Procedure di Fast Closing. Analisi di un caso pratico.

UNIVERSITA DI PISA `

Dipartimento di Economia e Management

Corso di Laurea Magistrale in Strategia, Management e Controllo

TESI DI LAUREA

Procedure di Fast Closing. Analisi di un caso pratico.

RELATORE

Prof. Alessandro CAPODAGLIO

CANDIDATA Luana SAFFIOTI

A questa vita, che crea e distrugge, cha da e toglie, e alla nostra possibilità di affrontarla e fronteggiarla, sempre. Alla mia famiglia, la mia linfa.

INDICE

INTRODUZIONE………4

1

IL SISTEMA DI REPORTING AZIENDALE ... 6

1.1 Finalità e funzioni del reporting ... 7

1.2 Caratteristiche della documentazione ... 8

1.3 Tipologie di sistema di reporting ... 10

1.3.1 Reporting direzionale: caratteristiche ... 12

1.3.2 Finalità del reporting direzionale ... 13

1.4 Contenuti principali ... 13

1.4.1 Riferimento alle responsabilità manageriali ... 13

1.4.2 Confronto dei risultati effettivi con quelli attesi ... 14

1.4.3 Rilevanza e selettività delle informazioni ... 14

1.4.4 Struttura del documento ... 15

1.4.5 Forma dell’esposizione ... 15

1.4.6 Frequenza dell’elaborazione ... 16

1.4.7 Tempestività ed affidabilità della presentazione ... 17

1.4.8 Accuratezza dei dati forniti ... 18

1.4.9 Flessibilità e accettabilità del sistema ... 18

2

FAST-CLOSING, EVOLUZIONE E CARATTERISTICHE ... 20

2.1 Closing & Reporting, un processo sempre più in evoluzione ... 20

2.2 Complessità del processo di closing & reporting ... 21

2.3 Interventi evolutivi del Processo di Closing & Reporting ... 23

2.4 Fast Closing per la creazione di valore ... 24

2.5 Prima esperienza di Fast Closing: il virtual closing ... 25

2.6 Velocità e fattibilità: il fast closing oggi ... 28

2.7 Vantaggi del fast closing ... 29

2.8 Come implementare il fast closing ... 30

2.9 Aspetti pratici ... 33

2.9.1 Ambiti di applicazione ... 33

3

IL CASO ALPHA S.R.L. ... 37

3.1 Dalla situazione contabile al bilancio gestionale ... 37

3.2 Analisi dell’applicativo utilizzato ... 39

3.2.1 Il foglio “tempbv” ... 39

3.2.2 Il foglio “Bilancio” ... 40

3.2.3 Il foglio “Ripresa Saldi” ... 41

3.2.4 Il foglio “Assestamenti” ... 42

3.3 L’output – il bilancio riclassificato ed il Conto economico a bandiera ... 46

CONCLUSIONI……….47

BIBLIOGRAFIA………...48

INTRODUZIONE

Di fronte ad un'accresciuta turbolenza ambientale, in un contesto altamente competitivo come quello odierno, il management richiede al sistema di controllo di gestione tempi di reazione sempre più ristretti e, contestualmente, informazioni sempre più analitiche.

Inoltre, la possibilità di disporre di report sempre aggiornati tempestivamente permette di creare nei confronti degli stakeholders un’immagine aziendale chiara, sicura e affidabile.

È fondamentalmente per questi motivi che negli ultimi decenni si è reso necessario velocizzare i tempi del reporting, ma soprattutto implementare sistemi che permettano di poter disporre, in qualsiasi momento dell’anno, e con una certa celerità, di informazioni relative all’andamento della gestione, delle condizioni in cui versa l’azienda come feedback delle azioni intraprese dal management.

La riposta a queste esigenze aziendali che assumono sempre più rilevanza si concretizza nella pratica del Fast Closing.

Il presente lavoro, diviso in tre capitoli, si propone l’obiettivo di inquadrare la procedura dapprima teoricamente e in seguito tramite un’applicazione pratica.

Il primo capitolo si occupa di tracciare i lineamenti del sistema di reporting aziendale, lo strumento che traina la comunicazione aziendale nell’attuale scenario economico nazionale e internazionale, nel quale diventa ancora più impellente la necessità di fornire informazioni a coloro che all’interno

dell’organizzazione aziendale devono assicurare i risultati richiesti dagli investitori e dal mercato.

Nel secondo capitolo viene analizzata la pratica del Fast Closing e se ne descrivono le caratteristiche.

Il terzo capitolo propone un’applicazione pratica della procedura di Fast Closing approfondita nel capitolo precedente.

1 IL SISTEMA DI REPORTING AZIENDALE

Il sistema dei rapporti informativi aziendali, c.d. reporting, esprime l’insieme delle informazioni variamente rappresentate su supporti cartacei e informatici, prodotte con periodicità e contenuto variabile, destinate alla comunicazione sia interna che esterna. Può essere, quindi, identificato con l’output finale del sistema informativo aziendale, a supporto delle diverse esigenze di conoscenza rappresentate nell’ambito di una data struttura informativa, nello specifico:

1. Le esigenze conoscitive dei soggetti esterni riconosciute in adempimento di obblighi legislativi o contrattuali;

2. Le esigenze conoscitive dei soggetti interni a supporto dei processi operativi, decisionali e di controllo ai vari livelli aziendali.

Il reporting, può essere inteso, in senso stretto, facendo riferimento ad un insieme più ristretto di informazioni, cioè quelle prodotte e destinate alla comunicazione interna per il controllo di gestione; possiamo definirlo come lo strumento utile alla direzione, secondo i diversi gradi di responsabilità, ad elaborare, gestire e diffondere le informazioni economico-finanziarie e fisico-tecniche rappresentative della gestione. Si tratta quindi di una “attività di comunicazione” finalizzata alla produzione di informazioni “just-in-time”1 tramite la raccolta e l’elaborazione di dati a supporto del processo di budgeting e della pianificazione delle strategie. L’importanza dello strumento è correlata alla sua capacità di valorizzare le informazioni raccolte, classificate, selezionate ed elaborate. Nell’attività di

1

Il Just in Time (spesso abbreviato in JIT), espressione inglese che significa letteralmente “appena in tempo”, è una filosofia produttiva sviluppata inizialmente dalla Toyota Motor Corporation negli anni ’60 che si basa su alcuni presupposti di fondo: a) l’obiettivo costante di eliminare le cause di inefficienza del sistema produttivo; b) lo sforzo per il raggiungimento di obiettivi quali l’alta qualità, elevata flessibilità e bassi costi.

reporting è necessario ricordare e tenere in considerazione che i destinatari sono soggetti che possiedono proprie semantiche, e che necessitano di importanti informazioni in quanto responsabili specifici dell’andamento aziendale. Per far fronte ad esigenze di tale portata è quindi indispensabile trasmettere informazioni che siano poi recepite in modo chiaro e corretto per far fronte alle necessità emergenti.

Le informazioni contenute nei report possono essere comunicate mediante forme di diverso genere; le più utilizzate sono:

 Orale, si tratta di una forma di comunicazione istantanea ma poco

pratica;

 Scritta discorsiva, poco immediata ma più fedele alle interpretazioni

dell’autore del reporting;

 Forma tabellare, è una tipologia di comunicazione asettica che richiede l’interpretazione del lettore;

 Grafica, il cui punto di forza è l’impatto immediato, a prima vista infatti è già possibile trarre informazioni importanti, è però una forma meno specifica e dettagliata di altre.

Una chiara comprensione del dato rende più facile e più utile il suo utilizzo come legittimazione delle decisioni da prendere.

1.1 Finalità e funzioni del reporting

Nello sviluppare il sistema di reporting è fondamentale tenere sempre presente le finalità principali per le quali viene elaborato il documento, ossia vista:

 Di conoscenza, elaborando conoscenze strutturate e di tipo generale sul contesto aziendale in cui si opera, anche non in

relazione con l’ambito di responsabilità. Inoltre, deve fornire conoscenze generali comuni a tutti i responsabili dei diversi settori attraverso report non standardizzati.

 Di controllo, la documentazione elaborata deve dare informazioni con l’intento di consigliare sulle decisioni da prendere per problemi specifici e dettagliati; elaborare report centrati sulle variabili per le quali i dirigenti sono responsabilizzati; distribuire inoltre conoscenze specifiche all’ambito di azione e responsabilità attraverso report standardizzati.

 Decisionale, per rispondere alle esigenze in questo ambito deve fornire dati che possano essere utili in sede di pianificazione strategica, in relazione diretta con le decisioni da prendere.

1.2 Caratteristiche della documentazione

Il sistema di reporting, in quanto attività indispensabile per controllare l’andamento dell’azienda e soprattutto per guidarla giorno dopo giorno lungo il percorso tracciato in fase di pianificazione strategica, deve avere una buona fruibilità a tutti i livelli; deve essere quindi in grado di fornire le informazioni necessarie mediante un’attività di rilevazione e di misurazione dei risultati dell’impresa, sia nel suo complesso, sia nelle sue aree funzionali; è necessario inoltre raccordare il sistema di reporting alla struttura organizzativa, con coerente definizione dei ruoli e delle responsabilità.

La qualità di un sistema di reporting è direttamente connessa all’adeguatezza degli strumenti informativi che vengono utilizzati e alle metodologie di gestione e di rappresentazione dei dati applicati, tuttavia è consigliabile rispettare alcune caratteristiche fondamentali per produrre una buona e funzionale documentazione; di seguito ne vengono elencate alcune:

 Affidabilità: è il requisito primario. Il sistema di reporting è il punto di riferimento per la gestione di tutte le richieste informative, riferite sia ai dati finanziari-economici che ai dati quantitativi, veicolati all’interno dell’azienda verso il top management o all’esterno, verso banche, mercati finanziari e organismi di controllo;

 Misurabilità: le informazioni contenute devono essere precise e sicure, in quanto costituiscono i “pilastri” del modello di controllo e allo stesso tempo devono essere il più oggettive possibili per evitare distorsioni nella loro interpretazione o la messa in discussione delle valutazioni delle performance;

 Significatività: accanto all’affidabilità dei numeri non devono mancare la semplicità di analisi e di lettura delle informazioni, è buona cosa infatti riportare solo le informazioni utili per decidere evitando dati ridondanti che possono creare ambiguità e confusione al lettore;

 Tempestività: garantisce la possibilità di effettuare valutazioni chiare e tempestive, favorendo la lettura e la gestione dei dati aggiornata in tempi più brevi in caso di cambiamenti dei processi operativi dell’organizzazione aziendale o dell’assetto societario.

Tuttavia definire un modello di reporting valido in assoluto per qualsiasi tipologia di azienda è pressoché impossibile. Ogni impresa ha diverse esigenze informative alle proprie caratteristiche organizzative e di business, al settore in cui opera, al modello di governance che persegue, quindi deve disporre di un modello di reporting personalizzato che sia fatto su misura per sé.

1.3 Tipologie di sistema di reporting

Non tutta la documentazione fornita dal sistema di reporting all’interno dell’azienda appartiene alla stessa famiglia, è infatti possibile distinguere tre forme essenziali di reporting2:

1. Reporting operativo, costituito dall’insieme di informazioni di dettaglio rilevate ed elaborate per rispondere all’esigenze di ciascuna area di business o di funzione operativa (ad esempio ne fanno parte statistiche di vendita, indagini causali dei fermi macchina, dettaglio dei costi di struttura di un determinato reparto, analisi dei tempi di produzioni, reclami, rivelazioni presenze e tasso di assenteismo); è uno strumento di servizio dei responsabili operativi della gestione delle diverse funzioni dell’azienda, da quella commerciale a quella produttiva, utile per avere sempre sotto controllo sia i dati finanziari (ricavi, costi e margini delle proprie aree) che gl’indicatori di efficienza dei processi.

2. Reporting direzionale, costituito da poche informazioni di sintesi, riferite sia a dati di tipo economico-finanziario, sia a dati quantitativi

o a indicatori di chiave di performance che siano espressi dei risultati complessivi dell’azienda e dall’efficacia dei singoli processi (ad esempio indicatore generali quali ROI, ROE, o indicatori di efficienza quali ad esempio le ore macchina dei reparti produttivi, scarti di produzione, numero delle chiamate di assistenza tecnica, ecc.). il reporting direzionale è destinato al topo management, all’amministrato delegato, al consiglio di amministrazione, ed ha una struttura non necessariamente standardizzata o riferita esclusivamente a logiche contabili, ma progettata in relazione ai principi digestione propri di ciascuna azienda ed alle diverse esigenze di controllo e di governance che ogni impresa decide di adottare.

3. Reporting istituzionale, costituisce l’insieme delle informazioni che vengono periodicamente comunicate agli interlocutori istituzionali, in particolare agli azionisti, alle banche, agli istituti, ai clienti ai fornitori, agli stakeholders in generale. Le informazioni distribuite attraverso il reporting istituzionale sono principalmente quelle di tipo economico-finanziarie contenute nei dati di bilancio, e quindi costituite dal conto economico, dallo stato patrimoniale, dal rendiconto finanziario, elaborati con cadenza trimestrale o semestrale. Ne fanno parte anche dati prospettici come il budget, forecast3, piani pluriennali. Gli esempi principali sono costituiti dai report predisposti con forme, contenuti, modalità e criteri di redazione regolamentati o predefiniti (in base alla forma giuridica, all’assetto proprietario, al settore di attività).

3 _{Il forecast, nella sua definizione più classica, racchiude i modelli statistici/di previsione i quali, partendo}

da quanto avvenuto nella storia dell’azienda, “predicono” con una certa approssimazione, il comportamento atteso nel prossimo orizzonte temporale.

Mentre il reporting operativo tende a fornire una visione più approfondita e dettagliata della gestione dei processi per ciascun centro di responsabilità, (focalizzando l’attenzione ad esempio sull’andamento dei ricavi dei singoli prodotti/divisioni o dei costi riferiti a ciascun centro di costo), il reporting direzionale rappresenta una sintesi delle principali leve che il top management deve avere sotto controllo per intervenire tempestivamente nella correzione della “rotta” strategica dell’azienda o nella revisione dell’organizzazione e dei processi della stessa.

1.3.1 Reporting direzionale: caratteristiche

Il reporting direzionale è uno degli strumenti chiave utilizzati dal management per guidare l’azienda secondo il percorso prescelto. La costruzione di tale strumento richiede un esame molto approfondito della realtà in cui l’azienda opera, che tenga conto sia dell’ambiente esterno (concorrenti, fornitori, clienti/utenti, ecc.) sia di quello interno (struttura organizzativa, processi gestionali, assetto patrimoniale, ecc.). La sua redazione non segue una normativa contabile esterna, ma principi definiti all’interno dell’azienda secondo una logica propria. Tale documento è costituito da poche informazioni di sintesi, riferite sia a dati di tipo economico/finanziario, sia a dati di tipo economico/finanziario, sia a dati quantitativi o a indicatori chiave di performance, che siano espressione dei risultati complessivi dell’azienda e dell’efficienza dei singoli processi (ad esempio indicatori generali quali ROI4,ROE5, o indicatori di efficienza quali ad esempio le ore macchina dei reparti produttivi, scarti di produzione, numero delle chiamate di assistenza tecnica, tempi medi di evasione degli ordini, ecc.)

4 _{Return on investment} 5

1.3.2 Finalità del reporting direzionale

Il reporting direzionale ha l’obiettivo di offrire al management la rappresentazione della situazione attuale presente in azienda per poter assumere decisioni tattiche e strategiche con maggiore cognizione di causa influenzando le scelte future dell’azienda. Deve pertanto monitorare il posizionamento strategico dell’impresa nel tempo nel suo contesto competitivo, con l’obiettivo di controllare l’evoluzione nel medio periodo delle linee strategiche pianificate e delle dinamiche competitive dell’impresa stessa. Le informazioni prodotte dai report inoltre sono di supporto per la valutazione delle performance dei dirigenti in base al grado di raggiungimento degli obiettivi prefissati. Questo favorisce l’implementazione del principio di accountability6 che genera in ogni singolo operatore aziendale una maggiore responsabilizzazione sugli obiettivi da raggiungere. Un’ulteriore finalità del sistema è che consente un rapido sviluppo del processo di apprendimento organizzativo (“Learning Organization”). Infatti la rilevazione degli scostamenti, specie quelli negativi, e l’analisi delle cause che li hanno determinati dovrebbero aiutare i dirigenti aziendali a capire gli errori commessi ed a correggerli.

1.4 Contenuti principali

1.4.1 Riferimento alle responsabilità manageriali

Il reporting direzionale si può riferire a diverse tipologie di soggetti, come centri di responsabilità, reparti, aree di affari o filiali. A seconda del

6 _{Il principio di accountability risponde all’esigenza di responsabilizzazione all’interno dell’azienda}

relativamente all’impiego di risorse e dei correlati risultati raggiunti. Secondo tale principio, al

responsabile di un centro di responsabilità devono essere assegnate responsabilità solo in merito a costi, ricavi o investimenti controllabili dagli operatori del centro stesso.

soggetto di riferimento, i documenti mostreranno informazioni di natura diversa, dati di costo, dati di ricavo o risultati di sintesi di cui i responsabili dovranno rispondere ai propri superiori.

1.4.2 Confronto dei risultati effettivi con quelli attesi

Una volta elaborato il reporting occorre esporre i risultati raggiunti, e da questi calcolare l’ammontare degli scostamenti (scarti, varianze,) rispetto ai risultati previsti nel budget o agli standard di riferimento. Il passo successivo è l’analisi delle cause che hanno determinato la varianza, specie se sfavorevole, in modo da assumere azioni correttive per evitare il protrarsi della situazione negativa.

1.4.3 Rilevanza e selettività delle informazioni

Le caratteristiche principali per un buon sistema di reporting direzionale sono essenzialmente due:

- Rilevanza: le informazioni da inserire nei report devono essere quelle che servono a soddisfare gli specifici obiettivi conoscitivi individuati nella stesura dei documenti stessi. Eventuali elementi di dettaglio devono essere riportati solo se ritenuti significativi ai fini della comprensione dei risultati ottenuti e delle problematiche gestionali emerse. Importante ricordare che la rilevanza di un’informazione non è correlata all’importo della medesima.

- Selettività: riguarda il rapporto tra i dati qualitativamente rilevanti e la massa totale di dati forniti. I report dovrebbero contenere solo le informazioni ritenute importanti dai destinatari per evitare il

sovraccarico dei dati (information overload). Un sistema è tanto più selettivo quanto più i dati sono significativi.

1.4.4 Struttura del documento

Il reporting direzionale consiste in un insieme coordinato di documenti elementari (sistema di report) destinati ai manager che fanno capo a singoli centri di responsabilità, reparti, aree d’affari o filiali. Il sistema è strutturato conformemente alla mappa delle responsabilità; le responsabilità aziendali sono attribuite con un gradi di decentramento sempre maggiore, in questo caso i report sono redatti e trasmessi a tutto il corpo aziendale. Qualora invece la direzione si accentrata, il reporting si presenta orientato esclusivamente verso il top management.

1.4.5 Forma dell’esposizione

La premessa fondamentale per poter instaurare un sistema di reporting che sia utile ed efficace è che sia comunicato ed esposto in modo chiaro e comprensibile, in relazione all’influenza esercitata da esso sui comportamenti degli operatori aziendali. «Il linguaggio contabile è diverso da quello dei manager ed è, per l’appunto, compito di un rapporto saldare questa naturale frattura disponendo di dati in modo tale che siano più leggibili e stimolanti per il controllo od accompagnandoli con opportuni commenti o integrandoli con grafici e altri mezzi visivi7».

7

1)tabelle di dati: fanno parte di questa categoria stati patrimoniali e conti economici riclassificati secondo gli obiettivi conoscitivi da soddisfare.

2)sistemi d’indici: per rendere più chiaro e accessibili a tutti un documento di reporting che riguarda dati economico-finanziario. In alcuni casi e consigliabile usufruire di margini e indici

 Margini, grandezze aziendali derivanti dalla differenza fra aggregati

di bilancio collegati in virtù di una relazione logico-funzionale;

 Indici, quozienti fra specifici valori di conto desunti dello stato patrimoniale e/o dal conto economico esprimibili anche in percentuali.

3)rappresentazioni grafiche: i grafici rappresentano la forma di reporting più efficacie per una rapida visualizzazione dei dati quantitativi-monetari derivanti da misurazioni e valutazioni delle performance aziendali. Devono quindi riguardare solo le informazioni più rilevanti in relazione alle esigenze conoscitive del destinatario del report. I grafici più comuni sono quelli che illustrano l’evoluzione temporali di grandezze economiche e/o finanziarie tenendo conto degli eventi e delle azioni passate che altrimenti non troverebbero espressioni nei report tradizionalmente rappresentate da tabelle di dati.

1.4.6 Frequenza dell’elaborazione

Per quanto riguarda la frequenza di elaborazione ed emissione dei report, cioè la periodicità con cui il rapporto e le sue parti componenti son predisposte e comunicate ai destinatari previsti, è necessario distinguere:

 Report periodici: predisposti sistematicamente a cadenza prestabilita (giorno, mese, settimana, anno, etc);

 Report su richiesta: su iniziativa specifica dei destinatari;

 Flash report: predisposti e comunicati ai destinatari previsti, al verificarsi di situazioni rilevanti in termini di rischio/opportunità predefinite in fase di programmazione del sistema. Si caratterizzano per la notevole sinteticità legata all’esigenza di segnalare “selettivamente” il fenomeno anomalo o comunque rilevante.

1.4.7 Tempestività ed affidabilità della presentazione

Il carattere della tempestività è correlato ai limiti di tempo entro i quali le informazioni devono essere fornite allo scopo di permettere un’efficace pianificazione, organizzazione e controllo dei fenomeni aziendali nonché per un’efficace comunicazione esterna. La tempestività può essere declinata in:

o Periodicità: periodo di tempo che intercorre tra due informazioni successive dello stesso tipo;

o Intervallo temporale coperto dall’informazione: che deve essere lungo abbastanza da rendere significativo il contenuto del report; o Tempo di elaborazione del sistema: l’intervallo di tempo necessario

per eseguire le operazioni di acquisizione, trattamento e comunicazione dei dati.

In sostanza i dati, devono essere forniti con tempi e periodicità tali da consentire una corretta interpretazione e un effettivo utilizzo nei processi decisionali.

L’affidabilità può essere definita come il grado di precisione delle informazioni contenute nei report; si tratta di un elemento d’importanza fondamentale per l’efficacia del sistema di controllo di gestione. Se i report contengono inesattezze si può diffondere un senso di sfiducia nei confronti dello strumento stesso. I due elementi sono tra loro in forte contrasto in quanto tanto maggiore e la tempestività di relazione e comunicazione dei dati, tanto minore sarà la loro correttezza.

Tuttavia, si ritiene più importante avere report tempestivi piuttosto che perfettamente allineati alla contabilità.

1.4.8 Accuratezza dei dati forniti

L’accuratezza dei dati forniti può essere intesa come la corrispondenza tra le informazioni sui fenomeni e i fenomeni reali, che viene garantita dall’assenza di errori, alterazioni e altre irregolarità di osservazione e misurazione della realtà. La caratteristica in oggetto dipende quindi dall’integrità morale e la correttezza degli operatori del reporting e dall’adeguatezza dei controlli presenti nell’ambito delle procedure e dl software utilizzato.

Gli operatori del sistema informativo devono essere in grado di controllare continuamente come i dati vengono manipolati dal momento della raccolta fino al momento dell’elaborazione e della creazione dell’output informativo.

1.4.9 Flessibilità e accettabilità del sistema

Per rispondere ai continui mutamenti degli scenari esterni e ai possibili cambiamenti dei fabbisogni informativi interni il sistema deve avere la

massima flessibilità. Quest’ultima può essere considerata da due punti di vista differenti:

1. flessibilità di input, cioè la capacità del software di adattarsi ai cambiamenti di contesto;

2. flessibilità di output, la capacità di realizzare nuove tipologie di report e di supporto decisionale nel caso in cui si presentasse la necessità.

L’accettabilità riguarda, invece, l’approccio e la fiducia rispetto al sistema da parte di tutti gli utenti e di tutte le persone coinvolte nel processo di creazione di raccolta, elaborazione e comunicazione dei dati, nella totalità delle procedure e nei flussi informativi.

2 FAST-CLOSING, EVOLUZIONE E CARATTERISTICHE

2.1 Closing & Reporting, un processo sempre più in evoluzione

In un mondo sempre più veloce e competitivo, in cui le richieste informative degli stakeholders sono sempre più articolate, orientandosi

verso una disclosure8 che consenta di comprendere ed interpretare meglio

la qualità e sostenibilità delle performance d’impresa, è essenziale per le aziende che il controllo di gestione produca dati di analisi continui, periodici e affidabili.

Il vantaggio competitivo delle aziende risulta collegato ad un processo di creazione di valore che conferisce crescente rilevanza alla dimensione degli intangible assets, molto spesso non valorizzati adeguatamente nel Financial Statement.

Avere un processo di chiusura del bilancio e di reporting che sia organizzato, accurato ed efficiente è una priorità di ogni società. Questo permette la predisposizione di informazioni finanziarie chiare ed esaustive, nel rispetto dei tempi prescritti dalle normative vigenti e dalle aspettative degli stakeholder di riferimento.

La gestione del processo di chiusura del bilancio e di reporting è tuttavia, per sua natura, articolata e complessa.

Si tratta infatti di un processo che prevede il coinvolgimento dell’intera struttura amministrativo-contabile secondo un predefinito calendario di attività.

Le principali complessità da gestire sono rappresentate da:

1. Calendario delle attività di chiusura non sempre rispettato dalle diverse funzioni;

2. Flusso informativo prodotto in modo incoerente, disorganizzato e non tempestivo da parte dei vari dipartimenti aziendali;

3. Difficoltà nel recuperare le informazioni relative alla definizione degli stanziamenti di fine periodo;

4. Necessità di apportare modifiche significative all’ultimo momento.

2.2 Complessità del processo di closing & reporting

Le maggiori complessità inerenti il processo di Closing & Reporting sono riconducibili a quattro distinti ambiti:

A) Accounting guidelines:

La struttura contabile della società può risultare altamente complessa, soprattutto nei casi in cui questa faccia parte di un gruppo, o abbia subito processi di operazioni straordinarie (es. acquisizioni, fusioni) che hanno portato ad un disallineamento tra i sistemi contabili delle diverse entità, o nei casi in cui la capogruppo non abbia dato adeguate linee guida per l’armonizzazione dei diversi sistemi contabili.

Questo livello presenta problematiche non solo legate ai gruppi strutturati, ma anche alle singole società di medio-piccole dimensioni, in quanto sono frequenti problematiche legate alle scarse competenze del

personale dedicato alla contabilità, o all’inconsistenza del piano dei conti che non individua precise classi di conti fondamentali;

B) Operational Processes

La gestione dei processi aziendali può costituire un fattore di incremento delle complessità di reporting, quando si incontrano flussi informativi non uniformi, prodotti in modo incoerente, disorganizzato e non tempestivo dalle diverse aree aziendali;

C) Communications and culture

Anche il livello di comunicazione e la cultura aziendale non vanno sottovalutati, infatti, la mancanza di comunicazione tra le diverse aree o le barriere create dalle differenti culture aziendali possono portare alla creazione di asimmetrie informative che rallentano notevolmente l’intero processo, comportando un aumento dei tempi e conseguentemente dei costi;

D) Information Technology

Nella gestione del processo di chiusura del bilancio e reporting, i sistemi IT svolgono un ruolo molto importante, ma possono comportare un aumento della complessità, soprattutto nei gruppi, a causa delle varie interfacce e dell’eterogeneità degli ambienti IT utilizzati.

Per ovviare a queste complessità occorre comprendere il grado di funzionalità del processo di chiusura di bilancio, capendo i collegamenti tra le attività e le tempistiche necessarie per il completamento in correlazione alla loro complessità ed in seguito valutare la possibilità di riorganizzare il processo di chiusura in modo da consentire una riduzione delle tempistiche di redazione del bilancio.

E’ opportuno inoltre valutare l’opportunità di bilanciare il processo di chiusura annuale ed infrannuale adottando approcci tipicamente definiti di Soft Close o di Hard Close ponderando il grado di accuratezza del dato che si vuole ottenere rispetto alle tempistiche di chiusura.

2.3 Interventi evolutivi del Processo di Closing & Reporting

In tali situazioni, il processo di chiusura del bilancio e di reporting necessita di essere criticamente ed analiticamente rivisitato. Ciò consente una più efficiente gestione delle risorse dedicate e dei sistemi informatici impiegati, nonché la realizzazione di un trade-off ottimale tra tempistiche, costi e qualità dell’informativa attesa dagli stakeholder.

Al fine di valutare la bontà del nostro processo di closing & reporting e valutarne l’efficacia e l’efficienza di gestione occorre comprendere se sono soddisfatte le seguenti caratteristiche:

► Adeguatezza della struttura organizzativa e delle funzioni coinvolte; ► Adeguatezza degli strumenti tecnico-contabili di supporto;

► Adeguatezza dei processi e dei sotto-processi correlati;

► Rispetto delle scadenze e degli obiettivi attesi dalla Direzione/Stakeholder;

► Tempestività nel predisporre e comunicare informazioni finanziarie e di bilancio;

► Tempestività ed accuratezza nel predisporre indicatori di performance e indicatori finanziari utili alla Direzione per monitorare gli andamenti economico-finanziari e definire/adattare le strategie aziendali.

Una delle opportunità più significative da prendere in considerazione è di ridurre le tempistiche di chiusura del processo di closing, riducendo contemporaneamente sia i tempi di esecuzione delle attività (a fronte delle scadenze statutory ed interne) sia in termini di costi, al fine di orientare le proprie strutture di staff su attività di più elevato valore aggiunto (Decision Support, Control).

2.4 Fast Closing per la creazione di valore

Ridurre i costi e creare valore, questo è l’obiettivo che le aziende perseguono per poter competere in un mercato sempre più difficile ed in continua evoluzione.

Un piano ben organizzato di Fast Closing, consente una gestione efficiente delle risorse e dei sistemi utilizzati, e la realizzazione di un trade-off ottimale tra tempistiche, costi e qualità dell’informativa attesa dagli stakeholder.

Un accurato e tempestivo processo di chiusura del bilancio, inoltre, è percepito dall’esterno come un grande punto di forza della società, la quale fornisce segnali di valore positivi all’ambiente circostante ampliando la sua visibilità e conseguentemente le sue possibilità di consolidamento ed espansione del proprio business.

Queste valutazioni, possono essere fatte con un focus prevalente nel contesto evolutivo di nuove multinazionali o di gruppi molto strutturati, che necessitano di un’informativa di bilancio attendibile con tempistiche sempre più ristrette. Parallelamente, però, anche le PMI possono ricorrere al processo di Fast Closing per ricercare quell’efficienza che gli può permettere di confrontarsi con i numerosi competitors internazionali, in un contesto competitivo sempre più complesso.

2.5 Prima esperienza di Fast Closing: il virtual closing

La possibilità di disporre di report sempre aggiornati in grado di fornire al management informazioni tempestive e consistenti costituisce, sin dalla seconda metà degli anni ‘90, un agognato obiettivo per la maggioranza delle aziende, sempre più collocate in mercati altamente competitivi e di dimensioni globali.

Pur non esistendo una definizione condivisa, per virtual closing si intende l’utilizzo di sistemi di contabilità a livello aziendale completamente

integrati per la produzione di bilanci d’esercizio in ogni momento, su richiesta.

L’esperienza del virtual closing è strettamente legata al nome di un’importante azienda statunitense, la Cisco System e a quello del suo CFO, Larry Carter.

Sfruttando infatti le potenzialità offerte dallo sviluppo dell’ICT, core business dell’azienda stessa, e avendo come fine quello di competere in un mercato sempre più competitivo ed in continua evoluzione, la Cisco iniziò un processo volto a riprogettare l’intera struttura dei processi finanziari, perseguendo il fine di accorciare il ciclo per la chiusura del bilancio consolidato.

Gli sforzi intrapresi dalla Cisco furono coronati nell’aprile 2001 quando, in un intervista pubblicata sull’ Harward Business Review, il CFO Larry Carter dichiarò con orgoglio che dopo anni trascorsi a perfezionare i processi contabili, affinando la qualità dei dati raccolti e la velocità con cui questi sono distribuiti, il Top Management della Cisco aveva raggiunto l’agognato obiettivo del virtual closing, ovvero la possibilità di chiudere il bilancio in poche ore, producendo il bilancio consolidato il primo giorno lavorativo successivo alla fine di ogni periodo di riferimento.

Nonostante l’indubbio fascino esercitato sul management di moltissime aziende, lo sviluppo del virtual closing fu ostacolato da una serie di fattori:

Performance deludenti della Cisco: lo stesso anno in cui la Cisco dichiarò di

essere riuscita ad implementare il virtual closing chiuse il proprio bilancio con una perdita superiore al miliardo di dollari9.

Sviluppi normativi nel segno dell’accurancy: nel luglio del 2002 negli Stati Uniti venne promulgata la Sarbanes-Oxley Act (SOX), norma che andò ad incrementare le responsabilità del management rispetto l’accuratezza delle informazioni contabili nei bilanci e relazioni finanziarie pubblicate. Tale legge fu emanata il 30 luglio 2002 dal governo in risposta agli scandali contabili della Enron10, della Tyco11 e di altre società, con lo scopo di ristabilire la fiducia della nazione e del mondo, particolarmente degli

investitori nel settore societario, fissando nuovi codici di

autoregolamentazione e obblighi di legge. Tali obblighi riguardano: la certificazione di tutte le informazioni finanziarie; la trasparenza delle scritture contabili; la predisposizione di controlli interni per la regolarità e la tracciabilità delle informazioni finanziarie; la responsabilità personale e oggettiva del CEO (Chief Executive Officer) e del CFO (Chief Financial Officer) per l’informativa di bilancio; l’aumento delle pene per il falso in bilancio e altri illeciti fiscali; la costituzione del Public Company Accounting

Oversight Board, ossia un consiglio di vigilanza sui bilanci delle aziende

quotate.

Da sottolineare come tale norma non rimase l’unica nel panorama mondiale: molti paesi infatti sull’esempio statunitense promulgarono norme volte a rafforzare la veridicità dei dati aziendali diffusi all’esterno. Per l’Italia si ricorda la legge n. 262 del 2005, volta a disciplinare i mercati azionari e a tutelare il risparmio. Le previsioni normative della legge investono settori cruciali del diritto societario e dei mercati finanziari, dalle disposizioni in materia di conflitto di interessi nelle attività finanziarie

10

Una delle più grandi multinazionali statunitensi, operante nel campo dell'energia e fallita nel 2001.

11

Multinazionale con sede legale in Svizzera e sede operativa a Princeton, nel New Jersey. Fondata nel 1960 da Arthur J. Rosenburg, la Tyco Inc. opera come società di investimento su due principali ambiti di mercato, i semiconduttori e la ricerca sui materiali.

alle regole sulla circolazione degli strumenti finanziari, dalle nuove regole di corporate governance all’introduzione, nelle società quotate, della figura del dirigente preposto alla redazione dei documenti contabili societari, ispirando la disciplina di tale istituto alle norme introdotte dalla citata Sox in materia di corporate responsability for financial reports. L’approvazione di questa legge prende le mosse dal presupposto di migliorare la qualità e la trasparenza dell’informazione societaria prevedendo due ordini di intervento; il primo, di carattere “interno”, rappresentato dalla regolamentazione della qualità dell’informazione all’interno delle S.p.A., il secondo, di carattere “esterno”, teso ad una maggiore trasparenza delle informazioni rivolte, al mercato finanziario per le quotate, a tutti gli stakeholder per le non quotate.

Dimensione degli investimenti: altro fattore che frenò lo sviluppo del virtual closing fu l’emergere della consapevolezza degli sforzi e dunque dei costi necessari per riprogettare i processi contabili12. L’implementazione infatti di un sistema di virtual closing richiede non solo dei sistemi ERP13, ma anche un importante sforzo per garantire che le informazioni di fondo siano corrette

2.6 Velocità e fattibilità: il fast closing oggi

L’esperienza della Cisco System, pur presentando diversi limiti, si rivelò importante per diverse ragioni: in particolare il tentativo di realizzare il virtual closing richiese un ripensamento ed una riprogettazione totale dell’intero sistema finanziario che andò a promuovere un continuo

12_{Kroll, 2011}

processo di monitoring14. Inoltre esso favorì una migliore distribuzione dei tradizionali carichi di lavoro, evitando così i picchi di attività in corrispondenza dei periodi immediatamente precedenti alle chiusure di bilancio15.

Da qui l’obiettivo di sviluppare un approccio che fosse in grado di mantenere i risvolti positivi del virtual closing: si iniziò quindi a percorrere la via del fast closing, approccio che mira ad efficientare il tradizionale processo di chiusura del bilancio unendo al contempo efficienza e fattibilità16.

2.7 Vantaggi del fast closing

Il fast closing può rivelarsi uno strumento particolarmente utile in diverse aree17 :

Strategia: questo primo aspetto fa riferimento all’assunto, ampliamente condivisibile, sulla base del quale il management assumerà decisioni tanto più appropriate quanto più recenti e consistenti saranno le informazioni sulle quali tali decisioni si basano.

Organizzazione delle risorse umane: accrescere l’automazione dei processi di chiusura di bilancio e distribuire le attività in modo omogeneo sull’intero periodo di riferimento da un lato consente allo staff dell’amministrazione e al controller di impiegare il proprio tempo per

14Reason, 2000 15_{O’Leary, 2012} 16_{Bragg, 2009} 17Negro, 2015

attività a maggior valore aggiunto, dall’altro di evitare il generarsi di picchi di lavoro difficilmente gestibili.

Tecnologie informative: il raggiungimento di obiettivi quali il fast closing necessita non solo di un’ottima e capillare gestione dei flussi informativi, ma anche l’interoperabilità tra i diversi sistemi implementati. Una standardizzazione degli applicativi, soprattutto per le aziende di maggiori dimensioni, consente spesso di raggiungere risultati consistenti e di minimizzare i costi per la manutenzione degli applicativi.

Reputazione presso gli stakeholders: report sempre aggiornati non solo supportano le decisioni strategiche del management, ma sicuramente riscuotono un maggior gradimento presso gli stakeholders, sempre più orientati verso una disclosure che consenta di comprendere ed interpretare meglio la qualità e la sostenibilità dell’impresa (Passannanti, 2015)

2.8 Come implementare il fast closing

Per efficientare il processo di chiusura del bilancio è preferibile adottare un approccio olistico articolato in diverse fasi:

Eliminare i c.d. bad data e le attività prive di valore aggiunto: in primo

luogo è in infatti necessario eliminare i dati errati ed incompleti in quanto da input errati non potranno che derivare output privi di ogni consistenza18, così come eliminare attività superflue come le interim closing19.

18_{Johannes & Andrew, 2011} 19Bragg, 2009

Assicurare un processo di controllo efficiente: data la probabilità di errore

insita in tutte le attività umane, è necessario costruire un processo automatizzato in grado sia di minimizzare la possibilità di dati errati sia di prevenirli.

Allineare l’organizzazione al fast closing: è poi necessario porre attenzione

agli utenti sia interni che esterni del report finale, così da evitare che le attività attinenti la catena del reporting risultino inefficaci e prive di valore aggiunto. Per favorire tale allineamento è consigliabile potenziare la comunicazione interna, sviluppando un chiaro programma che espliciti quali dati siano necessari e quali indicatori di prestazione si intendano adottare, ricorrendo anche a tecnologie collaborative (es. flussi di lavoro, visualizzazioni di processo, ecc.…) e, laddove necessario, a portali di finanza e sistemi di messaggeria istantanea20.

Usare la migliore tecnologia: per implementare un processo di fast closing

è necessario impegnare un Sistema di consolidamento finanziario automatizzato, oltre che Usare un Sistema di contabilità automatizzato interaziendale, che permette di effettuare transazioni tra differenti legal entities. Inoltre risulta utile per la consegna dei report standard sviluppare un portale web al quale collegare una banca dati analitica online che permetta alle aziende di condure interrogazioni e analisi ad hoc21.

Riprogettazione del sistema contabile con particolare attenzione alle seguenti aree:

Contabilità accentrata. È quasi impossibile realizzare una virtual closing

senza una considerevole centralizzazione della contabilità in combinazione con il software ERP. Al contrario, questo significa che non si possono avere

20_{Johannes & Andrew, 2011} 21Bragg, 2009

operazioni contabili sparse che operano su software di contabilità differenti.

Contabilità standardizzata. Le transazioni commerciali devono essere

definite e trattate nello stesso modo ovunque. In caso contrario, il personale contabile deve trascorrere del tempo ad indagare le irregolarità nelle transazioni presentate dalle diverse sussidiarie.

Localizzazione dell’errore. Ogni errore rilevato deve essere rintracciato e le cause sottostanti devono essere eliminate. In caso contrario, vi sono troppi problemi con il virtual closing del bilancio di esercizio perché gli si possa fare affidamento.

In ogni caso è da sottolineare come i risultati del virtual closing possano non essere del tutto precisi a causa delle difficoltà ad automatizzare alcune operazioni, quali calcolo dei ratei, allocazione dei costi e valutazione delle riserve.

Fin dal 2002, si è parlato tanto della "chiusura virtuale", la possibilità per un'azienda di chiudere i conti in poche ore e di pubblicare rapidamente i risultati finanziari, a vantaggio dei propri azionisti e degli altri stakeholder. Sono tuttavia davvero poche le aziende che hanno raggiunto questo livello di efficienza.

Uno studio effettuato in quel periodo da Hackett Group mostrava che il ciclo di chiusura medio delle aziende aveva una durata di sei giorni lavorativi e che il ciclo di reporting medio durava altri 5,4 giorni. Nel corso di questo decennio, i cicli di chiusura sono diventati più brevi. Nel 2003 e nel 2004, tuttavia, i requisiti di conformità agli standard SOX

(Sarbanes-Oxley) hanno frenato e addirittura leggermente invertito la tendenza ad abbreviare i cicli di chiusura.

Tornando ai nostri giorni, molte aziende si trovano ancora ad affrontare processi di consolidamento finanziario e cicli di reporting lunghi, che ritardano le capacità decisionali. Ciò nonostante, le migliori aziende sono in grado di completare il ciclo di chiusura e di reporting in meno di cinque giorni lavorativi e sono in grado di pubblicare i risultati finanziari prima della concorrenza.

E, cosa più importante, le aziende in grado di chiudere i conti rapidamente e fornire informazioni più tempestive agli azionisti e agli altri stakeholder possono così ottenere un vantaggio competitivo in un mercato in rapido cambiamento.

2.9 Aspetti pratici

Il Fast Closing, come precedentemente illustrato, è una pratica che soddisfa un’esigenza molto importante: chiudere i conti aziendali, e calcolare i risultati in pochi giorni. Non si tratta di una chiusura di tipo fiscale, ma piuttosto di un calcolo extracontabile utile per chi deve decidere in tempi rapidi.

2.9.1 Ambiti di applicazione

Per capire quando risulti necessario adottare questa pratica si può fare ricorso ad un esempio.

Si ipotizzi di essere al giorno 2 o 3 del mese e si voglia capire l’andamento aziendale da inizio anno. In assenza di alternative, l’unica azione fattibile

da parte dell’imprenditore è quella di stampare il “bilancio provvisorio” dal programma di contabilità.

L’output di questa operazione è costituito da fogli che racchiudono i prospetti di Conto Economico e Stato Patrimoniale come sintesi delle registrazioni effettuate fino a quel momento.

I dati significativi contenuti nei fogli estrapolati, riescono a fornire ben poche informazioni utili al nostro scopo; infatti, oltre ad osservare il dato dei ricavi, che arriva dalle fatture emesse, c’è poco altro di affidabile da analizzare.

Focalizzandosi, poi, sul risultato d’esercizio subito ci si accorge dello scarsa significatività del dato, in quanto diverse voci sono incomplete; in particolare:

1. Fatture acquisti da ricevere 2. Cedolini, TFR e rateo tredicesime 3. Ammortamenti

4. Interessi bancari

5. Variazione di Magazzino

6. Ratei e risconti, Costi Figurativi.

Aspettando qualche giorno si avrebbero i dati relativi a fatture acquisti e cedolini, quasi sempre senza tfr e quota tredicesime, e successivamente degli estratti conto bancari. In molti casi, è il valore di magazzino quello che tarda ad arrivare.

Se si adottasse invece un approccio fiscale, servirebbe tempo per registrare tutto con la precisione richiesta.

In sostanza, i tempi per recuperare questi dati sarebbero talmente lunghi al punto di arrivare alla fine del mese senza esser riusciti nell’intento di chiudere i conti mensilmente.

È proprio in queste situazioni che interviene la pratica del Fast Closing. Il principio sul quale si basa è abbastanza semplice: dare una stima dei valori mancanti, una procedura formalizzata che occorre affinare mese dopo mese.

L’idea del fast closing è quella di preferire la rapidità alla precisione fiscale. L’obiettivo è un bilancio completo pochi giorni dopo la fine del mese, seppur con qualche tollerabile approssimazione.

La prima azione sarà quella di riclassificare il Conto Economico.

Il secondo passaggio è quello di modificare e integrare le voci che nel “bilancio provvisorio” sono incomplete:

Costo del personale: questo valore somiglia sempre a quello del mese precedente. Dunque non serve attendere i cedolini per avere una stima di questo dato. In ogni caso nel “bilancio provvisorio” non ci sono gli accantonamenti di fine rapporto, e i ratei delle tredicesime. Per questo occorre fare una stima di tali accantonamenti e inserirli manualmente, altrimenti per tutto l’anno appaiono utili illusori che poi evaporano a dicembre, quando fiscalmente viene fatta la loro registrazione.

Fatture Acquisti da ricevere: osservando con attenzione, la maggior parte delle fatture è riferita a costi fissi. Per definizione i costi fissi sono noti già ad inizio anno. Dunque occorre focalizzare l’attenzione sui fornitori di materie prime (costi variabili). Sono pochi e di solito inviano le fatture con puntualità. Per quel che riguarda il resto delle fatture, non servirà attendere l’arrivo di bollette o altri costi poco rilevanti, ma sarà inserita nel conto economico riclassificato la quota mensile di costi fissi.

Interessi Bancari: senza aspettare che arrivino tutti gli estratti conto, verrà effettuata una valutazione sulla base degli ultimi che hai ricevuto.

Ammortamenti: anche in questo caso è possibile avere al primo gennaio una stima attendibile del costo annuale, ipotizzando una cifra sulla base del bilancio precedente.

Variazione di Magazzino: nel “bilancio provvisorio” restano inserite le rimanenze al 31 dicembre. Questa tipologia di dati dovrebbe essere facilmente ipotizzabile per un’azienda in grado di tenere sotto controllo i propri conti aziendali.

2.9.2 Strumenti per l’implementazione

Lo strumento più facile e immediato è certamente il foglio di calcolo (excel e similari). Teoricamente anche i programmi di contabilità offrono la possibilità di inserire delle “scritture provvisorie” con lo scopo di rettificare e integrare le voci di conto incomplete.

3 IL CASO ALPHA S.R.L.

3.1 Dalla situazione contabile al bilancio gestionale

La base di partenza come ovvio che sia è stata l’estrazione della situazione patrimoniale ed economica dell’anno precedente (2017) e dell’anno in corso (2018) alla data del 30/06/2018 di cui si riporta un dettaglio a titolo esemplificativo

L’Output è rappresentato da 2 prospetti:

un Bilancio composto da Stato Patrimoniale, Conto Economico a margine di contribuzione e da un Rendiconto finanziario sintetico;

Conto economico a bandiera dettagliato per sede.

Oltre all’estrazione di cui sopra, si è proceduto alla suddivisione sempre per estrazione dal gestionale aziendale per sede infatti l’azienda

interessata è composta da 3 sedi le quali hanno rapporti di trasferimento

Attività

Descrizione mastro / sottomastro / contoSaldo mastro Saldo sottomastro

0115000001 Licenze e Software 2.761,29

0115 Diritti di brevetto industriale e di uti 2.761,29 0130000010 Spese manut. sraordinaria su beni terzi 9.988,56 0130 Altre - Ristrutturazioni pluriennali 9.988,56 01 Immobilizzazioni Immateriali 12.749,85 0210000001 Macchinari officina 22.875,43 0210000002 Impianti generici officina 22.768,28 0210000003 Impianto di condizionamento 31.124,02

0210000004 Impianto elettrico 14.996,15

0210000005 Impianto rete 340,00

0210000006 Impianto telefonico 1.901,97

0210 Impianti e macchinario 94.005,85

0211000001 F.do Amm.to Macchinari Officina -22.615,43 0211000002 F.do Amm.to Impianti Generi -11.166,77 0211000003 F.do Amm.to Impianto Aria condizionata -20.197,24 0211000004 F.do Amm.to Impianto Elettrico -13.789,68 0211000005 F.do Amm.to Impianto Rete -340,00 0211000006 F.do Amm.to Impianto Telefonico -494,78 0211 Fondo Ammortamento Impianti e macchinar -68.603,90

merce dall’una all’altra e all’interno di ognuna tra i vari reparti (magazzino e officina)

L’amministrazione fornisce un Conto Economico per ogni sede, che in realtà non è proprio un C.E. bensì l’insieme di tutte le scritture contabili imputabili ai 3 centri di costo imputabili ad esse come centro di profitto. Tutta la parte legata ai costi indiretti non vengono imputati ai centri di profitto ma sarà proprio il nostro applicativo in esame di fast closing ad imputare costi e ricavi indiretti.

Molto importante e fondamentale affinché funzioni perfettamente è che ad ogni lavorazione vi siano delle importazioni di file identici nella forma. L’elaborato è un file Ms Excel che si compone di 36 fogli ove abbiamo individuato tra di essi dei fogli di “check” in modo che possano restituire un controllo sulle varie voci in particolare che esse vengano correttamente conteggiate ai fini delle varie sommatorie.

Mentre il 2017 è di competenza quello del 2018 è una situazione contabile c.d. “pura” che il nostro applicativo sarà in grado di trasformare in bilancio di competenza.

Il primo di essi è stato denominato “home” in quanto ci serve ad avere immediata contezza dei suddetti controlli e di cui ne riportiamo

DATA RIFERIMENTO 30/06/2018 SEDI LUCCA 01 MASSA 02 SPEZIA 05 LICENZE LUCCA 17 MASSA 12 SPEZIA 3 RIPRESA SALDI

3.2 Analisi dell’applicativo utilizzato 3.2.1 Il foglio “tempbv”

Dopo tutti i fogli relativi agli import estratti dal gestionale dell’azienda troviamo il foglio “tempbv” di cui ne riportiamo una minima parte a titolo esemplificativo

Questa rappresenta un’interfaccia che il sistema informativo produce, ed il foglio produce una serie di check che verifica in maniera puntuale se un determinato conto venga ripartito correttamente sui vari centri di costo ed inoltre se viene rilevato correttamente che la somma del relativo conto per ogni centro di costo sia pari a quanto indicato in Contabilità generale.

ANNO PRECEDENTE

CODICE CONTO DESCRIZIONE CONTO IMPORTO LUCCA MASSA SPEZIA CHECK

RIPRESA

SALDI ID RIGA A/P MASTRO CODICE MASTRO PROIEZ. COD. CONTO PROIEZ. CHECK - SCHEMA RICL CE 1 2 3 4 Attività 5 6 0115000001 Licenze e Software 2.761,29 1 7 A 0115 0 0115 Diritti di brevetto industriale e di uti 2.761,29 8 A 1

0130000010 Spese manut. sraordinaria su beni terzi 9.988,56 2 9 A 0130 0 0130 Altre - Ristrutturazioni pluriennali 9.988,56 10 A 1

01 Immobilizzazioni Immateriali 12.749,85 11

0210000001 Macchinari officina 22.875,43 3 12 A 0210 0 0210000002 Impianti generici officina 22.768,28 4 13 A 0210 0 0210000003 Impianto di condizionamento 31.124,02 5 14 A 0210 0 0210000004 Impianto elettrico 14.996,15 6 15 A 0210 0 0210000005 Impianto rete 340,00 7 16 A 0210 0 0210000006 Impianto telefonico 1.901,97 8 17 A 0210 0 0210 Impianti e macchinario 94.005,85 18 A 1

0211000001 F.do Amm.to Macchinari Officina - 22.615,43 9 19 A 0211 0 0211000002 F.do Amm.to Impianti Generi - 11.166,77 10 20 A 0211 0 0211000003 F.do Amm.to Impianto Aria condizionata - 20.197,24 11 21 A 0211 0 0211000004 F.do Amm.to Impianto Elettrico - 13.789,68 12 22 A 0211 0 0211000005 F.do Amm.to Impianto Rete - 340,00 13 23 A 0211 0 0211000006 F.do Amm.to Impianto Telefonico - 494,78 14 24 A 0211 0 0211 Fondo Ammortamento Impianti e macchinar - 68.603,90 25 A 1

0215000001 Attrezzatura Officina 230.499,15 15 26 A 0215 0 0215000002 Attrezzatura Officina < 516,00 17.467,11 16 27 A 0215 0 0215000003 Attrezzatura Varia 8.524,59 17 28 A 0215 0 0215000005 Sistemi di Sicurezza 4.750,00 18 29 A 0215 0 0215000007 Insegne e Attrezzature Pubblicitarie 23.286,40 19 30 A 0215 0 0215 Attrezzature industriali e commerciali 284.527,25 31 A 1

0216000001 F.do Amm.to Attrezzatura Officina - 159.691,20 20 32 A 0216 0 0216000003 F.do Amm.to Attrezzatura Varia - 8.524,59 21 33 A 0216 0 0216000005 F.do Amm.to Sistemi di Sicurezza - 2,60 22 34 A 0216 0 0216000007 F.do Amm.to Insegne e Attrezzature Pubbl - 18.096,46 23 35 A 0216 0 0216 Fondo Ammortamento Attrezzature industri - 186.314,85 36 A 1

3.2.2 Il foglio “Bilancio”

Tale foglio si compone di una serie di colonne tali da passare da avere un saldo contabile di cassa ad uno di competenza.

La prima colonna “saldo Co.Ge.” fa riferimento ai saldi così come importati dal sistema ed elaborati dal foglio tempbv.

Foglio “schema_ricl_ce”

CONTO DESCRIZIONE SALDO COGE RIPRESA

SALDI ASS. AUTOMATICI ASS.MANUALI SCRITTURE RETTIFICA PROIEZIONI TOT. ASSESTAMENTI SALDO COMPETENZA SALDO ANNO PREC. IM Immobilizzazioni 1.015.406,67 - - 42.351,81 - 10.949,67 - - - 53.301,48 962.105,19 1.022.950,52 01 Immobilizzazioni Immateriali 64.954,44 - - 10.492,31 - - - - 10.492,31 54.462,13 12.749,85 0105 - - - 1.250,00 - - - - 1.250,00 - 1.250,00 - 0115 Diritti di brevetto industriale e di uti 4.965,88 - - 1.691,42 - - - - 1.691,42 3.274,46 2.761,29 0125 Avviamento 50.000,00 - - - - - - 50.000,00 - 0130 Altre - Ristrutturazioni pluriennali 9.988,56 - - 7.550,90 - - - - 7.550,90 2.437,67 9.988,56

02 Immmobilizzazioni Materiali 306.980,08 - - 31.859,50 - 10.949,67 - - - 42.809,16 264.170,92 217.748,15

0210 Impianti e macchinario 94.005,85 - - - - - - 94.005,85 94.005,85 0211 Fondo Ammortamento Impianti e macchinar - 68.603,90 - - 2.297,89 - - - - 2.297,89 - 70.901,79 - 68.603,90 0215 Attrezzature industriali e commerciali 382.785,82 - - - - - - 382.785,82 284.527,25 0216 Fondo Ammortamento Attrezzature industri - 186.314,85 - - 21.252,72 - - - - 21.252,72 - 207.567,57 - 186.314,85 0220 Mobili 31.922,49 - - - - - - 31.922,49 31.922,49 0221 Fondo Ammortamento Mobili - 25.397,29 - - 1.025,54 - - - - 1.025,54 - 26.422,83 - 25.397,29 0222 Costruzioni leggere 23.835,28 - - - - - - 23.835,28 23.835,28 0223 Fondo Ammortamento Costruzioni leggere - 15.222,44 - - 1.131,02 - - - - 1.131,02 - 16.353,46 - 15.222,44 0225 Macchine Uffico 75.908,08 - - - - - - 75.908,08 71.499,70 0226 Fondo Ammortamento Macchine Uffico - 41.252,27 - - 3.907,34 - - - - 3.907,34 - 45.159,61 - 41.252,27 0230 Automezzi 40.730,80 - - - - - - 40.730,80 186.013,85 0231 Fondo Ammortamento Automezzi - 5.417,49 - - 2.245,00 - 10.949,67 - - - 13.194,67 - 18.612,16 - 137.265,52

03 Immobilizzazioni Finanziarie 643.472,15 - - - - - - 643.472,15 792.452,52

COD.GRUPPOCOD.CONTO CONTO cod.RICLASSIFICA SALDO

6001 6001000015 Vendita Ricambi Banco 001.001 - 1.492.871,97

6001 6001000016 Vendita Ricambi Officina 001.001 - 1.041.682,85

6001 6001000020 Vendita Accessori 001.001 - 16.638,57

6001 6001000025 Vendita Pneumatici 001.001 - 43.372,85

6001 6001000030 Vendita Olii e Lubrificanti 001.001 - 184.164,36

6001 6001000050 Vendita Manodopera officina 001.001 - 635.237,25

6001 6001000051 Vendita Manodopera officina in Garanzia 001.001 - 133.801,45

6001 6001000052 Vendita Manodopera officina in acc. ass. 001.001 - 11.627,35

6001 6001000055 Vendita Prestazioni in garanzia 001.001 - 20.969,48

6001 6001000056 Vendita Ricambi in garanzia 001.001 - 157.875,96

6001 6001000057 Handling charge Ricambi in garanzia 001.001 - 5.397,94

6001 6001000058 Vendita Ricambi in accordo assistenza 001.001 - 20.050,44

6001 6001000060 Vendita Ricambi Carrozzeria 001.001

Foglio “Bilancio”

Dalle colonne evidenziate con il cerchio rosso possiamo notare come i 2 fogli “dialoghino” tra loro in quanto agganciati dal medesimo codice conto e questo avverrà per ogni voce di costo/ricavo e attività/passività.

3.2.3 Il foglio “Ripresa Saldi”

La chiusura dell’esercizio contabile dell’anno precedente avviene solitamente dopo un lasso di tempo compreso tra i 2/3 mesi a 5/6 mesi rispetto all’inizio del nuovo esercizio per cui si rende necessario ai fini di una corretta redazione, di un bilancio mensile procedere ad una ripresa dei saldi patrimoniali relative all’esercizio precedente (non ancora definiti) ed anticipata rispetto all’effettiva chiusura ai fini civilistici.

La nostra applicazione prenderà i saldi dell’esercizio precedente così come estratti dal gestionale (anche non definitivi come detto pocanzi) e li riporterà come saldi di apertura del nuovo esercizio.

CONTO DESCRIZIONE SALDO COGE

100 Ricavi di vendita - 3.355.841,96

6001 Ricavi delle vendite e delle prestazioni - 3.752.076,21

DATA REG ANNO MESE DESCRIZIONE COD. CONTO DESCRIZIONE CONTO A/P CONTO CO.GE. DESCRIZIONE CONTO CO.GE. IMPORTO

30/06/2018 2018 6 Ripresa utile esercizio precedente 3505 Patrimonio Netto 3505000006 Altre riserve

-30/06/2018 2018 6 9999 9999999999 Bilancio di apertura

-30/06/2018 2018 6 Giroconto rimanenze iniziali 0515 Rimanenze Finali Ricambi 0515000001 Rimanenze Finali Ricambi -30/06/2018 2018 6 6060 Variazione Rimanenze Finali 6060000010 Variazione Rimanenze Finali Ricambi -30/06/2018 2018 6 0115 Diritti di brevetto industriale e di uti 0115000001 Licenze e Software

-30/06/2018 2018 6 9999 9999999999 Bilancio di apertura

-30/06/2018 2018 6 0130 Altre - Ristrutturazioni pluriennali 0130000010 Spese manut. sraordinaria su beni terzi

-30/06/2018 2018 6 9999 9999999999 Bilancio di apertura

-30/06/2018 2018 6 0210 Impianti e macchinario 0210000001 Macchinari officina

-30/06/2018 2018 6 9999 9999999999 Bilancio di apertura -A A A A P

La verifica che sia stato tutto correttamente imputato lo si avrà dal primo foglio “home” che indicherà …..Tale foglio si compone di una serie di colonne tali da passare da avere un saldo contabile di cassa ad uno di competenza

3.2.4 Il foglio “Assestamenti”

Per giungere ad una situazione di competenza bisognerà ovviamente tenere di conto di tutte quelle voci che non vengono considerate in Co.ge. (in questo momento) o che per loro natura sono imputate in contabilità generale come ratei o risconti.

La tipologia di assestamenti offre uno spaccato di 4 tipologie, ossia: 1. Assestamenti automatici;

2. Assestamenti manuali; 3. Scritture di rettifica; 4. Proiezioni;

Per quanto attiene alla prima tipologia li abbiamo ulteriormente suddivisi in:

a. Trasferimenti interni di magazzino – l’azienda dispone di 3 sedi operative dove ognuna di esse può acquistare da diversi fornitori o dalla casa madre ed a sua volta i rispettivi acquisti possono essere trasferiti ad altre sedi della stessa azienda, per cui abbiamo proceduto ad estrarre dal sistema tutti i movimenti di ciascun magazzino che avessero come contropartita il magazzino delle altre 2 sedi e quindi abbiamo calcolato il valore dei beni di ciascuna sede, valore che rappresenta il minor costo da imputare alla sede che trasferisce ed il maggior costo per la sede ricevente.

b. Rimanenze di magazzino – il dato è rappresentato dal delta dato dalla differenza tra le rimanenze finali dell’anno precedente e le rimanenze finali alla data del bilancio periodico (in questo caso al 30/06/2018). Quest’ultimo valore viene alimentato manualmente dall’utente amministrativo tramite un apposito foglio, che abbiamo evidenziato in verde, che rappresentiamo qui di seguito:

c. Fatture da emettere – il valore è dato da tutti quei servizi completati o ancora in fase di completamento alla data di chiusura (ricordiamo 30/06/2018) che non sono ancora stati fatturati. Nel caso in questione l’utente ci ha fornito un’estrazione delle commesse aperte di officina per singola sede che abbiamo inserito all’interno dell’applicativo riuscendo a calcolare la valorizzazione dei ricambi e della manodopera per ogni singola commessa ed ovviamente imputandola alla sede corretta;

d. Costo del personale, amministratori e procuratori – in contabilità generale è valorizzato come retribuzione lorda per cui tenendo in considerazione la retribuzione oltre ai contributi previdenziali, di conseguenza è stato richiesto al Consulente del Lavoro dell’azienda un report dettagliato per singolo dipendente/amministratore ove venissero espressi i valori dei rispettivi ratei (tredicesima, quattordicesima, quota Tfr, ecc…) ed inoltre indicando la relativa suddivisione per sede, reparto e struttura. Abbiamo ritenuto di

SEDE RIMANENZE INIZIALI RIMANENZE FINALI

LUCCA 284.250,81 296.636,92 MASSA 138.378,63 152.000,92 SPEZIA 86.550,40 103.718,33 TOTALE 509.179,84 552.356,17 COGE 0515000001 509.179,84 VARIAZIONE 43.176,33