confini, che ti fa sentire a casa a tutte le latitudini, interconnesso da una rete di percorsi, di nomi, di storie, in cui i non luoghi sono nodi strutturali e di incontro, sinapsi della comunicazione. Però affinché tutto sia fruibile, bisogna essere cittadini con le carte in regola, possedere quel passaporto, quel documento che avrebbe potuto affrancare e rendere libero Sir Alfred, cambiando definitivamente il corso della sua storia.
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Proprio per l’amore che provo per l’aeroporto, quando il mio professore ed io ci siamo incontrati per affrontare il discorso dell’argomento della tesi e la conversazione è virata verso il settore aeroportuale, sono stato molto soddisfatto di svolgere questo elaborato.
Il percorso di analisi si sviluppa in quattro capitoli, dei quali si espongono i tratti salienti.
Il primo capitolo riguarda le principali caratteristiche del settore aeroportuale, come luogo d'incontro e di scambi tra culture provenienti da tutto il mondo, come una comunità di uomini e donne che lavorano, 24 ore su 24, per consentire il buon funzionamento di un sistema complesso.
Il secondo capitolo tratta delle corporate governance e in particolare del sistema degli assetti proprietari in base ai quali, a seconda dell’assetto proprietario della società, possiamo evidenziare l’esistenza di sistemi ad azionariato diffuso o public company dove si ha una netta separazione fra chi detiene il capitale e chi lo gestisce; e sistemi ad azionariato concentrato dove questa separazione fra proprietà e controllo è meno netta in quanto gli azionisti detengono quote rilevanti del capitale sociale, in modo da incidere sulle scelte strategiche della società e sulla nomina dei manager; e tratta dei principali modelli in cui si divide la corporate governance: tradizionale, dualistico, monistico.
Il terzo capitolo riassume il significato delle principali componenti del bilancio: stato patrimoniale, conto economico e nota integrativa.
L’ultimo capitolo mette in pratica ciò che ho trattato nei capitoli precedenti mettendo in risalto i risultati del mio elaborato.
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CAPITOLO 1
IL SETTORE AEROPORTUALE
1.1. Definizione e caratteristiche del settore aeroportuale
Il terreno definito “aerodromo” è quella parte di superficie terracquea destinata all’arrivo e alla partenza degli aeromobili. Gli aeromobili sono quei velivoli che possono spostarsi nell’atmosfera terrestre per mezzo delle reazioni dell’aria. Normalmente l’aeroporto viene definito come un aerodromo dotato di una più complessa attrezzatura in grado di consentirgli di meglio svolgere la funzione cui è destinato; in tal senso la differenza potrebbe essere ricercata nella tipologia delle attrezzature di assistenza al volo, ai passeggeri e alle merci1.
La Direttiva CEE definisce l’aeroporto come qualsiasi terreno appositamente predisposto per l’atterraggio, il decollo e le manovre di aeromobili, inclusi gli impianti annessi che esso può comportare per le esigenze del traffico e per il servizio degli aeromobili, nonché gli impianti necessari, infrastrutture, per fornire assistenza ai servizi aerei commerciali2.
Il servizio del trasporto aereo può essere definito come il trasferimento da un punto ad un altro, lungo una determinata rotta aerea, di persone e cose, ossia bagagli, merci e posta.
La tendenza all’abbattimento dei confini spaziali tradizionali e alla globalizzazione della società, che influenza ogni aspetto della vita quotidiana delle persone e le costringe sempre più a considerare il mondo intero come il proprio ambiente di riferimento, permette di includere il bisogno di mobilità, intesa come capacità di raggiungere, in tempi e modi congrui, le destinazioni desiderate, tra i cosiddetti bisogni primari dell’uomo moderno. Nel corso degli anni lo sviluppo e le nuove tecnologie hanno reso il servizio del trasporto aereo
1 G. Ossola: “L’economia delle aziende di gestione aeroportuale”, Giappichelli Torino 2 Direttiva 96/67/CE: 15/10/1996, G.U. n. 272 del 25/10/1996
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impareggiabile per velocità e sicurezza. Il servizio si configura come la modalità di spostamento più efficace ed affidabile per rispondere alle esigenze di tempestività e frequenza richieste dalle dinamiche sociali ed economiche del
mondo di oggi.3
L’evoluzione del trasporto aereo ha subito nel corso degli ultimi anni una grande trasformazione. Agli inizi del secolo scorso è stato attribuito ai fratelli Wright il primo volo che tramite una “macchina volante controllata da un essere umano” battezzata Flyer one aveva percorso circa quaranta metri senza toccare il terreno. Intorno al 1910 si ha conoscenza delle prime attività commerciali dedite al trasporto di persone e di cose attraverso l’aeromobile. Da quel momento in poi il settore del trasporto aereo è stato caratterizzato da un forte incremento della domanda e ha conosciuto una costante evoluzione.
I settori che ruotano intorno al servizio del trasporto aereo sono molteplici, i principali sono:
• il trasporto aereo passeggeri che comprende i vettori aerei che, con le proprie flotte di aeromobili, permettono lo spostamento ai passeggeri via aerea;
• i servizi ai passeggeri che comprendono tutte quelle imprese che a vario titolo offrono servizi ai passeggeri dei voli aerei quali ad esempio tour operators, alberghi e agenzie di noleggio auto;
• il trasporto di merci che comprende tutte quelle imprese che a vario titolo offrono servizi al trasporto delle merci via aerea quali ad esempio gli spedizionieri e le imprese di logistica;
• i servizi alle compagnie aeree che comprendono tutte quelle imprese che offrono ad esse propri servizi quali l’handler, i servizi di catering e rifornitori di carburanti;
3 Federico Rotondo (2008): “La ricerca del valore nel settore del trasporto aereo. La prospettiva dei
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• l’industria aerospaziale che comprende tutte quelle imprese che offrono agli aeroporti e ai vettori i propri beni o servizi quali le strumentazioni di bordo, gli aeromobili, il software;
• la gestione aeroportuale che comprende le imprese che gestiscono e coordinano gli aeroporti.
La disciplina legislativa italiana suddivide gli aeroporti in: (i)commerciali; (ii)militari; (iii)di aviazione generale.
Gli aeroporti commerciali sono quelli normalmente identificati come “aeroporti”, quelli che possono essere utilizzati da voli commerciali per il trasporto di persone e merci e sono di proprietà del demanio aeronautico. Gli aeroporti militari svolgono la loro attività nell’ambito del sistema di difesa nazionale.
Gli aeroporti di aviazione generale sono quelli il cui utilizzo è dedicato ai piccoli aerei privati e all’attività degli aero-club.
Il bisogno soddisfatto dall’azienda aeroportuale è quello di consentire ai vettori il trasferimento, da un luogo all’altro, di beni e persone utilizzando rotte aeree.
1.2. Il codice della navigazione
Nel 2005 è stata approvata la riforma del Codice della Navigazione, e più precisamente la modifica della sua parte aeronautica: un passo ormai non più rimandabile, se si pensa che il testo precedente risaliva al 1942 ed era naturalmente inadeguato all'odierno scenario del trasporto aereo. La riforma, sancita dal Decreto Legislativo 96/2005, ha affrontato i nodi cruciali dell'aviazione civile italiana: le fonti normative, gli aeroporti e le gestioni aeroportuali, il regime amministrativo dei mezzi, le funzioni di polizia, i servizi aerei ed aeroportuali, le responsabilità dei soggetti operanti nel settore4. Tra le
novità introdotte va segnalata innanzitutto l'individuazione di un'unica autorità
4 Di conseguenza il nuovo Codice ha dato all'Enac la possibilità di assolvere più fluidamente i suoi compiti, nel pieno rispetto
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di vigilanza, identificata espressamente nell'Enac5, con la separazione fra le attività di regolazione, controllo e certificazione da un lato, e la fornitura di servizi di navigazione aerea, affidata ad Enav6 SpA, dall'altro. Viene poi
introdotta una disciplina più esaustiva per quanto riguarda gli aeroporti e le concessioni di gestione totale (queste ultime non previste nell'impianto normativo del 1942). Il Codice ora prevede la definizione delle funzioni principali del gestore aeroportuale, che deve essere adeguatamente certificato dall'autorità unica; inoltre le funzioni di polizia e di vigilanza che il vecchio testo attribuiva al Direttore di aeroporto vengono ora assorbite direttamente dall'Enac. Il nuovo Codice affronta la problematica dell'impatto ambientale, con particolare riguardo ai vincoli alla proprietà privata nelle zone limitrofe agli aeroporti e all'inquinamento acustico: questioni sempre più urgenti, considerando l'escalation del traffico aereo registrata negli ultimi decenni. Al fine di tutelare in maniera più efficace i diritti del passeggero, si obbligano inoltre i vettori a pubblicizzare adeguatamente gli accordi di natura commerciale stipulati fra più compagnie aeree (come ad esempio il code sharing) e ad adottare procedure trasparenti per le liste d'attesa. Il nuovo testo di legge rinnova e semplifica radicalmente anche la disciplina amministrativa relativa agli aeromobili e ai titoli professionali aeronautici; da sottolineare infine la revisione generale della normativa in materia di servizi e di contrattualistica, con adeguamento ai dettati comunitari con speciale riguardo al contratto di trasporto aereo. Nel 2006 è stata apportata una nuova modifica alla parte
aeronautica del Codice della Navigazione con il Decreto Legislativo 151/20067.
L’ENAC
L'Ente Nazionale per l'Aviazione Civile, unica Autorità di regolazione tecnica, certificazione, vigilanza e controllo nel settore dell'aviazione civile in Italia, è stato istituito il 25 luglio 1997 con Decreto Legislativo n. 250/97.
5 L'Ente Nazionale per l'Aviazione Civile. 6 Ente Nazionale di Assistenza al Volo 7 Cfr. Enac
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L'Enac si occupa dei molteplici aspetti della regolazione dell'aviazione civile, del controllo e vigilanza sull'applicazione delle norme adottate, della disciplina degli aspetti amministrativo-economici del sistema del trasporto aereo.
Sono vari gli aspetti del settore aereo che rientrano nel mandato istituzionale dell'Ente. Tra questi uno dei più importanti è senza dubbio quello relativo al controllo della sicurezza, nelle accezioni di safety e di security, nel rispetto ed in applicazione della normativa internazionale. Per safety si intende la sicurezza dal punto di vista della progettazione, costruzione, manutenzione ed esercizio degli aeromobili, nonché la valutazione dell'idoneità degli operatori aerei e del personale di volo. Con il termine security, invece, ci si riferisce alla sicurezza a terra, a bordo degli aeromobili, all'interno ed all'esterno degli aeroporti per la prevenzione degli atti illeciti.
L'Enac ha tra i propri obiettivi la garanzia della qualità dei servizi resi all'utente e la tutela dei diritti del passeggero. Infatti, seguendo le indicazioni dell'Unione Europea, ha redatto la Carta dei Diritti del Passeggero e la Carta dei Servizi Standard aeroportuali. La Carta dei Diritti del Passeggero è un pratico vademecum che raccoglie in un testo unico la normativa vigente a livello nazionale, comunitario ed internazionale sulle forme di tutela rivendicabili oggi dal viaggiatore in caso di disservizi. La Carta dei Servizi, invece, definisce gli standard qualitativi minimi che devono essere osservati dagli operatori aeroportuali nei servizi forniti ai passeggeri.
Altrettanta importanza l'Enac dedica al rispetto ed alla tutela dell'ambiente e del territorio con attente valutazioni volte alla limitazione dell'impatto ambientale dei sedimi aeroportuali ed alla riduzione dell'inquinamento acustico ed atmosferico prodotto dagli aeromobili.
L'Enac rappresenta l'Italia nelle maggiori organizzazioni internazionali dell'aviazione civile, I'ICAO, I'ECAC, I'EASA, Eurocontrol - European Organisation for the Safety of Air Navigation, con cui intrattiene continui rapporti di confronto e collaborazione e nelle quali ricopre posizioni di leadership.
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Il mandato istituzionale dell'Ente prevede:
• l'attività propedeutica per l'affidamento a società di capitale della concessione per le gestioni totali degli aeroporti;
• l'attuazione del decreto legislativo relativo al libero accesso al mercato dei servizi a terra (handling) negli scali italiani;
• la regolamentazione delle procedure dei servizi aeroportuali;
• l'esame e la valutazione dei piani regolatori e dei programmi di interventi, investimenti e sviluppo in ambito aeroportuale;
• l'istruttoria degli atti relativi a tariffe, tasse e diritti aeroportuali;
• la verifica delle condizioni che possano giustificare l'istituzione di oneri di servizio pubblico su specifici collegamenti;
• la certificazione del personale che esercita in ambito aeronautico e nella navigazione aerea;
• l'attuazione delle raccomandazioni adottate dall'ANSV.
L'Ente ha la sede centrale a Roma ed è rappresentato, nei maggiori aeroporti italiani, dalle Direzioni Aeroportuali.
1.3 La gestione aeroportuale
Ai sensi del Codice della Navigazione, l’aeroporto è gestito da una società concessionaria cui è affidato dallo Stato, sotto la vigilanza dell’ENAC, il compito di amministrare le infrastrutture aeroportuali e di coordinare e controllare le attività dei vari soggetti privati che vi operano.
La società di gestione aeroportuale, nell’ambito delle attività di propria competenza, deve garantire:
• la presenza in aeroporto dei necessari servizi di assistenza a terra; • l’assegnazione delle piazzole di sosta degli aeromobili;
• l’ordinato movimento dei mezzi e del personale sui piazzali; • i controlli di sicurezza su passeggeri, bagagli e merci;
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• la gestione degli oggetti smarriti.
L’articolo 10, comma 13, della legge 537/93 ed il successivo D.M. 12 novembre 1997 n. 521 hanno previsto per la gestione degli aeroporti la costituzione di apposite società di capitali.
I gestori aeroportuali in Italia possono essere di proprietà pubblica, privata o mista. Come in altri Paesi d’Europa, la grande maggioranza degli aeroporti è di proprietà pubblica. Si è però accentuata la tendenza da parte di importanti gruppi industriali e di istituti di credito di acquisire una partecipazione o la maggioranza del capitale sociale in alcuni aeroporti del Paese. Infatti in Italia la gestione di un aeroporto può essere affidata ad una società di capitali attraverso lo strumento della concessione.
La durata di ciascuna concessione è determinata dal Ministro dei Trasporti e del Ministro dell’Economia in base ai quali la stessa è rilasciata. In ogni caso, la concessione non può avere una durata superiore ai 40 anni.
A fronte della concessione le società di gestione corrispondono allo Stato un canone annuo determinato sulla base del volume di traffico passeggeri e merci. La gestione ed il controllo del traffico aereo civile in Italia è demandata all’ENAV (Ente Nazionale di Assistenza al Volo) che garantisce la sicurezza e la regolarità della circolazione nello spazio aereo.
Per svolgere questa funzione strategica, l’ENAV presidia le Torri di Controllo fornendo i cosiddetti “Servizi di Terminale”, ovvero avvicinamento, decollo e atterraggio di un aeromobile. Raccordandosi con i vari operatori del settore nel rispetto delle norme vigenti, le società di gestione devono per loro specifica
mission, assicurare l’erogazione di tutti i servizi utili all’efficace funzionamento
delle strutture aeroportuali. Il Gestore aeroportuale insieme agli altri operatori della filiera tutela la sicurezza del passeggero ai sensi della normativa
comunitaria e nazionale sotto la supervisione dell’Enac.
La sicurezza è a tutti gli effetti prioritaria per il trasporto aereo e si declina in due diverse accezioni. Ovvero quella di safety e security. La safety rappresenta la sicurezza dal punto di vista della progettazione, realizzazione, manutenzione
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ed esercizio degli aeromobili, nonché la valutazione dell’idoneità degli operatori aerei e del personale di volo. Rientrano in tale aspetto anche tutte le misure poste in essere dal gestore aeroportuale nell’ambito del Safety
Management System, ovvero il sistema atto a garantire che le operazioni
aeroportuali si svolgano nelle condizioni di sicurezza prefissate e a valutare al contempo l’efficacia del sistema stesso al fine di intervenire per correggerne le eventuali deviazioni.
La security rappresenta invece l’insieme delle attività volte a prevenire atti terroristici e/o atti illeciti a terra, a bordo degli aeromobili e, più in generale, in aeroporto. Ciò si sostanzia nel:
• controllo dei passeggeri in partenza e in transito;
• controllo radioscopico o con altri tipi di apparecchiature del bagaglio al seguito dei passeggeri;
• controllo radioscopico o con altri tipi di apparecchiature dei bagagli da stiva, della merce e dei plichi dei corrieri espressi.
ASSAEROPORTI
Assaeroporti, costituita il 31 maggio 1967, è l’Associazione delle Società italiane di Gestione Aeroportuale. È l'associazione confindustriale degli aeroporti italiani che rappresenta 34 società di gestione aeroportuale per 43 aeroporti presso le Istituzioni italiane ed europee. I nostri associati accolgono all'anno oltre 164 milioni di passeggeri e gestiscono 1,5 milioni di voli e oltre 1 milione di tonnellate di merci. Assaeroporti è delegata alla definizione del Contratto Collettivo Nazionale di Lavoro (CCNL) per il personale di terra del trasporto aereo, sezione specifica gestioni aeroportuali.
Associata a Confindustria, Federtrasporto e all’ IFSC, Assaeroporti è presente in Europa come membro di ACI EUROPE, l’associazione dei gestori aeroportuali europei.
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- Rappresentare la posizione dei gestori degli aeroporti, valorizzandone le funzioni nelle sedi più appropriate.
- Interagire con le istituzioni di Governo italiane e comunitarie per assicurare lo sviluppo del settore del trasporto aereo anche attraverso una organica riforma dell’Aviazione Civile.
- Favorire la collaborazione tra gli associati, anche attraverso la costituzione di gruppi di lavoro, al fine di contribuire al processo di miglioramento delle tecniche e delle procedure di gestione aeroportuale per garantire un livello di qualità delle attività aeroportuali.
- Cooperare con le associazioni di settore che operano a livello comunitario al fine di acquisire, attraverso un continuo confronto, le migliori procedure europee.
- Rappresentare a livello nazionale gli associati nelle trattative sindacali e stipulare il contratto collettivo nazionale di categoria.
Assaeroporti riceve direttamente dalle Società di Gestione aeroportuale, i dati di traffico mensile ed i totali progressivi da inizio anno fino all'ultimo mese disponibile per ciascun aeroporto.
Nelle tabelle esposte qua sotto è possibile notare il numero totale dei passeggeri in arrivo/partenza, inclusi i transiti diretti8. I dati si riferiscono al report del I
trimestre 2017 (05/05/2017).
8Con il termine "transiti diretti" si intendono i passeggeri che transitano in un aeroporto e ripartono utilizzando un aeromobile con lo stesso numero di volo dell'arrivo.
15 Traffico Passeggeri:
Dati espressi in milioni di pax
Dati espressi in milioni di pax
Fonte: assaeroporti
Il traffico passeggeri è aumentato di 5,0% nel primo trimestre dell’anno: Traffico passeggeri: - I trimestre2017: 33,4milionidipasseggeri(+5,0%suItrimestre2016) - Gennaio2017: 10,8milionidipasseggeri(+8,6%suGennaio2016) - Febbraio2017: 10,2milionidipasseggeri(+1,8%suFebbraio2016) 31,8 33,4 31 31,5 32 32,5 33 33,5 34 I trim. 2015 I trim. 2016
Traffico passeggeri (I trimestre)
0 2 4 6 8 10 12 14
gen feb mar
Traffico passegeri (gen - mar)
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- Marzo2017: 12,4milionidipasseggeri(+4,6%suMarzo2016)
Le percentuali riportate nelle tabelle corrispondono alla variazione percentuale del dato rispetto al valore registrato nello stesso periodo dell'anno precedente.
ASSETTI PROPRIETARI
Gli assetti proprietari delle società di gestione aeroportuali, invece, hanno assunto nei diversi Paesi differenti configurazioni in rispetto delle leggi e della normativa di riferimento. in sintesi si può affermare che i vari assetti proprietari si sviluppano all’interno di un continuum dove da un lato si ha la proprietà interamente pubblica, all’altro nel quale la proprietà è interamente privata. Complessivamente possiamo individuare:
• Proprietà interamente in mano pubblica con gestione e controllo diretto da parte dello Stato. Si tratta di una realtà molto diffusa soprattutto nei Paesi meno sviluppati;
• Proprietà interamente in mano pubblica con gestione e controllo delegato ad un’apposita Authority. La necessità della creazione di una specifica autorità alla quale delegare funzioni di gestione e controllo risiede nella specificità insite nel settore del trasporto aereo da cui discende l’opportunità di affidare ad enti altamente specializzati e con competenze specifiche in tale ambito tali responsabilità. Esistono varie esperienze di creazione di specifiche Authority;
• Proprietà delle strutture mista (pubblica e privata). Tale assetto proprietario si è sviluppato in paesi, soprattutto in Italia, in cui lo stato ha mantenuto un forte controllo che poi, con il tempo e con l’incombente crisi della finanza pubblica, è diminuito sempre più anche a causa del continuo progredire del processo di privatizzazione;
• Proprietà totalmente privata. Tale tipologia di compagine societaria è particolarmente diffusa nelle piccole realtà aeroportuali, sebbene si tratti di realtà ancora abbastanza limitate dal punto di vista numerico.
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Il tema degli assetti proprietari richiede un approfondimento sul processo di privatizzazione delle società di gestione aeroportuale sviluppatosi a partire dalla seconda metà degli anni ’80. Le autorità governative dei singoli Stati e le società di gestione sono state spinte a prendere in considerazione la possibilità della privatizzazione in ragione di: (i)motivazioni di ordine politico; (ii) motivazioni finanziarie di ordine generale; (iii) motivazioni finanziarie specifiche.
Il processo di privatizzazione si è concretizzato con metodi differenti in base al fine perseguito: si è assistito infatti, alla collocazione sul mercato, alla cessione diretta di quote di capitali a soggetti industriali, al trasferimento della gestione aeroportuale attraverso un provvedimento di concessione. Prevalentemente le quote del capitale sociale, così come rappresentato all’interno dei bilanci per l’anno 2006, sono detenute da enti locali (soprattutto comuni) da C.C.I.A.A. e solo pochi casi da azionisti privati9.
9 Fasone V. (2011): “La strategia corporate nelle aziende di gestione aeroportuale: principali criticità e tendenze evolutive”,
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CAPITOLO 2
LA CORPORATE
2.1 Significato di Corporate Governance
Nonostante i numerosi contributi in tema di corporate governance, non si ha ancora una definizione comune riguardo a cosa si deve intendere con tale espressione, che letteralmente significa “Governo Societario”. La corporate
governance, può essere definita come l’insieme di valori, regole, procedure e
prassi operative che formano il tessuto connettivo della struttura organizzativa societaria, con lo scopo di assicurare una sana e corretta gestione dell’impresa, orientata al monitoraggio e alla gestione dei rischi connessi allo svolgimento delle attività; la trasparenza delle scelte gestionali, sia all’interno della società sia verso il mercato; un adeguato bilanciamento degli interessi dei soci di controllo, della struttura manageriale e degli stakeholder10.
Le definizioni di corporate governance, che si possono ritrovare, sono numerose; nei codici di autoregolamentazione emanati nei diversi paesi, possiamo ricordare: OECD principles, UK corporate governance code, Codice di Autodisciplina di Borsa Italiana, Global Corporate Governance Principles e
i Principles of Corporate Governance, per i Principlies of Corporate Governance for Listed Companies del Tokyo Stock Exchange, il Deutscher Corporate Governance Kodex, Le gouvernement d’entreprise des sociétés cotées.
Anche i diversi autori che hanno affrontato questo tema hanno definito la corporate governance in maniera differente: (i) sia per quando riguarda l’ampiezza e la varietà degli stakeholder che sono considerati nel processo di governo economico; (ii) sia per l’ampiezza e la varietà degli organi societari o
10Cfr. Chiappetta F. (2013), “Diritto del governo societario. La Corporate Governance delle società quotate”: CEDAM, pp.
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dei meccanismi che sono ritenuti responsabili della funzione di governo dell’impresa.
Nel primo aspetto si trattano definizioni che considerano degni di tutela gli interessi degli azionisti e dei terzi finanziatori ed altri che considerano che l’attività di governo economico debba adattarsi agli interessi non solo degli azionisti e dei terzi finanziatori ma anche della collettività.
Nel secondo aspetto si riscontrano da un lato, coloro che sostengono che il consiglio di amministrazione sia l’unico organo a cui compete la risoluzione delle problematiche del governo aziendale; dall’altro chi ritiene che la corporate governance sia un insieme di strutture e regole, con l’obiettivo di congiungere i diversi interessi che convergono nell’impresa.
Incrociando i due aspetti si ottiene una matrice con quattro quadranti, che identificano le possibili definizioni di corporate governance.
Consiglio di Amministrazione
Numerose strutture e
meccanismi
Azionisti Tutti gli Stakeholder
Fonte: Zattoni, il governo economico delle imprese, Milano, Egea, 2004.
Il primo quadrante riguarda gli studi che considerano meritevoli di tutela solo gli interessi degli azionisti e che ritengono il consiglio di amministrazione l’organo indicato a svolgere la funzione di governo economico.
I II
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Il secondo, considera meritevole di tutela l’interesse delle varie categorie di stakeholder e attribuiscono al consiglio di amministrazione la responsabilità di svolgere la funzione di governo economico nel rispetto delle norme civilistiche e fiscali vigenti. Il consiglio ha il compito di regolare il conflitto di interessi fra azionisti e manager sorto dalla separazione tra la proprietà e il controllo.
Nel terzo quadrante si trovano le definizioni di corporate governance che considerano meritevole di tutela l’interesse degli azionisti e ritengono che il consiglio di amministrazione non sia l’unico organo rilevante, pur svolgendo un ruolo importante nella risoluzione del conflitto d’interessi fra azionisti e manager.
Nel quarto si trovano le definizioni di corporate governance che ritengono che l’impresa debba essere governata al fine di soddisfare l’interesse di numerosi stakeholder e che il consiglio di amministrazione, pur avendo un ruolo importante, non esaurisca il contenuto di tale attività.
Volendo estremizzare queste quattro definizioni, possiamo suddividere gli studi sulla corporate governance in due concezioni: “ristretta” o “allargata”.
La concezione ristretta coincide con il primo quadrante della figura, che considera rilevanti solo gli interessi degli azionisti e che vede il consiglio di amministrazione come l’organo preposto alla soluzione dei conflitti fra azionisti e manager.
La concezione allargata corrisponde con il quarto quadrante, considera la corporate governance come un insieme di regole, istituzioni, consuetudini e organi formali che presiedono al contemperamento degli interessi dei differenti stakeholder dell’impresa11.
Per quanto riguarda la funzione della corporate governance questa copre non solo i rapporti fra organi sociali, ma l’intera organizzazione societaria: dagli organi, con le loro diverse articolazioni, ai rapporti fra gli organi; dai principi e dalle regole fino alle procedure e ai processi che presiedono al funzionamento
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dell’organizzazione complessiva, in una prospettiva manageriale, nel rispetto anche della relativa normativa civilistica. Benché non assicuri, di per sé, la positiva performance economica e finanziaria dell’impresa, certamente influisce sulla stessa, costituendo un presupposto per una efficace ed efficiente gestione dell’impresa.
2.2 Il sistema degli assetti proprietari
L’assetto proprietario è dato dalla distribuzione dei diritti di proprietà tra i vari soggetti che partecipano alla vita dell’impresa. Si possono individuare due diritti di proprietà: il diritto di governo della società e il diritto di appropriarsi dei risultati residuali dell’impresa. Solitamente i diritti proprietari sono attribuiti congiuntamente alla stessa classe di soggetti, possono fare capo ai conferenti di capitale, ai dipendenti, ai clienti, ai fornitori, a qualunque categoria di stakeholder. L’assegnazione dei diritti di proprietà a una o più categorie di stakeholder non comporta l’esclusione automatica degli altri stakeholder al governo dell’impresa e alla partecipazione del risultato finale; infatti tutti i portatori di interesse non titolari dei diritti di proprietà hanno il diritto di influenzare il governo dell’impresa attraverso strutture e meccanismi di controllo volti a garantire il rispetto dei loro diritti. A seconda dell’assetto proprietario della società possiamo evidenziare l’esistenza di sistemi ad
azionariato diffuso o public company dove si ha una netta separazione fra chi
detiene il capitale e chi lo gestisce; e sistemi ad azionariato concentrato dove questa separazione fra proprietà e controllo è meno netta in quanto gli azionisti detengono quote rilevanti del capitale sociale, in modo da incidere sulle scelte strategiche della società e sulla nomina dei manager.
22 2.2.1 Sistemi ad azionariato diffuso
I sistemi ad azionariato diffuso, caratteristici delle imprese che operano nei settori competitivi di grandi dimensioni, come quello automobilistico, farmaceutico, sono tipici di Gran Bretagna e Stati Uniti. In queste imprese, dove il grado di dispersione dell’assetto proprietario aumenta al crescere delle dimensioni del capitale di rischio, si assiste alla separazione fra proprietà e controllo. Questo fenomeno si verifica quando gli azionisti attribuiscono a manager professionisti che non possiedono partecipazioni significative nel capitale di rischio, la gestione dell’impresa. Nel caso in cui il capitale sia molto frazionato, i piccoli investitori non sono incentivati e non hanno le competenze per esercitare un efficiente controllo sull’operato del manager, il quale è tentato a soddisfare il suo interesse a discapito dell’interesse dei soci. L’assetto di governance deve essere strutturato in modo da bilanciare il potere del management ed evitare che si verifichino casi di opportunismo manageriale. Si ha la necessità perciò di individuare meccanismi efficienti che incentivino i manager a massimizzare gli interessi degli azionisti, come ad esempio legare la remunerazione dei manager alla performance aziendale o il rischio dei manager di essere sostituiti a seguito di takeover in quanto il mercato del controllo societario favorisce la riallocazione del controllo delle imprese che non sono gestite in modo efficiente. La separazione fra proprietà e controllo porta a un rapporto di agenzia fra il Principal e l’Agent.
Il Principal è identificabile nell’azionista non controllante che, in quanto tale, si trova in una situazione di ‘inferiorità’ rispetto al secondo (manager controllante) che gestisce effettivamente l’impresa.
L’Agent diversamente dal Principal può disporre delle varie informazioni sulla situazione dell’impresa e, in generale, sugli affari aziendali. Questa relazione è riassunta nella teoria dell’agenzia: il principale riceve dall’agente i servizi manageriali di gestione dell’impresa, a fronte di un’adeguata remunerazione. Il rapporto di agenzia diventa problematico in presenza di due condizioni:
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asimmetria informativa e incertezza, in quanto il monitoraggio e la disciplina del management sono teoricamente esercitati da un mercato dotato di efficienza informativa, ma in realtà una parte dell’informazione è ‘inside’ ed è ciò che dà il vantaggio al management che può usarla a proprio beneficio; incertezza in quanto il risultato dell’azione del manager è soggetto a eventi fuori dal suo controllo12. La presenza di asimmetria informativa e incertezza determina
l’esistenza dei costi di agenzia quali: i costi sostenuti dal principale per controllare il comportamento dell’agente e limitare i comportamenti opportunistici (costi di controllo), i costi sostenuti dal manager per garantire agli azionisti che egli non prenderà delle decisioni contro il loro interessi (costi di riassicurazione), i costi derivanti dalla perdita di benessere degli azionisti in seguito alla divergenza di interessi implicita nella relazione tra le due categorie di soggetti (manager e azionisti)13. I costi di agenzia possono solo essere ridotti
ma non eliminati. Il modello di capitalismo di questi paesi viene definito modello anglosassone, o market oriented o outsider system, ed è caratterizzato, appunto, dalla presenza di grandi imprese a proprietà molto frazionata, il finanziamento delle stesse è incentrato sul mercato borsistico, vi è una forte presenza di intermediari finanziari che operano attivamente sui mercati, un atteggiamento dello Stato di tendenziale non intervento nell’economia. Il modello tipico di corporate governance presente negli outsider system è quello
della public company. Il sistema di amministrazione e controllo è di tipo one-tier system14.
2.2.2 I Sistemi ad azionariato concentrato
I sistemi ad azionariato concentrato sono caratteristici delle imprese i cui settori non richiedono il sostenimento di investimenti così elevati da richiedere
12Genco P. (2014), “Corporate Governance: sistemi e strutture di governo dell’impresa”: Giappichelli
13Tibiletti V., Ziliotti M. (2010), “Governo e controllo delle imprese: Aspetti critici, modelli e applicazioni”: McGraw-Hill 14 Galeotti M., Garzella S.: “Governo strategico dell’azienda”, Giappichelli Torino, p. 228
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frequenti aumenti di capitale. I problemi di governance sono differenti rispetto a quelli ad azionariato diffuso, infatti l’azionista o gli azionisti di riferimento hanno sia le competenze sia l’incentivo a esercitare un’efficacie attività di controllo sull’operato del management. Il problema principale è rappresentato dal fatto che l’azionista (o gli azionisti) eserciti il suo potere decisionale all’interno degli organi di governo al fine di appropriarsi indebitamente di benefici economici.
Questo problema fra principale e agente è tipico delle family firm, che caratterizzano il nostro paese. In caso di unico blockholder familiare, dove la famiglia detiene una quota importante del capitale, il rischio è che i soci di maggioranza esproprino valore rispetto ai soci di minoranza portando avanti delle strategie, delle decisioni, degli investimenti che di fatto non massimizzano nel totale il valore dell’impresa ma che in qualche modo massimizzino i loro interessi.
Nelle family firm possiamo avere due tipi di CEO: -family CEO;
-professional CEO.
Il family CEO: l’amministratore delegato è un membro della famiglia, in questo caso il problema di agenzia (type 1) non sussiste perchè gli interessi del family
CEO sono gli interessi dei soci.
Il professional CEO: l’amministratore delegato è un membro esterno alla famiglia, in questo caso pur continuando a sussistere i costi di agenzia; questi sono minori perché è nell’interesse della famiglia, ovvero dei proprietari dell’azienda, monitorare efficacemente il CEO.
Continuano ad essere presenti, in entrambi i punti, i problemi tra soci di maggioranza e soci di minoranza
Per evitare che gli azionisti di minoranza siano danneggiati da coloro che detengono il controllo dell’impresa, l’assetto di governance deve essere progettato al fine di creare dei contrappesi e dei controlli al potere degli azionisti di riferimento, come ad esempio il consiglio di amministrazione deve essere
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composto da un adeguato numero di consiglieri indipendenti dagli azionisti di riferimento o ad esempio il ruolo del presidente deve essere separato da quello di amministratore delegato.
I modelli di capitalismo tipici dei sistemi ad azionariato concentrato sono: (i) modello renano-nipponico; (ii) modello italiano.
Il modello renano-nipponico è definito network oriented o insider system. Il modello tipico presente viene definito in letteratura “impresa consociativa” o a proprietà “ristretta”; la grande impresa che opera in questi sistemi assume la configurazione dal grande gruppo industriale e finanziario. Il sistema di amministrazione e controllo è di tipo two-tier system15.
Il modello italiano: l’Italia fa parte del sistema latino che include i “Paesi Latini”: Francia, Spagna, Belgio, Portogallo e Grecia. Il modello latino si caratterizza per la presenza di un azionista di controllo, recenti processi di privatizzazioni, legami forti fra le imprese, e un ricorso scarso al mercato dei capitali.
Il modello italiano ha una struttura simile a quello tedesco-giapponese, ma a differenza del modello consociativo si parla di impresa a ‘padronale’ o a ‘proprietà chiusa’, per la struttura della proprietà unitaria e l’alto tasso di stabilità della stessa16.
2.3 I Modelli Di Corporate Governance
Per più di sessanta anni la disciplina delle società quotate è rimasta la stessa del 1992, né la c.d. mini-riforma delle società del 1974 (l. 216/1974) con cui venne istituita la Consob, né l’introduzione del testo unico della finanza 1998 hanno portato a delle modifiche della funzione gestoria della società. Solo dopo l’approvazione del TUF il Ministro di Grazia e Giustizia decise di istituire una Commissione di Studio, la c.d. Commissione Mirone, per predisporre un
15 Galeotti M., Garzella S. p. 230 16 Chiappetta, pp.10-13
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disegno di legge delega per la riforma del diritto societario in quanto non più in grado di rappresentare la realtà economica del Paese, un primo problema da risolvere fu quello di favorire la crescita, la competitività delle imprese e il loro ingresso al mercato dei capitali. Il disegno di legge predisposto dalla Commissione Mirone fu trasformato nella Legge delega del 3 ottobre 2001, n. 366, rubricato “Delega al Governo per la riforma del diritto societario”. Qualche anno dopo venne fatta la Riforma organica della disciplina delle società di
capitali e società cooperative con il d.lgs. 17 gennaio 2003, n. 617. La Riforma
mantiene come scelta dei tipi di società quello di società per azioni e società a responsabilità limitata ma offre la possibilità di scegliere fra tre diversi sistemi che l’art. 2380 c.c. definisce di «amministrazione e controllo», e cioè, il sistema tradizionale, integrato e rivisitato, che si applica automaticamente in mancanza dell’adozione di uno dei sistemi alternativi: (i) il sistema dualistico caratterizzato dalla presenza di un consiglio di sorveglianza e un consiglio di gestione; (i) il sistema monistico caratterizzato dalla presenza di un consiglio di amministrazione con, al suo interno, un comitato per il controllo sulla gestione. La riforma ha imposto come pilastro del governo della società per azioni il principio generale della adeguatezza dell’assetto organizzativo interno dell’impresa (artt. 2381 e 2403 c.c.), riconoscendo funzione centrale al sistema dei controlli interni societari. Questa riforma è stata una ‘rivoluzione’ per il diritto societario italiano, il legislatore ha aumentato le opzioni a disposizione delle imprese in modo che si adattino meglio alla governance societaria, alle proprie esigenze e per renderle maggiormente competitive. I sistemi alternativi di amministrazione e controllo, in linea con i modelli europei dominanti, furono ritenuti strumenti organizzativi adatti a consentire alle imprese italiane di rispondere efficacemente alle nuove esigenze di un mercato dei capitali ormai globalizzato.
17Denominata anche “riforma Vietti”.
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Gli obiettivi perseguiti dalla Riforma del diritto societario del 2003, quali quelli di semplificazione della disciplina delle società, di ampliamento dell’autonomia privata, di eliminare i costi e le rigidità strutturali ed operative delle società, al fine di renderne competitiva l’operatività anche sul piano internazionale e di adeguamento dei modelli societari alle esigenze delle imprese, non sono stati raggiunti18.
2.3.1 Il Modello Tradizionale
Il sistema tradizionale, detto anche ordinario perché si applica automaticamente in mancanza dell’adozione di un altro sistema qualora lo statuto non disponga diversamente, prevede la presenza di un organo amministrativo sia nella forma
monocratica (Amministratore Unico) o collegiale (Consiglio di
Amministrazione); di un organo di controllo: il Collegio Sindacale e il revisore legale o la società di revisione dei conti per quanto riguarda il controllo contabile, e l’Assemblea dei soci.
L’assemblea è “la riunione dei soci”, decide con metodo collegiale sulla base del principio maggioritario, rappresenta la volontà della proprietà. A seconda delle materie oggetto di discussione abbiamo: l’assemblea ordinaria e l’assemblea straordinaria, la prima si differenzia dalla seconda in punto di quorum costitutivo e deliberativo. Nelle società prive del consiglio di sorveglianza l’assemblea delibera sui seguenti argomenti:
1) “approva il bilancio;
2) nomina e revoca gli amministratori; nomina i sindaci e il presidente del collegio sindacale e, quando previsto, il soggetto incaricato di effettuare la revisione legale dei conti;
18 Alvaro S., D’Eramo D., Gasparri G. (2015), “Modelli di amministrazione e controllo nelle società quotate”: quaderno giuridico
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3) determina il compenso degli amministratori e dei sindaci, se non è stabilito dallo statuto;
4) delibera sulla responsabilità degli amministratori e dei sindaci;
5) delibera sugli altri oggetti attribuiti dalla legge alla competenza dell'assemblea, nonché sulle autorizzazioni eventualmente richieste dallo statuto per il compimento di atti degli amministratori, ferma in ogni caso la responsabilità di questi per gli atti compiuti;
6) approva l'eventuale regolamento dei lavori assembleari.
L'assemblea ordinaria deve essere convocata almeno una volta l'anno, entro il termine stabilito dallo statuto e comunque non superiore a centoventi giorni dalla chiusura dell'esercizio sociale. Lo statuto può prevedere un maggior termine, comunque non superiore a centottanta giorni, nel caso di società tenute alla redazione del bilancio consolidato, quando lo richiedono particolari esigenze relative alla struttura ed all'oggetto della società19”.
L’assemblea straordinaria (art. 2365 c.c.), invece, è competente per tutte le modifiche dello statuto, per la nomina, la sostituzione e la determinazione dei poteri dei liquidatori e per ogni altra materia attribuita dalla legge alla sua competenza. Ha inoltre la competenza per deliberare la trasformazione, la fusione e la scissione della società.
Le deliberazioni dell’assemblea devono sempre risultare da verbale20, che deve
essere trascritto nel libro delle adunanze e delle deliberazioni delle assemblee. La convocazione dell’assemblea ordinaria o straordinaria è adempimento tipico dell’amministratore unico, del consiglio di amministrazione o del consiglio di gestione mediante avviso contenente l’indicazione del giorno, dell’ora e del luogo dell’adunanza e l’elenco delle materie da trattare (art.2366 c.c.).
“L'assemblea ordinaria (art. 2368c.c.) è regolarmente costituita quando è
rappresentata almeno la metà del capitale sociale, escluse dal computo le
19Art. 2364 c.c.: assemblea ordinaria nelle società prive di consiglio di sorveglianza
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azioni prive del diritto di voto nell'assemblea medesima. Essa delibera a maggioranza assoluta, salvo che lo statuto richieda una maggioranza più elevata. Per la nomina alle cariche sociali lo statuto può stabilire norme particolari.
L'assemblea straordinaria delibera con il voto favorevole di più della metà del capitale sociale, se lo statuto non richiede una maggioranza più elevata. Nelle società che fanno ricorso al mercato del capitale di rischio l'assemblea straordinaria è regolarmente costituita quando è rappresentata almeno la metà del capitale sociale o la maggiore percentuale prevista dallo statuto e delibera con il voto favorevole di almeno i due terzi del capitale rappresentato in assemblea.
Salvo diversa disposizione di legge le azioni per le quali non può essere esercitato il diritto di voto sono computate ai fini della regolare costituzione dell'assemblea. Le medesime azioni e quelle per le quali il diritto di voto non è stato esercitato a seguito della dichiarazione del soggetto al quale spetta il diritto di voto di astenersi per conflitto di interessi non sono computate ai fini del calcolo della maggioranza e della quota di capitale richiesta per l'approvazione della deliberazione”21.
Il potere di gestione nel sistema ordinario spetta all’amministratore unico (solo per le Spa non quotate), o al consiglio di amministrazione (l’unica forma obbligatoria per le Spa quotate). Il consiglio di amministrazione delibera con metodo collegiale, compie tutte le operazioni necessarie per l’attuazione dell’oggetto sociale. È l’assemblea che nomina gli amministratori, fatta eccezione per i primi amministratori che sono nominati nell’atto costitutivo. Gli amministratori non devono necessariamente essere soci ma non possono essere persone giuridiche, non possono essere nominati per un periodo superiore a tre esercizi e rimangono in carica fino alla data dell’assemblea convocata per
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l’approvazione del bilancio relativo all’ultimo esercizio della loro carica (art. 2383 c.c.).
“Non può essere nominato amministratore, e se nominato decade dal suo ufficio, l'interdetto, l'inabilitato, il fallito, o chi è stato condannato ad una pena che importa l'interdizione, anche temporanea, dai pubblici uffici o l'incapacità ad esercitare uffici direttivi (art. 2382 c.c.)”.
“Lo statuto può subordinare l'assunzione della carica di amministratore al possesso di speciali requisiti (art 2387c.c.) di onorabilità, professionalità ed indipendenza, anche con riferimento ai requisiti al riguardo previsti da codici di comportamento redatti da associazioni di categoria o da società di gestione di mercati regolamentati. Si applica in tal caso l'articolo 2382 c.c”.
Il presidente del consiglio viene scelto dall’assemblea, se questa non provvede viene scelto dal consiglio di amministrazione al suo interno, fra i suoi amministratori22. “Il presidente (art.2381 c.c.) convoca il consiglio, fissa l’ordine del giorno, ne coordina i lavori e provvede affinché le informazioni sulle materie iscritte all’ordine del giorno vengano fornite a tutti i consiglieri”.
Per la validità delle deliberazioni sono previsti un quorum costitutivo in base alla maggioranza degli amministratori in carica e uno deliberativo in base alla maggioranza assoluta dei presenti che votano quindi per teste. Con la riforma è stata espressamente stabilita la possibilità per lo statuto di prevedere che la presenza alle riunioni avvenga mediante mezzi di telecomunicazione, per
esempio audio e videoconferenza;23 possono essere rilasciate deleghe di potere
amministrativo. Il consiglio di amministrazioni può delegare le proprie attribuzioni ad un comitato esecutivo, composto da alcuni dei suoi componenti o ad uno o più dei suoi componenti, chiamati amministratori delegati; alcune materie devono essere sempre decise del consiglio e non possono essere delegate24 quali ad esempio: la facoltà di emettere obbligazioni convertibili e di
22 Cfr. Art. 2380-bis, comma 5c.c.: amministrazione delle società 23 Cfr. Art. 2388, comma 1: validità delle deliberazioni del consiglio
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aumentare il capitale sociale, la riduzione del capitale sociale per perdite, anche al di sotto del limite legale, la redazione del progetto del bilancio d’esercizio e dei progetti di fusione e scissione.
Gli organi delegati curano che l'assetto organizzativo, amministrativo e contabile sia adeguato alla natura e alle dimensioni dell'impresa e riferiscono al consiglio di amministrazione e al collegio sindacale, con la periodicità fissata dallo statuto e in ogni caso almeno ogni sei mesi, sul generale andamento della gestione e sulla sua prevedibile evoluzione nonché sulle operazioni di maggior rilievo, per le loro dimensioni o caratteristiche, effettuate dalla società e dalle sue controllate.
Gli amministratori sono tenuti ad agire in modo informato; ciascun amministratore può chiedere agli organi delegati che in consiglio siano fornite informazioni relative alla gestione della società.
“Gli amministratori non possono assumere la qualità di soci illimitatamente responsabili in società concorrenti, né esercitare un'attività concorrente per conto proprio o di terzi, né essere amministratori o direttori generali in società concorrenti, salvo autorizzazione dell'assemblea.
Per l'inosservanza di tale divieto l'amministratore può essere revocato dall'ufficio e risponde dei danni (art.2390 c.c.)”.
Il consiglio di amministrazione deve assicurare adeguati flussi informativi tra i soggetti coinvolti nell’attività strategica e quelli deputati ai controlli di adeguatezza del sistema di controllo interno, in particolar modo nelle società quotate, dove è specificatamente previsto che gli amministratori (art. 150 TUF), almeno ogni tre mesi, rendicontino al collegio sindacale in merito all’attività svolta, alle operazioni di maggior rilievo e a quelle in cui potrebbero configurarsi situazioni di conflitto di interesse proprio o del soggetto che
eventualmente svolge attività di direzione e coordinamento25.
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Gli amministratori sono responsabili civilmente per l’inosservanza dei doveri ad essi imposti dalla legge e dallo statuto. Sono responsabili verso la società (art. 2392 c.c.), i creditori (art. 2394 c.c.) e i terzi (art. 2395 c.c.).
Riporto una sentenza, quella del Tribunale di Milano 27.10.2011 n. 12954, che in punto di responsabilità dice quanto segue: nel valutare la fondatezza di una domanda di responsabilità per negligenza nella gestione di una società il giudice non può sindacare la correttezza, la convenienza e l'opportunità delle scelte compiute dall'amministratore nell'esercizio del suo ufficio, sostituendo ex post il proprio apprezzamento a quello espresso dall'amministratore (c.d. Business
Judgement Rule), ma solo valutare il modo in cui l'amministratore è giunto a
determinate scelte. E quindi, come sottolineato da Cass. 28.4.97 n. 3652, è solo l'eventuale omissione, da parte dell'amministratore di quelle cautele, di quelle verifiche o di quelle informazioni preventive normalmente richieste per una scelta di quel genere che può configurare la violazione dell'obbligo di adempiere con diligenza il mandato di amministrazione e generare una responsabilità contrattuale verso la società. Nella valutazione della responsabilità, pertanto, devono entrare in gioco fattori oggettivi: quali le dimensioni dell'impresa sociale, l'articolazione organizzativa, il settore di attività in cui si esplica l'attività economica funzionale al conseguimento dell'oggetto sociale, in modo che il giudizio sulla diligenza tenga conto di tutte le circostanze del caso concreto e degli effetti delle scelte compiute nel più ampio contesto della politica gestionale .In una realtà aziendale complessa, in particolare, i dirigenti apicali non sono responsabili del governo delle informazioni "minute", la cui analisi normalmente viene delegata ad altri, ma delle informazioni aggregate che sul punto ricevono dai soggetti all'uopo delegati. Del pari, quando si ravvisa un'adeguata struttura di controllo per l'individuazione dei rischi, i vertici gestionali non possono essere chiamati a rispondere di un deficit di controllo, dovendosi ritenere esistente la sola responsabilità della struttura deputata al controllo stesso.
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Il controllo sulla gestione spetta ad un organo interno alla società: il collegio sindacale.
Il collegio sindacale, nelle Spa, si compone di tre o cinque membri effettivi. Devono inoltre essere nominati due sindaci supplenti.
Almeno un membro effettivo ed uno supplente devono essere scelti tra i revisori legali iscritti nell'apposito registro. I restanti membri, se non iscritti in tale registro, devono essere scelti fra gli iscritti negli albi professionali individuati con decreto del Ministro della giustizia, o fra i professori universitari di ruolo, in materie economiche o giuridiche.
Per le società quotate (art. 148 TUF) il numero dei sindaci effettivi non deve essere inferiore a tre, quello dei supplenti a due; almeno un sindaco effettivo deve essere nominato dai soci di minoranza, il riparto dei membri del collegio sindacale deve essere effettuato in modo che il genere meno rappresentato ottenga almeno un terzo dei suoi membri effettivi, secondo modalità stabilite dalla Consob.
L’assemblea nomina il presidente del collegio (nelle società quotate è nominato tra i sindaci eletti dalla minoranza).
“I sindaci sono nominati (art.2400 c.c.) per la prima volta nell'atto costitutivo e
successivamente dall'assemblea, restano in carica per tre esercizi, e scadono alla data dell'assemblea convocata per l'approvazione del bilancio relativo al terzo esercizio della carica. La cessazione dei sindaci per scadenza del termine ha effetto dal momento in cui il collegio è stato ricostituito.
I sindaci possono essere revocati solo per giusta causa. La deliberazione di revoca deve essere approvata con decreto dal tribunale, sentito l'interessato. La nomina dei sindaci, con l'indicazione per ciascuno di essi del cognome e del nome, del luogo e della data di nascita e del domicilio, e la cessazione dall'ufficio devono essere iscritte, a cura degli amministratori, nel registro delle imprese nel termine di trenta giorni.
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Al momento della nomina dei sindaci e prima dell'accettazione dell'incarico, sono resi noti all'assemblea gli incarichi di amministrazione e di controllo da essi ricoperti presso altre società”.
Non possono essere eletti alla carica di sindaco e, se eletti, decadono dall'ufficio26:
“a) coloro che si trovano nelle condizioni previste dall'articolo 2382 c.c.; b) il coniuge, i parenti e gli affini entro il quarto grado degli amministratori della società, gli amministratori, il coniuge, i parenti e gli affini entro il quarto grado degli amministratori delle società da questa controllate, delle società che la controllano e di quelle sottoposte a comune controllo;
c) coloro che sono legati alla società o alle società da questa controllate o alle società che la controllano o a quelle sottoposte a comune controllo da un rapporto di lavoro o da un rapporto continuativo di consulenza o di prestazione d'opera retribuita, ovvero da altri rapporti di natura patrimoniale che ne compromettano l'indipendenza”.
La cancellazione o la sospensione dal registro dei revisori legali e delle società di revisione legale e la perdita dei requisiti previsti dall'ultimo comma dell'articolo 2397 c.c. sono causa di decadenza dall'ufficio di sindaco.
Lo statuto può prevedere altre cause di ineleggibilità o decadenza, nonché cause di incompatibilità e limiti e criteri per il cumulo degli incarichi.
“I sindaci possono in qualsiasi momento procedere, anche individualmente, ad atti di ispezione e di controllo.
Il collegio sindacale può chiedere agli amministratori notizie, anche con riferimento a società controllate, sull'andamento delle operazioni sociali o su determinati affari. Può altresì scambiare informazioni con i corrispondenti organi delle società controllate in merito ai sistemi di amministrazione e controllo ed all'andamento generale dell'attività sociale.
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Gli accertamenti eseguiti devono risultare dal libro previsto dall'articolo 2421., primo comma, n. 5 c.c.).
Nell'espletamento di specifiche operazioni di ispezione e di controllo i sindaci sotto la propria responsabilità ed a proprie spese possono avvalersi di propri dipendenti ed ausiliari che non si trovino in una delle condizioni previste dall'articolo 2399 c.c.
L'organo amministrativo può rifiutare agli ausiliari e ai dipendenti dei sindaci l'accesso a informazioni riservate27”.
Il collegio sindacale deve riunirsi almeno ogni novanta giorni (art.2404 c.c.). Il sindaco che, senza giustificato motivo, non partecipa durante un esercizio sociale a due riunioni del collegio decade dall'ufficio.
Delle riunioni del collegio deve redigersi verbale. Il collegio sindacale è regolarmente costituito con la presenza della maggioranza dei sindaci e delibera a maggioranza assoluta dei presenti. Il sindaco dissenziente ha diritto di fare iscrivere a verbale i motivi del proprio dissenso.
I sindaci devono assistere alle adunanze del consiglio di amministrazione, alle assemblee e alle riunioni del comitato esecutivo.
I sindaci, che non assistono senza giustificato motivo alle assemblee o, durante un esercizio sociale, a due adunanze consecutive del consiglio d'amministrazione o del comitato esecutivo, decadono dall'ufficio (art.2405 c.c.).
“I sindaci devono adempiere i loro doveri con la professionalità e la diligenza richieste dalla natura dell'incarico; sono responsabili della verità delle loro attestazioni e devono conservare il segreto sui fatti e sui documenti di cui hanno conoscenza per ragione del loro ufficio.
Essi sono responsabili solidalmente con gli amministratori per i fatti o le omissioni di questi, quando il danno non si sarebbe prodotto se essi avessero vigilato in conformità degli obblighi della loro carica28”.
27 Art. 2403 bis c.c.: poteri del collegio sindacale 28 Art.2407 c.c.: responsabilità
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Il controllo non può esaurirsi in una mera verifica formale, quasi a ridursi ad un riscontro contabile nell’ambito della documentazione messa a disposizione degli amministratori, ma comprende il riscontro tra la realtà e la sua rappresentazione (Cass. 12 marzo 2010 n. 10186).
All'azione di responsabilità contro i sindaci si applicano, in quanto compatibili, le disposizioni degli articoli 2393 c.c., 2393-bis c.c., 2394 c.c., 2394-bis c.c. e 2395 c.c. previste per gli amministratori.
Il d.lgs. n. 39/2010 ha dato attuazione alla direttiva comunitaria 2006/43/CE relativa alla revisione legale dei conti annuali e dei conti consolidati. Questo decreto ha rivoluzionato il panorama normativo in materia di revisione legale dei conti, prevedendo che questa sia svolta da un revisore esterno (revisore legale o società di revisione) con la possibilità per le sole società chiuse e non tenute alla redazione del bilancio consolidato ad assegnare tale revisione al collegio sindacale, in questo caso il collegio è costituito da revisori legali iscritti nell’apposito registro tenuto dal ministero dell’Economia e delle Finanze. Possibilità questa preclusa alle società che adottino i sistemi dualistico o monistico, nei quali il controllo contabile spetta in ogni caso a un revisore o ad una società di revisione.
“Il collegio sindacale e i soggetti incaricati della revisione legale dei conti si scambiano tempestivamente le informazioni rilevanti per l'espletamento dei rispettivi compiti (art. 2409 septies c.c.)”.
L’incarico di revisione legale dei conti deve essere conferito dai soci nell’atto costituito o nell’assemblea ordinaria su proposta motivata dell’organo di controllo.
Il revisore o la società di revisione restano in carica per tre esercizi e scadono con l’assemblea convocata per l’approvazione del bilancio relativo al terzo esercizio. Il revisore o la società di revisione che effettuano la revisione legale dei conti in una società devono essere indipendenti da questa e non devono essere in alcun modo coinvolti nel suo processo decisionale. I revisori o la società di revisione sono chiamati a esprimere con apposita relazione un
