UNIVERSITÀ DI PISA
Dipartimento di Economia e management
Corso di Laurea Magistrale in Marketing e ricerche di mercato
TESI DI LAUREA
La valutazione della qualità del servizio sportivo. Il caso “Versilia
Basket 2002”.
RELATORE: Prof. Antonella Angelini
CANDIDATO: Alessio Giovinazzo
INDICE
INTRODUZIONE
CAPITOLO 1- I SERVIZI. 1.1 Definizione di servizio
1.2 Differenze principali tra beni servizi • 1.2.1 Intangibilità
• 1.2.2 Inseparabilità • 1.2.3 Eterogeneità • 1.2.4 Deperibilità
1.3 Il marketing mix allargato ai servizi 1.4 Customer Satisfation e Service Quality
• 1.4.1 La soddisfazione del cliente (Customer Satisfation) • 1.4.2 La qualità del servizio (Service Quality)
1.5 I principali modelli teorici sulla Qualità del Servizio • 1.5.1 Il modello SERVQUAL
• 1.5.2 Il modello SERVPERF • 1.5.3 La scuola “Europea” • 1.5.4 Il modello SERVPERVAL • 1.5.5 Il modello GLOVAL
CAPITOLO 2- IL SERVIZIO SPORTIVO 2.1 Definizione di servizio sportivo.
• 2.1.2 Le prestazioni primarie.
• 2.1.3 La Sicurezza e il Comportamento. • 2.1.4 Le prestazioni secondarie.
• 2.1.5 Le prestazioni aggiuntive. • 2.1.6 I prodotti aggiuntivi.
2.2 Fattori sul quale valutare la qualità del servizio sportivo. • 2.2.1 L’importanza della relazione con il cliente.
• 2.2.2 Gli impianti sportivi. Il rapporto tra lo stato e lo sport. 2.3 Lo sport in Toscana. Un quadro generale.
• 2.3.1 I luoghi dello sport in Toscana.
• 2.3.2 I numeri dell’impiantistica sportiva in Toscana.
CAPITOLO 3- INDAGINE EMPIRICA ED ANALISI DEI DATI. 3.1 Il metodo di raccolta dei dati: Il questionario.
• 3.1.1 La logica alla base del questionario: Il modello GLOVAL. • 3.1.2 Descrizione del questionario di indagine.
3.2 Analisi dei dati.
• 3.2.1 Analisi dei dati demografici. • 3.2.2 Analisi della dimensione 1 • 3.2.3 Analisi della dimensione 2 • 3.2.4 Analisi della dimensione 3 • 3.2.5 Analisi della dimensione 4 • 3.2.6 Analisi della dimensione 5 • 3.2.7 Analisi della dimensione 6 3.3 Valutazione del questionario
• 3.3.1 Correlazione item-scala.
• 3.3.2 Il grado di coerenza complessiva Split-Half • Il coefficiente Alpha di Cronbach
3.4 Analisi della seconda parte del questionario
CAPITOLO 4- Conclusioni finali e possibili miglioramenti del servizio APPENDICE
• Allegato 1: Il questionario dell’indagine empirica
• Allegato 2: Validazione del questionario BIBLIOGRAFIA
INTRODUZIONE.
Il ruolo dei servizi sta assumendo una sempre maggiore importanza nello sviluppo delle principali economie del mondo e l’intensa competizione fra le imprese impone l’offerta di proposte che creino valore per il cliente. Un servizio di qualità e che vada incontro alle esigenze della clientela è la premessa
indispensabile affinché l’impresa fornitrice riesca a procurarsi un vantaggio competitivo nei confronti dei concorrenti e ad assicurarsi una solida base di clienti in grado di garantire la sopravvivenza e lo sviluppo dell’impresa nel mercato.
In questo lavoro si cercherà di valutare la qualità di una specifica categoria di servizi, ossia il servizio sportivo. Per farlo verrà utilizzato uno dei principali modelli per la valutazione della qualità, il modello GLOVAL, che sarà applicato ad una società dilettantistica di pallacanestro “A. Dil. VersiliaBasket2002”. In particolare, il capitolo 1 funge da introduzione al mondo dei servizi: in questa parte del testo viene fornita una definizione di servizio, vengono elencate le specifiche caratteristiche dei servizi che li differenziano dai beni tangibili, si provvede ad introdurre il concetto di marketing mix allargato dei servizi e, infine, si introducono i concetti si customer satisfaction e service quality,
specificando le relazioni e le differenze tra i due costrutti. Inoltre, si procede ad elencare e a descrivere alcuni dei principali modelli teorici sulla qualità del servizio, soffermandosi in particolare: ServQual, ServPerf, Scuola Europea, ServPerval e GLOVAL.
Nel capitolo 2 si fornisce un’introduzione al servizio sportivo, agli elementi peculiari che lo caratterizzano e lo differenziano dalle altre categorie di servizio.
Vengono inoltre indicati i fattori chiave sul quale valutare la qualità nell’erogazione di questo specifico servizio e, infine, viene proposta una panoramica dello sport in Toscana negli ultimi anni ed i trend che lo caratterizzano.
Il capitolo 3 riguarda l’indagine empirica. In questa parte del testo si spiega la metodologia di campionamento utilizzata e, inoltre, si procede a descrivere la costruzione e le caratteristiche del questionario dell’indagine, che, pur
rifacendosi alla logica alla base del modello GLOVAL, è stato opportunamente modificato per adattarsi al contesto di riferimento e prende in considerazione molti dei fattori elencati nei capitoli precedenti. Sono state condotte 100 interviste e i risultati dell’indagine empirica sono riportati nella parte riguardante l’analisi dei dati.
Segue poi la parte del testo che riguarda la valutazione dell’affidabilità del questionario somministrato, a tal proposito è stata condotta un’analisi della coerenza interna effettuata avvalendosi del software statistico R. Nello specifico sono stati utilizzati: l’indice di correlazione item-scala, il grado di coerenza complessiva Split-Half e l’indice statistico denominato Alpha di Cronbach.
Il capitolo 4 conclude questo lavoro ed esso cerca di fornire alcune soluzioni alle criticità rilevate e spunti di riflessione sui possibili miglioramenti che possono essere apportati al servizio.
CAPITOLO 1- I SERVIZI.
1.1 Definizione di servizio
Secondo quanto affermato da Quinn, Baruch e Paquette, i servizi “includono tutte le attività economiche il cui output non è un prodotto fisico o un
manufatto, bensì viene generalmente consumato nel momento stesso in cui viene prodotto e fornisce del valore aggiunto (comodità, divertimento,
tempestività, comfort o benessere) che risultano sostanzialmente intangibili al
primo acquirente”1. In questa definizione possono essere ricomprese tutte le
imprese il cui core business è un servizio (ad esempio, imprese del settore alberghiero, imprese di trasporti, imprese che offrono servizi finanziari e di consulenza, ecc…), ma anche aziende di produzione che presentano una serie di offerte di prodotti intangibili che i clienti sono disposti ad acquistare (ad
esempio, IBM e Hewlett Packard, tradizionalmente considerate imprese produttive, offrono anche servizi di consulenza nel campo dell’informatica). Inoltre, attività quali la gestione dei reclami, interventi di manutenzione e riparazione, rispondere alle domande dei clienti, etc..., possono essere considerate come servizio al cliente a supporto dei prodotti principali dell’azienda.
Addirittura, Vargo e Lusch arrivano ad introdurre la nozione di service
dominant logic2. Secondo i due autori, infatti, il valore di tutti i prodotti e beni fisici viene calcolato in base ai servizi che offrono. Quando le persone
acquistano un prodotto non sono interessate tanto al bene in sé, quanto piuttosto al servizio di cui potranno beneficiare grazie ad esso. Per esempio, Vargo e
1 J.B.Quinn, J.J. Baruch e P.C. Paquette, Technology in Services. “Scientific American”, 257 (1987), 6, p. 50-58. 2 Vargo, S.L. e Lusch, R.F., Evolving to a New Dominant Logic for Marketing. “Journal of Marketing”, 68 (2004), 1, p. 1-17.
Lusch ritengono che un farmaco fornisca servizi medici, un rasoio fornisca servizi di rasatura e i computer forniscano servizi informatici e di trattamento dei dati.
Come è facile intuire, esistono pochissimi servizi puri o beni puri, in quanto quasi la totalità dei servizi racchiude anche una componente tangibile (si pensi, per esempio, al servizio di trasporto ferroviario, che per funzionare ha
chiaramente bisogno dei mezzi di locomozione e delle infrastrutture
ferroviarie), così come quasi la totalità dei prodotti industriali racchiude anche una componente intangibile (si pensi, per esempio, alle automobili e al servizio di trasporto che offrono).
1.2 Differenze principali tra beni e servizi.
Il tardo sviluppo degli studi riguardo al marketing dei servizi può essere
ricondotto al fatto che, almeno inizialmente, il marketing ad esso applicato non si discostava molto da quello applicato ai beni.
Da allora, diversi sono stati gli studi che hanno avuto ad oggetto le differenze che intercorrono tra beni e servizi e che hanno fatto si che il marketing dei servizi diventasse una disciplina a se stante.
Le caratteristiche distintive dei servizi che le differenziano dai beni sono
sostanzialmente quattro: intangibilità, inseparabilità, eterogeneità e deperibilità3.
1.2.1 Intangibilità.
Delle quattro questa può sicuramente essere considerata la madre di tutte le differenze e quella dalla quale dipendono le altre tre.
Proprio a causa dell'intangibilità i servizi non posso essere visti, sentiti, toccati o assaggiati prima di essere acquistati o usati, come invece potrebbe essere fatto con dei beni materiali.
La fruizione di un servizio può dare a chi lo acquista, ad esempio, il diritto a partecipare ad un'esperienza (vedere un film al cinema o uno spettacolo teatrale) che poiché intangibile verrà valutata in modo soggettivo dagli utenti e perciò darà luogo a opinioni, circa il valore dell'esperienza, diverse tra loro. Ciò non consente di farsi un'idea del servizio prima dell'acquisto, a meno che gli utenti non reperiscano delle informazioni da chi ha già sperimentato il servizio (ad esempio da chi ha già visto il film).
L’intangibilità dei servizi pone diverse problematiche di marketing:
• Impossibilità di immagazzinare i servizi (non si possono immagazzinare scorte di servizi in previsione di periodi di forte domanda);
• La mancanza di tutela dei brevetti fa si che nuovi servizi o servizi già esistenti possano essere riprodotti, da altri, senza difficoltà;
• Difficoltà di presentazione o comunicazione dei servizi, ossia di un’offerta che nella maggior parte dei casi non si vede;
• Difficoltà di determinazione dei prezzi dei servizi.
Vi sono però delle strategie che consentono di far fronte agli ostacoli posti dall’intangibilità:
• Uso di elementi concreti/parte tangibile che accompagna il servizio (arredamento, aspetto del personale di contatto), per aiutare il consumatore a valutare il servizio;
• Utilizzo di fonti di informazione personali (amici, parenti e opinion
leader) per far fronte alla mancanza di elementi obbiettivi su cui valutare i servizi;
• Creazione di una forte immagine aziendale, per evitare alti livelli di rischio percepito legato all’acquisto del servizio, che è generalmente superiore a quello legato all’acquisto dei beni.
1.2.2 Inseparabilità
L’inseparabilità rispecchia l’interdipendenza che esiste tra il fornitore di servizi, il cliente che usufruisce del servizio e gli altri consumatori che condividono la stessa esperienza.
L’interazione tra consumatore e fornitore può essere considerata come un evento critico perché, a differenza di quanto accade per le imprese di produzione di prodotti dove il produttore raramente entra in contatto con i consumatori, i fornitori di servizi sono costantemente in contatto con essi e devono porre in essere le loro operazione, tenendo necessariamente conto di tale presenza.
Come per l’intangibilità anche l’inseparabilità dei servizi può generare problemi di marketing:
• Affinché la prestazione del servizio abbia luogo, in molti casi è necessario che il fornitore di servizi sia presente fisicamente
all’erogazione del servizio, esso inoltre costituirà un elemento tangibile sul quale il consumatore baserà il proprio giudizio;
• I servizi vengono prodotti e consumati simultaneamente, perciò le
imprese di servizi devono organizzare le loro operazioni in modo tale da permettere la presenza del consumatore, il quale partecipa al processo di produzione;
• La partecipazione al processo di produzione del servizio condivisa con altri consumatori fa vivere “un’esperienza condivisa” che può essere positiva o negativa;
• Problemi legati all’impossibilità di produrre in serie i servizi. Anche per l’inseparabilità vi sono delle strategie per tentare di ridurre o eliminare gli eventuali ostali posti al marketing:
• Selezione e formazione del personale di contatto; • Effettuare una gestione del consumatore efficace;
• Impiegare strategie di mutilocalizzazione, per riprodurre la stessa formula di servizio in luoghi diversi.
1.2.3 Eterogeneità
L’eterogeneità indica la variabilità a cui la prestazione del servizio può essere soggetta e che spesso influenza la capacità dell’impresa di raggiungere e mantenere la qualità totale del servizio.
I principali ostacoli di marketing rappresentati dall’eterogeneità sono:
• Difficoltà nel raggiungere una standardizzazione della qualità del servizio;
• Difficoltà nell’esercitare un controllo della qualità del servizio.
Le soluzioni ideate per contrastare l’eterogeneità possono essere considerate una l’opposto dell’altra:
• Personalizzare (customizzazione) i servizi per creare un servizio basato sulle indicazioni del cliente e quindi soddisfare le sue determinate esigenze.
• Standardizzare il servizio per garantire uniformità delle prestazioni.
1.2.4 Deperibilità
La deperibilità sta a indicare che i servizi non possono essere conservati ossia non è possibile accumulare il loro potenziale non utilizzato.
I servizi che non vengono venduti nel momento in cui sono disponibili cessano di esistere; alcune imprese di servizi hanno la possibilità di immagazzinare parte del processo di produzione del servizio, come ad esempio i ristoranti che
conservano alcuni piatti, per una breve durata e comunque sia non possono farlo per tutta l’esperienza di consumo.
Un altro elemento collegato alla deperibilità dei servizi è dato dall’impossibilità di immagazzinarli con ripercussioni relative sia al controllo della qualità del servizio (che dipende da fattori del tutto diversi rispetto a quelli da cui
dipendono i beni materiali e che possono influenzare l’esperienza in generale), che al fatto che nelle società di servizi marketing e produzione interagiscono costantemente.
L’impossibilità di fare scorte determina per le imprese di servizi un ulteriore problema relativo alla sincronizzazione della domanda e dell’offerta; spesso infatti la domanda di determinati servizi ha natura fortemente variabile che unito alla necessità di erogare il servizio porta il fornitore di servizi di fronte a diverse combinazioni di domanda e offerta:
• Domanda superiore al livello massimo dell’offerta (con conseguenti lunghi tempi di attesa e in molti casi consumatori insoddisfatti);
• Domanda superiore al livello ottimale dell’offerta (con danni se possibili peggiori di quelli relativi al caso precedente, in quanto accettando le transazioni in eccesso si mettono il personale di contatto e delle attività operative nella condizione di non poter operare agli standard di qualità garantiti normalmente);
• Domanda inferiore al livello ottimale dell’offerta (con un aumento delle risorse sotto-utilizzate e dei costi operativi);
• Domanda e offerta a livelli ottimali (situazione ideale, che si verifica raramente in quanto nella maggior parte dei casi i consumatori
sopportano lunghe attese o i fornitori di servizi non hanno nessuno da servire).
Dato che domanda ed offerta raramente raggiungono un equilibrio, le imprese di servizi hanno elaborato alcune strategie per tentare di regolarle, alcune delle quali agiscono sulla domanda ed altre sull’offerta:
• Strategie di pricing flessibile (esempio offerte speciali a prezzi ridotti per i cinema durante la settimana);
• Strategia del sistema di prenotazione (utile per evitare l’insoddisfazione del consumatore e per prevedere il volume di domanda);
• Sviluppo di servizi complementari (affiancano il servizio principale, esempio sala aperitivo di un ristorante);
• Impiego di personale part-time;
• Condivisione strutture con altre imprese;
• Ricorrere all’utilizzo di terze parti (risparmiando sui costi e sul personale);
• Aumentare la partecipazione del consumatore (esempio fastfood).
1.3 Il marketing mix allargato ai servizi.
Date le specificità dei servizi, che li distinguono nettamente dai beni fisici, nel 1981 Booms e Bitner perfezionano il tradizionale marketing mix proposto da McCarthy, il quale si compone di quattro leve: prodotto, prezzo, distribuzione
(place) e comunicazione (promotion)4. Oltre alle già citate quattro leve del
marketing mix tradizionale, il modello allargato comprende tre ulteriori
elementi: persone, parte tangibile e processo5.
4 McCarthy, E.J. e Perrault, W.D. Jr.. Basic marketing, a global managerial approach, 11. ed., New York: McGraw-Hill, 1993.
5 Booms, B.H. e Bitner, M.J.. “Marketing strategies and organizational structures for services firms”, in
• Persone: sono tutti gli attori umani che hanno una parte nell’erogazione del servizio e quindi influenzano le percezioni dell’acquirente; in
particolare si tratta del personale dell’azienda, del cliente e degli altri clienti presenti nel luogo di erogazione del servizio.
Chi fornisce materialmente il servizio può influenzare notevolmente le percezioni dei clienti: infatti, nel caso di servizi di consulenza,
insegnamento e, in generale, di tutti quei servizi professionali che si basano su una relazione interpersonale, il fornitore viene identificato come il servizio. In altri casi, invece, il personale di contatto ricoprirà un ruolo marginale nell’influenzare le percezioni degli utilizzatori del
servizio (si pensi, ad esempio, all’installatore di una linea telefonica o all’addetto alla vendita di biglietti per l’utilizzo di mezzi pubblici). In molte situazioni gli stessi clienti possono influenzare l’erogazione del servizio, incidendo così sulla qualità di esso e sulla propria soddisfazione (ad esempio, i pazienti incidono sostanzialmente sulla qualità del servizio che ricevono quando rispettano, o non rispettano, i regimi terapeutici prescritti dal medico). Infine, oltre a influenzare la qualità del servizio che ricevono, i clienti possono anche condizionare la qualità del servizio ricevuto dagli altri, migliorandone o peggiorandone le esperienze.
• Parte tangibile: è costituita dall’ambiente in cui viene erogato il servizio e in cui l’azienda e il cliente interagiscono e da tutte le componenti
tangibili che facilitano la performance o la comunicazione del servizio.
A seconda del settore di appartenenza dell’azienda erogatrice del servizio, l’ambiente fisico in cui esso viene offerto – il servicescape – avrà una diversa importanza: primaria, nel caso, ad esempio, di un’agenzia di una banca; secondaria, ad esempio, per ciò che riguarda i servizi di
telecomunicazione. In questo secondo caso esistono degli altri elementi che concorrono a formare il giudizio dei consumatori in merito
all’azienda e al servizio da essa fornito: le fatture, lo stato di manutenzione dei furgoni e l’aspetto degli addetti alle riparazioni possono essere degli importanti indicatori di qualità.
• Processo: sono le procedure, i meccanismi e il flusso delle attività con cui viene erogato il servizio – i sistemi di produzione ed erogazione del servizio.
Anche le fasi materiali in cui si concretizza l’esperienza del cliente, ovvero il flusso operativo del servizio, forniranno ai clienti delle “prove” in base alle quali potranno giudicarlo. Allo stesso modo, anche il grado di standardizzazione o di personalizzazione del servizio fornisce indicazioni utili ai clienti per valutarlo.
1.4 Customer Satisfation e Service Quality.
6Si tende molto spesso ad usare i termini soddisfazione e qualità in modo interscambiabile, ma diversi studi hanno tentato di comprendere con più
precisione il significato e cosa effettivamente misurassero i due concetti, dando vita ad un vivace dibattito. Si sta creando, però, un crescente consenso sul fatto che i due concetti sono radicalmente diversi in termini di cause e di risultati.
Pur avendo degli elementi in comune, la soddisfazione viene considerata come un concetto estensivo, mentre la valutazione della qualità del servizio si
concentra su alcune dimensioni del servizio. Secondo questa logica, la qualità del servizio è una componente della customer satisfaction.
La figura n°1 illustra graficamente le distinzioni che separano i due concetti. Come si vede la qualità del servizio è una valutazione focalizzata che riflette la percezione del cliente sulle dimensioni specifiche del servizio (affidabilità, reattività, rassicurazione, empatia, elementi tangibili). La soddisfazione invece è onnicomprensiva, viene influenzata dalle percezioni inerenti la qualità del
servizio, la qualità del prodotto e il prezzo, nonché da fattori situazionali e personali.
Figura n° 1- Qualità del servizio vs. Soddisfazione del cliente.
Per esempio, la qualità del servizio di una palestra sarà determinato in base a una serie di caratteristiche specifiche come la disponibilità e il buono stato delle macchine, la competenza del personale, la professionalità degli istruttori e la manutenzione degli ambienti. La soddisfazione del cliente riguardo alla palestra invece è un concetto più ampio, influenzato anche dalle percezioni relative alla qualità del servizio, ma anche dalle percezioni di qualità dei prodotti, la quota di iscrizione, fattori personali, le condizioni atmosferiche ecc.
1.4.1 La soddisfazione del cliente (Customer Satisfation).
In termini tecnici possiamo dire che la soddisfazione è la valutazione che fanno i clienti di un prodotto o di un servizio, relativamente al fatto che quel servizio abbia risposto ai loro bisogni e alle loro aspettative.
Sebbene la soddisfazione venga, di solito, misurata in un momento specifico come se fosse statica, essa è un concetto dinamico, che si evolve nel tempo in quanto influenzato da molti fattori:
• La valutazione che il cliente dà delle caratteristiche del prodotto e del servizio. Le aziende perciò cercheranno di definire quali sono le
caratteristiche e gli attributi importanti del loro servizio, per poi
misurarne la percezione, insieme alla soddisfazione complessiva per il servizio. Le ricerche hanno dimostrato come i consumatori tendano a fare dei trade-off tra le diverse caratteristiche del servizio (ad esempio livello di prezzo vs. qualità vs. cordialità del personale), a seconda del tipo di servizio oggetto della valutazione e le sue criticità;
• Le emozioni del consumatore incidono sulle percezioni di
soddisfazione, relativamente ai prodotti e ai servizi. Ad esempio, in una esperienza di rafting le guide hanno un effetto molto rilevante sulle risposte emotive dei loro clienti e questi sentimenti (sia positivi che negativi) sono legati alla soddisfazione complessiva per la discesa del fiume;
• Anche le attribuzioni per il successo o l’insuccesso del servizio, ossia le cause percepite dagli eventi, influenzano le percezioni di
soddisfazione. Quando un consumatore è sorpreso dei risultati del servizio (perché molto migliori, o peggiori, delle aspettative) cerca di comprendere le cause che hanno determinato tale livello di soddisfazione. In molti casi i consumatori tendono a dare a loro stessi, parte delle
• La soddisfazione del cliente viene influenzata anche dalle percezioni di equità e di correttezza. I consumatori tendono a domandarsi:” sono stato trattato correttamente rispetto agli altri clienti?”, “Gli altri clienti hanno ottenuto un prezzo migliore?”;
• La soddisfazione infine può essere anche influenzata da altri consumatori, componenti della famiglia e colleghi di lavoro ad esempio la soddisfazione per una gita familiare, è un fenomeno che dipende dalle reazioni che i singoli componenti della famiglia hanno manifestato durante la vacanza.
Recenti studi hanno dimostrato come l’incremento dei livelli di soddisfazione possono essere correlati ad un più alto senso di lealtà dei consumatori e ai profitti, come si può vedere dalla figura n°1.1 c’è un’importante relazione tra soddisfazione e fedeltà del cliente.
Figura n°1.1-Relazione tra i livelli di soddisfazione e la fedeltà dei clienti.
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Molto insoddisfatto Insoddisfatto Né soddisfatto né insoddisfatto
Soddisfatto Molto soddisfatto
Fe d eltà (% r eten tio n ) Livello soddisfazione
1.4.2 La qualità del servizio (Service Quality)7
La qualità percepita può essere definita come il giudizio globale del cliente riguardo all’eccellenza o alla superiorità di un prodotto o di un servizio
(Zeithaml 1988)8.
Ci sono ovviamente molte difficoltà nella valutazione della qualità di un servizio: in primo luogo, le percezioni di qualità tendono a basarsi su ripetuti confronti fra le aspettative del cliente e le effettive prestazioni relative al servizio. In secondo luogo, diversamente da quanto accade per i beni tangibili, nei servizi il cliente valuta sia il processo di erogazione sia il prodotto finito (ad esempio, un cliente valuterà il servizio di un parrucchiere non solo in base al taglio di capelli, ma anche in base all’igiene dei locali e cortesia).
Il processo di percezione della qualità del servizio può essere descritto
attraverso il divario esistente fra aspettative e le percezioni del management, dei dipendenti e dei clienti.
Tale concetto è ben visibile dalla figura n°1.2, dove il divario (“gap”) più importante è il gap del servizio (service gap), ossia quello esistente tra le
aspettative e le percezioni del cliente, relative al servizio effettivamente fornito. L’obiettivo dell’impresa di servizi deve essere quello di colmare o ridurre il gap esistente fra aspettative e percezioni, ma prima di farlo il fornitore di servizi deve cercare di ridurre altre tipologie di gap esistenti, che determinano il gap del servizio:
1. Il gap della conoscenza, vale a dire il divario fra ciò che il cliente si aspetta dal servizio e ciò che il management crede che egli si aspetti dal servizio. Sarà perciò necessaria una conoscenza approfondita di ciò che i
7 K. Douglas Hoffman, John E.G. Baeteson e Gennaro Iasevoli MARKETING DEI SERVIZI, Apogeo.
8 Zeithaml, V.A., Consumer Perceptions of Price, Quality, and Value: A Means-End Model and Synthesis of
clienti desiderano realmente, per creare un sistema operativo in grado di soddisfare tali desideri;
2. Il gap degli standard qualitativi, ossia la differenza fra ciò che il management crede si aspetti il cliente e le specifiche qualitative stabile con il personale di contatto per l’erogazione del servizio;
3. Il gap dell’erogazione, cioè la differenza fra le specifiche qualitative stabilite per l’erogazione del servizio e l’effettiva qualità del servizio erogato, differenze in tal senso dipendo in larga misura sia dalla
disponibilità sia dalla capacità dei dipendenti di fornire il servizio in base alle caratteristiche stabilite;
4. Il gap della comunicazione, vale a dire la differenza fra l’effettiva qualità dell’erogazione e quella descritta nelle comunicazioni esterne dell’impresa fornitrice (brochure, pubblicità sui mass media), che se non rispettata determinerà un aumento del gap.
Figura n° 1.2- Modello “gap” del servizio.
Le ricerche indicano che i clienti non percepiscono la qualità come un concetto monodimensionale; ciò significa che le valutazioni di qualità effettuate dai
clienti comprendono le percezioni inerenti ad una pluralità di fattori.9
Alcuni ricercatori hanno scoperto che i consumatori considerano cinque
dimensioni nella valutazione della qualità del servizio:10
9 V.A. Zeithhaml, A.Parasuraman e L.L. Berry “Strategic Positioning on the Dimensions of Service Quality” in
Advaces in Services Marketing and Management vol.2, a cura di T.A. Swatz, D.E. Bowen (JAI Press, Greenwich,
CT, 1993), pp. 207-28.
10 A.Parasuraman, V.A. Zeithaml e L.L. Berry, “SERVQUAL: A Multiple Item Scale of Misurament Consumer Percepitions of Service Quality”, Journal of Retailing, 64 (primavera 1988), pp.12-40
1. Affidabilità: ossia la capacità di effettuare il servizio promesso in
maniera puntuale ed accurata. Nel suo significato più ampio, affidabilità significa che l’azienda mantiene le sue promesse in merito all’erogazione, alla strutturazione, alla soluzione dei problemi ed al pricing del servizio; 2. Reattività: può essere definita come la disponibilità dell’azienda ad
aiutare i clienti e a fornire loro un servizio sollecito. Essa viene
comunicata al cliente durante l’attesa necessaria per l’assistenza o dal livello di attenzione dato ai problemi che insorgono durante l’erogazione; per eccellere in tale dimensione, un’azienda deve mettersi in condizione di vedere l’erogazione del servizio e la gestione delle richieste dal punto di vista del cliente, anziché dal suo;
3. Rassicurazione: consiste nella competenza e nella cortesia dei
dipendenti, e nella capacità dell’azienda di ispirare fiducia e confidenza. Questa dimensione tende ad essere particolarmente importante per i servizi che, nella percezione del cliente, implicano un rischio elevato e/o risultano incerti a valutazioni dei risultati;
4. Empatia: ossia l’attenzione specifica ed individualizzata che l’azienda riserva ai suoi clienti. La sua essenza consiste nel trasmettere, attraverso un servizio personalizzato e customizzato, il messaggio che i clienti sono unici e speciali, i clienti vogliono sentirsi compresi ed apprezzati dalle imprese che forniscono loro dei servizi;
5. Elementi tangibili: sono costituiti dall’aspetto dell’ambiente fisico, delle macchine, del personale e del materiale usato per la comunicazione. Tutti questi elementi forniscono rappresentazioni fisiche, o delle immagini, del servizio che i clienti- in particolare quelli nuovi- useranno per valutare la qualità.
1.5 I principali modelli teorici sulla Qualità del Servizio.
Durante gli ultimi decenni, la service quality ha acquisito una sempre maggiore importanza nel campo del marketing a causa del suo forte impatto sulle
performance aziendali, sulla customer satisfaction, sulla customer loyalty e sulla redditività. Per questa ragione sono stati sviluppati innumerevoli modelli che cercano di identificare le dimensioni della service quality e le relazioni tra essa e altri costrutti, come il valore percepito e la propensione all’acquisto.
1.5.1 Il modello SERVQUAL11
Il modello SERVQUAL è uno strumento che mette in luce i punti di forza e debolezza dell’impresa relativamente al livello della qualità del servizio. Si basa su cinque dimensioni della qualità, individuate dopo accurate ricerche, quali:
aspetti tangibili, affidabilità, capacità di risposta, capacità di rassicurazione ed empatia.
Secondo gli ideatori esiste una stretta interrelazione tra le cinque dimensioni che compongono il modello, inoltre se si chiede agli intervistati di attribuire un grado di importanza a ciascuna dimensione i risultati indicano come
l’affidabilità, la capacità di risposta e di rassicurazione siano ai primi posti, a
prova che tali dimensioni siano molti importanti e che i consumatori operino una distinzione tra queste tre.
Il modello è formato da due sezioni, la prima composta da 22 domande relative alle aspettative dei clienti in ordine alle imprese eccellenti di un determinato settore dell’economia, mentre la seconda, composta anch’essa da 22 domande, misura le aspettative dei clienti in ordine a una specifica impresa di un dato settore (impresa oggetto di valutazione). I risultati delle due sezioni verranno poi comparati e, tanto minore sarà a distanza tra i risultati della prima sezione
rispetto a quelli della seconda tanto maggiori saranno le aspettative per la qualità del servizio, e viceversa.
Il modello SERVQUAL mette in evidenza alcuni punti che è necessario prendere in considerazione, innanzi tutto, le percezioni circa la qualità del servizio da parte dei consumatori dipendono fortemente dalle prestazioni del personale di contatto. Infatti tre delle cinque dimensioni (capacità di risposta,
affidabilità e capacità di rassicurazione) rispecchiano l’interazione tra la
clientela ed il personale.
In secondo luogo, anche le modalità di erogazione del servizio influenzano la percezione della qualità, al pari della frequenza e della natura del servizio. Perciò la soddisfazione del cliente dipende anche dal processo di produzione, e non solo dal consumo.
Seppur molto utilizzato il modello SERVQUAL non è esente da critiche, le più importanti sono:
• Eccessiva lunghezza del questionario, i detrattori del modello ritengono che la sezione sulle aspettative sia di poca rilevanza e che la sezione sulle percezioni debba essere impiegata solamente per valutare la qualità del servizio;
• La validità delle cinque dimensioni che non reggerebbero un’analisi statistica più attenta;
• I detrattori sostengono che sia la soddisfazione ad aver un maggiore impatto sulle interazioni d’acquisto dei consumatori, rispetto alla qualità del servizio. Perciò essi pongono dei dubbi sulla capacità del modello di formulare previsioni sulle interazioni d’acquisto.
1.5.2 Il modello SERVPERF
Alcuni autori (Cronin e Taylor 1992) hanno preso spunto dal modello ServQual
ed elaborato una versione “ridotta”12. Secondo i due autori, il ServQual sarebbe
incapace di esibire una validità strutturale, sia a livello teorico, sia a livello empirico.
Cronin e Taylor ipotizzano che le persone, quando valutano la propria
percezione sulla performance di un’azienda, compiano già, automaticamente, un processo sottrattivo tra percezioni e aspettative. Quindi, la misurazione delle aspettative non sarebbe necessaria e, sempre secondo il pensiero dei due autori, sarebbero solamente le percezioni a dominare il comportamento del
consumatore.
Di conseguenza, Cronin e Taylor elaborarono uno strumento di valutazione della qualità del servizio basato unicamente sulle percezioni delle performance (performance-only), denominato ServPerf. Questo modello riprende dal
ServQual i ventidue item inerenti alle percezioni, omettendo quelli relativi alle aspettative. Secondo il ServPerf, il costrutto di qualità è monodimensionale (misurabile direttamente dagli item del questionario) e non multidimensionale come sostenuto nel ServQual (dove gli item del questionario misurano cinque diverse dimensioni, le quali sono espressione di un costrutto latente di secondo livello, la qualità appunto).
Attraverso i loro studi empirici, Cronin e Taylor sostennero che il ServPerf riesce a fornire un punteggio più accurato sulla qualità del servizio rispetto al ServQual, come confermato da numerose altre ricerche, nelle quali si conferma che l’approccio performance-only conduca a risultati più affidabili e abbia meno
bias rispetto al costrutto sottrattivo di performance e aspettative.
1.5.3 La scuola “Europea”.
Mentre nel ServQual e ServPerf ci si focalizza unicamente sulla misurazione della qualità, in modelli successivi – in primis la «Scuola Europea» e il ServPerval – essa viene rapportata ad altri costrutti fondamentali, come la soddisfazione, il valore percepito, l’immagine, l’intenzione d’acquisto, etc. Brady e Cronin (2001), in una meta-analisi particolarmente approfondita, individuarono due scuole di pensiero all’interno della letteratura sulla service
quality: quella americana e quella europea. La scuola americana, basata sul
ServQual, si focalizza precipuamente sugli attributi funzionali della qualità, mentre quella europea ritiene, invece, che la qualità del servizio debba essere analizzata anche da due altre angolazioni: quella relativa agli attributi tecnici e
quella riguardante l’immagine.13
La «Scuola Europea» iniziò a svilupparsi dai lavori di Lehtinen e Lehtinen (1982), che definirono la qualità del servizio come un costrutto composto dalla qualità fisica (legata agli aspetti tangibili del servizio), dalla qualità interattiva (che si riferisce al flusso dialettico di comunicazione che avviene tra il cliente e l’erogatore del servizio) e dall’immagine (attribuita a un fornitore di servizi dai
suoi clienti attuali e potenziali, e anche da tutti gli altri pubblici).14
Anche Grönroos (1984) identifica la qualità del servizio come un costrutto multidimensionale che ruota attorno a tre concetti: aspetti tecnici, aspetti
funzionali e immagine.15 Gli aspetti tecnici fanno riferimento a cosa il servizio
effettivamente fornisce, delineandosi, quindi, come il risultato del processo
13 Brady, M.K. e Cronin, J.J., Some New Thoughts on Conceptualizing Perceived Service Quality: A Hierarchical
Approach. "The Journal of Marketing”, 65 (2001), 3, p. 34-49.
14 Lehtinen, J.R. e Lehtinen, O.. Service Quality: A Study of Quality Dimensions. Service Management Institute, Helsinki: Unpublished Working Paper, 1982
15 Grönroos, C., A Service Quality Model and its Marketing Implications. “European Journal of Marketing”, 18 (1984), 4, p. 36-44.
(outcome). Gli aspetti funzionali riguardano il modo in cui il servizio viene erogato e come il processo funziona. Fa parte degli aspetti funzionali anche l’ambiente fisico del servizio (edifici, uffici, arredamento, etc.). Infine, l’immagine risulta fondamentale in quanto, spesso, le prime impressioni plasmano quelle successive.
Uno dei maggiori contributi lo si deve a Kang e James (2004) che, basandosi sulle teorie di Grönroos e Lehtinen e Lehtinen, elaborarono un proprio modello
empirico sperimentale.16 Per quanto riguarda la qualità tecnica, a causa della
mancanza di uno strumento validato, i due autori svilupparono un proprio questionario che misurava le sole percezioni attraverso una scala Likert a sette punti, basato su ricerche qualitative e quantitative. Per la valutazione della
qualità funzionale, Kang e James si rifecero al questionario a cinque dimensione del modello ServQual (rilevando, però, esclusivamente le percezioni),
appositamente modificato per essere adattato al contesto della ricerca (telefonia mobile). Infine, per quanto riguarda l’immagine, sebbene gli autori
riconoscessero in essa diverse dimensioni (di brand, di prodotto e di corporate,
si veda Cian 201117), decisero di indagare solamente l’immagine globale della
compagnia.
La teorizzazione finale propone, seguendo il pensiero di Grönroos, che la qualità del servizio si fondi su una dimensione tecnica e funzionale e che
l’immagine funga da filtro mediatore. Infine, il modello concettualizza la qualità del servizio come antecedente della customer satisfaction.
16 Kang, G.D. e James, J., Service Quality Dimensions: An Examination of Grönroos’s Service Quality Model. “Managing Service Quality”, 14 (2004), 4, p. 266-277.
17 Cian, L., How to Measure Brand Image: A Reasoned Review. “The Marketing Review”, 11 (2011), 2, p. 165-187.
1.5.4 Il modello ServPerval
Il Serv-Perval è un modello multi-costrutto che mette in relazione la qualità con
il valore percepito (perceived value) (Petrick 200218; 2004a19; 2004b20). Il
valore percepito è considerato come uno dei più importanti fattori in grado di garantire un vantaggio competitivo all’azienda che fornisce il prodotto/servizio
(Parasuraman 1997)21 e sembra essere il predittore più importante
dell’intenzione di riacquisto (Parasuraman e Grewal 2000)22. Il valore percepito
è stato definito come un rapporto tra i benefici ricevuti e i sacrifici richiesi
(Patterson e Spreng 1997)23 o, ancora, come il giudizio complessivo del cliente
riguardo all’utilità del prodotto/servizio, basato sulle percezioni di cosa è stato
ricevuto e cosa è stato dato (Zeithaml 198824). Secondo Petrick, anche quando
un consumatore è molto soddisfatto del servizio ricevuto, questo non significa necessariamente che ad esso si possa attribuire anche un buon valore, situazione che può capitare quando il costo del servizio è percepito come troppo elevato. Al contrario, un consumatore moderatamente soddisfatto può attribuire al servizio anche un buon valore percepito quando egli crede di aver ricevuto molto in termini di utility in considerazione del prezzo pagato.
A livello di benefici, il Serv-Perval considera la qualità percepita (che è un costrutto prevalentemente cognitivo), la reputazione (beneficio di tipo simbolico, che ha un effetto positivo sul valore percepito, Teas e Agarwal
18 Petrick, J.F., Development of a Multi-Dimensional Scale for Measuring the Perceived Value of a Service. “Journal of Leisure Research”, 34 (2002), 2, p. 119-134.
19 Petrick, J.F., First Timers’ and Repeaters’ Perceived Value. “Journal of Travel Research”, 43 (2004a), 1, 29-38. 20 Petrick, J.F., The Roles of Quality, Value, and Satisfaction in Predicting Cruise Passengers’ Behavioral
Intentions. “Journal of Travel Research”, 42 (2004b), 4, 397-407.
21 Parasuraman, A., Reflexions on Gaining Competitive Advantage Through Customers Value. “Journal of the Academy of Marketing Science”, 25 (1997), 2, p. 154-161.
22 Parasuraman, A. e Grewal, D., The Impact of Technology on the Quality-Value-Loyalty Chain: A Research
Agenda. “Journal of the Academy of Marketing Science”, 28 (2000), 1, p. 168-174.
23 Patterson, P.G. e Spreng, R.A., Modelling the Relationship between Perceived Value, Satisfaction and
Repurchase Intentions in a Business-to-Business, Services Context: An Empirical Examination. “International
Journal of Service Industry Management”, 8 (1997), 5, p. 414-434. 24 V.A. Zeithaml, op. cit.
200025) e la risposta emotiva (Sweeney et al. 199926). A livello di sacrifici, questi includono costi monetari e costi non monetari (comportamentali).
Petrick creò un questionario denominato «Serv-Perval» composto da venticinque item basati solo sulla percezione, atti ad indagare le cinque
dimensioni precedentemente elencate. Qualità, reputazione, risposta emotiva, costi monetari e costi comportamentali compongono il valore e questo, a sua volta, insieme alla soddisfazione e alla qualità, predice la fedeltà e le intenzioni di acquisto da parte dei clienti. L’autore, dopo aver vagliato empiricamente numerose ipotesi, arrivò ad inferire che la qualità viene moderata dalla percezione del valore e dalla soddisfazione, ma che essa ha anche un effetto diretto verso le intenzioni comportamentali. La valutazione della qualità, inoltre, si rivela essere l’elemento più predittivo ai fini di un successivo riacquisto. Infine, la qualità e il valore percepito sono considerati come antecedenti della soddisfazione.
In letteratura, il Serv-Perval viene considerato come uno strumento
metodologicamente robusto, affidabile e validato, anche se non esente da alcuni difetti. Il suo principale limite, infatti, consiste nel catturare la valutazione del valore percepito solo dopo l’acquisto o l’utilizzo del servizio, trascurando, di fatto, il valore globale dell’esperienza. Il valore percepito, infatti, non si manifesta solamente dopo l’uso, ma anche prima dell’acquisto, durante
l’acquisto e durante l’uso (Gallarza e Gil Saura 200627; Sanchez et al. 2006.28).
25 Teas, R.K. e Agarwal, S., The Effects of Extrinsic Product Cues on Consumers’ Perceptions of Quality, Sacrifice,
and Value. “Journal of the Academy of Marketing Science”, 28 (2000), 2, p. 278-290.
26 Sweeny, J.C., Soutar, G.N. e Johnson, L.W., The Role of Perceived Risk in the Quality-Value Relationship: A
Study in a Retail Environment. “Journal of Retailing”, 75 (1999), 1, p. 77-105.
27 Gallarza, M.G. e Saura, I. Gil, Value Dimensions, Perceived Value, Satisfaction and Loyalty: An Investigation of
University Students’ Travel Behaviour. “Tourism Management”, 27 (2006), 3, p. 437-452.
28 Sanchez, J. et al., Perceived Value of the Purchase of a Tourism Product. “Tourism Management”, 27 (2006), 3, p. 394-409.
1.5.5 Il modello GLOVAL.
Il modello GLOVAL mette in relazione la qualità con il valore percepito
(perceived value). Il valore percepito è considerato come uno dei più importanti fattori in grado di garantire un vantaggio competitivo all’azienda che fornisce il prodotto/servizio e sembra essere il predittore più importante dell’intenzione di
riacquisto.29
Il valore percepito è stato definito come un rapporto tra i benefici ricevuti e i
sacrifici richiesti (Patterson e Spreng 199730) o, ancora, come il giudizio
complessivo del cliente riguardo all’utilità del prodotto/servizio, basato sulle
percezioni di cosa è stato ricevuto e cosa è stato dato (Zeithaml 198831).
Secondo Petrick, quando un consumatore è molto soddisfatto del servizio ricevuto, non significa necessariamente che ad esso si possa attribuire anche un buon valore, situazione che può capitare quando il costo del servizio è percepito come troppo elevato. Al contrario, un consumatore moderatamente soddisfatto può attribuire al servizio anche un buon valore percepito quando egli crede di aver ricevuto molto in termini di utility in considerazione del prezzo pagato.
Quando si investiga sul concetto di valore percepito, due sono gli approcci
maggiormente presi in considerazione32. Il primo approccio considera il valore
percepito come un costrutto formato da due parti, la prima data dai benefici ricevuti (economici, sociali e relazionali) e l’altra dai sacrifici fatti dal consumatore (prezzo, tempo, sforzo e rischio).
29 Parasuraman, A. e Grewal, D., The Impact of Technology on the Quality-Value-Loyalty Chain: A Research
Agenda. “Journal of the Academy of Marketing Science”, 28 (2000), 1, p. 168-174.
30 Patterson, P.G. e Spreng, R.A., Modelling the Relationship between Perceived Value, Satisfaction and
Repurchase Intentions in a Business-to-Business, Services Context: An Empirical Examination. “International
Journal of Service Industry Management”, 8 (1997), 5, p. 414-434. 31 V.A. Zeithaml, op. cit.
32 Juan Carlos Fandos Roig, Javier Sanchez Garcia, Miguel Angel Moliner Tena e Jaume Llorens Monzonics (2006) “CUSTOMER PERCEIVED VALUE IN BANKING SERVICES”, International Journal of Bank Marketing, Vol.24 Issue:5, pp.266-283.
Il secondo approccio invece si basa su una concezione del valore percepito come un costrutto multidimensionale (woodruff,1997; DeRuyter et al.,1997 and
1998; Sweeney and Soutar, 2001; Sànchez et al., 200633).
Questa visione del valore percepito comprende anche dimensioni operative (functional dimension) e dimensioni affettive (affective dimension) le quali comprendono aspetti emotivi e sociali degli individui. I valori operativi sono definiti dalle valutazioni razionali ed economiche che i consumatori effettuano a livello cognitivo. La dimensione affettiva è divisa invece tra i valori emotivi, relativi alle sensazioni e alle emozioni provate dai consumatori (felicità,
tristezza, rabbia, gioia ecc.), e i valori sociali, relativi invece all’impatto sociale degli acquisti dei consumatori.
Questo approccio, permette di superare alcuni dei problemi dell’approccio tradizionale al valore percepito, ed in particolare l’eccessiva concentrazione verso gli aspetti economici (Zeithmal, 1988).
Un'altra importante differenza, di questo secondo approccio, sta nella sua visione empirica (experiental view), che se trasferita allo studio del valore percepito, ci porta a due conclusioni:
• Affermare che il valore percepito sia una variabile cognitiva, significa avere una visione parziale, in quanto è necessario unire ad esse anche una componente affettiva;
• In secondo luogo, non bisogna mantenere una visione del valore
percepito basata sulla comparazione tra “dare” e “avere”, ma aprirsi a una visione in cui anche le variabili affettive entrino nell’equazione (“i
benefici emozionali che derivano dalla scelta tra diverse alternative di prodotti/servizi sono funzionali ed equivalenti come altri aspetti a
33 Javier Sanchez-Garcia, Miguel A. Moliner-Tena, Luìs Callarisa-Fiol e Rosa M.Rodriguez-Artola (2006),
“RELATIOSHIP QUALITY OF AN ESTABLISHMENT AND PERCEIVED VALUE OF A PURCHASE, The Service Industries
determinare il valore percepito della transazione” Havlena and Holbrook,
1986).
Questi elementi affettivi fanno riferimento a specifiche emozioni, come paura, rabbia e invidia, che sono generate nel momento della transazione.
Negli ultimi anni il valore percepito ha avuto molta attenzione da parte dei ricercatori, soprattutto per quanto riguarda i servizi:
• Alcuni studi hanno tenuto un approccio cognitivo della questione (Dumand and mattila,2004; Murphy et al., 2000; Oh and Jeong, 2003); • Petrick (2002), invece, individuò cinque diverse dimensioni: qualità,
risposta emotiva (emotional response), prezzo (monetary price), risposta comportamentale al prezzo (behavioural price) e reputazione;
• Kwun (2004) ha considerato come variabili il brand, il prezzo ed i rischio;
• Benkenstein et al. (2003) ha invece concluso che la soddisfazione verso un servizio è un equazione che comprende fattori cognitivi e fattori emotivi, e che questi ultimi siano dominanti.
Sànchez et al. (2006) sviluppò una scala di misura del valore percepito dopo l’acquisto da parte dei consumatori (post-purchase perceived value) chiamata GLOVAL, formata da 24 items, suddivise in sei dimensioni. Quattro di queste corrispondenti alla dimensione operativa: stabilimento (functional value of establishment), valore percepito dal personale di contatto (functional value of the contact personnel), qualità (functional value of the service, qualità percepita e sperata del servizio), prezzo (functional value of price). Due dimensioni si riferiscono invece alla dimensione affettiva del valore percepito, e sono il valore emozionale e sociale (emotional and social value).
In sostanza quindi il modello GLOVAL afferma che il valore percepito sia un costrutto multidimensionale formato da un approccio cognitivo, secondo il quale le persone operano le loro scelte sulla base di prospettive razionali, e un approccio affettivo (affective) che invece considera l’esistenza di variabile imponderabili insite nel subconscio del consumatore. E quindi l’ipotesi avanzata dal modello è:
H1. Il valore percepito è un costrutto multidimensionale formato da sei dimensioni:
1. Stabilimento (functional value of establishment);
2. valore percepito dal personale di contatto (functional value of the contact personnel);
3. Qualità ( functional value of the service, qualità percepita e sperata del servizio);
4. Prezzo (functional value of price); 5. Valore emozionale (emotional value); 6. Valore sociale (social value).
CAPITOLO 2-IL SERVIZIO SPORTIVO.
342.1 Definizione di servizio sportivo.
Il settore sportivo, anche se nato con i grandi produttori di attrezzature e abbigliamento, oggi si caratterizza per i servizi che vengono offerti sia a chi pratica sport che a chi assiste allo spettacolo, anche mediatico, degli eventi sportivi.
Come per tutti i servizi non è facile definire quale sia il servizio reso dalle società sportive, esso in effetti può essere considerato come un “meta servizio” legato principalmente alla identificazione con lo sport, la società, la squadra, l’atleta, che va ben al di là della semplice partecipazione o visione di un determinato evento sportivo.
Lo sport è dunque un servizio e in quanto tale: non è tangibile come il prodotto industriale, è inseparabile da chi lo eroga, non può essere immagazzinato e spesso richiede il coinvolgimento del cliente come parte dell’operazione. Più specificatamente si può dire quindi che “il servizio sportivo è
l’organizzazione di una attività posta in essere da una società, da una associazione sportiva, o da un altro organismo al fine di permettere alle
persone di fare sport, attività fisica oppure soddisfare un bisogno di svago e di divertimento.35”
2.1.2 Le prestazioni primarie.
Nell’ambito sportivo l’interpretazione, che viene generalmente data, è che le società sportive producano e vendano un servizio caratterizzato nello spettacolo e nel conseguente divertimento.
34 Cherubini S. Marketing e Management dello sport-Analisi, strategie, azioni, Franco Angeli. 35 Zangoli P., Radicchi E. (2005) Sport marketing: il nuovo ruolo della comunicazione, Franco Angeli.
Questo è sicuramente vero se prendiamo in considerazione una concezione di pubblico ampia, ossia che comprende gli appassionati di uno specifico sport ed i sostenitori di una determinata società sportiva; per quest’ultimi però il concetto di spettacolo è un elemento accessorio in quanto sono più interessati al risultato della squadra piuttosto che alla spettacolarità dell’evento.
Sembra perciò che le società sportive vendano qualcosa in più di uno spettacolo, ossia una passione a cui ispirarsi. Si vedono quindi nello spettatore/praticante “fede”, “speranza” e “illusione” tutti elementi molto emotivi che giustificano la tensione sociologica che accompagna gli eventi sportivi.
Sulla base della distinzione tra spettacolo e passione si possono identificare i diversi target di riferimento delle società sportive:
• Appassionati di uno specifico sport, soprattutto legati all’elemento dello spettacolo (che può essere ricercato anche mediante lo strumento
televisivo);
• Sostenitori di una specifica società sportiva, legati all’elemento emotivo e che considerano la società come una fede da non tradire ( sono
maggiormente coinvolti nelle iniziative della società sportiva);
• Praticanti di uno specifico sport, interessati alla diffusione e al successo dello sport, più che alla visione dell’evento, in quanto può elevare in loro l’identificazione con i campioni e con l’immagine di un’attività che viene ritenuta, a livello di opinione pubblica, qualificante e gradevole.
Alla luce di quanto detto in precedenza, appare chiaro come la prestazione primaria del servizio sportivo sia la gara vera e propria e quindi nella prestazione e nel risultato ottenuto da ciascuna delle società sportive.
Questo aspetto crea delle difficoltà alle società sportive, in quanto è poco gestibile perché legato a fattori accidentali e dall’impatto dell’avversario (antagonista). Essa quindi costituisce una variabile atipica, in quanto la buona
riuscita del servizio, non dipende interamente dal lavoro svolto dalla società, ma è influenzato da molti fattori imponderabili (nonostante questo sarà necessario che il servizio venga svolto in maniera professionale).
In questa ottica possiamo riassumere la prestazione primaria del servizio sportivo con il concetto di divertimento e non a caso molto delle società professionistiche tendono oggi a definirsi delle entertainment company. Tale concetto è ampliabile anche alle società sportive, rivolte ai praticanti sportivi, dove l’attesa del divertimento è fortemente presente come conseguenza del più ampio miglioramento del benessere psico-fisico.
2.1.3 La Sicurezza e il Comportamento.
In stretta connessione con l’andamento della gara, uno dei fattori più importanti che deve essere assicurato agli spettatori è la sicurezza e la tranquillità di poter praticare/assistere con piacere all’evento sportivo. L’assicurazione di
un’adeguata sicurezza passa attraverso tre momenti: prevenzione, controllo e gestione dell’imprevisto.
In ogni fase è indispensabile utilizzare una serie di strumenti e attività (tabella n°1) che permettano di migliorare la qualità del servizio e di garantire al pubblico la massima sicurezza possibile.
Tabella n°1
Attività e strumenti Prevenzione Controllo Gestione Educare: -pubblico -giocatori -addetti -arbitri X X X X - - - X X - - X Informazione X - -
Strumenti audio/visivi X - X Adeguamento impianti: -posti numerati -posti seduti -divisioni settori -facilità di deflusso X X X X X X X X X X X X Servizi soccorso - - X Procedure predefinite - - X Simulazioni X - X 2.1.4 Le prestazioni secondarie.
A fianco alle prestazioni primarie vi sono molti altri fattori secondari e
aggiuntivi, che seppur marginali nella determinazione della soddisfazione, sono degni di essere curati al fine di aumentare la percezione di qualità del servizio erogato dalla società sportiva.
Nei servizi sportivi oggi viene sempre di più ricercata la comodità, perciò il marketing deve intervenire su altri fattori, che permettano di fornire un vero e proprio servizio potenziato tale da soddisfare i desideri globali
dell’utente/cliente (ad esempio nei locali al chiuso c’è da considerare il riscaldamento, indispensabile per assicurare la necessaria comodità).
Il corretto comportamento del pubblico (sostenitore) incide, oltre che sulla sicurezza, sullo spettacolo sugli spalti, esso infatti influenza la qualità del servizio grazie alla coreografia, con colori e suoni con cui vengono contornati gli eventi.
L’intrattenimento pre-gara è un’ulteriore elemento sul quale le società sportive possono sviluppare diverse iniziative (esempi possono essere incontri tra le rappresentative giovanili, organizzare spettacoli di intrattenimento con mascotte, cheerleader).
2.1.5 Le prestazioni aggiuntive.
Oltre ai servizi primari e a quelli secondari vi sono anche molti altri servizi che si possono definire aggiuntivi, in quanto non riferiti strettamente alla
prestazione sportiva ma ad essi fortemente collegati.
In particolare sono molto importanti gli aspetti logistici esterni agli impianti, dove spesso i problemi maggiori sono legati ai collegamenti stradali, ai trasporti pubblici ed ai parcheggi. In questi casi le società sportive non hanno la
possibilità di intervenire direttamente, ma possono operare presso gli enti pubblici per cercare di ottimizzare le risorse disponibili e fornendo un supporto agli enti che le gestiscono.
Altra possibilità di potenziare il servizio primario fornito dalle società sportive è sicuramente quello di risolvere i problemi legati al ristoro ed ai servizi igienici degli impianti.
2.1.6 I prodotti aggiuntivi.
Fino ad adesso abbiamo identificato il servizio sportivo con la gara, ma nella realtà si sono aperte nuove potenzialità con le quali le società sportive possono ampliare la loro offerta ai propri sostenitori/ praticanti: essi sono costituiti dalla vendita di materiale sportivo, gadget, riviste/libri, informazioni, elementi
audiovisivi, viaggi ecc., sono alcuni delle aree potenzialmente esplorabili.
• Il merchandising ha ampliato la gamma dei prodotti delle società sportive, favorendo la diversificazione dei ricavi. Esso non rende
marginale l’aspetto sportivo, ma anzi gli garantisce un più ampio respiro e garantendo una nuova fonte di finanziamento e una nuova forza
d’attrazione;
• Riviste e DVD sulla società sportiva e sulle squadre/categorie che la compongono, dove presentare gli eventi;
• Vendita di prodotti o servizi convenzionati (ad esempio servizi medici, assicurativi, bancari ecc.) da offrire agli abbonati e agli spettatori
mediante i quali premiare i sostenitori/praticanti.
Tali attività, che potremmo definire di product extetion, nascono a causa della natura imprevedibile del servizio sportivo e della conseguente difficoltà che le società sportive trovano nel controllare le prestazioni primarie; ne consegue la necessità di diversificare il rischio associato al servizio sportivo allargando i servizi venduti verso mercati maggiormente gestibili.
La società sportiva cercherà perciò di garantire la soddisfazione dei propri utenti cercando di “svincolarla” dall’esito della prestazione agonistica (vista o
praticata).
2.2 Fattori sul quale valutare la qualità del servizio sportivo.
Il servizio sportivo ha delle caratteristiche, che lo differenziano dagli altri servizi, che lo rendono ancora più complesso:• Aleatorietà dei risultati: il risultato delle competizioni sportive non è certo fino alla fine della gara, dato che in esso coesistono elementi tangibili (atleti, squadra, attrezzature tecniche ecc.) ed intangibili
(emozione, la soddisfazione, l’agonismo ecc.) la cui combinazione porta a risultati scarsamente prevedibili.
Questo da un lato rende lo sport affascinante, ma dall’altro rende difficile programmare l’attività di business e aumenta il rischio imprenditoriale, pertanto spesso le società sportive concentrano la loro attenzione su
aspetti tangibili, più controllabili, sul quale ampliare la gamma di servizi offerta;
• Passione e senso di appartenenza: coloro che decidono di provare la “match experience” sia attraverso la semplice visione o tramite la
partecipazione attiva, lo fanno per provare illusioni ed emozioni; inoltre lo sport genera un forte senso di appartenenza, fedeltà e un minore rischio di product switching;
• Connotazione sociale: lo sport è in primo luogo un’attività ludica e in quanto tale gli aspetti relazionali e sociologici sono fondamentali; • Produzione congiunta: c’è un’interazione reciproca tra protagonisti e
spettatori.
• Atipicità dei meccanismi concorrenziali: tra i soggetti che operano nel settore sportivo vigono regole non scritte, usi e consuetudini che non troviamo negli altri mercati;
• Gamma di clienti peculiare: si tratta infatti di un settore trasversale, in grado di attirare contemporaneamente giovani, anziani, famiglie, uomini e donne, e pervade tutti i contesti geografici, culturali e demografici.
Nell’offrire un servizio sportivo occorre avere ben chiaro che non conta solo cosa i clienti ricevono, ma anche il modo in cui lo ricevono. La gestione
dell’offerta del servizio sportivo implica dunque quattro fasi36:
1. Sviluppare il concetto di servizio
2. Determinare un pacchetto di servizi di base
3. Creare un’offerta di servizi incrementata
4. Gestire l’immagine e la comunicazione
Il concetto di servizio di ogni impresa sportiva determina il fulcro dell’offerta ed ovviamente dipenderà dal tipo di sport. Il pacchetto di servizi di base
comprende le attività necessarie a soddisfare i bisogni dei clienti: i servizi essenziali, i servizi di facilitazione (necessari per usufruire dell’offerta) e quelli ausiliari (che ne arricchiscono il contenuto). L’offerta di servizi incrementata presuppone che l’impresa garantisca l’accessibilità del servizio, l’interazione tra azienda e cliente e la partecipazione effettiva dell’utente. Infine sarà
fondamentale gestire adeguatamente l’immagine e la relativa comunicazione, poiché essa farà da filtro all’esperienza amplificandone le sensazioni positive o negative.
La qualità del servizio sportivo è difficilmente misurabile, a causa della
soggettività della valutazione e della grande attenzione che bisogna porre anche
alla qualità percepita dall’utente37.
Generalmente, nelle ricerche di marketing per la valutazione del servizio
sportivo ci si tiene conto delle aspettative relative alla qualità del servizio, sulla base di quattro dimensioni:
1. Qualità dell’istruttore;
2. Attrattività e funzionalità dell’impianto; 3. Disponibilità e distribuzione dei programmi; 4. Altri servizi.
Il primo elemento riguarda la competenza, la volontà di aiutare, la
professionalità dell’istruttore, fattori questi che dimostrano il ruolo chiave del personale di contatto nell’erogazione del servizio sportivo.
Il secondo aspetto è inerente alla pulizia e alla sicurezza delle attrezzature messe a disposizione negli impianti.
Il terzo elemento riguarda invece la varietà dei programmi di allenamento, la loro innovazione e personalizzazione, in modo da far sentire gli utenti “più speciali”. Infine rientrano nella valutazione del servizio fattori di altra natura, come gli orari o i costi d’iscrizione.
Sappiamo che nello sport il servizio viene valutato dal cliente solo dopo la realizzazione dell’attività, alla fine della gara o dell’evento, quindi non si possono fare valutazioni preventive. La qualità del servizio sportivo ha due dimensioni: tecnica (legata al risultato) e funzionale (legata al processo ed alla modalità di fruizione). Entrambe concorreranno a formare la valutazione complessiva che farà il cliente.
2.2.1 L’importanza della relazione con il cliente.
La gestione della relazione con il cliente nel marketing sportivo è uno strumento strategico fondamentale per il successo di qualsiasi piano di sviluppo ed è
correlata a due aspetti: la soddisfazione ottenuta dalla prestazione e la fedeltà all’organizzazione sportiva.
Uno degli obiettivi delle imprese in generale, e quindi anche di quelle sportive, è fidelizzare e coinvolgere il cliente e instaurare con esso relazioni durature. Le recenti teorie di marketing dei servizi suggeriscono un approccio di
orientamento al marketing relazionale. Questa strategia ha come base la
conoscenza approfondita del cliente, con lo scopo di ottenere un buon livello di customer loyalty, offrendo ad ognuno di essi servizi ad hoc. Ciò sarà possibile sviluppando un database clienti che permetta di studiarne i comportamenti e gli atteggiamenti passati per capire cosa ricercheranno nel futuro.
L’obiettivo del marketing relazionale è di favorire il legame biunivoco tra azienda e cliente. Un utente fidelizzato infatti sarà meno incline ad allontanarsi
da una palestra o da una squadra anche di fronte ad aumenti di prezzo
dell’abbonamento o a risultati sportivi insoddisfacenti. La costruzione di una relazione di lungo periodo implica il passaggio a livelli successivi: il livello più immediato è quello dei legami economici (per esempio la creazione di un fans club e l’offerta agli abbonati di agevolazioni sul merchandising della squadra); poi c’è il livello dei legami sociali (ad esempio la predisposizione di incontri, in occasione del compleanno del tifoso, col proprio campione preferito); infine ci sono i legami strutturali, da instaurare con aziende sponsor, per garantirsi risorse aggiuntive.
2.2.2 Gli impianti sportivi. Il rapporto tra lo stato e lo sport.38
L’attività e la pratica sportiva, sia a livello competitivo sia a livello di pura partecipazione, sono da considerare essenziali per la crescita civile degli individui, oltre che per il loro sviluppo armonico e psicofisico. Lo sport va perciò concepito come un diritto primario che le istituzioni devono garantire: “un diritto per i cittadini, un dovere per le istituzioni”. Ciò è possibile se esistono le condizioni che permettono di attuare questi principi e cioè le attrezzature e gli impianti sportivi equamente e razionalmente realizzati e distribuiti.
La problematica degli impianti sportivi ha messo in luce gravi ritardi. In questo senso gli enti locali, i Comuni e le Province devono sostenere il volontariato e il libero associazionismo, impegnandosi in una programmazione e
razionalizzazione dell’attività e dell’impiantistica sportiva che facciano fronte alla crescente domanda di sport per una concreta pratica di massa. Gli interventi devono prevedere la predisposizione di piani provinciali degli impianti sportivi con investimenti e progetti rapportati ad un piano rigoroso di riutilizzo e di
38 Ascani Franco, Sport Management.Il manuale per i dirigenti, l‘organizzatore, il tecnico, il gestore della società
