Ottimizzazione della gestione del processo produttivo tramite implementazione del modulo Field Data Collection di SAP e stesura di una procedura strutturata per i controlli in ingresso

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RELAZIONE PER IL CONSEGUIMENTO DELLA LAUREA MAGISTRALE IN INGEGNERIA GESTIONALE

Ottimizzazione della Gestione del Processo Produttivo

Tramite Implementazione del Modulo Field Data

Collection di Sap e Stesura di una Procedura

Strutturata per i Controlli in Ingresso.

RELATORI IL CANDIDATO

Prof. Ing. Riccardo Dulmin Giulio Rossetti

Dipartimento di Ingegneria dell’Energia,

dei Sistemi, del Territorio e delle Costruzioni 92ross92@gmail.com

Sessione di Laurea del 02/05/2019 Anno Accademico 2018/2019

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RIASSUNTO

Il presente lavoro di tesi descrive le attività da me svolte durante il periodo di tirocinio presso la Elsel Srl, azienda che sviluppa apparecchiature elettroniche per il settore difesa, marino e ferroviario. Il mio compito principale, oltre che occuparmi della gestione degli acquisti, è stato quello di analizzare la situazione attuale dell’azienda nel suo complesso, evidenziando criticità e individuando proposte di miglioramento che permettessero di ottimizzare la gestione del processo produttivo, fattore fondamentale nell’ottica di un’azienda e di un mercato continuamente in crescita. Con il supporto del responsabile di produzione, sono arrivato ad evidenziare alcune criticità nei processi svolti dall’azienda e, sulla base di queste, mi è stato affidato il compito di redigere una procedura strutturata per il controllo e la movimentazione dei materiali in ingresso ed una linea guida per introdurre ed applicare il modulo Field Data Collection (FDC) di SAP. Ho infine raccolto i dati e i risultati derivanti da queste applicazioni e ho tirato le conclusioni, evidenziando i vantaggi che ne derivano per l’azienda.

ABSTRACT

This thesis describes the activities I carried out during the training period at Elsel Srl, a company that develops electronic equipment for the defense, marine and railway sectors. My main task, in addition to dealing with purchasing management, was to analyze the current situation of the company as a whole, highlighting critical issues and identifying improvement proposals that could optimize the management of the production process, a fundamental factor in the perspective of a company and a continuously growing market. With the support of the production manager, I came to highlight some critical issues in the processes carried out by the company and, based on these, I was entrusted with the task of drawing up a structured procedure for the control and movement of incoming materials and a guideline to introduce and apply the Field Data Collection (FDC) module of SAP. Finally, I gathered the data and results from these applications and drew the conclusions, highlighting the advantages that derive from this for the company.

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INDICE

1.6 Infrastrutture e ambiente di lavoro 14

1.7 Fornitori 16 1.8 Contesto 17 1.8.1 Contesto economico 17 1.8.2 Contesto Sociale 18 1.8.3 Contesto ambientale 19 1.9 Processo produttivo 19

1.9.1 Attività di progettazione - controllo qualità 19

1.9.2 Attività di produzione 20

2 ANALISI AS-IS 21

2.1 Funzionamento generale 21

2.2 Material Requirement Planning 24

2.2.1 Acquisti (6) 27

2.2.2 Conto Lavoro (2) 28

2.2.3 Produzione interna (1) 29

2.3 Individuazione ed analisi delle criticità 29

2.4 Proposte di miglioramento 35

3 PROCEDURA DI MAGAZZINO – CONTROLLI IN INGRESSO, MOVIMENTAZIONE E GESTIONE DEI MATERIALI 37

3.1 Scopo 37

3.2 Generalità 37

3.2.1 Applicabilità 37

3.2.2 Documentazione applicabile 38

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3.3 Responsabilità 39

3.3.1 Responsabilità del magazzino 39

3.3.2 Responsabilità del controllo qualità 40

3.4 Descrizione 40

3.4.1 Materiale in ingresso 40

3.4.2 Controllo del materiale in ingresso 41

3.4.3 Controllo particolari meccanici in accettazione 44

3.4.3.1 Determinazione LQA 48

3.4.4 Materiale destinato alla produzione Elsel 49

3.4.5 Materiale di proprietà del cliente 51

3.4.6 Materiale da attività di Trading 52

3.4.7 Procedura di reso e/o richiesta in deroga del prodotto 52

3.4.8 Immagazzinamento 52 3.4.9 Conservazione 53 3.4.10 Movimentazione 54 3.4.11 Imballaggio 54 3.4.12 Consegna 56 3.5 Allegati 57

4 IMPLEMENTAZIONE MODULO FIELD DATA COLLECTION (FDC) 64

4.1 Linea guida per applicazione FDC 64

5 ANALISI DEI RISULTATI OTTENUTI E CONCLUSIONI 72

5.1 Applicazione FDC 72

5.1.1 Confronto pre e post utilizzo FDC 74 5.2 Applicazione controlli in ingresso 76

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INTRODUZIONE

Il progetto di tesi nasce dall’esperienza di tirocinio curriculare effettuata presso la Elsel Srl, azienda che sviluppa apparecchiature elettroniche per il settore difesa, marino e ferroviario. L’introduzione è dedicata alla presentazione dell’ambito del lavoro svolto, alla definizione degli obiettivi del lavoro di stage e i ruoli da me ricoperti, andando infine a descrivere com’è strutturato l’elaborato, facendo una breve panoramica dei capitoli principali.

Durante il periodo di tirocinio, la mia mansione principale è stata quella di gestire tutto quello che riguarda gli acquisti da fornitori, sia per i componenti a catalogo sia per i

componenti realizzati in outsourcing su disegno Elsel, tramite il supporto di SAP e l’utilizzo del Material Requirement Planning (MRP); parallelamente a ciò, essendo affiancato al Responsabile di produzione, ho effettuato anche attività riguardanti la gestione del processo produttivo, tra cui lancio e gestione delle commesse su SAP, emissione degli ordini di

produzione, gestione della documentazione di produzione (Moduli di Lavorazione e Test Data Report), redazione di documenti quali FAI (First Article Inspection), PCA (Physical Configuration Audit) e FCA (Functional Configuration Audit). Dopo circa un mese di lavoro, in base alle conoscenze acquisite e all’ambito del lavoro svolto, come progetto di tirocinio mi è stato affidato il compito di analizzare i processi di approvvigionamento, immagazzinamento e produzione che vengono svolti in azienda, con l’obiettivo di evidenziare difficoltà e criticità che vengono riscontrate attualmente e individuare ed applicare proposte di miglioramento che portino ad un incremento dell’efficacia e dell’efficienza dei processi analizzati.

Il mio progetto di tesi ha avuto una durata di circa 5 mesi, durante i quali per raggiungere gli obiettivi fissati ho avuto confronti continui con il Responsabile degli acquisti, il Responsabile di produzione, il Responsabile del Magazzino e il Responsabile della qualità; il lavoro è organizzato in 5 capitoli.

Nel capitolo 1 viene fatta una presentazione generale dell’azienda, nella quale viene descritto com’è strutturata, organigramma, quali prodotti realizza, chi sono i clienti, i

fornitori e a quali mercati si rivolge. Si va poi un po’ più nel dettaglio illustrando quali sono le sue risorse, attrezzature, infrastrutture, ambiente di lavoro, fino ad arrivare alla descrizione del contesto in cui opera ed una breve sintesi del processo produttivo.

Nel capitolo 2 si parte con la descrizione del funzionamento generale del macro-processo gestito dalla Elsel che va dalla ricezione di una richiesta di offerta dal cliente fino all’avvio

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della commessa e alla gestione delle relative attività. Tra queste attività occupa un ruolo rilevante l’approvvigionamento, per il quale uno strumento fondamentale è l’MRP; ne viene per cui fatta una descrizione del funzionamento e dell’applicazione in azienda. La parte chiave del capitolo 2 è quella che riguarda l’analisi delle criticità dell’azienda per il macro-processo che parte dagli acquisti e termina con la consegna del prodotto al cliente; da un’analisi approfondita sono emerse le seguenti criticità principali: - mancanza di una procedura strutturata per il controllo e la movimentazione dei materiali in ingresso;

-mancanza di un metodo che permetta di ricavare in maniera precisa il tempo necessario per la realizzazione di un determinato prodotto; - errata gestione nel versamento dei prodotti finiti e nello scarico dei materiali utilizzati.

Segue poi il paragrafo nel quale vengono definite le proposte di miglioramento necessarie per far fronte alle criticità individuate: - stesura di una procedura strutturata per il controllo e la movimentazione dei materiali; - stesura di una linea guida per introdurre ed applicare il modulo Field Data Collection di SAP.

Nel capitolo 3 viene illustrata la procedura che è stata scritta per i controlli in ingresso e per la movimentazione e la gestione dei materiali. La parte più critica è quella che riguarda il controllo dei particolari meccanici in accettazione prodotti su disegno Elsel (paragrafo 3.4.3): insieme al Responsabile di Magazzino è stato applicato e testato per circa un mese il

controllo a campione secondo la norma UNI ISO 2859/1 e in seguito reso ufficiale ed operativo con l’inserimento nella procedura. Questo metodo permette di definire in modo univoco le quantità che devono essere controllate per ciascun lotto in ingresso e il numero di pezzi non conformi che determina il rifiuto dell’intero lotto, il che comporta una gestione più efficace ed efficiente dei controlli.

Nel capitolo 4 viene riportata la linea guida necessaria per introdurre ed applicare il modulo Field Data Collection di SAP; questo modulo, se utilizzato correttamente, permette di

calcolare in maniera precisa il tempo necessario per realizzare un prodotto e di conseguenza stimare il costo esatto di produzione; consente inoltre di versare in modo automatico i prodotti finiti nel magazzino e conseguentemente di scaricare i componenti utilizzati per la realizzazione di quei prodotti, consentendo una migliore gestione e aggiornamento delle giacenze.

Nel capitolo 5 infine vengono analizzati i risultati ottenuti e tirate le conclusioni,

evidenziando i vantaggi che ne derivano per l’azienda. Per l’FDC i risultati si riferiscono al mese di marzo, durante il quale è stato applicato su 3 commesse diverse; la procedura per il

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controllo invece è stata applicata per i mesi di gennaio, febbraio e marzo e risultati sono stati raccolti per 4 fornitori distinti.

1 PRESENTAZIONE DELL’AZIENDA

1.1 Cenni storici

La Elsel nasce nel 1985 come Società di disegno tecnico realizzato a CAD. Ben presto si evolve aumentando la propria capacità di progettazione elettronica su specifica cliente e successivamente realizza i prototipi dei propri apparati.

Sin dai primi tempi il proprio mercato di riferimento è stato quello della Difesa, di preferenza tramite primarie aziende di importanza Nazionale.

Nella propria crescita Elsel ha cambiato diverse sedi, in costante aumento sia come personale che come risorse/attrezzature.

Avendo come riferimento un mercato tipicamente strutturato e particolarmente attento all’argomento si è dotata di un sistema di Qualità, riconosciuto nel 1990 da Aeritalia come rispondente allo standard AQAP-1 per apparecchiature di bordo e apparecchiature di prova. Negli anni seguenti ha ottenuto:

nel 1996 la qualificazione NATO AQAP-120, con NAVARM nel 1997 la certificazione ISO 9001, con il RINA

nel 2003 la certificazione ISO 14001, con il RINA

nel 2004 la qualificazione NATO AQAP-2110, con NAVARM nel 2016 la certificazione EN 9100, con il RINA.

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1.2 Organigramma

Come evidenziato nell’organigramma soprastante, la Elsel è organizzata in aree funzionali dialoganti tra loro sotto il diretto controllo della Direzione Aziendale.

Il cuore dell’azienda risiede nella sua capacità progettuale che storicamente riceve input dalle esigenze dei Clienti e le trasforma in progetti ingegnerizzati.

La produzione opera per la maggior parte su apparati progettati internamente ed in minor quantità anche su oggetti a disegno del cliente.

Elsel esegue di norma forniture complete con acquisizione di materiali ed è perciò dotata di una funzione acquisti indipendente.

Nell’ottica di offrire un servizio sempre più completo ai propri clienti e di avere a

disposizione le strutture necessarie a sviluppare prodotti testati ed affidabili, Elsel si è dotata anche di attrezzature e conoscenze atte a effettuare prove di tipo e qualifica sui propri oggetti ed ha quindi sviluppato adeguate funzioni di collaudo.

Tutte queste attività sono svolte secondo il livello di qualità ed affidabilità richiesto dal mercato di riferimento aziendale che è quello della Difesa e parzialmente del Segnalamento Ferroviario e conseguentemente la Gestione Integrata (Qualità e Ambiente) è certificata secondo quanto riportato in premessa.

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Queste brevissime note evidenziano come la struttura, nonostante sia riferita ad un’azienda di piccole dimensioni (tecnicamente ascrivibile ad una media azienda), abbia una

complessità elevata, dotata di molte delle funzionalità tipicamente reperibili in aziende di più grandi dimensioni.

1.3 Prodotti

L’azienda opera nei settori Difesa e Segnalamento Ferroviario. I prodotti sviluppati e forniti derivano da specifiche richieste dei Clienti e coprono una notevole gamma di tipologie. Brevemente possiamo elencare:

• Difesa

o Sensori / trasduttori (misuratori velocità del vento, inclinazione, temperature in lenta variazione)

o Pannelli di comando (tipicamente per carri)

o Pannelli di controllo (Controllo radiazione antenne, controllo presenza gas) o Conversione e distribuzione video (per elicotteri, per sale di controllo)

o Acquisizione e trasmissione dati (per esperimenti e test campali quali proiettili, siluri)

o Conversioni dati nave (digitale/analogica e viceversa)

o Alimentatori (per radar, per sistemi navali, per mezzi terrestri, da pochi watt a decine di kW)

o Sistemi UPS (per sistemi di difesa navali e terrestri)

• Segnalamento Ferroviario

o Boe di segnalamento (sistema SCMT) o Antenne BTM (Sistema SCMT)

o Trasmettitore BTM (Sistema SCMT)

o Strumenti portatili di controllo e manutenzione apparati di segnalamento

Nonostante la varietà di prodotti ed il ruolo consolidato presso i propri Clienti, la Elsel ha deciso qualche anno fa di affiancare ai prodotti sviluppati su specifica cliente anche alcuni prodotti e attività realizzati su propria iniziativa. Una accurata indagine di mercato svolta per ricercare attività che potessero risentire in minor misura della crisi industriale ha portato l’azienda ad espandere la propria attività sui seguenti settori:

12 • Sviluppo prodotti propri nel settore difesa

• Attività di supporto in azioni di retrofit ad aziende terze Entrambe le attività sono rivolte a mercati esteri.

Tipicamente ai prodotti del primo settore (essendo prodotti con una componente elettronica comunque importante) è applicabile il sistema di gestione qualità mentre le attività di retrofit ne restano escluse poiché non contengono attività tipicamente elettroniche e sono assimilabili ad attività di fornitura di pezzi reperibili sul mercato.

La decisione di allargare il proprio campo di azione è stata supportata dalla direzione con la messa in campo di nuove risorse dedicate.

Di fatto la scelta di impegnare l’azienda in attività completamente diverse da quelle

tradizionalmente svolte, costituisce un’azione di mitigazione del rischio essendo mirata, oltre che ad una crescita aziendale, anche a prevenire una possibile situazione di crisi che, almeno su scala nazionale, si è poi puntualmente verificata. È infatti accaduto che la temporanea diminuzione del giro di affari delle aziende Clienti nel nostro settore di riferimento sia stata mitigata da queste nuove attività che nel recente passato hanno contribuito a mantenere pressoché costante il livello produttivo.

1.4 Clienti e opportunità

Per scelta aziendale Elsel si è rivolta a primarie Società operanti nei settori di riferimento piuttosto che agli utenti finali, che nel nostro caso sono Enti Governativi Italiani ed Esteri. Il motivo è essenzialmente di tipo organizzativo/burocratico: per gestire un Cliente a livello Ministeriale occorre una struttura ad hoc che si ripercuote pesantemente sui costi e

sull’organizzazione e spesso occorre una struttura ingegneristica ed economica, capace di fornire ed assistere sistemi completi.

I nostri Clienti sono quindi primarie aziende a loro volta fornitrici di sistemi complessi agli utilizzatori finali.

I principali Clienti sono:

• Leonardo Spa Divisione Elettronica per la Difesa Terrestre e Navale • Leonardo Spa Divisione Sistemi Difesa

• Leonardo Spa Airborne & Space Systems Division • Fincantieri Spa

 Singapore Technologies Kinetics Ltd  UR Group Holding Spa

13 • Elettronica Melara

 Ansaldo STS SpA (Hitachi Group)

 Bombardier Transportation Italy SpA Unipersonale PT Pindad (Persero)

DGDP of Bangladesh

Come si vede si tratta, a meno di Elettronica Melara, capofila del consorzio a cui Elsel appartiene, di aziende di livello almeno nazionale.

In particolare:

• Clienti Italiani in ambito prodotti elettronici per la Difesa  Clienti stranieri in ambito prodotti elettronici per la Difesa  Clienti in ambito Ferroviario (non si applica la EN 9100)

Clienti stranieri in ambito non elettronico per la Difesa (non si applica il Sistema di Gestione Qualità)

La varietà complessiva dei clienti e dei prodotti forniti uniti ad una distribuzione non uniforme ma nemmeno troppo concentrata del fatturato, mitigano fortemente il rischio derivante da una possibile crisi, sia di origine tecnica che finanziaria, di un particolare Cliente.

Per quanto attiene i rapporti con i nostri Clienti, sono sempre apparsi molto buoni.

Normalmente concludiamo i contratti con reciproca soddisfazione e i nostri Clienti, in caso di necessità, sono sempre tornati a servirsi di noi.

Come già accennato l’impostazione di questi Clienti richiede un approccio strutturato che a volte può diventare anche troppo formale, ma la lunga frequentazione ci ha costretto a sviluppare una nostra organizzazione che ci permette di interfacciarsi abbastanza facilmente con le diverse aspettative dei vari Clienti.

Qualche difficoltà in più si incontra nel rapporto con i Clienti esteri per via della lingua e delle differenti abitudini e in particolar modo con quelli orientali che hanno una spiccata

propensione ad una burocrazia a volte molto pesante.

La particolarità del materiale trattato ci costringe a adempimenti di Legge complessi, come quelli riguardanti la Legge 185/90 e l’art.28 e conseguenti del TULPS.

Questo aspetto richiede un’organizzazione precisa e strutturata che viene svolta in azienda in modo ramificato e trasversale alle varie funzioni.

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1.5 Risorse e attrezzature

In considerazione del lavoro specialistico svolto in Elsel, tutto il personale ha una buona formazione tecnica, relativamente alla propria mansione, molto spesso testimoniata da una certificazione rilasciata da ente terzo.

Molta attenzione viene dedicata alla diffusione della consapevolezza dei propri compiti e degli impatti che il lavoro di ciascuno ha sul risultato finale.

L’azienda ha processi di lavorazione che sono molto dipendenti dalla capacità e

responsabilità dei singoli poiché non ci sono attività meccanizzate, anche se ci sono attività ripetitive, e tutto il lavoro svolto ha comunque, al di là dei controlli e dei test oggettivi (strumentali) eseguiti, una forte connotazione personale.

La Elsel ha provveduto a stilare e a mantenere aggiornata una matrice delle competenze che elenca le attività che ogni operatore può svolgere. Questa matrice è anche alla base della valutazione delle necessità di effettuare nuove attività di formazione.

La programmazione del lavoro da svolgere dà un’indicazione abbastanza precisa delle risorse umane necessarie. Elsel, al fine di mantenere un livello di organico adeguato sia per

disponibilità di risorse sia per competenze, cerca di reperire presso i propri fornitori o i consorziati di Elettronica Melara le risorse necessarie per superare momenti particolarmente impegnativi. Le risorse così reperite sono normalmente scelte già adeguatamente formate ma sono comunque poste in iniziale affiancamento interno all’azienda ed a volte viene loro impartita formazione specifica anche da Ente terzo, sotto cura e controllo di Elsel stessa. Queste risorse sono inserite in una apposita sezione della matrice delle competenze. Parallelamente Elsel porta avanti la ricerca di risorse proprie da inserire gradualmente nell’area progettazione e/o di produzione.

Conseguentemente alla propria convinzione che i prodotti debbano essere pensati,

progettati e verificati in maniera per quanto possibile scientifica e misurata, Elsel si è dotata nel tempo di una ampia gamma di strumenti attinenti alle proprie attività. La gamma spazia dai tester palmari agli strumenti elettronici da banco (alimentatori, oscilloscopi, generatori di forme d’onda, spectrum analyzer, network analyzer (RF vettoriali), power meter, ricevitori, tester per prove di isolamento e rigidità dielettrica), a strumentazione di test più sofisticata tipo camere di prova ambientale, banco vibrante da 16 kN, macchina di misura CMM,

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ulteriore tavola in granito con collimatore ottico, macchina di test a sonde mobili macchina di test programmabile per cablaggi e infine una galleria del vento.

Le attrezzature di produzione, non essendoci in azienda processi costruttivi veri e propri, sono limitati a quelli tipici delle lavorazioni manuali e di assemblaggio quindi utensili standard, stazioni di saldatura e dissaldatura per componenti elettronici, macchina di

lavaggio e cabina di verniciatura per schede elettroniche, microscopi e visori per l’esecuzione ed il controllo delle saldature, macchina per la rilavorazione delle BGA, attrezzature per colate in resina dotate di recipienti sottovuoto per la degassificazione delle resine, autoclave in acqua fredda fino a 50bar per le prove di tenuta.

Per la movimentazione merci sono presenti due muletti, un transpallet elettrico e transpallet manuali.

Il magazzino è dotato di un contenitore meccanizzato verticale e di un armadio a umidità controllata ed infine sono presenti diverse aree protette da scariche elettrostatiche (aree EPA).

Tutte le attrezzature presenti sono gestite in un apposito database che contiene le

informazioni essenziali (scheda attrezzatura) e i dati relativi alla manutenzione e/o taratura degli strumenti, comprensiva di scadenzario.

1.6 Infrastrutture e ambiente di lavoro

La Elsel ha sede in un manufatto industriale di recente costruzione/ristrutturazione di circa 5000mq complessivi su tre piani. Il fabbricato è dotato di Certificato di Agibilità rilasciato dal Comune di La Spezia in data 30/08/2012.

L’intero stabile è di proprietà aziendale che ne occupa attualmente i 2/3, una parte (circa 1/3) è locato ad altre aziende.

Tutto lo stabile è dotato di riscaldamento/raffreddamento a pompe di calore, il ricambio d’aria avviene attraverso le ampie finestrature.

Il magazzino merci è dotato di ingresso separato agibile anche da mezzi pesanti.

Lo stabile è dotato di tre ascensori separati e di due scale interne più una scala di sicurezza esterna.

Sul tetto dell’edificio è installato un impianto fotovoltaico da circa 100KVA capace di generare circa 100kWh annui.

L’intero edificio è dotato di cablaggio strutturato rete/telefoni. La Elsel ha un ingresso dati a fibra ottica ad alta velocità simmetrica. La rete dati interna è protetta da un Firewall

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hardware con funzione di router interno. L’intera rete è divisa opportunamente in diverse sotto-reti fisicamente non comunicanti. Sono presenti due reti wi-fi di cui una dedicata agli ospiti, quest’ultima è totalmente separata dalle altre reti di lavoro. I dati sono residenti in appositi server o NAS che sono sottoposti ad un ciclo di backup che consente di avere a disposizione gli ultimi giorni di lavoro, sono conservate registrazioni semestrali dell’intero patrimonio dati, una copia all’esterno dell’azienda. I PC sono protetti da un antivirus aziendale centralizzato.

1.7 Fornitori

Nell’ambito dell’attività specifica di Elsel, che comprende molte fasi del ciclo di vita del prodotto, dalla sua ideazione al suo collaudo e messa sul mercato, i fornitori hanno una notevole importanza e le loro prestazioni incidono pesantemente sulla capacità di Elsel di soddisfare il Cliente. Tutti i fornitori sono importanti in quanto ritardi di consegna o

consegna di oggetti non conformi possono ripercuotersi direttamente sui tempi di consegna del prodotto al cliente.

Il rischio viene per quanto possibile attenuato dall’utilizzo di fornitori conosciuti e dal maggior ricorso possibile ai costruttori diretti.

La massima attenzione viene posta verso i fornitori identificati come in outsourcing che sono quelli che lavorano su nostro disegno o su nostra specifica. Questi sono ovviamente una specie di prolungamento esterno dell’azienda e sono particolarmente importanti in quanto la loro capacità si riflette direttamente sulle prestazioni e sui costi del prodotto finale. Con questi fornitori si instaura un colloquio stretto a partire dalle fasi di progettazione in modo da ottimizzare sia il processo produttivo che le prestazioni e i costi degli oggetti che devono essere costruiti. Elsel ha una serie di fornitori in outsourcing con cui collabora storicamente, ma è in continua ricerca di nuove possibili tecniche che possano permetterle di migliorare i propri prodotti e la propria efficienza e crede che questa sia una condizione indispensabile per rimanere sul mercato.

La ricerca di nuove tecnologie avviene con uno sforzo continuo di scambio di conoscenze con i vari clienti e con i fornitori stessi, la frequentazione costante di internet, dei vari

rappresentanti e di fiere specialistiche e attraverso la valutazione attenta dei rischi che le varie scelte possono comportare.

Nell’ambito dei rapporti con i fornitori sta assumendo un’importanza crescente la qualifica dei processi speciali. Questa attività è tesa a ridurre il rischio cattive esecuzioni di processi e

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di scelta di tecnologie non sufficientemente conosciute e sperimentate. Il lato negativo di questa attività emerge chiaramente dal confronto con quanto sopra detto, ovvero il rischio maggiore è quello di cristallizzare eccessivamente l’azienda impedendo la ricerca di nuove soluzioni e in qualche modo la crescita tecnologica. Diventa sicuramente più facile basarsi sul conosciuto piuttosto che impegnarsi a trovare soluzioni innovative che però richiedono fatica per essere attentamente vagliate e validate. Nella capacità aziendale di migliorarsi, per sopravvivere, risiede la possibilità di coniugare efficientemente i due aspetti.

Elsel monitora costantemente i propri fornitori anche attraverso il rapporto diretto e

l’esecuzione di audit che mirano anche all’acquisizione, ed eventualmente allo stimolo per il miglioramento, dell’impegno del fornitore in campo ambientale e della sicurezza.

1.8. Contesto

1.8.1 Contesto economico

La società opera essenzialmente in 3 mercati: - Mercato della difesa in Italia

- Mercato ferroviario in Italia - Mercato della difesa all’estero

Per quanto riguarda il primo tipo di mercato la Elsel non opera direttamente verso i clienti finali ma verso grandi player intermedi che integrano le ns. forniture in prodotti complessi. Tale scelta industriale da un lato semplifica l’approccio al mercato in quanto non si deve scontare le lungaggini dei clienti pubblici e le difficoltà e criticità delle procedure

amministrative ma dall’altra sconta la criticità che non si ha mai l’informazione diretta circa l’esigenza effettiva e circa i programmi che andranno in sviluppo in futuro.

Attualmente nei 2 principali sub-settori (difesa terrestre - navale) si assiste a 2 situazioni diametralmente opposte:

- Commesse nel settore difesa terrestre in accentuata diminuzione in attesa che partano nuovi programmi (nuova blindo Centauro, veicolo anfibio, ecc.).

- Commesse nel settore difesa navale in notevolissimo incremento in relazione alla partenza della nuova cosiddetta “Legge Navale” e a commesse estere acquisite dai ns. principali clienti.

La Elsel ha reagito in modo efficace a questa situazione di mercato da un lato differenziando la clientela (nel settore terrestre con IVECO che ha in questo momento commesse

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settore navale che ha portato all’acquisizione di importanti commesse pluriennali con i principali player del settore (Fincantieri / Leonardo).

Per quanto riguarda il mercato ferroviario il trend riscontrato nell’anno è abbastanza positivo (fatturato di settore nell’anno previsto in aumento del 20%).

Si fa più fatica invece ad avere una visibilità per il futuro a breve e medio termine ma questo ormai è diventata una caratteristica abbastanza diffusa.

Per il mercato difesa estero ci sono importantissimi e positivi sviluppi: - È stata portata a compimento la commessa degli obici 105/14

- Sono state poste le basi per acquisire dei nuovi contratti sullo stesso cliente

- Si stanno facendo importanti passi avanti per andare a finalizzare ulteriori contratti in Indonesia e a Singapore.

Sicuramente quest’area di mercato è quella che appare più brillante anche se difficile da gestire sia per quanto riguarda gli aspetti legati al prodotto che a quelli legati alla

componente burocratica/normativa.

In sostanza in una situazione in cui sul piano nazionale si assiste ad un auspicabile inizio di crescita (misurabile ancora in 1 – 2 punti percentuali) Elsel è riuscita per quanto riguarda il 2017 e in prospettiva anche per il 2018 ad acquisire ordini che fanno ipotizzare un raddoppio di fatturato per il 2017 e una tenuta sullo stesso livello per il 2018.

1.8.2 Contesto sociale

La Elsel opera in un contesto sociale fondamentalmente defilato, nel senso che:  Non vende i suoi prodotti direttamente al pubblico mercato

 Non ha bisogno di essere conosciuta dal pubblico per coltivare o incrementare il proprio giro d’affari

 Opera in un mercato che, nel nostro paese e in questo contesto storico, non gode di grande favore sociale. Per contro è situata in una zona geografica in cui storicamente questo mercato è stato di primaria importanza ed ha costituito l’ossatura del tessuto industriale e sociale, quindi non costituisce una eccezione visibile né particolarmente riprovevole.

 Non è sufficientemente grande, né dal punto di vista del giro d’affari né da quello dell’occupazione, da attirare l’attenzione pubblica (ad esempio quella dei media) su di sé.

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 Non ha una presenza fisica né un impatto ambientale tale da costituire un punto di particolare attenzione né per le autorità né per il pubblico.

Tutto questo per dire che attualmente l’azienda è sufficientemente indipendente dal

contesto sociale in senso stretto e le sue scelte non sono condizionate né interferiscono con l’ambiente sociale circostante.

1.8.3 Contesto ambientale

La sede dell’azienda è situata in una zona dedicata ad attività di tipo commerciale/industriale con scarsissima presenza di unità abitative. Il manufatto è inserito in un contesto di

costruzioni di aspetto simile destinate ad uso uffici, commercio e piccole imprese. La Elsel è certificata ISO 14001 e quindi analizza dettagliatamente il proprio contesto ambientale attraverso documenti consolidati, in particolare redige un documento di Analisi Ambientale.

1.9. Processo produttivo

1.9.1 Attività di progettazione – controllo qualità

Il processo di Progettazione consiste nello sviluppo di un progetto e della relativa

documentazione tecnica sulla base di una specifica fornita dal Cliente o di stesura da parte di Elsel. Tale attività viene svolta da ingegneri e da periti industriali che si avvalgono dell’utilizzo di modelli computerizzati.

Alla progettazione può seguire la realizzazione di prototipi e la produzione in piccola – media serie alla quale i tecnici progettisti danno la necessaria assistenza.

Il progetto si articola secondo criteri di qualità assicurati dalla funzione Gestione Integrata (Qualità, Ambiente e Sicurezza) e Controllo della Qualità aziendale.

Compiti della Gestione Integrata (Qualità, Ambiente e Sicurezza) e Controllo Qualità sono anche quelli di coordinare la stesura della documentazione aziendale e di dare azione di supporto alla Progettazione ed alla Produzione durante i collaudi. Sotto quest’aspetto il servizio Gestione Integrata (Qualità, Ambiente e Sicurezza) e Controllo Qualità assicura il corretto funzionamento delle attrezzature di collaudo e, ove necessario, della relativa taratura.

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1.9.2 Attività di produzione

Il processo di Produzione ha il compito di realizzare i prodotti aziendali, dare supporto operativo alla progettazione ed assicurare anche la ricezione, l’immagazzinamento dei materiali e la spedizione dei prodotti secondo le procedure e lo standard di qualità aziendale.

Le attività svolte sotto il controllo della Produzione sono:

• Collaudi dimensionali e funzionali di componenti e semilavorati in ricezione • Montaggio di apparecchiature elettroniche ed elettromeccaniche sintetizzabile in:

o posizionamento meccanico della componentistica

o formazione di schede elettroniche: in generale le schede prototipali vengono fatte in ditta, mentre quelle relative alla serie vengono realizzate presso subfornitori dotati di idonee attrezzature

o formazione di cablaggi di collegamento per la trasmissione di potenza e di segnale secondo specifiche tecniche e criteri definiti

• stampaggio a freddo con resine e siliconi • collaudi in linea

• lavaggio e verniciatura delle schede elettroniche, prevalentemente presso fornitori • assiemaggio finale

• collaudo finale

Per le suddette attività sono utilizzate attrezzature da banco: chiavi, cacciaviti, tronchesine, pinze, spella fili, pistole ad aria calda ecc. Inoltre, nella formazione delle schede elettroniche e di alcuni tipi di cablaggi, si eseguono microsaldature a stagno per il fissaggio dei

componenti sul supporto ed i cavi alle spine dei connettori.

I collaudi di linea e funzionali finali vengono realizzati utilizzando strumenti di tipo elettromeccanico quali calibro, multimetro, misuratore di rigidità dielettrica ed altri strumenti elettronici.

Viene anche utilizzata una macchina di test a sonde mobili che usa energia elettrica ed aria compressa, entrambe in quantità molto moderate, e non presenta particolari aspetti ambientali.

I collaudi dimensionali di ingresso vengono eseguiti utilizzando una macchina CMM che utilizza energia elettrica e pneumatica senza particolari aspetti ambientali.

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2 ANALISI AS IS

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Il macro-processo gestito dalla Elsel inizia con l’arrivo di una Richiesta di Offerta (RDO) dal cliente, che viene presa in carico dalla funzione commerciale e dalla progettazione, la quale esamina la specifica tecnica del cliente e redige la Preliminary Design Review (PDR), con la quale descrive come si intende procedere inizialmente per soddisfare i requisiti presenti nella specifica. Nell’elaborazione dell’offerta tecnica viene coinvolta anche la Produzione; alla fine di questa elaborazione si arriva alla stesura della Critical Design Review (CDR), con la quale la Progettazione congela la documentazione tecnica.

A questo punto il Commerciale, coadiuvato dal Direttore Tecnico, formula l’offerta

tecnico/economica che, dopo essere stata riesaminata, viene inviata al Cliente. Segue poi la trattativa e, in caso accettazione del cliente, si fa un riesame su lavoro/ordine/contratto; se ok si inserisce sul software gestionale SAP l’ordine di vendita, che viene poi confermato al cliente. Una volta confermato l’ordine, la progettazione si occupa della stesura della documentazione necessaria per la produzione:

- Disegni di assieme - Dimensioni ingombro - Lista parti - Inventory List - Modulo di lavorazione - Norma di collaudo - Test data report

- Specifica tecnica di lavorazione - Schema elettrico

A questo punto si ha l’avvio della commessa di produzione, che viene inserita su SAP. All'acquisizione della commessa, il Responsabile Commerciale e GI (Gestione Integrata Qualità, Ambiente e Sicurezza), in collaborazione dei responsabili aziendali interessati, nominano il Responsabile di Commessa. Il Responsabile di Commessa ha il compito di definire, con la collaborazione del Program Manager, la pianificazione della commessa in funzione dei rischi individuati, degli aspetti ambientali e di sicurezza, dei carichi di lavoro delle strutture aziendali coinvolte e di coordinarne la gestione. Quando lo stato del prodotto è definito, il reparto Produzione e/o il reparto Progettazione provvedono a compilare idonea richiesta d'acquisto dei materiali necessari, che viene poi inviata all’Ufficio Acquisti. Le richieste devono riportare la lista dei particolari da acquistare (preferibilmente devono

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essere identificati attraverso la transcodifica interna Elsel che ne consente il pratico utilizzo nei sistemi informatici aziendali; in caso non sia possibile utilizzare la transcodifica interna Elsel, può essere utilizzato un Part Number commerciale), i tempi di approvvigionamento richiesti e la commessa in cui devono essere utilizzati. La Richiesta di acquisto non è considerata un documento della qualità e non viene quindi archiviata.

L’ufficio Acquisti procede alla verifica che siano disponibili tutte le informazioni necessarie per un corretto approvvigionamento (descrizione univoca dei prodotti, eventuali prescrizioni di Qualità e di controllo/collaudo) ed eventualmente chiede indicazioni al responsabile di commessa e/o al richiedente. Possono essere anche indicati eventuali fornitori che il richiedente ritiene idonei.

L'Ordine di Acquisto (OA) viene utilizzato per formalizzare un contratto, regolarmente stipulato con un fornitore, per la fornitura di materiali e/o servizi. L'ordine deve essere un documento completo, nel senso che tutti i parametri (tecnici e commerciali) in esso contenuti sono definiti al momento della stipulazione del contratto (salvo, ovviamente, revisioni successive, preventivate o no, che devono essere formalizzate come

varianti/modifiche d'ordine a seguito di ricontrattazioni con il fornitore stesso). L'Ufficio Acquisti, presa visione dell'offerta del fornitore, provvederà a emettere l’ordine di acquisto; l'ordine deve poi essere visionato da GI e, se tutto va bene, appone la propria firma.

La funzione Amministrativa procede poi a registrare la fattura del Fornitore, dopo averne verificato la congruenza con l’entrata merce da Magazzino e l’Ordine di Acquisto al

Fornitore. La funzione Amministrativa su autorizzazione della Direzione aziendale procede al pagamento della fattura del Fornitore (attraverso bonifico o Ri.Ba.)

Tutti questi processi sono regolati da procedure e a ciascun documento (RDO, OA, EO, ecc.) SAP associa un numero progressivo, in modo da tenere sotto traccia l’intero processo. Tali documenti sono raccolti in un raccoglitore virtuale di commessa, predisposto da GI

all’apertura della commessa stessa; parallelamente è creato un raccoglitore cartaceo (identificato dal numero di commessa) gestito ed archiviato da GI (Elsel tende ad utilizzare quanto più possibile il solo strumento informatico ed a digitalizzare il cartaceo esistente). Di seguito il flusso delle attività descritte:

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2.2 Material Requirement Planning (MRP)

Una volta accettato e confermato l’ordine del cliente, la commessa viene inserita su SAP e le viene assegnato dal sistema un numero progressivo. La commessa viene inserita sul sistema definendo i campi:

- Cliente;

- Progetto: all’interno di ogni progetto, si possono avere più commesse; è riferito ad uno specifico cliente e ogni anno il numero di progetto viene aggiornato;

- Prodotto: è il prodotto richiesto dal cliente su cui si basa la commessa e di cui bisogna indicare le quantità che si vogliono produrre;

- Data fabbisogno: data entro la quale si vogliono avere a magazzino tutti i materiali/componenti necessari per la produzione;

- Data fine prevista: data entro la quale deve essere terminata la produzione. A questo punto viene fatto girare il Material Requirement Planning (MRP), che aggrega i fabbisogni reali, sia della produzione in corso:

25 - OLE: ordini di lavorazione esterna - OLI: ordini di lavorazione interna - RDA: richieste di acquisto

sia quelli attesi:

- PLE: proposte di lavorazione esterna - PLI: proposte di lavorazione interna - PA: proposte di acquisto.

Quando gira l’MRP assegna ai codici il numero 1 per le lavorazioni interne, il 2 per i codici da mandare in conto lavoro e il 6 per quelli da acquistare:

- per i codici identificati dal numero 6, la procedura standard prevede l’invio di una richiesta di offerta (RDO) al fornitore; una volta ricevuta l’offerta, si procede con l’emissione dell’ordine di acquisto (OA): quando arriva il materiale a magazzino, viene registrata su SAP un’entrata ordine (EO), accompagnata dal documento di trasporto (DDT) e il certificato di conformità (COC); a questo punto la merce risulta caricata sul magazzino;

- per i codici identificati con il numero 2, il magazzino deve preparare un kit con i materiali necessari da inviare al fornitore per la lavorazione: un kit è l’insieme di tutti i componenti che servono per realizzare un oggetto e viene preparato per un lotto di prodotti. Su SAP il kit è identificato come Richiesta Trasferimento Magazzino ed è associato ad un ordine di lavorazione. Una volta preparato il kit, viene poi fatto un Transfer Stock (TS) a sistema: trasferimento di magazzino con il quale la merce viene scaricata dal magazzino dell’azienda e caricata sul magazzino del fornitore. Se non torna qualcosa nelle quantità, per sistemarle manualmente viene fatto un conteggio inventario (CS). Quando il fornitore consegna il prodotto finito, su SAP viene

registrata un’uscita di produzione (UP), con la quale vengono scaricati i materiali utilizzati e caricato il magazzino prodotti finiti;

- le lavorazioni interne, contrassegnate con il numero 1, sono quelle che partono per ultime, quando gli operatori hanno a disposizione tutti i materiali (sia 2 che 6) e la documentazione necessaria: sono quelle che portano alla realizzazione del prodotto finito. L’oggetto completo viene quindi collaudato, utilizzando la norma di collaudo (N) e compilando il test data report (TDR). Superati i precollaudi interni, GI può dare il benestare per le prove di collaudo con il Cliente, se richieste contrattualmente; presa

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visione dell’esito positivo delle prove di collaudo, rilascia il Certificato di Conformità da consegnare al Cliente insieme al prodotto. A questo punto l’oggetto viene poi imballato dal magazzino, che prepara la bolla di consegna, a cui vengono allegati il COC e il TDR, e infine si effettua la spedizione al cliente.

L’ MRP può essere aperto sia a livello generale, mostrando il fabbisogno complessivo dell’azienda, che aggrega tutte le commesse in corso in quel momento, sia filtrando per singola commessa: in questo modo viene mostrato solo il fabbisogno relativo ad una specifica commessa.

Nella figura viene mostrato il percorso che porta al lancio del MRP per i codici che sono semplicemente da acquistare presso i fornitori, identificati dal codice 6: una volta aperta la

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riga acquisti (evidenziata in figura), basta andare su emissione ordini da MRP e il sistema aprirà la schermata dove bisognerà scegliere se filtrare per commessa o meno (lo stesso percorso va eseguito anche per i codici 1 e 2, cliccando rispettivamente su lavorazioni interne e conto lavoro): a questo punto si aprirà la schermata del MRP, come mostrato nella figure sottostanti:

2.2.1 Acquisti (6)

Nella colonna ‘’particolare’’ vengono elencati tutti i componenti che devono essere

acquistati, ordinati per tipologia (E600 sono i particolari meccanici, J sono gli induttori, CO i contattori, ecc..), seguiti dalla descrizione del codice e il numero 6 che indica gli acquisti;

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nella colonna dove ci sono i quadratini bianchi, si spuntano i codici per i quali si vuole emettere una richiesta di offerta o un ordine di acquisto ad uno specifico fornitore. Nella colonna a fianco, la scritta ROA indica che c’è una richiesta di offerta in corso; altra colonna importante è quella delle quantità, dove viene indicata la quantità che bisogna acquistare, calcolata tenendo in considerazione l’impegno complessivo, a cui viene sottratta la quantità presente a magazzino e la quantità che è già stata ordinata ma non ancora consegnata.

2.2.2 Conto lavoro (2)

In questa schermata presa come esempio, abbiamo solo l’assemblaggio di schede (E500), ma si potrebbero avere anche rilavorazioni meccaniche. Come si può vedere dalla figura, ci sono alcune righe bianche: sta ad indicare che il codice indicato sopra deve essere acquistato

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anche per altre commesse. I codici mandati in conto lavoro, sono identificati dalla sigla finale /0000: serve ad indicare che si paga una lavorazione, per cui in questo caso non si emetterà un ordine di acquisto, ma un ordine di lavorazione esterna (OLE). Ogni OLE ha un ordine di produzione (ODP) associato, nel quale viene riportata la distinta base completa di quello che deve essere inviato al fornitore per fare la lavorazione: deve essere deciso a priori, nella gestione commesse, quello che deve essere acquistato e mandato al fornitore nel kit, e quello che invece acquista il fornitore per conto suo (viene indicato con Z, in modo che l’MRP lo riconosce e non lo segna da acquistare). Quando poi rientra il prodotto finito, viene scaricato dal magazzino del fornitore tutto quello che c’è nell’ ODP.

2.2.3 Produzione interna (1)

In questo caso abbiamo solo la realizzazione degli assiemi finiti (E100 ed E300) che

andranno al cliente, ma si potrebbero avere anche realizzazioni di semi-lavorati, che andranno poi assemblati sul prodotto finito. Si seleziona il codice che si vuole produrre e si lancia l’ordine di lavorazione interna (OLI). Ogni OLI (o ODP) presenta la distinta base di tutto quello che è necessario per realizzare la produzione; una volta terminata la produzione, si apre l’OLI e si fa ‘’notificare il completamento’’: in questo modo l’ordine di produzione viene completato e il sistema in automatico scarica tutti i componenti utilizzati per realizzare il prodotto e carica il magazzino prodotti finiti, che è il magazzino 01.

2.3 Individuazione ed analisi delle criticità

In questo paragrafo vado a descrivere il lavoro fatto per evidenziare le difficoltà e criticità che vengono riscontrate in azienda con l’attuale modo di lavorare. Con il supporto del Responsabile di Produzione, ho analizzato passo per passo il macro-processo che parte dagli acquisti e termina con la consegna del prodotto al cliente:

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Per quanto riguarda gli acquisti in senso stretto, effettuati da me in prima persona per tutta la durata del tirocinio, non ho riscontrato alcuna criticità; l’utilizzo di SAP consente di inserire un ordine in maniera semplice e standard e l’utilizzo del MRP permette di acquistare i vari codici in maniera efficace ed efficiente. Una volta effettuati gli acquisti, la merce arriva a magazzino e si fa un primo controllo visivo tramite check list: si verifica l’integrità

dell’imballo, la bolla di consegna, la documentazione presente, ecc. A magazzino arrivano sia prodotti ordinati a catalogo, sia prodotti realizzati da terzi su disegno Elsel:

- Circuiti stampati

- Schede elettroniche assemblate - Particolari meccanici.

Solitamente per i circuiti stampati non ci sono problemi, per le schede il rischio è quello di accorgersi troppo tardi di una non conformità, come ad esempio un montaggio errato dei componenti o componenti mancanti. Per questo viene richiesto al fornitore, quando le schede sono tante e risulta complicato e dispendioso controllarle, di fare un’Ispezione Ottica Automatica (AOI) per controllare che tutti i componenti siano montati correttamente. Il fornitore fornisce evidenza dell’AOI quando consegna le schede; in ogni caso su grandi quantità di schede fatte a macchina la probabilità di errori si riduce notevolmente.

L’elemento più critico per cui, dal punto di vista del controllo, sono i particolari meccanici, identificati dal prefisso E6, che hanno due disegni associati su cui effettuare i controlli: il disegno G fornisce le quote dimensionali, il K invece indica quali trattamenti, scritte,

verniciature devono essere fatte. Per questi componenti manca la procedura per il controllo e una figura addetta che sappia esattamente come effettuarlo. Assenza di procedura sia a monte che a valle del controllo: a monte perché chi effettua l’ordine d’acquisto dovrebbe inserire, per ogni codice, se necessita o meno del controllo in ingresso, in modo che il magazzino sappia esattamente dove mettere la merce quando arriva; al momento su SAP non è previsto un campo che permetta di evidenziare questa informazione. A valle perché

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chi effettua il controllo non sa esattamente cosa deve controllare: ad es. se il lotto è di 50 pezzi, quanti pezzi deve controllare per dire che il lotto è conforme e accettato? Attualmente viene utilizzato un modulo di controllo in ingresso per i particolari meccanici che non

specifica questa informazione. Per il controllo in ingresso complessivo invece al momento viene utilizzata un’istruzione di lavoro, molto generica e che non distingue il tipo di controllo a seconda del tipo di codice che deve essere controllato, e una check list che passa in

rassegna i punti più rilevanti per il controllo fisico e documentale. Discutendo ed analizzando il processo con il Responsabile di Magazzino, è emerso che quest’istruzione non è

aggiornata, in quanto prevede di fare alcune attività che in realtà non vengono più fatte e non contiene le nuove attività che sono state introdotte negli ultimi anni. Si rende per cui necessaria una procedura generale per sapere cosa fare e stabilire delle regole ben definite per i controlli, perché altrimenti gli addetti di magazzino si trovano in difficoltà e non

riescono a svolgere al meglio il loro lavoro, perdendo tempo e comportando ritardi anche nei processi successivi.

Una volta individuate le criticità per il Magazzino, mi sono concentrato su tutto quello che riguarda i kit. Un kit è l’insieme di tutti i componenti che servono per realizzare un oggetto, compilato sulla base della lista parti; è una richiesta di trasferimento magazzino, a cui è associato un ordine di lavorazione (conto lavoro). Scegliendo come riferimento base un ordine di lavorazione già fatto in precedenza, il sistema carica in automatico tutto il necessario nel kit. Se il kit rimane aperto, vuol dire che non è stato mandato tutto al fornitore; quando passa a chiuso, il kit è completo. Quando poi il fornitore consegna l’oggetto finito, il sistema scarica tutti i materiali contenuti nell’ordine di produzione. E’ necessario fare tutti i passaggi e registrare tutto per sapere cosa si ha in magazzino, cos’ha il fornitore e cosa deve essere ordinato: fondamentale per rispettare i tempi, deve essere tutto allineato, tutte le giacenze devono essere aggiornate.

Mentre per i kit da mandare in conto lavoro, principalmente per l’assemblaggio delle schede, se ne occupa il magazzino, manca la figura che prepari e gestisca i kit interni e ciò non

permette di gestire correttamente le giacenze. Nel momento in cui la merce passa dal

magazzino 01 al magazzino di produzione, non ne viene tenuto traccia, per cui la merce resta caricata sul magazzino 01 ma in realtà non c’è più. Un altro problema è che una volta che l’oggetto è stato realizzato, per urgenza di consegna viene spedito senza prima caricarlo nel magazzino prodotti finiti; quindi per il sistema non esistono, non sono tracciati. Alla luce di questi problemi, si verificano per cui 2 situazioni:

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- Il materiale è presente a magazzino ma l’MRP segna di acquistarlo perché non è inventariato

- Il materiale non è più presente a magazzino ma l’MRP non segna di acquistarlo perché non è stato scaricato

Si rende per cui necessario fare un inventario, aggiornando tutte le giacenze, e predisporre una figura che prepari i kit interni; se necessario occorrerà anche rivedere le procedure interne.

Il problema di non avere le giacenze aggiornate si ripercuote sulla gestione degli ordini di lavorazione interna (OLI). Infatti il problema nel lanciare gli ordini di produzione si ha quando nella colonna delle quantità disponibili (quantità disponibile= quantità a magazzino –

quantità pianificata) si ha un numero negativo: questo può voler dire che mancano effettivamente quelle quantità (produzione bloccata), oppure che i dati delle giacenze presenti su SAP non corrispondono alla realtà (inventario sbagliato) e questo può essere legato a diversi motivi:

- Il materiale è stato comprato ma non è stato fatto l’ingresso su SAP;

- È stato usato un codice al posto di un altro, sia perché si può andare a usare un codice simile in emergenza e non viene registrato il cambio, sia perché si sono creati più codici per lo stesso oggetto e quindi ingresso e consumo materiali non si

riferiscono allo stesso codice (succede in particolare per viteria, cavi, connettori, materiali di consumo). Questo porta a un doppio problema: consumo il codice che non c’era e che quindi va in negativo e non segno invece che ho consumato un codice che avevo; mi risulta per cui il codice che mi serve in negativo e quello che ho usato al suo posto risulta che c’è ma in realtà non c’è più;

- Non è stato creato l’ordine di produzione e quindi non è stato fatto scarico e versamento;

- È stato scartato del materiale ma non stati aggiornati i dati, per cui il sistema mostra quantità maggiori di quelle che ho realmente: ho un dato positivo, che in realtà è negativo e quindi blocca la produzione;

- È stato fatto tutto correttamente ma la lista parti era sbagliata e ciò porta ad avere delle quantità sbagliate (ad esempio sulla lista parti è scritto che servono 10 m di filo, ma in realtà in produzione se ne usano sempre 20 m, per cui a sistema risulta che ho una quantità, ma nella realtà ne ho molto meno.

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Avere le giacenze non aggiornate e in particolare avere una quantità disponibile negativa nell’OLI, porta all’impossibilità di chiudere l’ordine di produzione, in quanto il sistema non fa notificare il completamento, e in questo modo non vengono scaricati i materiali

effettivamente utilizzati in produzione, che così restano caricati a magazzino anche se non ci sono più fisicamente. Completare l’ordine di produzione, oltre che per scaricare tutti i componenti utilizzati per realizzare il prodotto, serve anche per caricare il magazzino prodotti finiti (mag.01: dove arriva e dove parte la merce). Occorre per cui fare un

inventario, concentrato in particolare sui magazzini di produzione (mag.02), per riallinearsi con la realtà ed individuare una soluzione che permetta di gestire meglio le giacenze, lo scarico dei materiali e il carico dei prodotti finiti.

Per concludere ho evidenziato una criticità sul calcolo del costo di realizzazione di un prodotto finito. Per il costo dei materiali si riesce ad ottenere un costo preciso: sul sistema vengono registrati tutti i costi unitari a cui vengono acquistati i materiali e per ottenere il costo complessivo, basta sommare le singole voci unitarie (moltiplicate per la quantità contenuta nel prodotto) che fanno parte della distinta base del prodotto finito. La criticità sta nello stimare i costi di manodopera, in quanto i tempi di produzione per un prodotto vengono stimati in modo approssimativo. Con un programmino di Microsoft si segnano tutte le ore che vengono fatte e su quale commessa:

Aprendo poi la schermata di ogni singolo giorno, si inserisce il numero della commessa, l’attività che è stata eseguita (a noi interessa ‘’Produzione’’) e il numero delle ore effettuate:

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Il problema è che questo foglio delle ore solitamente non viene compilato ogni giorno, ma spesso viene fatto a fine mese, per cui la stima è molto approssimativa. In ogni caso, anche se venisse compilato ogni giorno, sarebbe comunque un dato poco preciso, in quanto non si terrebbe conto di pause e altri eventi che possono portare l’operatore ad assentarsi dalla propria postazione di lavoro, oltre al fatto che questo foglio viene compilato dagli operatori principalmente per lo stipendio e le ore di straordinario, segnando per cui tutto molto indicativamente.

Inoltre in questo modo non si sa esattamente la quantità di prodotti che sono stati realizzati in quel periodo e non viene fatta la distinzione tra costi di produzione e costi di attrezzaggio (non ricorrenti).

Il fatto di non riuscire a stimare in modo esatto il costo della manodopera impiegata per realizzare un singolo prodotto, complica anche il calcolo di alcuni indici di valutazione, che non solo vengono analizzati dalla direzione durante i riesami per monitorare le performance, ma vengono anche esplicitamente richiesti da alcuni clienti. Tra questi indici, quelli su cui incidono direttamente il tempo e il costo di produzione sono:

- Rispetto del budget iniziale di progettazione = (costo di produzione prodotto progettato/costo ipotizzato dello stesso prodotto): è un confronto a consuntivo tra preventivo e costo effettivo di realizzazione (di produzione)

- Rispetto del budget di produzione = (somma risorse utilizzate/budget disponibile): confronto tra ore spese e ore preventivate

- rispetto del budget destinato ai costi relativi ai ripristini dei difetti rilevati: l’indicatore impone che il costo totale per il ripristino dei difetti sia minore di 12.000 Euro; è una

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stima a consuntivo effettuata da CQ e Produzione (è importante per cui conoscere il tempo effettivo impiegato per la riparazione)

2.4 Proposte di miglioramento

Dopo aver raccolto tutte le criticità evidenziate nel paragrafo precedente, le ho presentate al Responsabile di Produzione e al Responsabile di Qualità: dopo un’attenta analisi, sono state scelte le priorità sulle quali intervenire fin da subito. Per quanto riguarda il passaggio dagli acquisti al magazzino, mi è stato affidato il compito di scrivere una procedura strutturata per il controllo e la movimentazione dei materiali in ingresso, che descriva l’intero processo in modo dettagliato. Nello scrivere questa procedura, deve essere posta particolare attenzione al controllo in ingresso dei particolari meccanici, per i quali sono emerse le criticità maggiori: è necessario trovare un metodo che permetta di ottimizzare i controlli e che metta l’addetto al controllo nelle condizioni di sapere esattamente cosa fare. La direzione inoltre, visto il volume di lavoro in continuo aumento e i tempi di approvvigionamento/produzione sempre più critici, ha richiesto che si inizi a monitorare la qualità delle forniture ricevute da ciascun fornitore di particolari meccanici, in modo da diversificare il controllo a seconda

dell’affidabilità del fornitore ed avere un quadro della situazione molto più chiaro, così da poter intraprendere le azioni appropriate e poter valutare l’eventuale necessità di

abbandonare fornitori attualmente utilizzati e trovarne di nuovi in grado di fornire prestazioni migliori.

Una seconda proposta di miglioramento è stata individuata sia per lo scarico dei materiali e il carico dei prodotti finiti sia per fare una stima più dettagliata dei tempi di produzione: la soluzione trovata è quella di implementare il modulo FDC (Field Data Collection) di SAP. Questo modulo prevede l’utilizzo di un lettore di codici a barre, che dovrà essere installato nelle varie postazioni dove si effettuano le lavorazioni; oltre al lettore, saranno necessari due codici a barre: uno che identifichi l’operatore che sta eseguendo la lavorazione e uno che contenga le informazioni relative al prodotto che si sta realizzando. L’operatore, prima di iniziare a lavorare, deve sparare con il lettore sul codice a barre che lo identifica e,

successivamente, sul codice a barre relativo al prodotto, in modo da ottenere le informazioni necessarie sul codice da realizzare, con riferimento all’ordine di produzione relativo. Fatto ciò, l’operatore svolge le sue attività come al solito, lavorando su determinati pezzi, tutti uguali: richiedono le solite lavorazioni, si risparmia tempo ed è più facile gestire il carico dei

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prodotti finiti. Quando decide di fermarsi, l’operatore spara di nuovo con il lettore sul codice a barre relativo al prodotto e segna quante unità di prodotto ha realizzato fino a quel

momento. In questo modo si riesce a prendere il tempo di quanto ci si mette a realizzare un oggetto, dal momento in cui inizia la lavorazione al momento in cui la finisce; nel caso in cui si realizzi più di un oggetto, basta dividere il tempo effettivo di lavoro per il numero di pezzi completati e caricati. Il modulo FDC permette per cui di quantificare i tempi di produzione ma anche i tempi di attrezzaggio, che si riferiranno ad un lotto di prodotti; mi serve per valutare l’entità dei costi di attrezzaggio in riferimento alla quantità di prodotti nel lotto: può capitare che per basse quantità costi più l’attrezzaggio della produzione e quindi si stabilisce una quantità minima di ordinazione. In questo modo sarebbe così possibile stimare

esattamente i costi sia del singolo prodotto sia dell’intera commessa. Per implementare questo sistema, mi è stato affidato il compito di scrivere una procedura o un’istruzione di lavoro che ne descriva l’utilizzo e il funzionamento; sarà poi compito della Direzione quello di sensibilizzare gli operatori a cambiare il loro modo attuale di lavorare e dotare le postazioni di lavoro di pc e lettore di codici a barre.

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3 PROCEDURA DI MAGAZZINO – CONTROLLI IN INGRESSO,

MOVIMENTAZIONE E GESTIONE DEI MATERIALI-

Per scrivere la procedura, ho preso spunto dall’istruzione di lavoro, molto generica, che era stata utilizzata finora dal magazzino. A partire da questa, insieme al Responsabile di

Magazzino, abbiamo passato in rassegna tutti i punti dell’istruzione di lavoro, per valutare cosa fosse cambiato nel tempo: abbiamo riscontrato pratiche che non venivano più utilizzate e parecchie attività che invece vengono effettivamente svolte non erano presenti. Una volta recepite tutte queste informazioni, ho iniziato la stesura della procedura strutturata, con il supporto del Responsabile di Qualità. La parte che ha richiesto maggiore impegno è stata quella che riguarda il controllo in ingresso dei particolari meccanici prodotti su disegno Elsel, per il quale mancava un metodo preciso. Ho consultato per cui siti internet e forum per avere informazioni su quale tipo di controllo utilizzassero aziende simili alla nostra; tra quelli visti, il più adatto al nostro caso mi è sembrato il controllo a campione secondo la UNI ISO 2859. Il passo successivo è stato leggere la norma e recuperare materiale su Internet per trovare il modo migliore per applicare questo tipo di controllo. Ho steso per cui una prima bozza e l’ho presentata al Responsabile di Qualità e al Responsabile di Magazzino. Il tipo di controllo è stato approvato e sono stati sistemati i dettagli. L’esito di tutto ciò è la procedura che viene riportata nei paragrafi sottostanti.

3.1 Scopo

Scopo della presente procedura è quello di:

• stabilire le modalità per una corretta movimentazione, immagazzinamento e spedizione dei materiali;

• stabilire le modalità da seguire nell’esecuzione delle ispezioni e dei controlli cui devono essere sottoposti i materiali all’atto del loro ricevimento;

• stabilire le modalità da seguire nella gestione dei materiali di proprietà del Cliente.

3.2 Generalità 3.2.1 Applicabilità

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La presente procedura deve essere applicata in tutti i casi in cui vengono gestiti i materiali acquistati dalla Società e i materiali forniti dal Cliente, siano essi in conto lavorazione, riparazione o prestito d’uso.

3.2.2 Documentazione applicabile

• Norma UNI EN ISO 9001 - punto 8.5.1 • Norma AS EN 9100 – punto 8.5.1 • Norma UNI EN ISO 14001 - punto 8.1 • Norma AQAP 2110 - punto 7.5.5 • Norma OHSAS 18001 - punto 4.4.6

• Manuale della Qualità, Ambiente e Sicurezza - sezione MQ-8.5 • Norma UNI ISO 2859/1

3.2.3 Termini e definizioni

ADR – Accord Dangereuses Route CQ – Controllo Qualità

DDT – Documento di Trasporto EPA – Electrostatic-Protected Area FOD – Foreign Object Debris/Damage

GI – Gestione Integrata (Qualità, Ambiente e Sicurezza) ISPM – International Standard Phytosanitary Measure LQA – Livello di Qualità Accettabile

MAG – Magazzino

NA – Numero di accettazione NR – Numero di rifiuto

PCF – Piano Controllo Fornitura PRD – Produzione

RC – Responsabile Commessa RDQ – Richiesta di Deroga

RGI – Responsabile Gestione Integrata RNC – Rapporto di Non Conformità SDS – Scheda Dati Sicurezza TDR – Test Data Report

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Parte contraffatta: una copia, imitazione, sostituzione o parte modificata (ad esempio materiale, componente, componente) non autorizzata, che è consapevolmente

rappresentata come una parte originale specifica di un produttore originale o autorizzato.

3.3 Responsabilità

3.3.1 Responsabilità del Magazzino

Il Magazzino è responsabile di tutte le attività inerenti la ricezione ed il maneggio del materiale, in particolare è responsabile di:

• effettuare i controlli in ricezione su tutti i materiali che accedono al Magazzino, attraverso quanto riportato nella Check List Controlli in Ingresso, siano essi acquistati dall’Azienda o di proprietà del Cliente, secondo quanto indicato nei successivi paragrafi;

• mettere in atto controlli per la prevenzione di parti contraffatte e/o sospette:

- verificare che la confezione della parte non abbia evidenze di danni, manomissioni, ecc. e che sulla stessa sia indicata la fonte di provenienza;

- verificare che la parte ricevuta sia corrispondente all’ordine come quantità, Part Number, Serial Number, ecc;

- controllare che le identificazioni della parte siano complete e non siano state alterate (es. alterazioni delle identificazioni sulle targhette, marcature o vibroincisioni in posti diversi da quelli previsti, ecc.);

- controllare che i limiti di vita, quelli di immagazzinamento, ecc., non risultino scaduti o siano di prossima scadenza;

- controllare che la parte non presenti anomalie evidenti in termini di alterazioni superficiali, mancanza delle previste protezioni superficiali, segni o incisioni, vernici applicate su quelle originali, presenza di corrosione, colore superficiale inusuale, ecc.;

- controllare che la parte non presenti evidenze di riparazioni aventi lo scopo di nascondere difetti.

• immagazzinare, a controllo effettuato, il materiale in aree riservate e distinte;

• eseguire la procedura di registrazione ingresso materiali “entrata merci (da ordine)” nel caso di materiali acquistati;

• eseguire la procedura di registrazione ingresso materiali “entrata merci” da transazioni di magazzino, nel caso di arrivo in Magazzino di materiali di proprietà del Cliente;

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• applicare la PQ-28 (Sostanze pericolose) in caso di ricezione di prodotti e sostanze soggetti alla normativa in corso di validità;

• archiviare i documenti di ingresso (Certificati di Conformità o simili, in originale o in copia, schede dati di sicurezza, ecc.) pervenuti con i materiali e renderli disponibili alle funzioni aziendali che ne facessero richiesta;

• avviare eventuali non conformità o resi al fornitore secondo quanto descritto nei paragrafi successivi;

• archiviare, anche su supporto informatico, i documenti relativi alle non conformità dei fornitori;

• registrare su apposito strumento informatico, i resi dal Cliente, conto lavoro o conto riparazione.

3.3.2 Responsabilità del Controllo Qualità

Il Controllo Qualità, in collaborazione con il Responsabile di commessa è responsabile di: • Coadiuvare le funzioni interessate ai collaudi in ricezione, in particolar modo ai collaudi

funzionali;

• Seguire le Non Conformità originate dal Magazzino e collaborare alla loro gestione e superamento

• collaborare con il Cliente e/o Responsabile Governativo alla verifica che i materiali forniti in esecuzione del subcontratto siano conformi ai requisiti;

3.4 Descrizione

3.4.1 Materiale in ingresso

Il materiale in ingresso nel Magazzino della Società deve essere posto sotto a sorveglianza sin dallo scarico dal veicolo di trasporto, affinché sia maneggiato con le cautele del caso in modo da prevenire danneggiamenti per urti ed errate manipolazioni (salvaguardando ad esempio i componenti sensibili alle cariche elettrostatiche, a quelli sensibili all’umidità o che presentino componenti pericolose).

Nella movimentazione devono essere utilizzate idonee attrezzature in relazione al peso e alla natura dei componenti da movimentare.