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IPARTIMENTO DI
I
NGEGNERIA DELL
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NERGIA
,
DEI
S
ISTEMI
,
DEL
T
ERRITORIO E DELLE
C
OSTRUZIONI
RELAZIONE PER IL CONSEGUIMENTO DELLA
LAUREA MAGISTRALE IN INGEGNERIA GESTIONALE
Migliorare le Performance Aziendali Tramite
l’Integrazione Informativa del Ciclo Attivo/Passivo – Il
Caso Roban’s – Settore Fashion
RELATORI
IL CANDIDATO
Prof. Ing. Riccardo Dulmin Luca Forte
Dipartimento di Ingegneria luca.forte1@outlook.com dell’Energia, dei Sistemi, del
Territorio e delle Costruzioni
Sessione di Laurea del 04/10/2017 Anno Accademico 2016/2017
Migliorare le Performance Aziendali Tramite l’Integrazione Informativa del Ciclo
Attivo/Passivo – Il Caso Roban’s – Settore Fashion
Luca Forte
Sommario
Questo lavoro di tesi è il risultato dell’esperienza fatta presso Roban’s Produzione s.r.l.;
azienda operante nel settore della produzione di abbigliamento in pelle. Durante il periodo
di tirocinio in azienda ho avuto modo di approfondire l’utilizzo dell’ERP Stealth 3000,
soluzione gestionale specifica a supporto delle aziende del fashion e del lusso.
Ad un anno dall’introduzione di Stealth, Roban’s mi ha presentato l’esigenza di voler
intraprendere un percorso di miglioramento del flusso di informazioni che permette
l’integrazione tra ciclo attivo e passivo, in modo da incrementare le performance aziendali e
di ridurre il carico di lavoro dei propri dipendenti. Nella trattazione seguente, partendo da
un’analisi preliminare sul posizionamento dell’azienda e da un’introduzione sul gestionale
Stealth 3000, andremo ad analizzare la situazione “as-is” e presenteremo gli interventi e le
soluzioni migliorative apportate.
Abstract
This thesis work it’s the result of the experience done in Roban’s Produzione s.r.l.; company
active in the field of the production of leather clothes. During the period of internship at the
company I’ve had the chance to deepen the use of ERP Stealth 3000, specific management
solution in support of fashion and luxury companies.
A year after the introduction of Stealth, Roban’s showed me the requirement to take a path
of enhancing of the information flow that allows integration of account
receivables/payables, in order to increase corporate performance and to reduce the
workload of its employees. In the following discussion, starting from a preliminary analysis of
the company positioning and from an introduction of Stealth 3000, we’re going to analyze
the “as-is” situation and to present the improvements and the solutions made.
Indice dei contenuti
0. Introduzione ... 1
0.1. Premessa ... 1
0.2. Storia ... 3
0.3. Struttura organizzativa ... 4
0.4. Sviluppo della collezione ... 7
0.5. Produzione ... 10
0.6. Analisi del contesto di mercato ... 13
1. Stealth 3000 ERP ... 19 1.1. Amministrazione ... 20 1.2. Logistica ... 20 1.3. Vendite/commerciale... 21 1.4. Acquisti ... 22 1.5. Produzione ... 22 1.6. Funzionalità di Stealth 3000 ... 24 1.6.1. Tabelle ... 26 1.6.2. Oggetti ... 28 1.6.3. Soggetti ... 29 1.6.4. Dati tecnici ... 30 1.6.5. Magazzini ... 32 1.6.6. Vendite ... 33 1.6.7. Acquisti ... 35 1.6.8. Produzione ... 35 1.6.9. Fabbisogni ... 36 1.6.10. Sistema ... 37
1.7. ViPP – Visual Production Planner ... 38
1.7.1. Piano operativo ... 38
1.7.2. Grafici di saturazione ... 40
1.7.3. Configurazione fasi ... 42
1.8. PLM – Product Lifecycle Management ... 43
2. Pianificazione della Produzione ... 44
2.1. Introduzione alla pianificazione ... 44
2.2. Ciclo di sviluppo della collezione ... 45
2.3. Produzione/Industrializzato ... 49
2.3.1. Calcolo MRP ... 52
2.4. Classificazione del sistema produttivo ... 55
2.4.1. Reparto produttivo ... 56
2.5. Gestione del conto lavoro di fase ... 58
2.5.1. Campo di applicazione ... 58
2.5.2. Controllo delle fatture passive – Mappatura dei casi possibili ... 59
2.6. Gestione magazzini/logistica ... 64
2.6.1. Movimenti magazzini ... 64
2.6.2. Consultazione giacenze di magazzino e valorizzazione ... 65
2.6.3. Codifica oggetti ... 67
2.6.4. Warehouse Management ... 71
2.7. Ciclo attivo ... 72
2.7.1. Listini di vendita ... 72
2.7.2. Controllo delle condizioni abilitanti per la vendita e la fatturazione attiva ... 74
3. Analisi del flusso informativo nell’integrazione tra ciclo attivo/passivo Roban’s 76 3.1. Introduzione agli interventi di miglioramento ... 79
3.2. Riduzione del picco di lavoro nella comunicazione dei prezzi ... 80
3.2.1. Analisi preliminare all’intervento ... 80
3.2.2. Obiettivi e vincoli ... 83
3.2.3. Pianificazione ed attuazione dell’intervento ... 83
3.2.4. Risultati raggiunti e possibili miglioramenti ... 85
3.3. Conoscere il carico su ciascuna fase di lavoro ... 86
3.3.1. Conoscere il fornitore a cui è assegnata la fase di lavorazione sul ciclo ... 90
3.3.2. Estrazione della quantità nette dall’ordine di vendita ... 91
3.3.3. Utilizzo di ViPP ... 92
3.3.4. Riconfigurazione parametri ViPP ... 94
Bibliografia ... 97
1
0. Introduzione
0.1.
Premessa
La presente tesi ha come oggetto l’analisi dei flussi di dati connessi con la pianificazione della produzione e del legame con le altre aree aziendali, nel processo che va dalla ricerca e dalle prove sui materiali allo sviluppo del prototipo e del campionario, dal lancio della commessa alla effettiva chiusura del ciclo, che termina con la fatturazione attiva.
Un aspetto fondamentale è proprio quello che riguarda il miglioramento dei dinamismi e delle connessioni esistenti tra le varie funzioni/uffici.
A seguito di un forte trend di frammentazione della domanda di prodotto, con la conseguente diminuzione dei volumi di produzione per singola unità, ma con un aumento notevole delle relative quantità di prototipia/campionario e della contestuale crescita del portafoglio clienti; Roban’s, dopo un’attenta analisi dello scenario di mercato attuale e futuro, ha optato per l’introduzione del sistema informativo Stealth/ViPP/PLM, per consentire una migliore gestione dell’elevato volume di informazioni e della relativa pianificazione dell’attività aziendale1, sia nell’ambito
strettamente produttivo che in quello contabile/finanziario (impostazione per Centri di Costo e implementazione della funzione “controllo di gestione” supportata dalla suite Econ).
Il percorso di introduzione del SI è iniziato nei primi mesi del 2015 e, dopo una prima fase di analisi/test durata circa 1 anno, il 01/03/2016 è stato introdotto definitivamente il nuovo sistema.
Adesso, a distanza di 1 anno, Roban’s valuta l’impatto ed i risultati raggiunti e ritiene che la gestione dell’attività aziendale sia effettivamente migliorata, ma con un ulteriore ampio spazio di implementazione che il sistema Stealth rende “potenzialmente”2
disponibile.
1 Si tenga conto che per i vari clienti a portafoglio le fasi di collezione e prod.ne/industrializzazione non
sono sincronizzate, ma vengono sfasate in base alle diverse esigenze di pianificazione dei clienti e alla dislocazione geografica.
2 Si utilizza il termine “potenzialmente” perché è stato riscontrato, durante l’esperienza di tirocinio
svolta in azienda, che le maggior parte delle problematiche che si generano quotidianamente riguardano problemi operativi e non legati a limiti imposti dal sistema.
2
Un aspetto per cui l’azienda e, indirettamente, il mercato richiede un miglioramento è il timing; è ormai fondamentale, infatti, aggiornare per primi la propria offerta e giungere ai clienti prima dei competitors. Diventa importante, quindi, processare correttamente e velocemente le informazioni e risolvere nel minor tempo possibile i problemi, rendendo disponibili, per le persone che operano sul sistema, le procedure per la risoluzione immediata degli stessi.
Un altro aspetto che ho avuto modo di valutare nei primi giorni di esperienza in azienda, è quello relativo all’elevato spazio occupato dai dati sul server centrale. Il SI genera e processa, quotidianamente, un’immensa mole di dati che devono essere analizzati e classificati.
Questo, infatti, ha portato l’azienda a definire con il software integrator una procedura schedulata di pulizia del database da informazioni obsolete, che non era stata prevista in fase di introduzione.
Si è notato, inoltre, che le principali difficoltà riscontrate dai dipendenti, successive all’introduzione del sistema, riguardano gli aspetti di rigidezza e le routine legate ai modi di operare adottati con il precedente gestionale. Un’altra area d’intervento potenziale individuata è legata alla standardizzazione della reportistica e dei documenti per l’interpretazione delle informazioni, in modo che le persone superino rapidamente le difficoltà.
Un’altra priorità di intervento nata per l’azienda è quella della gestione a sistema del c/to visione; finora gestito extra-sistema3. L’invio dei beni in c/to visione è utilizzato,
ad esempio, per mandare i capi TDS per l’approvazione della produzione da parte del cliente. Attualmente viene utilizzato lo scarico tramite causale libera; ciò rende maggiormente difficoltoso il tracking, con conseguente perdita di alcune informazioni critiche.
3 Con “extra-sistema” non si intende il fatto che non venga emesso il documento di magazzino relativo
al movimento, ma si intende lo scarico tramite un’opportuna causale “libera” che Stealth 3000 mette a disposizione.
3
0.2.
Storia
Roban’s nasce nel 1989 per volontà ed iniziativa dei fratelli Palmieri.
L’azienda ha iniziato il proprio cammino partendo da una bottega artigianale ed ha aumentato la propria produttività a tal punto da necessitare della costruzione dello stabilimento produttivo, attuale sede dell’azienda, a Ponsacco, in provincia di Pisa. L’attività si rivolge alla produzione di beni di lusso per conto di grandi firme che esigono elevata professionalità e riservatezza ed un servizio di customer care mirato e puntuale. Il portafoglio clienti annovera circa 20-25 clienti operanti nell’high end, in particolare, appartenenti ai grandi agglomerati francesi. Pochi sono invece i clienti italiani in portafoglio; questo è dovuto soprattutto al fatto che le esigenze organizzative di questi marchi non coincidano con quelle di Roban’s e/o non ne vogliono riconoscere l’effettivo valore aggiunto delle lavorazioni.
Roban’s affianca il brand in uno sviluppo completo ed integrato del prodotto che parte dallo sviluppo del prototipo fino alla distribuzione finale.
Quello che i grandi marchi ricercano e trovano in Roban’s è l’elevata qualità nelle lavorazioni manuali.
L’azienda si focalizza, non solo sulla rapida evasione delle richieste del cliente, ma soprattutto sull’elevata esperienza nella ricerca dei trend e dei mood per le nuove stagioni, che si ribalta a sua volta sullo studio e sulla ricerca di nuovi materiali e di nuove lavorazioni, tipiche della produzione artigianale.
I principali “bacini” di sbocco dell’azienda sono l’Asia, il Nord America e l’Europa. L’azienda aderisce, inoltre, ai requisiti della Responsabilità Sociale d’Impresa (certificata standard SA 8000)4.
4
0.3.
Struttura organizzativa
Facendo riferimento all’organigramma (vedi Figura 1) possiamo notare come il “deployment” sia stato effettuato secondo la logica funzionale, partendo dal “top level”, cioè la direzione aziendale, che coadiuvandosi con le aree sottostanti, definisce le linee guida che l’organizzazione dovrà seguire.
Il punto di forza e una “core competence” per l’azienda è rappresentato dalla R&D, essa si occupa dello studio di nuovi trend per le nuove collezioni, delle prove sui materiali e dello sviluppo del prototipo e del campionario.
È proprio per l’elevata capacità ed esperienza con cui la R&D si coordina ed è in grado di anticipare le esigenze dei grandi marchi, a rappresentare il motivo per cui l’azienda è così fortemente ricercata. La R&D gestisce direttamente anche la pianificazione della prototipia e del campionario, fino alla programmazione dei lanci dei “capi prova”, per cui si tende a procedere in massima velocità, in modo da cercare di ridurre il TTM.
Un’altra funzione importante per l’azienda è rappresentata dalla pianificazione della produzione per l’industrializzato. Quest’area rappresenta un punto di incontro, verso cui e da cui, fluisce una gran mole di informazioni; infatti, comunica con l’area commerciale per quanto riguarda gli ordini di vendita, con l’area acquisti per gli ordini di acquisto di pellame ed accessori e con la Direzione Produzione per definire le date in cui la merce deve essere disponibile, per essere consegnata al cliente.
I corrispondenti di brand o responsabili di linea sono coloro che mantengono i contatti direttamente con l’ufficio prodotto o stile del cliente, si occupano della creazione delle di.ba. e dei cicli di lavorazione per i capi, input di base per la composizione del costo per ciascun articolo.
I dipendenti del reparto modellatura hanno grande esperienza e rappresentano una risorsa su cui l’azienda punta molto; sono, infatti, una competenza difficile da recuperare a livello di mercato del lavoro. È stato iniziato un piano di dematerializzazione del magazzino modelli perché i clienti vogliono avere una visualizzazione immediata “online” dello sviluppo del capo e per operare una riduzione dello spazio fisicamente occupato. Lo storage virtuale dei modelli è stato avviato anche per esigenza dei clienti stessi, che hanno evidenziato la necessità di poterli condividere all’interno del loro network commerciale e logistico.
5
La funzione denominata “Listini vendita clienti” si occupa della definizione dei prezzi di ciascun prodotto; in particolare, siamo ancora nella fase in cui si sta verificando “in manuale” che i prezzi visualizzati a sistema siano corretti, in relazione ai listini inseriti. Rappresenta, quindi, una possibile area di ottimizzazione a livello informativo. L’ufficio acquisti ha 2 responsabili, uno che si occupa dell’approvvigionamento dei pellami (materia prima che ha un’elevata incidenza sul costo finale del capo) e l’altro che si occupa dell’approvvigionamento degli accessori per la Produzione (come ad esempio bottoni, zip, fodere, etichette, …), acquistati e ricevuti (in c/to lavoro) in volumi elevati e per cui l’interfaccia con il relativo magazzino accessori, per motivi di tracciabilità, diventa fondamentale.
Questo rende la gestione degli accessori molto difficoltosa; è infatti necessario monitorare ogni movimento per evitare perdite.
Una volta che le materie prime sono disponibili, può essere effettuato il lancio della commessa; è da qui che parte l’intero processo produttivo che vedremo dettagliato nei prossimi paragrafi.
6 DIREZIONE AZIENDALE SISTEMA SA8000 CENTRALINO /RECEPTION AMMINISTRAZIONE E FINANZA DIREZIONE COMM.LE DIREZIONE PRODUZIONE R&D CONTROLLO DI GESTIONE AMMINISTRA ZIONE/ CONTABILITA CORRISPONDENTI DI BRAND (ordini/ di.ba/costi/ coord.to brand) PIANIF.NE PRODUZIONE LISTINI VENDITA CLIENTI REPARTO MODELLATURA REPARTO MODELLATURA/ CAD MODELLATURA ESTERNA (bespoke/ special) STILE PROTOTIPIA CAMPIONARIO ACQUISTI Resp.le MP Resp.le ACC MAGAZZINO ACC MAGAZZINO MP RICEZIONE MERCI & AVANZAMENTO COMMESSE CQ PELLE PREP.NE COMMESSE TAGLIO ESTERNO PREP.NE COMMESSE TAGLIO INTERNO PRODUZIONE /IND.NE PRODUZIONE PTP PRODUZIONE CMP PRODUZIONE PRESS PRODUZIONE BESPOKE PRODUZIONE SPECIAL PREP.NE COMMESSE PRE-PROD.NE/IND.NE PREPARAZIONE COMMESSE PTP/ CMP/... TRATTAMENTI SPECIALI PROCESSO PRODUTTIVO
Figura 1: Organigramma Roban's5
5 Con il termine “bespoke” si intende un capo di produzione, anche di una stagione precedente,
adattato per ordine di un cliente; possono essere anche modifiche massive del capo. Con il termine “special” invece, si intende un ordine in regime completamente Engineer-To-Order, il capo viene progettato completamente in base all’ordine del cliente; generalmente sono clienti particolarmente facoltosi che richiedono materiali particolarmente pregiati o prodotti completamente customizzati. Il termine “press”, invece, indica un capo utilizzato dopo una sfilata (in alcuni casi anche prima) come prodotto rappresentante della campagna promozionale per spingere i buyer ad interessarsi a quella particolare collezione.
7
0.4.
Sviluppo della collezione
È importante dire che nel seguente paragrafo faremo riferimento a marchi che hanno un rapporto consolidato con l’azienda.
Prima di procedere, è necessario precisare che i marchi che operano con Roban’s sono quelli che hanno la volontà di innalzare il proprio standard qualitativo e professionale e che non operano secondo logiche speculative o di volume.
L’ufficio Stile del cliente (area creativa) o l’ufficio prodotto (che ha la funzione di coordinare/orientare l’ufficio stile), contatta Roban’s per organizzare un meeting. Le aziende clienti maggiormente strutturate hanno un responsabile dedicato per il RTW6 pelle.
Solitamente, prima dell’incontro, l’ufficio stile del cliente manda a Roban’s un documento preparatorio al meeting contenente alcune indicazioni su quali dovranno essere i “mood” stagionali e le direzioni della linea/evento.
Durante il meeting è la R&D di Roban’s che, partendo dalla ricerca interna dei mood stagionali, guida l’Ufficio Stile/Prodotto del cliente nella scelta di:
• Tipologia di pellame;
• Lavorazioni particolari da ricavare sul pellame o sul capo.
È Roban’s, quindi, che conduce “per mano” il cliente nella creazione del capo, offrendogli un servizio di consulting altamente professionale.
A questo incontro partecipano anche la responsabile di linea, la responsabile del reparto modellatura e la responsabile della funzione acquisti che si occupa dell’approvvigionamento del pellame.
Solitamente il cliente mostra, a titolo di esempio guida, una storyboard di immagini emozionali di cui vuole che se ne ricavino l’aspetto o le sensazioni e che rappresenta l’elemento catalizzatore del processo creativo.
È compito della R&D assecondare le esigenze del cliente e anticiparne le richieste, consigliandolo e ricercando in maniera integrata le soluzioni più ragionevoli per entrambi le parti.
Il cliente comunica solitamente un proprio “target price” all’azienda; è proprio qui che interviene l’esperienza e la conoscenza delle dinamiche commerciali da parte di Roban’s, che è in grado di veicolare il cliente nella scelta dei materiali e delle
8
lavorazioni, in modo che il prodotto finale, seppur esclusivo e di lusso, conservi la propria appetibilità e sostenibilità per il mercato.
È giusto precisare che il processo creativo di ricerca comprende due macro-processi che, molto spesso, vanno ad interfacciarsi ed intersecarsi fra loro.
Il primo è caratterizzato da uno studio aziendale interno di ricerca di tendenze sulla stagione successiva, da dove si parte per lo sviluppo delle lavorazioni e degli effetti da inserire all’interno dell’archivio aziendale. L’archivio è soltanto uno degli strumenti utilizzati (molto spesso si parte da una ricerca completamente da “zero”) per proporre ai clienti i mood per la collezione, al momento che questi ritengono necessaria un’ispirazione.
Il secondo processo, invece, viene azionato, appunto, direttamente dalla richiesta e dall’input del cliente.
Una volta compresi i mood a cui il cliente è interessato, si ricercano le lavorazioni che collimino maggiormente con le richieste e le specifiche avanzate.
Allo stesso tempo, si continua con la sperimentazione di nuove lavorazioni personalizzate per il mood e la tendenza della stagione.
L’azienda, collaborando con il proprio indotto e con i propri partner tecnici, sviluppa in modo integrato, attraverso una condivisione di informazioni, di know-how e di expertise, nuove soluzioni e prove che rispettino l’idea del cliente.
Dopo che le prove sui pellami hanno portato ad una decisione definitiva da parte del cliente, ma comunque condivisa con l’azienda, questo presenta i primi sketch e bozzetti dei modelli.
In parallelo alla realizzazione delle prove, il reparto modellistica di Roban’s realizza i carta-modelli in alcune varianti; anch’essi soggetti ad approvazione da parte del cliente.
Una volta approvati i modelli si passa alla fase di Proto1, in cui viene realizzato il primo prototipo del capo. Si noti che abbiamo n prototipi per ciascun modello finora approvato; tutto questo deve essere moltiplicato per ogni cliente dell’azienda e per gli svariati eventi all’interno di una singola stagione. Si ripropone, quindi, la questione della frammentazione delle informazioni e di come sia necessario migliorarne progressivamente il flusso.
Dopo qualche giorno dall’invio dei prototipi, il cliente fornisce una risposta alla referente di linea e alla R&D di Roban’s; si passa così alla fase di sdifettamento/normalizzazione dei capi prototipo.
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• Un primo aspetto, che si riferisce alla modifica dei fattori stilistico-creativi e tecnici (es. vestibilità del capo, lunghezza delle maniche, misure, etc…) del prototipo, tramite un appuntamento di “fitting”;
• L’altro legato più all’area commerciale, che riguarda una prima quotation a livello di prezzo.
Questa fase di fitting porta alla ripetizione dell’intero processo di prototipazione per 2 o, molto raramente, 3 volte (Proto2 e Proto3). Nel passaggio tra le varie fasi di prototipazione il cliente può decidere di bocciare alcuni modelli che non ritiene “appetibili” per la realizzazione della sfilata.
La bocciatura dei modelli avviene sempre, nel passaggio tra prototipazione e campionario, e rappresenta una “milestone” di progetto. Il campionario rappresenta, infatti, il processo che porta alla definizione dei modelli che parteciperanno alla sfilata. Talvolta può esserci un ulteriore filtraggio proprio prima dello show; tale decisione solitamente viene presa in maniera univoca dallo stilista.
L’evento è necessario per presentare i modelli ai buyer e agli influencer e al lancio della Sale Campaign.
In genere, prima o dopo l’evento si ha la realizzazione dei capi Press, utilizzati come elemento rappresentativo di una campagna promozionale e fondamentali per attirare l’interesse dei buyer verso una particolare collezione.
Durante la Sale Campaign, il cliente invia a Roban’s le proiezioni di vendita fino alla data di “deadline”, in cui deve essere fatto pervenire l’ordine definitivo dei capi da mandare in produzione.
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0.5.
Produzione
In base alle reazioni dei buyer, degli influencer e a decisioni interne, il cliente definisce quali modelli dovranno essere realizzati nella produzione.
Roban’s richiede al cliente una conferma scritta che contenga i modelli che dovranno essere successivamente realizzati; tale conferma è necessaria perché l’azienda deve esporsi finanziariamente per l’acquisto del pellame, un paio di mesi prima dell’effettiva fatturazione attiva. È necessario, quindi, avere una prova scritta dell’impegno del cliente per essere sicuri delle quantità di pellame da approvvigionare, evitando inutili sprechi.
L’ordine di vendita definitivo del cliente, esploso per taglia, viene inviato a Roban’s che attiva l’intera “catena”. Ci troviamo, infatti, una volta realizzato lo sviluppo del capo, in regime Purchase-To-Order; sono gli ordini di vendita che, insieme alle eventuali giacenze di magazzino derivanti dalle stagioni precedenti a giungere in ingresso al MRP, che genera i suggerimenti per gli acquisti di pellame e accessori. Il responsabile della pianificazione della produzione ha il compito di definire, in base a valutazioni sul venduto, sulle date in cui le materie prime saranno disponibili e sui tempi necessari per la fabbricazione dei capi, a comunicare al cliente una data pianificata di consegna. Al ricevimento di tutti gli approvvigionamenti, si lancia la commessa di produzione7 e si vanno a monitorare gli avanzamenti del processo
produttivo. Quindi, per seguire un procedimento logico è la commessa di produzione che attiva il monitoraggio degli avanzamenti.
Solitamente viene realizzato un capo “prova di produzione”8 da inviare al cliente, che
deve dare il consenso approvando o bocciando il modello (può esserci una eventuale normalizzazione).
Una volta lanciata la commessa di produzione, si passa al processo produttivo (vedi Figura 2)9.
Il processo produttivo si suddivide generalmente in 5 macro-fasi: • Taglio pelle/tessuto;
7 Il lancio viene effettuato anche per le altre tipologie di pianificazione, come proto, campionario,
press, special order e MTM; ma nella seguente trattazione ci concentreremo maggiormente sulla produzione.
8 Chiamato anche TDS (Testa Di Serie) o PPS (Pre-Production series). In realtà ci sono alcune differenze,
la TDS è necessaria per l’approvazione dei capi di Produzione, mentre la PPS è leggermente anticipata e viene distinta dalla produzione.
11 • Pelletteria interna;
• Confezione; • Controllo qualità;
• Stiro (con successiva spedizione al cliente).
Nel caso della produzione, il taglio e la confezione vengono affidati all’indotto produttivo di Roban’s, mentre per prototipia, campionario, bespoke, press, make-to-measure e special order, vengono, generalmente, realizzati internamente.
I fornitori a cui è affidata la fase di confezione sono degli assemblatori; infatti ricevono sagome, materiali, procedure e know-how direttamente dall’azienda.
I partner tecnici sono stati accuratamente selezionati dalla proprietà, che, grazie all’estrema conoscenza dei parametri di riferimento del processo produttivo, ne monitora costantemente la qualità, punto cardine per la “customer satisfaction”. I fornitori, selezionati e certificati, collaborano in maniera esclusiva con Roban’s, all’interno di un percorso di crescita biunivoco e vantaggioso per entrambe le parti. Nel reparto produttivo si svolgono le operazioni e le attività per cui l’azienda è così ricercata dai clienti e per cui il mercato in cui opera è un oligopolio in cui, gli elementi differenzianti sono rappresentati da esperienza ed elevata precisione.
La manodopera di Roban’s è altamente specializzata nell’esecuzione di operazioni di cui i clienti apprezzano e ne riconoscono il valore aggiunto e la cura per i dettagli. Tali operazioni (accoppiatura, piegatura, tintura in costa, etc…) riguardano sia prodotti finiti che i semilavorati, ovvero quei particolari in pelle che verranno applicati sui capi.
I capi provenienti dalla confezione esterna o dal reparto produttivo interno arrivano al reparto PF, dove subiscono un accurato controllo qualità.
Successivamente, passano alla stiratura e allo stoccaggio. in attesa della spedizione al cliente.
La spedizione è generalmente Ex-Works10; è quindi il compratore che si assume i
rischi e gli oneri del trasporto dal momento in cui la merce esce dallo spazio fisico dello stabilimento.
10 In italiano franco-fabbrica, è una delle clausole contrattuali in uso nelle compravendite
12 TAGLIO ESTERNO REPARTO TAGLIO INTERNO PREPARAZIONE/ ACCOPPIATURA REP. PELLETTERIA (semilavorati/ PF) GESTIONE SEMILAV INTERNI/ ESTERNI X PRODUZIONE + GEST.NE LOGISTICA PREPARAZIONE ACC + INTERFACCIA LAB. ESTERNI PTP/CMP/ PRESS/... PRE-PRODUZIONE REP. CONFEZIONE PRE-PRODUZIONE (LAB. ESTERNI) PTP/CMP/ PRESS... REP. PF - CQ REP. MAGAZZINO PF REP. STIRO SELL
PRE-PRODUZIONE IND/PROD PTP CMP PRESS BESPOKE SPECIAL
13
0.6.
Analisi del contesto di mercato
Come per ogni altra impresa operante nel settore della moda, anche in Roban’s la pianificazione della produzione si basa su 2 stagioni principali, la Spring-Summer (SS) e la Fall-Winter (FW).
Un aspetto “fisiologico” da tenere in considerazione, relativo al mercato dell’abbigliamento e della moda, riguarda l’intervallo di tempo che intercorre tra la pianificazione di una collezione e la sua effettiva vendita.
Questo implica il fatto di dover piazzare ordini impegnativi ai fornitori, soprattutto quelli di pellame, (che ha un’elevata incidenza sul costo finale del capo) molte settimane prima (circa 2 mesi) rispetto alla vendita effettiva, con alcune “criticità” sulla gestione finanziaria.
Per questo, la gestione finanziaria rappresenta un’altra competenza “core” per l’azienda, ed è effettuata esclusivamente dalla proprietà che conosce molto bene le dinamiche del mercato e intrattiene rapporti quotidiani, sia con i fornitori, che con i clienti. Sta al controllo di gestione indirizzare la proprietà in maniera corretta, definendo le priorità di intervento.
Come detto sopra, Roban’s produce abbigliamento in pelle per grandi firme e, quindi, si colloca all’interno della categoria dei “beni di lusso per la persona”. Facendo riferimento all’analisi di mercato effettuata dalla società Bain & Company per il mercato dei beni di lusso11, tale categoria rappresenta una larga fetta del totale, pari
a circa il 23%, con una crescita rispetto all’anno precedente (2015) praticamente nulla (in realtà c’è stato un decremento del 1% considerando i tassi di cambio monetari). La crescita che il mercato aveva subito dopo il biennio di crisi 2007/08 sembra essersi appianata; e si è notata una marcata tendenza delle persone a prediligere il consumo o l’acquisto di altre tipologie di beni/servizi di lusso (vedi macchine, hotel, ristoranti). La competizione, negli ultimi anni, si è giocata su due fronti: l’aumento dell’efficienza produttiva e, di conseguenza, la riduzione dei costi. L’obiettivo fondamentale è quello di tracciare, tenere sotto controllo e gestire accuratamente ogni singola fase produttiva, in modo tale da poter effettuare interventi di ottimizzazione delle risorse e di miglioramento della produttività.
Si è assistito anche al fenomeno della “re-localization” degli acquisti, ovvero, per la prima volta dal 2001, gli acquisti “local”, cioè quelli che le persone fanno all’interno
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del proprio stato di appartenenza, hanno superato del 5% gli acquisti che gli individui fanno all’estero.
I grandi mercati restano comunque l’America, l’Europa e l’Asia.
Un caso emblematico è rappresentato proprio dal Giappone, che dal 2015 ha mostrato un’impennata nei consumi di beni di lusso piuttosto importante (+10%), aiutato anche dalla propria politica monetaria e finanziaria, che ha permesso un aumento del valore dello Yen rispetto a tutte le valute straniere.
In Europa, gli eventi legati agli attacchi terroristici che hanno caratterizzato l’ultimo anno, hanno fatto calare abbastanza drasticamente gli acquisti in Germania e Francia, rispettivamente del -25% e del -21% (da questo punto di vista sembra che l’Italia, in particolare Milano, nei prossimi anni, possa togliere una quota di acquisti piuttosto importante alle altre città europee).
L’Europa resta particolarmente dipendente dagli acquisti “turistici”, mentre i cinesi, nonostante il fenomeno della “re-localization” li riguardi molto da vicino, continuano ad acquistare beni di lusso in tutto il mondo.
I cinesi sono stati il “motore” della crescita del mercato dei beni di lusso per la persona negli ultimi anni e sembra che lo saranno anche per i prossimi; ciò è dovuto dall’emergere di una classe media che sta aumentando la propria disponibilità economica.
Se aumentiamo ancora il livello di dettaglio, Roban’s è posizionata all’interno del segmento abbigliamento, che globalmente ha subito, rispetto al 2015, un decremento del 4%.
L’aspetto confortante è rappresentato però dal fatto che, in generale, i prodotti in pelle, mostrano comunque una crescita pari a circa il 2%.
Dunque Roban’s si colloca, sì, all’interno del segmento dell’abbigliamento in pelle, ma nella “punta di diamante” dell’high end, che è caratterizzato da un regime di domanda rigido, quindi poco influenzato dalle dinamiche di mercato globali.
I grandi marchi, nonostante l’high end dell’abbigliamento in pelle rappresenti una piccolissima parte del loro fatturato, basano l’attività su quest’ultimo; esso infatti, poiché rappresenta il loro simbolo, gli permette di attrarre su di sé quella marginalità e quell’attenzione necessaria per produrre, promuovere e vendere gli altri loro prodotti.
Quindi, tale segmento, indipendentemente dall’andamento generale, è comunque sempre presente nel portafoglio dei grandi gruppi della moda mondiale.
15
Per questo motivo, l’andamento del segmento dell’abbigliamento in pelle di lusso, potrebbe seguire andamenti diversi rispetto ai segmenti generici di “abbigliamento” e “pelletteria”, di cui genericamente fa parte.
Per quanto riguarda le generazioni di consumatori, la gen. X e Y continuano a rappresentare la maggior parte del mercato; ma l’aspetto sfidante sarà quello di capire come si comporterà la gen. Z, sempre più caratterizzata da una maggiore diversità etnica.
Di seguito è riportato l’elenco dei fattori principali da tenere in considerazione, estratti dal report:
• Il mercato dei “personal luxury goods” è piatto (-1% con il cambio); • Influenza negativa/positiva della Brexit;
• Influenza delle elezioni presidenziali americane; • Influenza negativa degli attacchi terroristici;
• America e Asia (Giappone escluso) hanno subito una contrazione del 3%; • L’Europa ha subito una contrazione dell’1%;
• La classe media cinese sta aumentando il proprio potere d’acquisto; • Re-localization degli acquisti (es. cinesi);
• Crescita del canale retail; • Crescita del canale online;
• La crescita attesa è pari al 3-4% per l’intero settore lusso (orizzonte 2020); • Pound, rublo, yuan cinese e real brasiliano sono diminuiti di valore rispetto
all’€;
• Aumento degli acquisti nei periodi di sconto;
• Lo yen giapponese è aumentato di valore rispetto all’€;
• Il Giappone è l’unico paese che ha aumentato la quota acquisti per beni di lusso;
• Il deprezzamento del £ ha provocato un aumento degli acquisti in UK;
• Le “precarie” condizioni di sicurezza internazionale hanno influenzato negativamente su Francia e Germania (e Europa in generale);
• Controllo dei costi e timing sono fondamentali per competere • USA, Cina e Europa ristabiliranno i consumi;
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Si è ritenuto opportuno classificare i fattori estratti per classi di affinità, in modo da avere un’immagine più chiara di quale sia il contesto competitivo nel mercato dei beni di lusso, a livello mondiale (vedi Tabella 1).
Fattori competitivi generali
1 Il mercato dei “personal luxury goods” piatto (-1% con il cambio)
2 La crescita attesa è pari al 3-4% per l’intero settore lusso (orizzonte 2020) 3 Controllo dei costi e timing sono fondamentali per competere
Fattori socio-economici
4 America e Asia (Giappone escluso) contrazione del 3% 5 Europa contrazione dell’1%
6 La classe media cinese sta aumentando il proprio potere d’acquisto 7 Re-localization degli acquisti (ad es. cinesi)
8 Il Giappone è l’unico paese che ha aumentato la quota acquisti per beni di lusso 9 USA, Cina e Europa ristabiliranno i consumi
10 Generazione X & Y accresceranno il loro contributo Fattori legati al canale di vendita
11 Aumento degli acquisti nei periodi di sconto 12 Crescita del canale online
13 Crescita del canale retail Fattori finanziari
14 Pound, rublo, yuan cinese e real brasiliano sono diminuiti rispetto all’€ 15 Il deprezzamento del £ ha provocato un aumento degli acquisti in UK 16 Lo yen giapponese è aumentato di valore rispetto all’€
Fattori politici
17 Le “precarie” condizioni di sicurezza internazionale hanno influenzato negativamente su Francia e Germania (e Europa in generale)
2 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 5 1 6 1 7 2 L a c re s c it a a tt e s a è p a ri a l 3 -4 % p e r l’i n te ro s e tt o re l u s s o ( o ri z z o n te 2 0 2 0 ) # + + + + 6 L a c la s s e m e d ia c in e s e s ta a u m e n ta n d o i l p ro p ri o p ot e re d ’a c q u is to X # + + 7 R e -l o c a liz a ti o n d e g li a c q u is ti ( a d e s . c in e s i) X X # + 8 Il G ia p p o n e è l ’u n ic o p a e s e c h e h a a u m e n ta to l a q u ot a a c q u is ti p e r b e n i d i lu s s o X X X # + + 9 U S A , C in a e E u ro p a r is ta b ili ra n n o i c o n s u m i X X X X # + + - 1 0 G e n e ra z io n e X & Y a c c re s c e ra n n o i l lo ro c o n tr ib u to X X X X X # + 1 1 A u m e n to d e g li a c q u is ti n e i p e ri o d i d i s c o n to X X X X X X # + 1 2 C re s c it a d e l c a n a le o n lin e X X X X X X X # + 1 5 Il d e p re z z a m e n to d e l £ h a p ro v o c a to u n a u m e n to d e g li a c q u is ti i n U K X X X X X X X X # - 1 6 L o y e n g ia p p o n e s e è a u m e n ta to d i v a lo re r is p e tt o a ll’ € X X X X X X X X X # 1 7 L e “ p re c a ri e ” c o n d iz io n i d i s ic u re z z a i n te rn a z io n a le h a n n o i n fl u e n z a to n e g a ti v a m e n te s u F ra n c ia e G e rm a n ia ( e E u ro p a i n g e n e ra le ) X X X X X X X X X X # T a b e ll a 2 : V a lu ta z io n e d e ll a m u tu a -i n fl u e n z a t ra i f a tt o ri
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Successivamente, sono stati incrociati tra di loro i fattori individuati per determinarne l’entità della mutua-influenza (++ o - - forte; + o - media/debole) e il “verso” (positivo/negativo).
Alcuni fattori sono stati eliminati, perché non avevano alcuna influenza con i restanti. Gli elementi sulla diagonale sono stati marcati con un simbolo “#” perché non ha senso prendere in considerazione l’influenza di un fattore con sé stesso; mentre gli elementi al di sotto di essa, sono stati marcati con una “X” perché la matrice è una matrice simmetrica e quindi l’influenza tra F1 e F2 è uguale a quella tra F2 e F1. La Tabella 3 è utile per capire come sono collegati i vari fattori estratti dal report.
Fattore considerato Fattori collegati
USA, Cina e Europa ristabiliranno i consumi Generazione X & Y accresceranno il loro contributo
Crescita del canale online
Re-localization degli acquisti (ad es. cinesi) USA, Cina e Europa ristabiliranno i consumi
Re-localization degli acquisti (ad es. cinesi)
Le “precarie” condizioni di sicurezza
internazionale hanno influenzato negativamente su Francia e Germania (e Europa in generale) Il Giappone è l’unico paese che
ha aumentato la quota acquisti per beni di lusso
Lo yen giapponese è aumentato di valore rispetto all’€
Generazione X & Y accresceranno il loro contributo
Crescita del canale online
Le “precarie” condizioni di sicurezza
internazionale hanno influenzato negativamente su Francia e Germania (e Europa in generale) (-)12
Generazione X & Y
accresceranno il loro contributo Crescita del canale online Aumento degli acquisti nei periodi
di sconto Crescita del canale online
Crescita del canale online
Le “precarie” condizioni di sicurezza
internazionale hanno influenzato negativamente su Francia e Germania (e Europa in generale) Il deprezzamento del £ ha
provocato un aumento degli acquisti in UK
Le “precarie” condizioni di sicurezza
internazionale hanno influenzato negativamente su Francia e Germania (e Europa in generale) (-) Tabella 3: Sintesi dei fattori estratti dal report B&C
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1. Stealth 3000 ERP
Stealth 3000 ERP è la soluzione specifica nata per supportare le imprese del settore della moda e del lusso, nei loro processi chiave.
Stealth è dotato di un’architettura totalmente integrata ed interfacciata con altri software e prodotti specifici, come, ad esempio, Econ per la contabilità analitica e ViPP per lo Shop Floor Control.
La piattaforma applicativa su cui è stata realizzato Stealth 3000 è Oracle, questo garantisce i seguenti vantaggi:
• Processo di installazione dell’applicazione più rapido, perché a livello di anagrafiche e tabelle la configurazione è già stata fatta da Oracle;
• Realizzazione “facilitata” di funzioni aggiuntive e personalizzazioni, grazie all’architettura tecnologica comune.
L’acronimo ERP sta per Enterprise Resource Planning, ovvero “pianificazione delle risorse dell’azienda”, a indicare il suo principale scopo, cioè la gestione ottimale e il controllo di tutte le risorse utilizzate nei processi aziendali.
L’area d’intervento di un SI si estende proprio all’attuazione di soluzioni per il miglioramento delle dinamiche aziendali interne.
La copertura funzionale dei sistemi ERP si estende a quei processi che definiscono in modo strutturato il fluire delle informazioni, all’interno dell’azienda. In particolare, si focalizza su:
• Attività routinarie e gestionali che caratterizzano l’operatività quotidiana dell’azienda nella realizzazione dei processi aziendali;
• Attività interne all’azienda, vengono trattati gli eventi che hanno ripercussioni sulla struttura interna.
L’ambito applicativo di Stealth 3000 riguarda le seguenti aree: • Amministrazione (interfaccia con il software Econ); • Logistica/magazzini;
• Vendite/commerciale (interfaccia con l’applicativo PLM); • Acquisti (passiva);
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Inoltre Stealth 3000 permette di gestire le seguenti altre funzioni:
• Codifica oggetti: con il termine “oggetto” si identificano prodotti finiti, accessori, materie prime, semilavorati, etc…;
• Codifica soggetti: ente giuridico o fisico con cui l’azienda intrattiene un rapporto di lavoro continuativo o saltuario.
1.1.
Amministrazione
Il flusso amministrativo/contabile è l’ambito di prima applicazione delle procedure informatiche.
Gli obiettivi principali del sistema amministrativo/contabile sono riconducibili al supporto delle attività operative, come la registrazione delle transazioni come fatture e pagamenti, chiusura effettiva dell’intero ciclo aziendale.
I vincoli legislativi in questa area sono molto stretti e le procedure ben definite e strutturate; quindi, c’è relativamente poco spazio alle innovazioni.
Attorno alla contabilità orbitano altri sottosistemi che possono far parte del portafoglio istituzionale aziendale; i principali sono:
• Contabilità finanziaria: controllo dei flussi finanziari aziendali, trattamento di incassi, pagamenti a fornitori, rapporti con istituti di credito;
• Compensi a terzi: richiede informazioni aggiuntive come i tipi di imposta da versare per ogni soggetto e le relative aliquote;
• Cespiti o beni ammortizzabili: beni che sono necessari alla gestione e costituiscono parte del patrimonio dell’azienda;
• Contabilità analitica: questo sotto-sistema permette di effettuare analisi economiche sull’andamento aziendale con un livello di dettaglio maggiore rispetto alle analisi puramente contabili. La contabilità analitica prevede la definizione dei Centri di Costo, cioè suddivisioni fittizie dell’attività aziendale (Maurizio Pighin, 2011).
1.2.
Logistica
Le procedure appartenenti al flusso logistico si occupano del trattamento dei materiali, dalla loro movimentazione all’interno dell’azienda, all’analisi dei costi e alle valorizzazioni ad essi riconducibili.
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In generale, il flusso logistico di un’azienda di medio-grandi dimensioni, copre le funzioni illustrate:
• Definizione anagrafica articoli: a ciascun articolo devono essere associate le informazioni per il loro riconoscimento e tracciabilità (codice, descrizione, U.M., pesi, volumi, fornitori, etc…);
• Definizione e descrizione del layout aziendale: definizione dei magazzini, dei depositi e delle ubicazioni;
• Movimentazioni: ogni volta che un prodotto viene caricato/scaricato si registra un movimento di magazzino. I movimenti sono necessari per ricostruire lo “storico” di un articolo e sono identificati tramite codice articolo, deposito, data, quantità e da una causale (ingresso, uscita, vendita a cliente, conto vendita, …);
• Valutazione dei costi dell’articolo: ad esempio, medio, standard, LIFO, FIFO, etc…;
• Valutazioni inventariali: permettono di conoscere le giacenze nei vari depositi. Il magazzino è una parte del patrimonio dell’azienda e la sua valorizzazione è una delle procedure periodicamente richieste dalla legislazione fiscale (Maurizio Pighin, 2011).
1.3.
Vendite/commerciale
Il flusso attivo rappresenta l’insieme dei processi che permette all’azienda di interagire ed interfacciarsi con il cliente: comprende le attività che vanno dall’acquisizione dell’ordine alla sua evasione e consegna al cliente.
I processi che confluiscono nell’area vendite/commerciale sono suddivisibili in 3 macro-categorie:
• Definizione delle condizioni commerciali: procedure che vanno dalla semplice definizione dei listini di vendita, alla realizzazione di sistemi a regole che consentono di reperire il prezzo sulla base di condizioni logiche sul prodotto, sul cliente oppure sui volumi richiesti;
• Gestione dell’ordine: comprende la ricezione dell’ordine, l’elaborazione di quelli confermati e la definitiva evasione;
• Analisi: analisi dell’insieme di dati raccolti tramite documenti di trasporto e fatture emesse (Maurizio Pighin, 2011).
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1.4.
Acquisti
Le procedure che caratterizzano l’area acquisti comprendono l’insieme dei processi che permette all’azienda di interagire con i propri fornitori di materiali, con i fornitori di lavorazioni oppure con i provider di servizi esterni. L’area acquisti può essere suddivisa in 2 macro-categorie:
• Definizione delle condizioni commerciali: ogni fornitore propone un insieme di prodotti e servizi ad una determinata tariffa, con eventuali condizioni di sconto che possono variare in base, ad esempio, alle quantità acquistate;
• Gestione ed emissione dell’ordine fornitore: raccolte delle richieste da diverse fonti, analisi di magazzino incrociate con il portafoglio ordini clienti e con i piani di produzione, ma possono anche essere generate da qualsiasi altro settore aziendale, per esempio nel caso dell’acquisto materiali di consumo o generici. Può essere presente anche una fase di contrattazione con il fornitore per definire le condizioni della fornitura. L’ERP si fa carico della parte strutturata del processo, mentre per la parte di contrattazione ha la semplice funzione di supporto informativo (Maurizio Pighin, 2011).
1.5.
Produzione
L’area produttiva è uno dei sottosistemi più articolati dei sistemi ERP e dipende fortemente dal tipo di settore e dall’attività in cui l’impresa è coinvolta. Stealth 3000 è perciò un sistema verticalizzato per le aziende che operano nel settore della moda e del fashion.
I caratteri generali che definiscono l’area produttiva sono: • Definizione dei dati tecnici:
o Descrizione della struttura di prodotto (Distinta Base): descrive quali e quanti sono i componenti necessari per ottenere un certo prodotto; o Descrizione delle risorse utilizzate, quali macchinari, impianti, risorse
umane e partner;
o Descrizione del ciclo di produzione; per ogni modello deve essere definita la sequenza di operazioni/fasi per l’ottenimento del prodotto finito.
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• Pianificazione della produzione: l’obiettivo primario è l’utilizzo ottimizzato delle risorse a disposizione. La quantità e la sequenza dei beni da produrre deve essere definita in modo da ridurre i tempi di attesa e di setup.
Le richieste di produzione sono generate a partire dall’ordine del cliente e definiscono “quanto” e “quando” produrre.
Per produrre un prodotto entro una certa data limite, l’azienda deve avere a disposizione tutte le MP. Il calcolo MRP o dei fabbisogni permette di avere a disposizione le informazioni e i suggerimenti per generare gli ordini ai fornitori. Un altro aspetto da considerare è la disponibilità di risorse interne ed esterne in termini di capacità produttiva. Deve essere tenuta in considerazione la capacità delle risorse, sia in termini di disponibilità che di competenze. • Avanzamento e controllo della produzione: una volta che la commessa è stata
lanciata, si vanno a monitorare gli avanzamenti, che prevedono la registrazione di diverse informazioni:
o Di movimentazione, prelievo di MP o WIP e versamento di PF o WIP; o Di avanzamento, indicazione della data di inizio e fine della fase
24
1.6.
Funzionalità di Stealth 3000
Figura 3: Portale Stealth 3000
La Figura 3 rappresenta la schermata iniziale che l’utente si trova di fronte, al momento del login sul sistema.
La barra dei menù (in alto) è suddivisa per funzionalità, alcune legate ai processi operativi aziendali, altre legate a utilities e funzioni di administrator e altre ancora, legate a tabelle e anagrafiche. Nella trattazione successiva vedremo nel dettaglio le varie funzioni connesse con i singoli moduli.
Stealth è in grado di gestire i seguenti processi del ciclo attivo: • Gestione listini di vendita;
• Gestione ordini; • Previsioni di vendita; • Assegnazioni; • Spedizioni;
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I processi che fanno parte, invece, del ciclo passivo sono:
• Calcolo fabbisogni (fabbisogni lordi, bilanciamento prodotto, calcolo MRP); • Acquisti;
• Produzione.
Nella trattazione seguente verrà effettuata un’introduzione sul menù “a cascata” offerto dal portale introduttivo di Stealth 3000, in modo da analizzare, in generale, ciascuna singola funzione.
Barra degli strumenti
Figura 4: Barra degli strumenti di una scheda su Stealth
La barra degli strumenti è una barra univoca per ogni singola scheda. Le funzioni maggiormente utilizzate sono:
• Riporta: consente di riportare le informazioni ad un livello generale superiore, a partire da un livello di dettaglio inferiore (es. da una lista valori ad un campo); • Ritorna: torna ad un livello superiore;
• Esci: torna al menù principale;
• Lista valori (crtl+V): visualizza tutti i valori inseribili all’interno di un determinato campo;
• Gestione lista valori: consente di accedere alla tabella caricata a sistema, da cui la lista valori trae l’input;
• Imposta ricerca: posizionandosi su un campo consente di impostare la ricerca all’interno di una scheda (es. ricerca di una commessa in gestione commesse).
Se non venisse impostata, il sistema lo considera come un normale inserimento di una nuova informazione;
• Ricerca e sintesi: consente di impostare le query per le estrazioni dal sistema; • Inserisci record: consente, ad esempio, l’inserimento di una nuova riga.
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1.6.1. Tabelle
È una sezione che comprende le tabelle che il sistema utilizza o a cui accede tramite le regole (programmi che girano in background e che eseguono in maniera automatica alcune operazioni; ad esempio, al momento dell’accesso su una scheda, il sistema in automatico mi compila alcuni campi ricavando informazioni proprio dalle tabelle caricate).
Fattori di conversione
Tabella che mostra, per ciascun pellame, il coefficiente utilizzato nella conversione PQ MQ.
La conversione a livello di SI è necessaria perché, è tradizione consolidata la gestione interna del pellame a PQ, mentre sui documenti esterni, sia in ingresso che in uscita, per motivi legislativi e fiscali, le pelli devono essere espresse in MQ.
Codici IVA & Condizioni di pagamento
Un esempio di codice IVA è:
Codice – Descrizione
22 – Operazioni imponibili con aliquota 22%
Mentre le condizioni di pagamento sono identificate da:
Codice – Descrizione 1330 – Bonifico bancario fornitore
Sono informazioni che vengono utilizzate dalle anagrafiche soggetti (clienti e fornitori), per la determinazione delle condizioni commerciali.
Eventi
Tabella utilizzata per l’abilitazione di un certo evento, per un particolare anno/stagione. Nell’immagine seguente si nota come l’evento “Precoll”, sia abilitato per le stagioni presenti nella tabella sottostante.
Esiste anche la tabella inversa, che consente di visualizzare gli eventi abilitati per un singolo anno/stagione.
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Figura 5: Tabella eventi/stagioni abilitate
Linee di vendita
Tabella che permette l’associazione della singola linea al marchio, secondo il pattern seguente:
Linea Marchio
Nome_marchio Donna/Uomo Nome_marchio
I marchi sono elencati, a loro volta, in una tabella specifica.
Tipologie di pianificazione e di vendita
La tipologia di vendita indica “come” un codice viene venduto al cliente, mentre la tipologia di pianificazione identifica il “cosa” (perché permette di differenziare tra capi, semilavorati e pelli) e il “come”, in quanto, identifica il modo in cui un articolo viene processato internamente.
Figura 6: Tipologie di vendita e pianificazione associate ai codici
Altre tabelle sono: cambi valutari giornalieri/stagionali, calendari, canali di vendita, divisioni produttive, unità di misura, nazioni.
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1.6.2. Oggetti
BarCode
È la funzionalità legata alla stampa delle etichette.
I barcode vengono utilizzati per essere associati ai codici, in modo da garantirne la tracciabilità e l’identificazione lungo il ciclo produttivo.
L’utilizzo dei dispositivi ottici per la lettura dei barcode ha garantito numerosi vantaggi, in quanto, ha permesso di avere a disposizione informazioni sullo stato di avanzamento dei capi.
Sono presenti, infatti, postazioni di lettura per ogni fase produttiva, in modo da monitorarne e tracciarne gli avanzamenti effettivi.
È necessario che il data entry sia fatto correttamente, in modo tale che le informazioni presenti a sistema siano rappresentative della situazione reale.
Modello/Modello-parte/Parte
Il procedimento logico si articola nel seguente flusso, prima si crea il modello, poi si crea la parte (che può essere un aspetto, cioè un elemento fittizio, o una pelle da abbinare) e successivamente, si fa l’abbinamento modello-parte.
Un modello presenta le seguenti caratteristiche: • Può essere caratterizzato da taglie;
• È lo stile del capo finito o del semi-lavorato, non un oggetto fisico; • Non ha collegato alcun colore/tessuto.
Una parte, invece, può essere sia un oggetto fisico (es. pellami, fili, bottoni, …), che un aspetto (oggetto “non fisico”); in questo ultimo caso dovrà essere abbinato al modello-parte. Una parte può avere un colore collegato e può avere taglie/misure. Il modello-parte, invece, rappresenta un oggetto fisico ottenuto come combinazione di un modello alle parti (tipicamente all’aspetto), eredita le taglie dal modello.
Nella creazione del modello-parte non si associa tutti i componenti al modello, perché questo verrà fatto al momento della creazione successiva della Distinta Base (Di.Ba).
Griglia taglie
Le taglie sono organizzate in griglie, ciascuna griglia comprende n taglie. Ogni oggetto, invece, può avere m griglie di taglie abilitate.
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Altri oggetti
Altri oggetti caricati a sistemi sono:
• classi merceologiche con le relative sottoclassi (es. classe: pantaloni, sotto-classe: pantalone classico, shorts, bermuda);
• classi produttive;
• tabelle colori (codici colori e descrizioni colori).
1.6.3. Soggetti
Anagrafica fornitori e clienti
I dati di testata della scheda Soggetti, mi indicano gli elementi identificativi di codice e ragione sociale del cliente/fornitore.
Sotto il tab Dati Generali abbiamo gli estremi di riferimento relativi al cliente, come indirizzo, CAP, etc…
In generale, ad un soggetto possono essere associati più indirizzi e diversi ruoli (cliente, fornitore o agente).
Alcuni soggetti, quindi, possono essere sia fornitori, che clienti, perché, allo stesso tempo, piazzano sia gli ordini di acquisto (Purchase Order), sia, provvedono alla fornitura di accessori in c/to vendita.
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Altre anagrafiche riguardano le banche e gli spedizionieri/corrieri (fornitori di un servizio)
1.6.4. Dati tecnici
Distinta base
Figura 8: Distinta Base di un modello
La DiBa è identificata dalla testata tramite i dati: anno – stagione – versione – modello; la versione corrisponde alla tipologia di pianificazione per cui quella DiBa è stata creata (es. prototipia, campionario, press, produzione).
Sulle righe, invece, abbiamo i singoli componenti che costituiscono il PF o semilavorato, con indicazione dei singoli consumi e della classe d’impiego.
Le classi d’impiego rappresentano il legame dei singoli componenti al ciclo di lavorazione, ovvero, alle operazioni nelle quali ciascuna parte è impegnata.
Nel piede del documento ci sono le informazioni aggiuntive riferite ad ogni riga, come la criticità del componente (1, 2, 3, …; ad es., il pellame ha criticità 1), il consumo di listino, che può essere maggiorato rispetto al consumo inserito sulla riga di DiBa, per tenere conto di alcune inefficienze/sfrido in fase di lavorazione e le classi di voci di costo.
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Il sistema permette anche la duplicazione DB per articolo e la duplicazione DB per
stagione/versione, tali funzioni permettono di velocizzare le operazioni di inserimento
della BOM, se ne era già stata creata una versione similare in precedenza.
Cicli di lavorazione
Questa funzione mi permette di visualizzare il ciclo di lavorazione che il modello deve seguire per giungere alla completa realizzazione; le informazioni contenute all’interno delle righe della scheda ciclo sono: tipologia di lavorazione (codice e descrizione), il tempo, espresso in minuti, lavorazione interna/esterna e indicazione del fornitore a cui la fase è assegnata.
Il sistema mi permette anche la gestione dei legami, ovvero i vincoli di precedenza tra le singole operazioni.
Lo schema del grafo ciclo (vedi Figura 9) permette di visualizzare i vincoli logici tra le operazioni. Le operazioni sullo stesso livello rappresentano le lavorazioni che è possibile eseguire in parallelo.
Figura 9: Grafo di un ciclo di lavorazione
Anche i cicli di lavorazione possono essere duplicati per modello o per stagione/versione.
Costi standard
Possono essere visualizzati sia per i modelli (attraverso il tab produzione) che per le singole parti (attraverso il tab acquisti).
Per quanto riguarda i modelli, i costi collegati sono: • Materie Prime;
• Accessori;
• Costo lavorazioni; • Costi fissi allocati.
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Attraverso la funzione gestione costi standard per lavorazioni, è possibile visualizzare i costi associati a ciascuna lavorazione. Alcune lavorazioni hanno costo fisso, altre hanno invece un costo al minuto. Il flusso logico è il seguente:
1. Creazione dei listini lavorazioni;
2. Il sistema accede alle informazioni contenute nel listino lavorazioni;
3. Una volta identificato il listino, vengono riprese le informazioni per la generazione dei costi standard delle lavorazioni.
Lo stesso viene fatto per i componenti d’acquisto, con l’unica differenza che le informazioni, in questo caso, vengono ricavate dai listini di acquisto.
Più precisamente, i costi standard vengono calcolati a partire dai consumi dichiarati nei cicli di lavorazione e nelle DiBa e, successivamente, vengono ripresi i costi dagli specifici listini.
1.6.5. Magazzini
Movimentazione magazzino
Le singole movimentazioni di magazzino sono identificate dalle informazioni presenti in testata, dove abbiamo: magazzino – anno movimentazione – indice (es. X per la vendita, V per addebiti vari, G per c/to visione, resi, etc…) – numero progressivo identificativo del movimento.
Sulle righe possiamo andare ad accedere alle informazioni relative a: • Tipologia di articolo;
• Ubicazione nella quale l’articolo si trova. All’interno dei magazzini, infatti, è stata impostata una gestione per ubicazioni, per andare ad identificare immediatamente dove si trova quella singola parte/modello;
• Quantità movimentate.
Consultazione giacenze di magazzino
È possibile effettuare una consultazione statica delle giacenze di magazzino per ottenere un’istantanea dello stato attuale del magazzino.
Inoltre, tramite ricerca e sintesi giacenze è possibile andare a operare una consultazione dinamica delle quantità disponibili e della quantità eventualmente già impegnata per una commessa. È possibile andare a visualizzare lo “storico dei movimenti” di una singola parte o modello, andando a visualizzare il “segno” del movimento: ad esempio, (+) se è un carico/versamento a magazzino, (-) se è uno scarico.
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Anagrafica magazzini/ubicazioni
In testata abbiamo le informazioni cardine di ciascun magazzino, come codice e descrizione, mentre sulle righe abbiamo i dati generali come l’indirizzo, la tipologia di gestione e, nel caso dei soli magazzini, le ubicazioni create.
Il sistema permette anche la creazione di accorpamenti fittizi di magazzini e ubicazioni (liste di codici magazzini/ubicazioni), funzionalità utile, ad esempio, nel caso della realizzazione dei piani inventariali.
Causali di magazzino
Figura 10: Esempi di causali di magazzino utilizzate per identificare un movimento
La derivata o movimento derivato (identificata dall’opportuno flag), ha un utilizzo fondamentale perché permette, in automatico, di essere generata dal movimento principale. Quindi, se ho un magazzino A e il movimento principale è lo scarico di tale magazzino, il movimento derivato, prodotto in automatico, è il carico del magazzino B.
Il vantaggio sta nel fatto di dimezzare il numero di movimenti inseriti manualmente. I movimenti di magazzino, così come le commesse, gli avanzamenti, le fatture e tutti gli altri documenti generati dal sistema, sono identificati da numeri progressivi che, nel caso dei magazzini, sono visualizzabili da numeratori documenti di magazzino.
1.6.6. Vendite
Rivalorizzazione movimenti di magazzino
La configurazione permette l’allineamento dei DDT (può essere fatto anche per gli ordini clienti), su cui non siano state operate variazioni o interventi in manuale, ai listini di vendita creati.
Tramite l’inserimento della testata di listino rispetto al quale effettuare l’allineamento, il sistema mi permette di effettuare la rivalorizzazione del movimento o dell’ordine.
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Gestione listini di vendita
Definisce, per ogni modello e parte, il listino di vendita che viene applicato. L’inserimento dei listini di vendita su Stealth può avvenire per:
• Inserimento manuale;
• Duplicazione automatica a partire dai costi standard, andando ad applicare un certo coefficiente di ricarico o mark-up;
Il rilascio di un determinato listino ha validità stagionale.
Ordini
Tramite la gestione ordini clienti è possibile inserire/ricercare/gestire le informazioni relative agli ordini in ingresso. Tramite le informazioni aggiuntive legate all’ordine, il sistema permette di avere visione anche su diversi altri moduli/funzionalità:
• Avanzamenti: è possibile visualizzare lo stato del singolo ordine all’interno del flusso produttivo per avere un’idea della situazione globale delle quantità già avanzate e da avanzare;
• Spedizioni: permette di identificare, nel caso in cui il capo/semilavorato sia già stato spedito, il riferimento al DDT legato al movimento di uscita e le quantità spedite;
• Fatture; • Commesse.
Un’altra funzionalità messa a disposizione da Stealth è lo storno massivo degli ordini, nel caso in cui si debbano annullare velocemente quantità parziali sul totale ordinato, senza dover eliminare manualmente ogni singola riga.
Fatture e accrediti
Permette la visualizzazione, la gestione e la stampa delle fatture emesse/da emettere. È possibile, inoltre, generare anche la fattura direttamente dal movimento di uscita.
Assegnazioni
È la funzionalità che permette di generare oppure modificare un’assegnazione di una quantità di materiali ad un determinato modello, appartenente ad uno specifico ordine. Tale funzionalità permette anche l’annullamento massivo (parziale/totale) delle assegnazioni; utile nel momento in cui ho effettuato erroneamente delle allocazioni.
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Prebolla su Ordine Cliente
Il sistema permette la generazione della prebolla, a partire dall’ordine del cliente. La prebolla è il documento interno che si utilizza per comunicare agli operatori del magazzino PF che una certa quantità di merce è pronta per essere spedita.
È l’input che mi attiva la fase di packaging dei capi. Al momento in cui le quantità verranno effettivamente spedite, accompagnate dal DDT in uscita, la prebolla e il relativo record verranno cancellati.
1.6.7. Acquisti
Listini di acquisto
Permette la visualizzazione dei listini di acquisto per ciascuna parte, con l’indicazione del prezzo più eventuali altri sconti applicati.
Tramite l’allineamento prezzi di acquisto ai listini è possibile, in massiva, andare a sincronizzare i prezzi di acquisto delle singole parti ai relativi listini precedentemente creati.
Ordini ai fornitori
Funzionalità che permette la gestione e l’inserimento di ordini ai fornitori.
Stealth permette la variazione massiva delle date di consegna oppure l’effettuazione di storni massivi.
Il sistema permette di generare ordini ai fornitori a partire dai suggerimenti generati dal calcolo MRP. In base al numero di lancio MRP, il sistema suggerisce la quantità da lanciare per singolo codice, input per la generazione dell’ordine al fornitore. Un’altra funzionalità messa a disposizione dal sistema è la gestione delle fatture dei fornitori (sia fornitori di componenti che fornitori di lavorazioni).
Per quanto riguarda i partner tecnici dell’azienda, vedremo nel paragrafo successivo come viene gestito dal sistema l’allineamento dei prezzi delle lavorazioni al listino.
1.6.8. Produzione
Commesse
Tramite la funzione di gestione commesse è possibile ricercare una commessa lanciata, a partire dalle seguenti informazioni: ente di produzione (prototipia, campionario, produzione, press, special order, etc…) – anno/stagione – n° commessa.
