Università degli studi di Pisa
Dipartimento di Economia e Management
Corso di laure in Marketing e Ricerche di mercato
Tesi di laurea
Crisis Management.
Il caso dieselgate Volkswagen
Relatore
Candidato
Dott.ssa Antonella Angelini Francesco Fresi
anno 2017/2018
INDICE
INTRODUZIONE
CAPITOLO 1: FONDAMENTI TEORICI
1.1 Crisis Management and Crisis Communication
1.2 La reputazione
1.3 Prevenzione e Gestione della Crisi
CAPITOLO 2: CRISIS MANAGEMENT NEL MONDO DEI SOCIAL MEDIA
2.1 Perché è importante gestire e gestire bene la crisi sui social media?
2.2 La comunicazione al tempo del web 2.0
2.2.1 Word of mouth and elettronic word of mouth
2.2.2 Il ruolo della comunicazione nel crisis management
2.3 Online reputation
2.3.1 Analysis del sentiment
CAPITOLO 3: IL GRUPPO VW
3.1 La nascita del Brand
3.2 Il Caso Volkswagen: lo scandalo dieselgate
3.2.1 Le conseguenze della crisi
3.3 Storia di una ristrutturazione di successo
3.4 Il nuovo caso Volkswagen: lo scalpore arrecato dai test su scimmie e
umani
CAPITOLO 4: COME È STATA GESTITA LA CRISI
4.1 La gestione della crisi
4.1.1 Lo scandalo gestito sui social
4.2 Gli errori commessi
4.3 Recovery plan attuati da Volkswagen
4.4 Correlazione tra reputazione e performance
CAPITOLO 5: CONCLUSIONI
BIBLIOGRAFIA
Introduzione
Lo scopo di questa tesi è stato quello di analizzare aziende che hanno fatto fronte a crisi o scandali che in qualche modo hanno alterato la loro reputazione e
danneggiato la loro immagine.
In primo luogo, deve essere chiaro che cosa significa e cosa si intende con il termine crisi. Ci sono varie definizioni date da diversi studiosi, perciò è difficile sceglierne una esauriente poiché sono il frutto delle sensibilità personali e professionali.
Per Luigi Norsa 2002 crisi è ogni situazione o evento che richieda una immediata
azione per evitare un potenziale impatto negativo su una organizzazione o sui suoi interlocutori.
Secondo Pearson and Claire 1998 Quando si parla di organizational crisis si sta
considerando una situazione molto ambigua dove cause ed effetti sono spesso sconosciuti; nonostante abbia una bassa probabilità di verificarsi, presenta una grande minaccia per la sopravvivenza stessa dell’azienda; il tempo concesso per rispondere agli eventi critici è sempre limitato; spesso è un evento inaspettato che coglie di sorpresa gli stessi membri dell’organizzazione; ed infine è sicuramente una situazione che può creare dilemmi riguardo decisioni da prendere che potranno provocare dei cambiamenti in meglio o anche, purtroppo, in peggio
Timothy Coombs sostiene che la crisi è la percezione di un evento non prevedibile
che mette in pericolo le aspettative degli stakeholder e che può seriamente
compromettere la capacità operativa di un’organizzazione con conseguenze negative sulla stessa.
In aggiunta è importante essere a conoscenza che la crisi può originarsi in qualsiasi fase dell’attività aziendale e soprattutto ogni azienda può vivere una crisi di
immagine, per le più svariate ragioni: scandalo manageriale, campagna di
comunicazione sbagliata ecc. Tutto ciò è sempre accaduto ma oggi con il Web si è amplificato ulteriormente, infatti in poche ore da una notizia negativa o da un video o un’immagine sconveniente si può danneggiare la reputazione costruita in tanti anni dall’azienda.
Perciò in ultimo ma non per questo meno banale bisogna saper distinguere una crisi da un falso allarme e conoscere quali sono le sue caratteristiche principali?
Una crisi è tale quando una situazione negativa e grave arriva al grande pubblico. Sono quindi i media e l’opinione pubblica che decidono quali problemi diventeranno crisi per un’azienda mettendone in discussione l’organizzazione stessa e la fiducia che si è disposti a concedere.
Dopodiché verranno messe in evidenza le varie ripercussioni avute dalle diverse aziende prese in esame e le procedure e i piani di recupero che hanno attuato per ridurre gli effetti negativi e fronteggiare la crisi.
In particolar modo è stato analizzato il caso riguardante l’azienda Volkswagen. Lo scandalo “dieselgate” riguarda la falsificazione dei test di emissione delle vetture diesel del marchio tedesco vendute in Europa e in America.
Questo scandalo ha causato alla Volkswagen una perdita di fatturato e di reputazione.
In questa Tesi è stato analizzato il problema da entrambi i punti di vista, aggiungendo anche le ripercussioni che si sono manifestate attraverso i social; e inoltre è stata esaminata la gestione e gli errori commessi dal gruppo VW nel fronteggiare la crisi. Dal punto di vista empirico invece è stata indagata la correlazione esistente tra la reputazione e la performance dell’azienda, ed è stato osservato se questa crisi ha provocato dei danni nella scelta del consumatore.
Capitolo 1: Crisis Management
1.1 crisis management e crisis communication
Il crisis management è il processo attraverso il quale una qualunque organizzazione fronteggia un evento che rischia di danneggiarla. Il crisis communication è invece l’insieme delle attività di comunicazione di un’organizzazione al momento in cui la crisi si manifesta. La crisis communication però è una funzione compresa all’interno della disciplina del crisis management. Il crisis management infatti è un processo di medio/lungo periodo, che comprende tutte le attività da porre in atto prima, durante e dopo un evento critico al fine di proteggere l’organizzazione ed evitare eventi critici.
Tale disciplina è composta da tre fasi principali, denominate le 3 R: Research, ossia la fase precrisi; Response, la fase di gestione durante la crisi; ed infine Recovery, la fase post-crisi.
a- Research: la corretta gestione di una situazione di crisi incomincia molto prima che si verifichi un evento negativo. Tutte le aziende possono essere colpite da una crisi e quindi è importante che non siano impreparate. Il primo passo da compiere consiste nel costituire un crisis team, la cui funzione principale è quella di
prevenire e gestire gli eventi negativi che potrebbero colpire l’organizzazione. Il team include esperti dei vari settori presenti in azienda oltre ai membri fissi, tra cui il Ceo, il vicepresidente, i responsabili finanziari, i legali, la logistica e l’ufficio stampa.
Talvolta capita che oltre al personale interno i vertici dell’azienda chiedano soccorso ad una “squadra speciale” esterna specializzata e a un comitato che conosce la cultura e le leggi di quello Stato e che abbia le competenze per gestire la specifica situazione.
Il responsabile della comunicazione e dei public affairs è uno degli elementi più importanti del team poiché l’aspetto comunicativo è fondamentale per la gestione ottimale di una crisi. In ogni crisis team inoltre deve essere individuato
un portavoce, che in caso di crisi avrà il compito di interfacciarsi con i giornalisti e diventerà l’autentico volto dell’azienda, dal momento che a volte un
coinvolgimento del CEO amplificherebbe la situazione provocandone un inutile peggioramento.
Il primo compito del crisis team sta nell’individuare le aree vulnerabili dell’organizzazione in modo che agisca per tempo e riesca a placare la crisi evitabile. Successivamente si valuta l’impatto che apporterebbe questo
accadimento negativo, sia in termini economici, sia a livello di reputazione e di immagine, qualora colpisse le aree vulnerabili dell’organizzazione. Infine, il team deve calcolare la probabilità che l’evento negativo colpisca una delle aree
indicate, in modo da individuare dove è più urgente intervenire.
Il secondo compito del comitato di crisi è quello di monitorare i segnali deboli che spesso anticipano e avvisano l’avvenire di un evento negativo. Questa è
un’attività fondamentale, poiché consente di evitare l’emergenza e i costi connessi qualora l’organizzazione riuscisse a percepire le prime avvisaglie della crisi. Una volta terminati gli interventi di prevenzione, il crisis team procede alla stesura del piano di crisi, ossia la raccolta delle procedure attraverso cui operare, degli strumenti di comunicazione da utilizzare e della documentazione di cui fornirsi durante la situazione di crisi, la cui funzione è proprio quella di guidare l’organizzazione e prenderne il controllo nel più breve tempo possibile evitando così la destabilizzazione che potrebbe incorrere se si viene colpiti da eventi negativi. L’ultimo stadio di preparazione alla crisi che il comitato deve superare è la fase di simulazione, o addestramento. Gestire una crisi è qualcosa che si può imparare solo attraverso l’esperienza; per questo dal momento che la crisi è un qualcosa di non ordinario si inscenano delle simulazioni di crisi dove si addestra l’organizzazione dell’azienda ad affrontare una situazione di crisi.
b- Response La prontezza e la pertinenza della risposta diventano fondamentale,
perché un intervento tempestivo consente di salvaguardare la reputazione
avverte il dirigente responsabile della propria area il quale fa scattare il protocollo d’ingaggio. La rapidità d’azione è fondamentale: tutte le operazioni è bene
vengano compiute nei primi 180 minuti successivi allo scoppio della crisi. Il dirigente responsabile dell’area colpita informa entro non più di 15 minuti della crisi che si è manifestata il coordinatore del crisis team; questi, poi, sempre telefonicamente avvisa il presidente e il vicepresidente dell’azienda. Se la crisi non è particolarmente rilevante, viene archiviato un dossier e predisposto un report riepilogativo. Se è invece rilevante, il coordinatore del crisis team con il presidente o portavoce fanno scattare le procedure anticrisi entro i primi 60 minuti dal riconoscimento della crisi. I membri del crisis team recuperano il kit completo per gestire la crisi e il coordinatore entro i primi 180 minuti dall’avvio delle procedure di crisi presiede la prima riunione del team, nel caso non sia possibile effettuare la riunione di persona si terrà una conference call con tutti i dirigenti.
Nonostante il crisis management dipenda dalla capacità di gestione strategica dell’azienda, il fattore comunicativo è un elemento importante che assume un valore determinante per le chances di successo finale. Il portavoce, l’ufficio stampa e il Ceo devono essere addestrati a comunicare correttamente con l’esterno. Il portavoce dell’organizzazione, in particolare, diventa l’elemento indispensabile per dimostrare l’interesse che l’azienda prova per gli eventi
accaduti e per le persone coinvolte. Deve essere designato in anticipo in base alle sue capacità di media relation e comunicazione face-to-face. A seconda della gravità dell’evento che colpisce l’azienda potrebbe essere il leader a prendere il ruolo di portavoce; in ogni caso, quindi, il Ceo dell’impresa deve essere sempre pronto a scendere in campo in prima persona qualora la situazione lo richieda, poiché lui solo può rappresentare l’anima dell’organizzazione. Per rispondere in maniera efficace ad una situazione critica occorre utilizzare i corretti canali di comunicazione. L’impresa, si dovrà avvalere soprattutto dell’ufficio stampa, anche se, oggi giorno non è più sufficiente e quindi bisogna predisporre una
sezione apposita sul sito web ufficiale, una pagina a sé sui vari social e aggiornare le eventuali pagine. Quindi oltre al comunicato stampa, che deve essere breve, notiziabile, completo, adeguato e verificabile e all’aggiornamento del sito
aziendale, nel quale l’organizzazione deve disporre di contenuti già pronti e altri preimpostati pronti all’uso in situazioni di crisi; dovrà infine attivare una
comunicazione agevolata con i propri stakeholder, attraverso sms ed email.
c- Recovery Quando la crisi finisce, la prima azione che il leader
dell’organizzazione ha il dovere di compiere è quella di dichiarare a tutti gli interlocutori il momento in cui una crisi si può considerare terminata. Non è sempre facile individuarne il momento preciso, inoltre in casi di crisi gestita male ci possono essere residui negativi per un lungo periodo. Al termine della crisi l’azienda non sarà mai nella stessa condizione in cui era prima del disfacimento. Il leader deve avere piena certezza che la crisi sia conclusa prima di dichiararne il termine, per cui è necessario che il crisis team effettui un’analisi approfondita per accertarsi che l’evento negativo sia davvero trascorso. Sbagliare la tempistica avrebbe conseguenze pessime quindi è vitale non voltare pagina troppo presto. Tuttavia, non conviene mantenere per troppo tempo i meccanismi realizzati ad hoc per gestire la crisi. Una volta che l’azienda torna alla normalità, il leader dovrà ringraziare tutti gli interlocutori dell’impresa per la pazienza e la fiducia riposta nell’azienda. Di solito le persone ricordano meglio la prima e l’ultima notizia che sentono su un argomento: quindi se è importante essere i primi ad informare sullo scoppio della crisi, è altrettanto importante dichiarare la fine della crisi stessa, ricapitolando cosa è successo, la situazione attuale e spiegare come sono stati risolti i problemi. Una crisi comporta sempre dei danni a livello economico e di reputazione. Per recuperare queste perdite, l’impresa deve predisporre un programma di rilancio immediato. Per prima cosa si presenta una nuova campagna di comunicazione per trasmettere ai vari interlocutori i valori e la missione dell’organizzazione. Dopodiché, per fare in modo che sia efficace si deve assicurare un budget da destinare al rilancio pari almeno al danno causato dalla
crisi. Per completare la fase di recupero è importante effettuare la stima finale del danno subito e rimborsare i soggetti penalizzati dalla crisi, dimostrando da subito un atteggiamento di solidarietà e vicinanza nei confronti delle vittime, così da non intaccarne la reputazione. Per evitare di alimentare la crisi trascorsa è opportuno non divulgare eccessivamente la ricerca dei colpevoli e cercare
piuttosto di mantenere tutti gli impegni presi e fornire le informazioni promesse. L’evento negativo però oltre a generare un certo numero di danni per l’azienda, può anche offrire molte opportunità all’organizzazione. L’impresa deve trarre dalla crisi un’esperienza formativa e di crescita. A questo punto il crisis team effettuerà una rivisitazione e valutazione delle azioni di management e
comunicazione compiute, analizzerà la rassegna stampa per capire come sono stati descritti i fatti e gli eventuali commenti e verranno aggiornati gli strumenti atti alla prevenzione e preparazione di una crisi futura. Precisamente è opportuno che il comitato si riunisca per redigere un report riepilogativo, dove annotare tutti gli aspetti sia positivi che negativi emersi dalla gestione della crisi appena
conclusasi. In questo modo si potrà conservare una traccia all’interno
dell’impresa che potrà essere utilizzata per affrontare gli eventi futuri come guida o come monito.
Poma Vecchiato La guida del Sole 24 Ore al crisis management. Come comunicare la crisistrategie e case
1.2 La reputazione
“Ci vogliono 20 anni per costruire una reputazione: bastano 5 minuti per rovinarla”. (Warren Buffet)
Come già accennato l’avvento della crisi rappresenta una grande minaccia per la reputazione dell’azienda.
La reputazione delle aziende è il loro biglietto da visita, permette di ampliare e conoscere acquirenti e venditori al fine di individuare la scelta più adatta per le esigenze dei consumatori.
La reputazione si costruisce nel tempo attraverso l’interazione con tutti gli stakeholder, e solo questi ultimi possono conferirla all’azienda in diretta
conseguenza dei suoi comportamenti. La reputazione quindi non è una caratteristica dell’impresa bensì qualcosa che le viene attribuito dall’esterno. A causa della sua natura intangibile, sociale e psicologica e dell’ambiente molto dinamico che circonda l’azienda sono necessari molto tempo e molti sforzi per riuscire a costruire una reputazione positiva, la quale può però essere distrutta molto rapidamente. La reputazione in 7 prospettive:
1. In termini contabili è un asset intangibile misurabile che stabilisce la differenza tra il valore delle risorse tangibili dell’impresa (certificate nei bilanci) e il valore effettivo di mercato.
2. In termini economici è l’insieme di tutti quei segnali, percepiti dagli stakeholder, che le organizzazioni utilizzano per costruire un vantaggio competitivo e comunicare, così, la propria forza.
3. In termini di marketing sfrutta a proprio vantaggio il punto di vista dei consumatori o utenti finali.
4. In termini psicologici è un sistema di significati che gli individui usano per focalizzare le impressioni sull’organizzazione;
5. In chiave organizzativa è un’interpretazione cognitiva dell’impresa da parte del pubblico interno, influendo sulle motivazioni del management e dei lavoratori e sul modo in cui essi si relazionano con l’esterno.
6. In termini sociologici è un indicatore di legittimità, un insieme di valutazioni della performance di un’impresa, in relazione alle aspettative e alle norme della società, in un ambiente sociale condiviso.
7. In chiave strategica garantisce un vantaggio competitivo in grado di tenere distanti i competitori e proteggere l’organizzazione dall’ingresso nel mercato di nuovi
concorrenti.
La reputazione è vantaggio competitivo, per il fondatore del Reputation Institute, l’organismo più autorevole in ambito internazionale sul tema della reputazione l’interesse degli studi attuali sulla reputazione dipende principalmente dall’influenza che questa esercita sulla competitività dell’impresa, intesa come capacità generativa di un vantaggio nei confronti della concorrenza e potenziale di attrazione di nuovi clienti e di fidelizzazione di quelli esistenti.
Il termine reputazione, spesso, viene usato al singolare ma in realtà è un costrutto multidimensionale che riflette una pluralità di metri di giudizio dei diversi
interlocutori (Cavazza, 2005). Non esiste cioè una sola reputazione, ma essa si diversifica a seconda dei portatori di interesse cui si riferisce, ognuno ha infatti diverse esigenze, diversi interessi e diversi criteri di giudizio.
Sono 3 i componenti necessari per costruire una buona reputazione:
1. I segni esterni di cui si avvale la comunicazione, con il suo stile, le sue gerarchie, le sue espressioni: Comunicazione intenzionale ed esplicita
2. Le reti di relazione che diffondono in modo spontaneo e non controllato opinioni, informazioni, conoscenze: comunicazione interattiva.
Avere una reputazione positiva può avere effetti su più piani:
1. instaurazione di relazioni durature e profittevoli con il cliente, che dimostrerà maggior propensione all’acquisto;
2. miglioramento delle relazioni tra produttori, fornitori, grossisti; dei rapporti con i media, comunità locali e istituzioni. Una buona reputazione dell'azienda impressiona positivamente tutti gli stakeholder, e rappresenta un vantaggio competitivo;
3. innalzamento del posizionamento verso il target identitario nella logica di aumentare l'interesse verso gli influencer, modificando positivamente la percezione
nell'audience.
“Secondo il noto economista George Stigler la reputazione sarebbe una forma di economizzazione del pensare, ed il suo valore si fonderebbe, di base, sulla ignoranza e sulla necessità di velocizzare le scelte, senza nessuna implicazione morale o etica”.
Luigi Norsa Crisis Managemente, Come gestire la crisi aziendale
http://www.facoltaspes.unimi.it/files/_ITA_/COM/APPROFONDIMENTO_CORSO_RP_SU_REPUTAZIONE.pdf
Reputazione
significati
provenienti
dalle reti di
relazione
comportamenti
e fatti
osservabili
comunicazione
intenzionale ed
esplicita
1.3 Prevenzione e Gestione della crisi
Come agire quando esplode la crisi? Prevenire è meglio che curare?
Prevenire e definire la crisi:
Ogni azienda può subire una crisi imprevista, in qualunque momento e per qualunque motivo; quindi oltre alla prevenzione è bene avere sempre pronto un piano di intervento, con degli step ben precisi da seguire. Dopodiché organizzare una squadra dove ciascuno ha un ruolo determinato e sa cosa fare e cosa dire.
Per mettere a punto una strategia che funziona, bisognerebbe attuare delle azioni preliminari:
1. Definire se si tratta di una crisi interna o esterna ai social network 2. Definire una soglia di “crisi” per la tua azienda
3. Fare delle simulazioni di potenziali “crisi”
A questo punto ci si può dedicare alla messa a punto di una strategia generica o di più strategie dettagliate, in grado di rispondere a diversi tipi di crisi. Ad esempio, il modo di gestire la crisi sarà diverso a seconda che dipenda da fattori interni ai social network o dipendenti da una crisi esterna.
Intervenire nelle prime 24 ore:
È importantissimo essere reattivi nelle primissime ore e quindi attivare subito un processo di crisis monitoring che analizzi gli aspetti più lesivi e rilevanti ai quali rispondere nell’immediato.
Non censurare i commenti negativi:
Rimuovere o richiedere l’eliminazione dei commenti negativi non è una soluzione, poiché più si cerca di nascondere qualcosa, più ci sarà qualcuno che farà in modo che se ne continui a parlare.
Approfondire l’analisi:
Dopo aver individuato dove si è innescata la crisi, effettuare un’analisi completa sul web per verificare se, dove e come è stato ripreso il contenuto negativo.
Monitorazione continua h24:
Per rilevare nuovi eventuali aspetti critici emersi e al contempo studiare tutti i dettagli dell’accaduto.
Attivare un alert quotidiano:
Ricevere un avviso in tempo reale all’emergere di nuove occorrenze critiche
Gestire le reazioni degli utenti
Dopo l’intervento osservare le reazioni degli utenti per valutare se sia il caso di proseguire. Si ha inoltre a disposizione una piattaforma per tracciare tutti i provvedimenti e gestire i feedback.
Monitorare il comportamento degli influencer
I soggetti che sono considerati molto influenti dal Web sono i primi da tenere d’occhio, perchè sono in grado di diffondere più di chiunque altro una notizia. Questi riescono a raggiungere il maggior numero di persone possibili e influenzare le loro opinioni innescando un processo virale potenzialmente infinito.
Sguinzagliare i propri evangelist:
Qualora i tuoi fan parlano male di te e della tua azienda con commenti pubblici sui social network, è necessario trovare qualcuno che sia disposto, controcorrente, a parlare bene della tua azienda.
Gli evangelist sono generalmente clienti soddisfatti e brand lover che, se sollecitati, sono disposti a recensire positivamente il marchio.
Il nostro consiglio è di usare questa strategia in un momento “freddo” di gestione della crisi, per cominciare a ricostruire un’immagine positiva del brand. Ogni azienda ha i suoi evangelist, bisogna solo scoprire chi sono e come sfruttare al meglio il loro potere.
Armarsi di pazienza, empatia e simpatia:
Gestire una crisi richiede un’elevata dose di buonsenso. È molto frequente ormai sfogare la propria frustrazione sui social network ed è facile imbattersi in un cliente insoddisfatto, l’importante è sapere come tenerlo a bada per evitare di scatenare un putiferio.
Fare customer care richiede pazienza, per aiutare il tuo cliente anche quando è impensabile; empatia per immedesimarsi in lui e provare a capire il suo problema; e infine una buona dose di simpatia per rispondere a tono, poiché l’ironia è
indispensabile per smorzare la tensione.
Chiedere scusa:
Scusarsi è il modo migliore per riappacificare gli animi e risolvere una crisi nel miglior modo possibile. Anche i grandi possono sbagliare e saper riconoscere i propri errori non è indice di debolezza ma di forza.
Trasformare l’errore in opportunità:
L’azienda che sa gestire la crisi con prontezza, trasparenza e capacità acquisisce anche un potenziale creativo, nato dall’azione di successo in una situazione imprevista. Un caso critico può diventare lo spunto per una invenzione, che altrimenti non sarebbe mai nata.
https://www.reputazioneonline.it/servizi-per-le-aziende-crisis-management
Capitolo 2
Crisis Management nel mondo dei social media
2.1 Perché è importante gestire e gestire bene la crisi sui social media?
Per capire perché bisogna gestire bene la crisi sui social per prima cosa è importante conoscerli. “I social media fanno riferimento al concetto di stile Web 2.0 e consistono in attività, pratiche e comportamenti tra le comunità di persone che vanno online per condividere contenuti, informazioni, esperienze e per dialogare tra di loro, con i brand e con le aziende”. I social media (social network, blog, community, canali video ecc.), si collocano come influenzatori di brand image e di brand awareness, ossia immagine e notorietà di una marca, e soprattutto giocano un ruolo chiave nei processi di decisione e di acquisto. L’esperienza acquisita nella Rete, tramite la
sommatoria delle recensioni, il posizionamento nei motori di ricerca e le informazioni reperite attraverso forum, community, blog e social media, potrà condizionare
l’immagine e la reputazione di un’organizzazione. Dal momento che i feedback, le recensioni e i commenti del Web stanno sempre più assumendo maggiore
considerazione, l’azienda che non dovesse gestire bene una crisi si potrebbe ritrovare con una reputazione distrutta. Il risultato sarà che un nuovo potenziale cliente,
facendo una ricerca sul Web attraverso parole chiave, trovi immediatamente tutto ciò che riguarda l’azienda, di positivo o negativo. Se questo avrà un peso, e lo avrà dato il cambiamento delle abitudini a favore dei nuovi media, potrebbe, sulla base di ciò che leggerà, tralasciare l’intenzione di acquistare quel determinato prodotto o non acquistarlo e rivolgersi alla concorrenza. Quindi il fatto che le persone ricercano informazioni su internet prima di procedere all’acquisto, può essere indicato come un dato di fatto e di conseguenza la battaglia della reputazione, soprattutto in concomitanza di una crisi, va combattuta online e in modo energico ed efficace. Nel Web le notizie corrono velocemente, non possono esserne completamente
cancellate le tracce, sono visibili a chiunque le ricerchi, non si può occultare nulla e il bacino di utenza è così ampio che all’azienda non rimane altro che comportarsi bene
e mettere in piedi un processo di crisis management per gestire efficacemente e velocemente eventuali crisis.
Il 55% delle imprese sostiene che la crescita e lo sviluppo della comunicazione digitale abbia aumentato la difficoltà nel gestire le crisi aziendali, ma quanto i social media influenzano il successo della gestione in caso di crisi?
La gestione di una crisi aziendale è sempre più complicata a causa della forza e influenza che hanno ottenuto i social in questi ultimi anni. Nel 2011 la
Burson-Marstellers, una società di consulenza di comunicazione e relazioni pubbliche
globale, in collaborazione con la Penn Schoen Berland (PSB), ha pubblicato uno studio sulla preparazione alle situazioni di crisi da parte delle imprese, indagando in particolare sull’influenza dei social media sul crisis management.
Riportiamo in elenco alcuni risultati della ricerca:
• Solo il 59% dei business decision maker ha dovuto gestire una crisi
• Solo il 54% delle aziende intervistate hanno implementato un piano di crisi, mentre il 46% risultano completamente impreparate;
• Il 40% degli intervistati ritiene che al giorno d’oggi è molto più difficile prepararsi ad una crisi rispetto al passato, a causa della potente evoluzione della comunicazione digitale;
• Il 55% delle imprese ritiene che la crescita e lo sviluppo della comunicazione digitale abbia aumentato la difficoltà nel gestire le crisi;
• L’81% dei rispondenti ritiene che i social media influenzano fortemente la reputazione dell’azienda sul web;
• Il 66% dei business decision maker dichiara che l’attenzione ai social media ha determinato un notevole aumento dei costi di gestione della crisi;
• Tuttavia, se una crisi è gestita efficacemente, il 55% degli intervistati crede che i social media rendano più veloce il recupero della brand reputation;
2.2 La comunicazione al tempo del Web
I consumatori sono cambiati e con essi il loro ruolo. I consumatori non accettano più di recepire la comunicazione che le aziende fanno, ma vogliono contribuire al
processo comunicativo rendendolo un percorso bidirezionale. Internet rende
possibile questo cambiamento mettendo a disposizione degli utenti molti mezzi che abbattano qualsiasi tipo di barriera geografica, temporale, psicologica. Nello scenario tradizionale la comunicazione aziendale era preponderante, per forza e diffusione, rispetto all’interconnessione dell’audience. Nello scenario digitale dominato dalle reti sociali e dalle interconnessioni tra individui, questo rapporto di forza viene rovesciato, infatti anche il più piccolo e lontano dei consumatori può diventare, in qualsiasi momento, una minaccia se le sue idee sono condivise dal pubblico di internet. Cade perciò quello che possiamo definire il mito della grande azienda e del piccolo consumatore.
2.2.1 Word of mouth and elettronic word of mouth
Le persone sentono il bisogno di condividere con gli altri le proprie esperienze
contribuendo in buona parte alla creazione della reputazione aziendale. È per questo che è così importante il Word of Mouth ossia il diffondersi, attraverso una rete sociale, di informazioni e/o consigli tra consumatori” (Wikipedia). Questo diffondersi può diventare tanto più vantaggioso o svantaggioso quanto più le persone sono in contatto fra loro, ovviamente nel mondo virtuale e gli effetti di questo fenomeno sono sorprendenti. In questo caso si parla di eWOM ossia elettronic word of mouth. Il WOM viene considerato come il canale, il mezzo di trasmissione, che letteralmente si traduce come passaparola, che evolve dalla sfera limitata della comunicazione verbale a una dimensione globale della comunicazione digitale. Il WOM può portare vantaggi o svantaggi all’azienda, a seconda che l’esperienza del consumatore sia stata positiva o negativa. Altra condizione che potrebbe scatenare l’eWOM può essere il desiderio di aiutare gli altri consumatori nelle loro decisioni di acquisto o salvare gli altri da un’esperienza negativa (Thurau et al., 2004). Ma, qualunque sia il
sentimento che spinge le persone, “questa tipologia di comunicazione può contenere racconti di esperienze, con il prodotto o con l’azienda, sia positive che negative” ed è quindi ovvio che l’azienda dovrà essere interessata allo sviluppo di questo
meccanismo, ma soprattutto al contenuto dei feedback presenti in esso, per far sì che avvenga il passaggio da un eWOM negativo ad uno positivo o che sia possibile la continuità nel mantenimento dell’ottima reputazione o che, semplicemente, possano essere tenuti sotto controllo con continuità il bisogno e i desideri del proprio
mercato. “L’eWOM rappresenta un punto di forza per i consumatori rispetto
all’azienda, anzi un vero e proprio passaggio di potere dall’azienda al consumatore, soprattutto in quei casi dove le critiche sono apportate e condivise da molti clienti contemporaneamente.
http://tesi.eprints.luiss.it/9605/1/lanaro_francesca_romana-tesi-2013.pdf
2.2.2 Il ruolo della comunicazione nel crisis management
L’utilizzo di una comunicazione chiara ed efficace rappresenta il punto focale per superare una situazione di crisi e mantenere una buona reputazione.
Riportiamo le cinque caratteristiche fondamentali della comunicazione in caso di
crisi:
• Coerente e centralizzata, a questo scopo è fondamentale individuare un membro del
Crisis Management Team che si preoccupi di relazionarsi con i diretti interessati e i media;
• Chiara, è infatti controproducente palesare atteggiamenti che sminuiscono la
situazione di crisi, al contrario è fondamentale riportare i fatti e le conseguenze in maniera trasparente e se necessario ammettere le proprie responsabilità;
• Rapida e precisa, in questo modo si riesce ad evitare la divulgazione di notizie false o
incomplete che rischierebbero di complicare la situazione già delicata e difficile da governare;
• Aggiornata, così il pubblico di riferimento si potrà rendere conto autonomamente
degli sviluppi e dei progressi nella gestione della crisi;
• Condivisa, cioè rivolta alla collettività sia a livello interno che esterno all’azienda;
Per concludere è possibile affermare che se si vuole uscire indenni da una situazione critica, mantenendo alta la propria reputazione, si deve agire in maniera diretta e repentina.
Dopo aver superato una crisi è necessario che l’impresa verifichi ex post quanto realizzato ed ottenuto, esaminando tutte le cause che hanno provocato momenti di tensione, in modo da evitare di ricadere nuovamente negli stessi errori.
2.3 Online Reputation
L’online reputation è la considerazione dell’azienda manifestata in rete dai clienti. “La web reputation è l’attività di raccolta e monitoraggio di tutto quello che viene detto online riguardo a un determinato brand, prodotto, servizio, progetto o evento” (Wikipedia). L’ online reputation è quindi importante perché permette di osservare e monitorare le conversazioni online che avvengono quotidianamente intorno al
brand, poiché queste possono influenzare la reputazione dell’azienda (e quindi la sua immagine).
Di questi tempi è il web che ci dice chi siamo. La reputazione deriva dal modo in cui si compare sui motori di ricerca. Soprattutto per le imprese la Rete non è qualcosa con cui puoi non avere a che fare. Esistono tre tipi di reputazione: la reputazione
mnemonica, quella analitica e quella percettiva.
Reputazione mnemonica: percezione che si ha di un’azienda, determinata dal
ricordo che si conserva nella mente di prodotti e servizi da essa in passato offerti, quindi dal grado di apprezzamento che si ha avuto per questi ultimi;
Reputazione analitica: determinata dall’attenzione prestata alle caratteristiche
concrete di un prodotto o servizio di cui si sta valutando l’acquisto, così come di un candidato per un impiego di cui si sta valutando l’assunzione;
Reputazione percettiva: ovvero l’immagine di qualcosa o qualcuno che ci si profila
attraverso rapide indagini sui motori di ricerca.
La Brand Reputation è la reputazione del marchio di un’azienda e il suo relativo apprezzamento da parte dei consumatori. I giudizi dei clienti sono
importanti, poiché un’attività gode di ottima reputazione se i consumatori soddisfatti effettuano una pubblicità e un passaparola positivo, generando come conseguenza un aumento di clienti. Su Internet è possibile trovare qualsiasi informazione e opinione sui vari marchi; è per questo importante mantenere alto il livello della propria immagine, realizzando un sito che illustri tutto quello che si fa e che si è nei minimi dettagli. Un sito ben posizionato su Google apparirà agli occhi di un utente come migliore rispetto agli altri competitor del settore.
In aggiunta a ciò è bene focalizzarsi sulle opinioni dei consumatori che si diffondono attraverso siti, blog e social network. È indispensabile interagire con i clienti,
rispondendo anche a eventuali proteste, che possono scoppiare sul Web, sempre in modo cortese. Al giorno d’oggi, la gente si affida ad Internet per ogni cosa,
chiedendo consigli e opinioni, per questo è importante curare sia la Brand Awareness che la Brand Reputation. Questi due fattori permettono di aumentare la visibilità e la stima dei clienti verso l’azienda.
Il brand awareness è un parametro che indica quanto il nostro brand e i suoi prodotti o servizi sono conosciuti e riconosciuti nella mente dei consumatori. Obiettivo di ogni azienda è quello di essere il primo brand a cui i consumatori pensano quando iniziano il processo di acquisto di un certo bene o servizio.
Oltre all’opzione migliore vi possono essere diversi altri livelli di notorietà di marca. Secondo David Aaker, la marca è “un set di attività (o passività) collegate ad un segno distintivo (marchio, nome, logo) che si aggiungono (o sottraggono) al valore generato da un prodotto o servizio”
Proprio Aaker ha elaborato la Piramide della Brand awareness che ci mostra i diversi livelli che essa può raggiungere:
Secondo la teorizzazione di Aaker, la Brand awareness per ogni tipologia di prodotto o servizio si evolve da una prima assenza di conoscenza della marca (Unaware brand), verso un riconoscimento della marca (Brand recognition) che deve essere però richiamata alla memoria con domande del tipo “Conosci la marca X?”, per poi passare ad un richiamo spontaneo della marca (Brand recall), ossia uno stato in cui il consumatore associa la marca ad una certa categoria di prodotti o servizi
spontaneamente, senza aver bisogno di essere sollecitato da stimoli esterni. L’apice della Brand awareness, che però non è raggiungibile da tutti i brand per tutti i
consumatori, è il Top of mind, ossia quando i consumatori pensano subito al brand in questione appena cominciano un processo di acquisto di un certo bene o servizio. Ora vediamo un po’ di dati statistici su quant’è importante la reputazione online per un brand, e le ripercussioni, sia positive che negative, che può comportare per un qualsiasi business.
• Circa il 25% del valore sul mercato di un’azienda dipende dalla sua reputazione.
• Gli utenti web si fidano delle recensioni online 12 volte di più delle descrizioni dei prodotti.
• Solo il 15% degli amministratori delegati ha implementato una strategia che cerca di sviluppare la reputation aziendale.
• I potenziali clienti si fidano molto delle stelle di valutazione (per un prodotto, per un servizio, ma anche per un business).
Il 94% dei potenziali clienti si affiderebbe a un business valutato 4 stelle. Il 57% dei potenziali clienti si affiderebbe a un business valutato 3 stelle.
Solo il 12% dei potenziali clienti si affiderebbe a un business valutato soltanto 2 stelle.
• Il 92% dei consumatori online legge le recensioni di un brand.
• Il 91% dei consumatori va a cercare online un brand da cui intende fare un acquisto.
• L’80% degli utenti web dichiara di aver cambiato la propria intenzione di acquisto dopo aver letto una recensione online.
• Il 67% degli utenti web dichiara che non acquisterebbe da un business che ha 1-3 recensioni negative.
• Avere oltre 50 recensioni aumenta le vendite di un e-commerce del 4,6%.
• 84% dei dipendenti che cerca un nuovo lavoro vorrebbe andare a lavorare in un’azienda che ha un’eccellente reputazione.
• Il 40% dei consumatori si forma un’opinione (giusta o sbagliata che sia) su di un business dopo aver letto da 1 a 3 recensioni su di esso.
http://comunicaresulweb.com/web-marketing/online-reputation-azienda/ http://www.altoadigeinnovazione.it/reputazione-online/
2.3.1 Analysis Sentiment
Un altro tipo di analysis che ci permette di valutare il grado di apprezzamento di un’azienda da parte del cliente, è l’analysis sentiment.
Si tratta di un’analisi qualitativa delle conversazioni in rete che mira a comprendere la propensione degli utenti nei confronti di un particolare brand, prodotto, servizio. Più semplicemente consiste nel ricavare un giudizio su una frase, indicando il
sentiment verso il brand positivo, negativo o neutro.
È inoltre un metodo di analisi semantica che raccoglie in tempo reale le reazioni degli utenti e i trend su un marchio, argomento o evento.
L’analisi è possibile attraverso la raccolta dei dati dai social network e da diverse piattaforme (Facebook, Twitter, LinkedIn, Youtube, siti di
annunci, recensioni, blog & forum, testate giornalistiche online) e, prendendo in considerazione una o più porzioni di testo (ad es. il nome di un brand, di una
persona, o un argomento), ne determina il tono e ne quantifica l’opinione positiva o negativa.
Cogliere i punti di forza e di debolezza di un’azienda può considerarsi l’attività più importante di oggi se si vuole essere competitivi nel proprio mercato ed evitare di incorrere in crisi di reputation management, che possono poi danneggiare quanto costruito in anni di lavoro.
L’analysis del sentiment ci permette di:
Analizzare la reputazione online: possono crearsi situazioni in cui anche un solo
cliente insoddisfatto può dar vita ad una maratona di insoddisfazioni in rete verso il brand.
Comprendere la percezione online del brand: i commenti che gli utenti fanno in rete
si diffondono rapidamente, alimentando dei contenuti che verranno poi condivisi e segneranno in qualche modo il brand in questione.
Misurare il ritorno delle attività di (social media) marketing: in seguito alle attività
le opinioni a riguardo e, tanto più, ricavare una visione d’insieme sul tono delle conversazioni.
In seguito all’analisi approfondita del sentimento in rete, si può fornire
un’analisi completa delle opinioni che vengono reperite in rete riguardo ad un brand.
I tool e i report consentono di:
• Monitorare la brand perception
• Indagare le preferenze dei consumatori
• Valutare le performance rispetto ai competitor • Scoprire i trend emergenti
• Analizzare l’impatto delle campagne di comunicazione social • Identificare gli influencer di uno specifico settore di interesse • Gestire crisi reputazionali
Perché è utile fare l’analysis del sentiment?
• Essa consente di avere dati completi e attendibili, praticamente con l’aiuto di algoritmi.
• Chi si occupa di Social Crisis Management può ottenere elementi concreti sui quali progettare una replica adeguata.
• L’analisi della reputazione online sostituisce di fatto modalità di rilevazione del sentiment attraverso focus group o sondaggi per monitorare il gradimento di beni e servizi. Tali attività, svolte a campione, sono assai meno attendibili nei risultati, rispetto al monitoraggio del web.
https://www.gigasweb.it/blog/sentiment-analysis-brand/
Capitolo 3: Il Gruppo Volkswagen
3.1 La nascita del brand.
La Volkswagen è la casa automobilistica più amata dagli italiani. Il vocabolo in tedesco significa vettura del popolo. La sua storia inizia negli anni 30 quando Hitler volle far realizzare un'automobile che potesse essere in grado di motorizzare il popolo tedesco di classe meno abbiente. L'incarico venne affidato
all'ingegnere Ferdinand Porsche, col diktat di creare un'auto compatta, economica, semplice e robusta, facile da costruire in grande serie ed economicamente
accessibile. L’automobile doveva costare al massimo 10 volte lo stipendio di un operaio e consumare 7 litri di benzina ogni 100 km.
Dopo alcuni prototipi l’auto del popolo fece il suo debutto nel 1939 e da quel momento non si fermò più diventando uno dei maggiori produttori di automobili e veicoli commerciali nel mondo e sicuramente il maggiore in Europa.
http://www.rubeca.it/Articolo/I/rif000003/1155/STORIA-DELLA-VOLKSWAGEN-La-casa-automobilistica-pi-amata-dagli-italiani
3.1.1 Il caso Volkswagen
In questa tesi ho scelto di trattare un caso aziendale per riuscire a dare un aspetto più pratico rispetto alla parte teorica e descrittiva illustrata nei precedenti capitoli. L’azienda Volkswagen nel 2015 è rimasta coinvolta in uno scandalo mondiale legato alle sue automobili diesel. La casa automobilistica tedesca è stata accusata dagli Stati Uniti di aver messo sul mercato auto con sistemi che truccano i risultati di laboratorio sulle emissioni di sostanze inquinanti; tutto questo per far sembrare i risultati dei test anti-smog entro i limiti consentiti dalla legge americana. Le macchine interessate sono circa mezzo milione in America, e arrivano a 11 milioni in tutto il mondo. La scoperta dell’inganno messo in atto dalla società tedesca risale al 2009, ma la sua diffusione è avvenuta all’improvviso nel settembre 2015, provocando un crollo del titolo in borsa (24 miliardi di euro in due giorni) e il rischio di una multa da 18 miliardi di dollari che fece tremare l’azienda. A Wolfsburg sede legale e amministrativa
dell’azienda si riunirono tutti i membri della presidenza del consiglio di sorveglianza e l’allora amministratore delegato Martin Winterkorn si dimise dal suo incarico, pur ribadendo la sua estraneità ai fatti, lasciando il posto a Mattias Muller. In tutto il mondo si bloccò la vendita dei modelli Euro 5. Secondo gli analisti i costi tecnici ammontarono a circa 20 miliardi di dollari.
Per la prima volta da 15 anni a questa parte, la casa automobilistica tedesca nel terzo trimestre del 2015 andò in rosso con una perdita netta di 1,67 miliardi di euro,
dovuta al dieselgate, a fronte dell’utile di 2,971 miliardi di euro dell’anno precedente. Diversamente non venne colpito il fatturato, che raggiunse i 213 miliardi, con una crescita del +5,4 percento e vi fu un aumento dei dipendenti, che arrivarono oltre i 610 mila, con un aumento del 3%. Anche la liquidità è passata dai 17,6 ai 24,5 miliardi e nessuno dei brand che fanno capo alla casa automobilistica ha sofferto dello scandalo del dieselgate, a dimostrazione della solida reputazione che il colosso di Wolfsburg ha saputo costruire negli anni. Nelle ore successive la pubblicazione della notizia il valore azionario perse circa il 20% del valore a Francoforte e la relativa capitalizzazione incassò una perdita con quella dei più solidi gruppi del settore.
Non solo la casa di Wolfsburg è andata a picco, ma il crollo ha riguardato anche i principali brand europei del settore, su tutti Bmw, Fiat e Peugeot.
Il titolo alla fine della settimana chiuse alla borsa di Francoforte a 137 euro, prima del caso emissioni, l'azione valeva 167 euro.
Previdero inoltre un 2016 nero per i costi legali legati allo scandalo sulle emissioni, perciò nel terzo trimestre misero da parte 6,7 miliardi di euro di riserve per coprire i costi iniziali collegati allo scandalo.
Il marchio Volkswagen faticava a recuperare la fiducia dei clienti e decise di accantonare altri 400 milioni.
Nel terzo trimestre del 2016 Volkswagen chiude in utile, ma le vendite del marchio tedesco soffrono ancora per lo scandalo dieselgate. Dopo aver chiuso un accordo con la giustizia americana, patteggiando una multa da 14,7 miliardi di dollari, la casa di Wolfsburg ha presentato i conti dei primi nove mesi dell'anno con un utile ante oneri finanziari (Ebit) di 8,65 miliardi di euro. Il dato è superiore ai 3,34 miliardi del 2015, quando però pesavano le riserve miliardarie messe da parte per affrontare
il dieselgate appena scoppiato. Secondo la Dpa, le conseguenze dello scandalo continuarono a farsi sentire anche nell’anno successivo, dal momento che i risultati del 2016 sono lontani da quelli dell'anno precedente allo scandalo, il 2014, quando nello stesso arco di tempo Volkswagen aveva fatto registrare utili per 9,4 miliardi di euro. Nel gruppo compreso da Audi, Skoda e Seat appare in sofferenza soprattutto il marchio Volkswagen, infatti nel terzo trimestre 2016 l'utile per le autovetture con logo Vw è stato di 363 milioni di euro, contro gli 801 milioni del terzo trimestre 2015. Il nuovo C.E.O di Volkswagen Matthias Mueller ha quindi voluto sottolineare come il gruppo fosse "nella completa capacità di azione, nonostante le attuali sofferenze". Il fatturato del gruppo infatti nel 2016 è cresciuto del 2% raggiungendo il livello record di 217,3 miliardi di euro, anche se il marchio principale Volkswagen lotta ancora con le conseguenze del dieselgate. Anche senza i costi del dieselgate e altri fattori straordinari, il risultato operativo del 2016 è sceso dell'11,1% a 1,9 miliardi di euro. Diminuirono anche i guadagni dei top-manager del Cda, scesi dai 63 milioni di euro del 2015 ai 39,5 milioni del 2016.
Volkswagen previse per il 2017 un fatturato in rialzo del 4% rispetto ai 217,3 miliardi di euro del 2016, con vendite che avrebbero ecceduto i livelli del 2016, quando nonostante lo scandalo il gruppo ha comunque venduto 10,4 milioni di veicoli superando Toyota come primo produttore mondiale.
L'utile pre-tasse è atteso al 6-7% delle vendite e Volkswagen ha fatto sapere di aver sanato finora quattro milioni di auto colpite dallo scandalo-emissioni. Per quanto
riguarda i risultati dei singoli marchi del gruppo per il quarto trimestre 2016 notiamo che Volkswagen segna un utile operativo di 625 milioni (contro la perdita di 127 milioni di un anno prima), Porsche di un miliardo contro 858 milioni, mentre Audi scende a 928 milioni da 1,1 miliardi.
Volkswagen propose ai suoi azionisti un dividendo in netto rialzo, pari a 2 euro per i titoli ordinari e 2,06 euro per le azioni privilegiate. La strategia attuata fu quella di puntare a rendere redditizio il marchio principale, prevedendo un taglio annuale dei costi di 3,7 miliardi di euro l'anno fino al 2020, con alcuni tagli ai posti di lavoro. Il 2016 non si può considerare l’anno orribile che era stato pronosticato, anzi nonostante la situazione in cui versava Volkswagen fu un anno di successo. E le cose continuarono piuttosto bene anche nel 2017, si affermarono infatti circa 10.7 milioni di esemplari venduti, aggiudicandosi e confermando così il primo posto di vetture vendute. Volkswagen ha anche generato il maggior numero di introiti nel gruppo, con circa 6 milioni di unità vendute.
Un risultato che fa registrare nuovamente la sconfitta di Toyota, in questa speciale classifica, con vendite stimate attorno ai 10.35 milioni di vetture nel 2017 per la casa produttrice giapponese.
Il fatturato dovrebbe ora superare quota 220 miliardi di euro, battendo il proprio record conseguito lo scorso anno di 217 miliardi di euro. Potrebbe aver influito ed essere stata decisiva un’eventuale maggiore apertura al mercato cinese.
Memoria corta dei consumatori o bravura dell’azienda, ultimamente molto impegnata nella produzione e promozione della mobilità sostenibile.
http://www.glistatigenerali.com/imprese_inquinamento/volkswagen-truffa-scandalo-emissioni/ https://www.wired.it/attualita/ambiente/2015/09/23/tutto-caso-volkswagen/ http://www.liberoquotidiano.it/news/economia/11902239/Bilancio-2016-Volkswagen-reagisce-bene-dieselgate-vendite-in-crescita.html http://www.repubblica.it/economia/finanza/2016/10/27/news/vw_dieselgate-150689645/ http://www.repubblica.it/economia/finanza/2017/03/14/news/volkswagen_bene_i_ricavi_del_gruppo_ma_il _marchio_sconta_ancora_il_dieselgate-160518286/
3.2.1 Le conseguenze della crisi
Abbiamo già visto nei paragrafi precedenti che Volkswagen era e, nonostante la crisi, continua a essere una delle più grandi multinazionali del mondo.
Analizziamo però ora, in maniera più approfondita le conseguenze scaturite dalla crisi.
Oltre ai vari capitali persi ritirando dal mercato le varie vetture, dalle multe inflitte e dai crolli in borsa, c’è un’altra grossa perdita che non è stata ancora considerata; le dimensioni gigantesche della truffa infatti fanno perdere a Volkswagen un bene molto più prezioso, la sua reputazione.
Volkswagen ha perso la faccia, si è bruciata l’immagine, perché l’azienda basata sulla qualità, l’efficienza, la fiducia, si è lasciata travolgere da uno scandalo sia materiale che immateriale; materiale, perché queste automobili truccate hanno inquinato il mondo intero, più di quanto abbia inquinato l’intera industria di un paese avanzato in un anno. Immateriale invece perché si tratta del capitale che l’industria, che dà lavoro a seicentomila persone nel mondo intero, ha perso nel giro di qualche settimana.
È difficile valutare la perdita di reputazione perché non può essere misurata con gli stessi strumenti con cui normalmente misuriamo le perdite economiche. Ma queste ferite all’immagine possono essere più gravi persino delle ferite economiche,
specialmente quelle avvenute sul Web.
Questo perché Internet è ovunque, le notizie viaggiano in tempo reale e tutti possono partecipare attivamente attraverso i contenuti creati dagli utenti, quali commenti, post, articoli, i cosiddetti (user generated content).
Cerchiamo di capire perché queste ferite possono essere così gravi, e vediamo qualche esempio.
Nei seguenti grafici presi da google Trends possiamo vedere l’interesse mostrato dagli utenti su Google e nei vari social. Nel grafico 1 notiamo ad esempio come il termine Volkswagen abbia registrato un picco in corrispondenza con lo scoppio dello scandalo, arrivando a rilevare il doppio delle ricerche rispetto all’anno precedente.
Grafico 1
Nel grafico 2 invece il sistema registra un’impennata delle ricerche correlate. I termini di ricerca più associati alla parola Volkswagen sono stati “scandalo” e “borsa”.
Grafico 2
Sempre da Google Trends notiamo che lo scandalo sui controlli “truccati” ai gas di scarico di milioni di autovetture della casa di Wolfsburg in tutto il mondo ha generato un flusso importante di notizie, post e tweet sul Web, che hanno contribuito a far colare a picco la Web Reputation della casa automobilistica.
Nella settimana in cui è uscita la notizia delle emissioni taroccate
dalla Volkswagen su Google sono state pubblicate una media di circa 56.300.000 notizie al giorno riguardanti la vicenda.
Su Twitter, nello stesso mese dell’evento negativo la parola Volkswagen scandal ha generato oltre 950 mila tweet; il picco di messaggi sul dieselgate si è registrato il 21 settembre con il tema che è rimasto nella classifica italiana degli argomenti più discussi per circa 8 ore, risultando così il secondo topic trend. Il post che la fan page italiana ha pubblicato per informare i clienti ha ricevuto 1200 commenti. Ancora più discusso il tema in Germania, il 23 settembre l’Abgaswerte (Valore dei gas di scarico) è stato il secondo argomento più discusso nella Twitter tedesca, il giorno prima è stato #dieselgate a manipolare l’attenzione degli utenti tedeschi come principale argomento su Twitter. Il sentiment della maggior parte di questi messaggi è stato fortemente negativo e il personaggio più citato e criticato è stato il CEO di
zipavelo@zipavelo
Come diceva lo spot, #Volkswagen c'è da fidarsi...poco.
07:04 - 23 set 2015
lulzhub@lulzhub
Su Facebook, invece, durante i giorni della bufera è stato postato un solo messaggio nel quale era presente un comunicato con cui la casa tedesca provava a rassicurare i suoi clienti. Questo post è stato apprezzato dagli utenti che hanno rilasciato 700 commenti molti dei quali di sostegno verso l’azienda automobilistica. Il post in
questione ha ottenuto 2918 mi piace e 1110 condivisioni, riuscendo così ad arginare, almeno in parte, il “crollo d’immagine”.
Sul Web sono principalmente due i settori che hanno una certa popolarità, quelli dedicati all’ecologia e quelli dedicati alle autovetture. Maggiore è la popolarità di un settore, maggiore è la probabilità che lo scandalo sia più catastrofico. Volkswagen rientra in entrambi i settori e i motori di ricerca sono i primi strumenti utilizzati per cercare informazioni, prestazioni e opinioni. Volkswagen infatti a giugno 2015 aveva concluso una partnership con Google per la promozione dell’applicazione mobile SmileDrive, un social network dedicato a chi viaggia in auto.
Per riparare al danno d’immagine causato dallo scandalo colpito, una delle iniziative attuate da Volkswagen è stata una campagna d’informazione dove trasmetteva l’impegno costante per l’ambiente e la tutela delle persone.
https://www.corrierecomunicazioni.it/digital-economy/volkswagen-perdere-la-reputazione-online-costa-caro/ http://www.ilsole24ore.com/art/notizie/2015-09-24/caso-volkswagen-e-social-media-si-scateno-tempesta-170943.shtml?uuid=ACI4f13 https://www.corrierecomunicazioni.it/digital-economy/volkswagen-i-danni-del-dieselgate-crolla-la-web-reputation/ http://www.lettera43.it/it/articoli/cronaca/2015/09/23/i-social-network-si-scatenano-contro-la-volkswagen/156238/
3.3 Storia di una ristrutturazione di successo.
Subito dopo lo scandalo denunciato dalle autorità americane, gli esperti stimavano un danno di 80 miliardi di dollari, il prezzo delle azioni si dimezzò e si pensava che l’azienda fallisse.
Nessuno aveva previsto che ci sarebbe stata questa svolta, infatti Volkswagen ha superato Toyota e General Motors in termini di volumi di vendita, e sta anche
aumentando la sua redditività, puntando sulle nuove tecnologie più dei concorrenti. Il nuovo CEO Muller ha dichiarato che entro il 2025 investiranno 20 miliardi di euro nell’elettrificazione e 14 nella tecnologia di mobilità condivisa e guida autonoma. Sembra proprio che invece di piegare la casa automobilistica questo scandalo l’abbia costretta a operare quei cambiamenti da tempo necessari, salvandola.
Ovviamente la crisi è stata un grosso problema ed è costata cara, ma alla fine ha portato ad affrontare più rapidamente le questioni che prima non venivano nemmeno prese in considerazione.
I danni provocati dallo scandalo ammontano a 25 miliardi di dollari e le vetture ritirate dal mercato sono state 11 milioni, ma il gruppo anziché mettere mano alle sue riserve di liquidità ha pagato quasi i due terzi del risarcimento e delle sanzioni incrementando il suo cash flow e la propria redditività.
Inoltre le riserve di Volkswagen nonostante i debiti sono aumentate da 21,5 miliardi di euro del 2015 a 25,4 miliardi a fine 2017 e questo è stato possibile attraverso dei tagli ai costi, semplificando il processo di costruzione delle auto riducendo gli
optional, per esempio il numero dei modelli di volanti per la Golf è sceso da 117 a 43 annullando quasi totalmente le spese amministrative e mettendo a punto dei modelli di costruzione ad hoc per i vari mercati. Queste migliorie a livello di efficienza hanno innalzato i margini, arrecato un notevole introito di liquidità extra e mantenuto gli investment grade dei rating del credito.
Per combattere lo scandalo e far fronte ai costi del dieselgate si pensava fosse
liquidità necessaria per pagare le sanzioni rendendo così l’azienda molto più redditizia.
Altra mossa è stata quella di tagliare i costi e ridurre la spesa. Nel 2015 la spesa ammontava al 6,8% delle vendite, nel 2017 è stata del 5,9% e quest’ anno addirittura sarà solo del 4,8%. La prossima sfida di Volkswagen ora è quella di mantenere la stessa disciplina nell’investimento per l’elettrificazione.
Il marchio Volkswagen ha più che raddoppiato la redditività passando dal 2% nella prima metà del 2016 al 4,5% del 2017; la missione è quella di arrivare al 6% entro il 2025 preventivando anche la perdita di denaro dovuta alle auto elettriche.
Nonostante Winterkorn avesse ammontato un guadagno di più di 50 miliardi di euro negli anni operativi dal 2011 al 2015, gli utili operativi non erano variati di molto perché si erano ridotti i margini dal 12 al 6%.
Questa svolta viene addossata a Muller, il CEO susseguitosi a Winterkorn, perché ha attuato delle misure per rinnovare il modello di leadership aziendale intraprendendo un notevole processo di rinnovamento.
Ovviamente il merito non è da attribuire solo a lui, ci sono altre figure che hanno giocato un ruolo fondamentale, però uno dei motivi è il fatto che gli operai non dovessero più eseguire gli ordini senza questionare, introducendo così una ventata di democrazia e rendendo ogni marchio autonomo decentrando il processo decisionale. Muller ha inoltre incoraggiato i progetti nel settore tecnologico, attuando
partnership con la start up Aurora e il produttore di chip Nvidia.
Nel 2016 ha investito nell’app Gett (il servizio taxi che mette in collegamento diretto passegeri e autisti) e lanciato MOIA il suo brand di mobilità urbana; insomma ha reso Volkswagen un’azienda chiusa e poco incline a qualsiasi forma di collaborazione molto più aperta e disponibile.
http://www.ilsole24ore.com/art/finanza-e-mercati/2018-01-20/volkswagen-storia-una-ristrutturazione-successo-165634.shtml?uuid=AEBhx9lD
3.4 Il nuovo caso Volkswagen: lo scalpore arrecato dai test su scimmie e umani
Due anni dopo il dieselgate, il grande scandalo del software applicato ai motori diesel per alterarne la misurazione delle emissioni e farle rientrare entro i livelli consentiti, Volkswagen, si trova coinvolta assieme a Bmw e Mercedes nei test dell'Eugt
(European Research Group on Environment and Health in the Transport Sector), un organismo di ricerca finanziato dalle seguenti case automobilistiche per aver
effettuato test sui gas di scarico dei motori diesel usando come cavie scimmie ed esseri umani.
Il primo caso riguarda test condotti negli Usa nel 2014 su dieci scimmie, piazzate davanti ai cartoni animati mentre erano in un ambiente con aria inquinata dai gas di scarico di una vettura diesel.
Secondo quanto emerso, le scimmie sono state rinchiuse in una specie di vetrina, tranquillizzate con la proiezione di cartoni animati, e sottoposte a gas di scarico per 4 ore.
Le scimmie essendo animali che hanno bisogno di muoversi molto, il solo fatto di costringerle a sedere davanti a uno schermo è una tortura, il gas di scarico inoltre le espone a vari possibili problemi di salute. (Klaus Kronaus, numero uno
dell'associazione anti-cavie)
Il secondo caso concerne l'istituto ospedaliero di Aquisgrana, nell'ovest della
Germania, che su disposizioni dell'Eugt avrebbe fatto inalare diossido di azoto (NO2) per tre ore al giorno per un totale di 4 settimane a un campione di 25 persone in buona salute.
Dopo le polemiche e le critiche relative al presunto uso di esseri umani e scimmie come cavie per i test sugli effetti delle emissioni dei gas di scarico dei motori diesel, mentre Bmw e Mercedes fanno muro, la Volkswagen ha annunciato la sospensione del suo responsabile per le relazioni esterne e chiede scusa prendendo le distanze da ogni forma di tortura degli animali. "Siamo convinti che il metodo scientifico scelto in quella circostanza fosse sbagliato", ha affermato la casa, già travolta dal dieselgate e ammette lo sbaglio:
"Ci scusiamo per l'errore e per le sbagliate valutazioni commesse da alcuni", continua il comunicato. Anche il presidente della Bassa Sassonia, Stephan Weil, nonché
maggiore azionista del gruppo, ha preso le distanze, definendo "assurda e nauseabonda" la procedura utilizzata.
Secondo Barchiesi, il fondatore di Reputation Manager sono tre i modi per far fronte a situazioni come quella in cui sono cadute Volkswagen, Mercedes e Bmw:
• Il silenzio, sperando che lo Tsunami passi in fretta (il metodo adottato da Bmw), anche se non è mai consigliato;
• scaricare il barile su capri espiatori;
• fronteggiare il caso e difendere le proprie scelte. Questo dei test su cavie dei gas di scarico è un caso diverso rispetto al Dieselgate dove, trattandosi di una truffa, non c'era nulla da difendere».
Il gruppo Volkswagen secondo Barchiesi si è reso protagonista di un grande cambiamento, azzerando quasi le linee dirigenziali e pagando fior di miliardi. Una delle cose che sta passando nel mercato, inoltre, è che la sua reputazione sia uscita indenne dallo scandalo. È vero che sono state effettuate delle manovre che hanno portato ai livelli di prima Volkswagen, ma secondo Barchiesi “la reputazione è come un mutuo, si paga con il tempo”, perciò anche questo scandalo potrebbe essere frutto di quello precedente.
http://www.ilsole24ore.com/art/impresa-e-territori/2018-01-29/volkswagen-daimler-e-bmw-test-gas-scarico-cavie-umane-e-scimmie--130504.shtml?uuid=AEyx7gqD
Capitolo 4
Come è stata gestita la crisi
4.1 La gestione della crisi
Già dal maggio 2014 sono sorte le prime avvisaglie delle differenze tra i risultati dei test e le reali prestazioni dei motori nell’uso quotidiano. Nonostante ciò non è chiaro perché l’azienda non abbia preso precauzioni, ma ovviamente i vertici avevano messo in atto un accurato piano di crisi che prevedeva precauzioni in caso di denuncia.
Si trattava di un piano reattivo che sicuramente indicava un set di messaggi da diramare nei primi istanti dello scandalo; un piano che ripartiva i compiti fra le diverse aree aziendali, con azioni legali a difesa di denunce delle autorità di
regolazione, messaggi ai clienti e position paper alle istituzioni. Sicuramente anche il comunicato stampa di scuse di Winterkorn diramato nelle prime ore dalla rivelazione era stato scritto e riscritto per mesi.
Sicuramente erano già pronte anche le procedure per coinvolgere e rassicurare i consiglieri di amministrazione e del Comitato di sorveglianza.
Nessun piano di crisi realistico, però, può contenere la denuncia effettuata da un personaggio come il Presidente degli Stati Uniti, e nessuna difesa può essere abbastanza solida e forte da arginare la forza comunicativa di una dichiarazione di Obama.
L’amministratore delegato Winterkorn è stato il primo a uscire allo scoperto, chiedendo ripetutamente scusa ai consumatori e al pubblico che si è sempre fidato della compagnia.
Il comunicato alla clientela informa che la società «sta lavorando a pieno ritmo per fare chiarezza» e che «tutelare la fiducia dei nostri Clienti e del pubblico è e rimarrà un aspetto della massima importanza».
La linea di difesa è scattata subito ed è mirata a «farsi carico di affrontare e risolvere il problema nel più breve tempo possibile», e nel rassicurare che «tutti i veicoli circolanti sono assolutamente sicuri e adatti alla circolazione su strada».
La società è pronta a rimediare immediatamente facendosi «carico dei costi per l’organizzazione e l’adozione delle misure tecniche necessarie, una volta che esse siano state chiaramente individuate».
E comunque, Volkswagen precisa che il problema riguarda «esclusivamente» una famiglia di motori diesel precedenti all’omologazione Euro 6.
Le dimissioni di Martin e la nomina del nuovo amministratore delegato aprono una nuova fase: frenare l’effetto valanga, predisporre un piano di recovery della
reputazione, mettere in campo i migliori professionisti.
Volkswagen ha subito assunto lo studio legale Kirkland & Ellis Llp.
E se gli staff di relazioni esterne del colosso automobilistico nel mondo lavoreranno bene, potranno recuperare la crisi magari utilizzando anche l’enorme visibilità che il marchio ha avuto in questi giorni.
http://www.lettera43.it/it/articoli/economia/2015/09/25/volkswagen-come-valorizzare-il-brand-dopo-lo-scandalo/156344/
4.2.1 Lo scandalo Volkswagen gestito sui social
Il crisis management sui social è ormai pane quotidiano per tutte le aziende che, per una frase sbagliata o un episodio negativo di cui si son resi protagonisti, si ritrovano a dover gestire questa situazione sui propri canali online.
Se un’azienda si rende protagonista in negativo nella vita reale, in quella virtuale è la fine.
L’azienda tedesca ha avuto le sue belle grane da risolvere dopo
lo scandalo “emissioni”, una macchia nera sul passato, sul presente e, forse, sul futuro del brand tedesco, resa ancor più torbida dalle reazioni all’episodio scatenatesi sul Web.
L’azienda di Wolfsburg è una delle tante ad aver fatto crisis management sui social network.
I social network sono giudici severissimi ed incorruttibili e non sempre le aziende coinvolte nella gestione della crisi social sono riuscite ad uscirne bene.
Come gestire una crisi sui social: il caso Volkswagen
La gestione delle crisi sui Social è sicuramente un argomento ancora troppo poco dibattuto. Nella storia del web 2.0 ci sono interessantissimi case history sul crisis management. In questa tesi analizziamo come ha reagito Volskwagen a pochi giorni dallo scoppio dello scandalo
Le crisi sui social comprendono tutte quelle situazioni in cui un brand, un prodotto o una persona vengono messe in cattiva luce a causa di comportamenti (online o offline) eticamente, politicamente o anche dal punto di vista della legge scorretti. Lo scandalo delle emissioni che ha colpito il brand tedesco solleva molti interrogativi importanti.
▪ Il ruolo del silenzio in una crisi sui Social
Volkswagen USA ha bruscamente interrotto i post su Facebook e Twitter il giorno in cui negli Stati Uniti è emerso lo scandalo.
Gli account sono rimasti congelati per un’intera settimana, finché non hanno postato una dichiarazione di Michael Horn, il CEO degli Stati Uniti, di cui erano attese le dimissioni. L’account globale di Twitter della VW, invece, non ha smesso di postare fino al 22 settembre e questo, probabilmente, ha solo contribuito a incrementare la tensione.
▪ Indirizzare le richieste verso un unico canale
Fino al 27 settembre, quando la Volkswagen ha lanciato vwdieselinfo.com, gli unici account un po’ più attivi sono stati quelli Twitter e Facebook della Volkswagen nel Regno Unito.
Questo sito è stato molto importante nonostante contenesse poche informazioni in quei primi momenti, in quanto reindirizzava i clienti direttamente alle nuove pagine distogliendo l’attenzione dai Social.
