UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PISA
DIPARTIMENTO DI ECONOMIA E MANAGEMENT
CORSO DI LAUREA IN STRATEGIA, MANAGEMENT E CONTROLLO
TESI DI LAUREA
I software gestionali a supporto del credit management:
un’analisi empirica
Relatore:
Prof. Giulio Greco
Candidato: Gabriele Massetani
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Alla mia famiglia, in particolare alla mia mamma e a mio fratello, e a tutte le persone che mi hanno sostenuto: è grazie al loro sostegno e al loro incoraggiamento se oggi sono riuscito a raggiungere questo traguardo
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INDICE
Introduzione 5
Capitolo I - Credit Management 6
1.1. Definizione 6 1.2. Missione e obiettivi 7 1.3. Caratteristiche generali 7 1.4. Il Credit Manager 12 1.4.1. Definizione 12 1.4.2. Competenze 13 1.4.3. Attività 16
1.4.4. Collocazione nell’organigramma aziendale 19
1.5. Fasi del credit management 22
1.5.1. Le attività di prevenzione 22
1.5.1.1. Obiettivi 23
1.5.1.2. Presentazione di un nuovo cliente 23 1.5.1.3. Raccolta di informazioni interne e esterne 24
1.5.1.4. La visita al cliente 26
1.5.1.5. L’affidamento 27
1.5.2. Le attività di gestione 30
1.5.2.1. Parametri di evasione automatica 30 1.5.2.2. Evasione di ordini eccedenti i parametri 32 1.5.2.3. Gestione proattiva degli ordini futuri 33
1.5.2.4. Interazioni aziendali 33
1.5.3. Le attività di reporting 34
1.5.3.1. Il cruscotto del credito 35 1.5.3.2. L’Ageing clienti e il top customers 36 1.5.3.3. Il report delle contestazioni 37 1.5.3.4. Il budget dei DSO e dei crediti e le previsioni di incasso 38
1.5.4. Le attività di collection 38
1.5.4.1. Definizione 39
1.5.4.2. La collection interna 40
1.5.4.3. L’outsourcing della collection 42 1.5.4.4. La collection stragiudiziale e giudiziale 43 1.5.4.5. Le procedure concorsuali 46 1.5.4.6. Vantaggi e svantaggi dei vari tipi di collection 48
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Capitolo II - Soluzioni software gestionali 50
2.1. Premessa 50
2.2. Definizione 50
2.3. L’evoluzione dei sistemi informativi aziendali: da contabili a
gestionali 52
2.4. Dai sistemi ERP tradizionali a quelli integrati 55 2.4.1. Definizione e caratteristiche generali 58 2.5. Il Customer Relationship Management (CRM): la gestione delle
relazioni e dei contatti con i clienti 61 2.6. Alternative di soluzioni gestionali 64 Capitolo III - Analisi, classificazione e valutazione dei vari software
gestionali esaminati 80
3.1. Premessa 80
3.2. Requisiti fondamentali 80
3.3. Valutazione delle varie alternative 88 3.3.1. Individuazione delle caratteristiche 89 3.3.2. Attribuzione di un punteggio per ogni azienda in base ad
ogni caratteristica e costruzione dei quadranti 90
3.3.3. Valutazioni finali 109
Conclusioni finali 112
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Introduzione
Nella situazione economica attuale la gestione del credito commerciale sta diventando sempre più un punto cruciale, quasi strategico, nella gestione complessiva aziendale assumendo ormai una grandissima importanza al pari della funzione commerciale: con la carenza di liquidità ormai un fattore tristemente diffuso tra le imprese, la capacità di affiancare ad una proficua gestione economica la trasformazione dei ricavi in flussi di cassa è divenuta condizione essenziale per la sopravvivenza dell’azienda stessa.
A questo proposito le imprese hanno iniziato a porre grande attenzione a tutto il processo di credit management cioè attività di gestione, pianificazione e monitoraggio del credito specie cercando di ridurre il rischio aziendale incassando al più presto e per l’importo dovuto tutto l’ammontare dai propri debitori.
Per svolgere al meglio tutto ciò il mercato mette a disposizione sempre migliori e più evoluti software gestionali che permettono di usufruire di una molteplicità di benefici.
L’obiettivo di questa trattazione è quello di specificare le caratteristiche generali del credit management compresi i vantaggi e gli svantaggi e il ruolo del credit manager oltre che descrivere le varie tipologie di software gestionali comparando le varie specificità di ognuno di questi attraverso la creazione di una molteplicità di quadranti, sia per caratteristiche funzionali che operative, con i quali sarà possibile approfondire le opportunità offerte dal mercato alle varie realtà aziendali.
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I. Credit Management
1.1. Definizione
Il Credit Management è la funzione che controlla e regola una delle più importanti “attività” aziendali: la gestione del credito commerciale. Esso rappresenta uno dei tre pilastri, insieme a debiti commerciali e gestione del magazzino, che formano il CCN, cioè il capitale circolante netto, il cui andamento risulta essere fondamentale per il raggiungimento dell’equilibrio economico e finanziario durevole all’interno della realtà aziendale.
Il Credit Management è un’attività poliedrica e complessa, che presenta sfaccettature e caratteristiche anche molto diverse in base ai vari settori di mercato, alle dimensioni aziendali e alle loro rispettive organizzazioni.
L’elemento comune, però, per tutti, è l’assoluta trasversalità di questa attività in tutti i principali settori della vita aziendale. Presuppone, per questo, competenze tecniche e capacità manageriali parimenti trasversali.
È, quindi, un processo di gestione, pianificazione e monitoraggio di tutte le attività inerenti al credito commerciale in ogni singola organizzazione aziendale: concessione del credito, termini in cui viene concesso e recupero dello stesso.
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1.2. Missione e obiettivi
La principale missione del Credit management è il controllo e la messa in sicurezza dei due principali fattori legati al credito commerciale: le perdite su crediti e il cash flow, cioè il flusso netto di cassa, attraverso la minimizzazione del capitale circolante netto ovvero la differenza tra il rigiro dell’inventario più l’incasso dei crediti e il pagamento a fornitori (generalmente tutto calcolato in giorni); riducendo il CCN diminuisce anche il fabbisogno di finanziamento cioè la necessità dell’azienda di finanziarsi attraverso vari strumenti che possono incrementare il rischio complessivo.
I due obiettivi principali sono, quindi, prevenire i ritardi di pagamento o le insolvenze (incasso da clienti nelle modalità, nei tempi e nell’importo stabilito nella fase di negoziazione) e intervenire con tempestività ed efficacia nelle situazioni critiche (riduzione del rischio di credito che influenza anche quello aziendale).
1.3. Caratteristiche generali
Il credito rappresenta un elemento fondamentale nella determinazione del capitale circolante netto (CCN) o working capital1 che, a sua volta, è una delle classi più importanti di valore all’interno dell’organizzazione aziendale.
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Come è noto, l’impresa attua processi produttivi in modo continuativo e ripetitivo. Il processo produttivo si articola in tre fasi principali: acquisto (CICLO PASSIVO), trasformazione (CICLO PRODUTTIVO) e vendita (CICLO ATTIVO).
Nella prima fase l’azienda sostiene i cosiddetti “costi di gestione” per l’acquisto delle componenti necessarie per la gestione caratteristica (materiali, servizi, lavoro dipendente); alla manifestazione economica farà da contropartita una manifestazione finanziaria rappresentata da un “pagamento” (flusso in uscita), in una certa data futura, che dipende dalle dilazioni ottenute sugli acquisti. Proprio da esse si generano i debiti nei confronti dei fornitori che vengono definiti “debiti di gestione o di fornitura” comprendenti quelli commerciali e quelli di natura operativa.
La durata della dilazione mediamente ottenuta è definita “giorni di debiti di gestione” anche nota con la sigla DPO (days purchases outstanding)2.
Contestualmente all’acquisto di beni nasce un “magazzino”, manifestazione economica del processo di trasformazione, che comprende le rimanenze di materie prime, semilavorati, commesse in corso, prodotti finiti e imballaggi. L’entità delle rimanenze è determinato dal valore dei suddetti beni non ancora venduti e valutati secondo un determinato metodo tra quelli proposti.
La vendita chiude il ciclo operativo, generando un effetto di natura economica, ovvero il ricavo di gestione, e uno di natura finanziaria, “l’incasso” (flusso in entrata) che si manifesterà alla scadenza effettiva delle dilazioni concesse ai clienti.
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Fino a quando questo non si manifesta, la vendita genera dei crediti che sono definiti “crediti di gestione” comprendenti quelli commerciali e quelli operativi diversi.
La durata delle dilazioni mediamente concesse è definita “giorni di crediti di gestione” nota anche come DSO (days of sales outstanding)3.
La ripetitiva attività di acquisto, trasformazione e vendita genera un flusso continuo di pagamenti, conseguenti ai costi, e di incassi, relativi ai ricavi.
La successione temporale degli incassi e pagamenti genera fabbisogni, se i secondi anticipano i primi, o disponibilità nel caso opposto. Il volume di tali risorse, sia in caso di deficit che di surplus finanziari, viene definito Capitale circolante netto (negativo o positivo).
Esso rappresenta il fabbisogno o la disponibilità a veloce rotazione, ossia di quella parte di costi già sostenuti che non sono ancora stati recuperati attraverso gli incassi o viceversa; può dunque essere calcolato come somma algebrica di crediti di gestione e magazzino al netto dei debiti di gestione:
CCN = Crediti di gestione + Magazzino – Debiti di gestione
Allo stesso modo può essere espresso il Ciclo monetario in giorni determinato dallo sfasamento temporale tra pagamenti e incassi:
Ciclo monetario (in giorni) = DSO + Giorni di magazzino – DPO
Il fabbisogno nasce soltanto con un ciclo monetario positivo (maggiore di zero) cioè quando i pagamenti precedono gli incassi; se negativo significa che i giorni di debiti di gestione sono maggiori dei giorni di crediti di gestione e di magazzino.
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In questo caso l’impresa ottiene prima gli incassi e poi effettua i pagamenti non manifestando fabbisogni ma eccedenze di disponibilità finanziarie.
La gestione del credito è, quindi, un processo che fa parte del Ciclo attivo, uno dei tre flussi documentali e operativi complessi che interessano e integrano le attività di funzioni aziendali e interaziendali4. Le operazioni che costituiscono il ciclo
attivo di un’azienda vanno dalla gestione dei contatti e quindi delle anagrafiche dei clienti, alla fatturazione, passando per le offerte, la gestione degli ordini e la consegna regolamentata dai documenti di trasporto.
Tradizionalmente il credit management afferiva alla fase di gestione effettiva del credito e incasso ma oggigiorno le aziende modernamente organizzate estendono le competenze e le attività già dalla fase inziale.
Inoltre la gestione del credito è spesso contesa tra la funzione commerciale e quella amministrativo-finanziaria ma la collocazione più appropriata è nella seconda. Il credito è uno strumento di vendita, ma la sua gestione nella funzione commerciale può degenerare nell’accettazione di ritardi di pagamento ingiustificati, nella crescita incontrollata dell’esposizione anche verso clienti ad alto rischio, nella riluttanza a recuperare con decisione i crediti scaduti. La gestione, quindi, deve bilanciare il suo utilizzo per la vendita con l’esigenza di contenere il rischio, e di non aumentare pericolosamente gli oneri finanziari. In conclusione il rapporto tra le due funzioni, d’altra parte, deve essere di collaborazione, con la definizione di regole di controllo e di azioni condivise, e con la ricerca di soluzioni concordate.
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Il credit management ha, infatti, effetti importanti sia a livello contabile che a livello di rapporti con il sistema finanziario:
CONTO ECONOMICO: influenza sull’ammontare delle “perdite su crediti” e sull’importo dell’accantonamento annuale al “fondo svalutazione crediti” (se specifico) o “fondo rischi su crediti” (se generico);
STATO PATRIMONIALE: influenza sull’ammontare dei “crediti verso clienti” che rappresentano la componente spesso più rilevante dell’attivo di breve periodo, nonché il maggior investimento in capitale circolante; RENDICONTO FINANZIARIO: poiché il volume dei crediti è una tipica
voce presente tra gli impieghi, un loro aumento assorbe “cassa” riducendo il cash flow aziendale;
VALUTAZIONE DI BILANCIO (INDICI): sono diversi gli effetti sugli indici patrimoniali ed economici; in generale l’aumento dei crediti aumenta il livello di capitale investito nell’azienda. Inoltre risulta sempre più rilevante l’impatto che la gestione ha in termini di rapporto con gli istituti di credito.
Relativamente a tutte queste caratteristiche possiamo, dunque, affermare che non esiste una qualità di servizio ideale nella gestione del credito e nemmeno un modello in forma generalizzata alla totalità dell’azienda. Dimensione aziendale, tipologia di mercato, di prodotto, mercato di riferimento, distribuzione della clientela sono solo alcuni dei fattori che differenziano le problematiche relative alla gestione del credito commerciale tra le aziende. Basta pensare al credit management di un supermercato o in generale di una “grande distribuzione
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organizzata” (GDO), che incassa spesso in contanti da clientela privata, rispetto ad una società che opera nel campo delle costruzione, che lavora per commessa e riceve pagamenti dilazionati; oppure a due società che hanno tipologia di clientela diversa ovvero privata (bassa dilazione, alto rischio di insolvenza) o pubblica (alta dilazione, basso rischio di insolvenza).
1.4. Credit Manager
1.4.1. Definizione
Non esistendo, in realtà, una definizione univoca e da dizionario, cercheremo di proporne una che tenga conto dell’evoluzione in corso e dia comunque una buona approssimazione di questo professionista.
“Il Credit Manager è il responsabile del Credito Commerciale, una delle più importanti “attività” aziendali, e attraverso la gestione professionale dello stesso, contribuisce alla realizzazione delle politiche commerciali salvaguardando la profittabilità e la continuità aziendale”5.
Come tutte le definizioni, sintetizza in poche parole che si tratta di una figura assolutamente trasversale che deve sviluppare competenze tecniche e manageriali, sia nel settore finanziario che nell’area commerciale, tanto da diventare “il più commerciale dei finanziari e il più finanziario dei commerciali”5-bis.
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Molto spesso viene definito anche il “signor NO” ovvero colui che, dovendo preservare l’azienda dai rischi, si trova a dover illustrare a colleghi e clienti i motivi per cui non può dare il proprio consenso all’effettuazione di una determinata vendita.
1.4.2. Competenze
Il Credit Manager, come già accennato, deve sviluppare numerose e diversificate competenze; esse sono molteplici e divise essenzialmente in hard and soft skills6. Hard skills
Le hard skills sono le competenze più spiccatamente tecniche che vengono sviluppate normalmente nel percorso scolastico ed accademico e che richiedono, comunque, un costante aggiornamento per poter far fronte ai cambiamenti legislativi ma anche organizzativi e di metodologie.
• Contabilità e bilancio: il credit manager ha un’influenza diretta e significativa su alcune voci di bilancio; la corretta gestione della fatturazione, sia da un punto di vista contabile che fiscale, è conoscenza imprescindibile che deve essere declinata nella sua più accurata eccezione, in quanto premessa fondamentale per la gestione del rapporto col cliente.
• Analisi finanziaria: l’analisi di bilancio per indici e per flussi è una delle competenze più importanti perché consente di valutare le capacità finanziarie dei clienti e la loro solvibilità, portando alla determinazione del
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fido commerciale attribuibile al cliente stesso. Il credit manager definisce il livello di rischio assorbibile dall’azienda e la quota, dello stesso, che deve essere trasferita a terzi.
• Budget e analisi degli scostamenti: la conoscenza dei principi di redazione dei budget e dell’analisi degli scostamenti ha la duplice funzione di consentire la redazione del budget del proprio centro di costo/profitto e la partecipazione attiva e proattiva alla redazione dei budget di vendita, contribuendo alla definizione delle politiche commerciali per la parte relativa alla determinazione e gestione dei fidi e fuori fido, delle modalità e termini di pagamento, delle scontistiche commerciali e finanziarie nonché delle garanzie accessorie.
• Diritto e Informatica: è fondamentale una buona conoscenza dei principi che regolano: i rapporti contrattuali, le figure del mandato e dell’agenzia, le garanzie reali e personali, azione legale (caratteristiche di base), imprenditore commerciale e forme giuridiche per valutare al meglio la “professionalità” del cliente oltre ciò che concerne la legge fallimentare e la parte tributaria. Inoltre è molto importante conoscere gli strumenti informatici e avere la capacità di intervenire in modo proattivo nella realizzazione di soluzioni gestionali “personalizzate”.
Soft skills
Le soft skills sono attitudini, ma anche vere e proprie tecniche, che vengono normalmente apprese dall’esperienza e frequentando corsi specifici promossi dalle aziende e dalle associazioni di categoria. Ciò non significa che si tratta di
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competenze di secondo ordine, anzi, spesso la capacità di svilupparle ed utilizzarle costantemente, consente di raggiungere livelli di eccellenza nella propria attività altrimenti non raggiungibili. Queste skills sono quelle che identificano la figura di un manager vero e proprio, il gestore di risorse dotato di spiccata autonomia e capacità decisionale.
• Comunicazione efficace: rappresenta la capacità di comunicare in modo efficace con clienti, istituzioni finanziarie, partner commerciali, il proprio team e le altre funzioni aziendali a tutti i livelli a cui esse si manifestano evitando le situazioni di non ritorno e cercando di gestire i conflitti al meglio senza ulteriori problematiche.
• Team building: rappresenta la capacità di costruire una squadra di lavoro efficace definendo attività e responsabilità di ciascun componente del team, interazioni tra componenti o con le altre funzioni, obiettivi di ciascuno e di tutto il gruppo. Risulta molto importante anche trasmettere alla squadra i valori e la visione aziendale creando un ambiente di lavoro caratterizzato dalla fiducia reciproca e dalla stima oltre che dalla volontà di contribuire al successo del team e dell’azienda.
• Motivazione delle risorse: occorre individuare per ciascun collaboratore da che tipo di stimoli ambientali e sociali è animato e far leva sulle ambizioni che lo spingono a dare il meglio di sé.
• Gestione dello stress e dei conflitti: l’attività di credito è necessariamente, e per definizione, in contrasto con gli obiettivi delle vendite e dei clienti che tendono a massimizzare la dilazione di pagamento minimizzando la
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componente garantita. Essa richiede ancora una volta una conoscenza non improvvisata della psicologia della controparte e delle tecniche volte ad orientare le decisioni finali verso situazioni di reciproca soddisfazione.
• Leadership: tutte le conoscenze fin qui descritte altro non sono che il complesso di caratteristiche che un Credit Manager dovrebbe sviluppare per diventare leader, ovvero un catalizzatore positivo, per tutti coloro che a qualunque titolo si trovano ad interagire con lui. Ovviamente il percorso di leadership è lungo e complesso: si basa su competenze tecniche e manageriali che devono innanzitutto scaturire dalla volontà del manager di controllare e orientare il proprio stile manageriale, con l’obiettivo di massimizzare le performance e valorizzare il proprio “io” in tutte le relazioni professionali e personali.
La leadership ha componenti “innate” nell’individuo ma che non possono prescindere da un percorso di scoperta e “modellamento” che richiedono impegno e dedizione.
1.4.3. Attività
Le principali attività che rientrano nelle responsabilità del Credit Manager sono:
• l’organizzazione dei processi e la redazione delle procedure del credito;
• la prevenzione del rischio di credito e la selezione della clientela;
• la gestione del credito e l’individuazione delle soluzioni di supporto alle vendite;
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• il recupero corrente del credito;
• il recupero del credito in sede stragiudiziale e giudiziale.
Il diverso modo in cui queste attività vengono declinate dipende, sia dalla realtà aziendale in cui si opera, sia dalla professionalità e proattività del Credit Manager e dalle esperienze maturate: le basi del successo del Credit Management si pongono all’atto dell’organizzazione della funzione, della redazione delle procedure e della definizione dei processi.
Queste attività, spesso considerate marginali e “noiose”, hanno una potenzialità enorme se condotte in modo intelligente, attraverso la condivisione delle stesse con la direzione aziendale e con le altre funzioni, di cui il Credit Manager può essere considerato il vero trait d’union da cui può dipendere gran parte dell’efficienza ed efficacia dei processi aziendali stessi.
Si sente spesso dire che una buona vendita si chiude con l’incasso e ciò a voler evidenziare che il processo non si chiude alla fatturazione ma solo dopo che la vendita è andata a buon fine, con l’atto finale del cliente che, pagando il corrispettivo, chiude l’operazione di compravendita.
Questo approccio evidenzia la grande sensibilità, ormai diffusa, all’aspetto finanziario della vendita, e quindi all’importanza che l’operazione venga vista nel suo complesso, tenendo conto della marginalità generata o assorbita attraverso i termini di pagamento concessi e quelli effettivamente utilizzati dal cliente.
La vera completezza del processo di vendita include, però, anche tutta la parte cosiddetta di prevenzione e analisi volta alla definizione e alla soluzione di gran parte dei problemi di incasso in fase preventiva.
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Coinvolgere il Credit Manager in fase di selezione della clientela consente di valutare preventivamente la capacità del cliente di assorbire fatturato, e quindi, di indirizzare le politiche e gli sforzi del dipartimento commerciale laddove è possibile sviluppare un business sano e profittevole.
Ma significa anche individuare e utilizzare vari strumenti che consentono di aumentare le capacità di acquisto del cliente facendo leva sulle garanzie dirette o indirette che possono assistere la vendita.
Da tutto ciò emerge l’importanza di coinvolgere il Credito all’inizio del processo di vendita, e ancor prima, all’atto della definizione delle strategie di vendita stessa e che tale contributo venga accolto con attenzione anche per modellare il processo di acquisizione degli ordini.
Poiché, infatti, il Credito si troverà a gestire il prodotto finale della vendita, ossia la fattura e il relativo incasso, il suo contributo alla definizione del processo di gestione dell’ordine può creare valore laddove riesca ad indirizzarlo verso la produzione di fatture quanto più corrette e puntuali possibili.
Analogamente l’intervento nella catena della gestione dei reclami, il cosiddetto customer care7, è finalizzato a garantire la massima attenzione alle esigenze sia del cliente sia aziendali, affinché la soluzione dei problemi sollevati dalla controparte avvenga in tempi brevi, preservando i margini delle erosioni che possono derivare da ritardati pagamenti a causa di inefficienze aziendali.
7 Termine di origine anglosassone che indica l’assistenza alla clientela con particolare riferimento a
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Da tutto ciò si può dedurre come il Credit Manager abbia rapporti con molte altre funzioni aziendali, specie Direzione generale, Direzione marketing, Direzione commerciale, Customer care, Logistica e anche Direzione amministrativa e finanziaria: è quindi fondamentale non sottovalutare l’importanza sociale della sua funzione e il fatto che sia il catalizzatore del processo di diffusione della cultura del credito.
1.4.4. Collocazione nell’organigramma aziendale
La profonda evoluzione della figura del Credit Manager, e il diverso grado di complessità dell’attività svolta, incidono significativamente sulla collocazione dello stesso all’interno dell’organigramma aziendale.
Esistono diverse scuole di pensiero in merito, e ciascuna basa la propria scelta sulla prevalenza delle competenze amministrative e finanziarie piuttosto che commerciali, oltre che sull’assunto che il Credit Manager sia il garante della solvibilità dei clienti piuttosto che colui che deve favorire e promuovere le vendite supportandole finanziariamente: dal diverso inserimento in seno all’organigramma aziendale dipendono la definizione del pacchetto retributivo e della parte di retribuzione variabile.
La decisione è fortemente influenzata da diversi fattori: attività svolte, politiche del credito e rischiosità del settore in cui opera l’azienda, marginalità medie dell’azienda, equilibri tra le varie funzioni aziendali, e non ultimo il profilo stesso del Credit Manager.
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Il percorso storico è partito dall’inserimento nell’area amministrativo contabile, quando la funzione era sostanzialmente legata alla sola attività di contabilità clienti con un contenuto marginale di recupero crediti.
Successivamente le competenze si sono allargate all’analisi del merito creditizio della clientela, all’attività di recupero crediti strutturata e al contenimento delle perdite su crediti determinando il passaggio del Credit Manager al riporto diretto del Direttore amministrativo e finanziario con netta separazione dal capo contabile. Con la crescita delle aziende, e la focalizzazione sulle vendite, molti Credit Manager hanno sviluppato le proprie competenze in termini di relazioni con i clienti e di individuazione di soluzioni finanziarie al supporto di politiche commerciali determinando il proprio passaggio nell’area di influenza dei Direttori commerciali.
Oggi che la figura ha raggiunto una sua maturità, dimostrando di contribuire in modo autonomo e indipendente alla creazione del valore aziendale, si iniziano a vedere Credit Manager al diretto riporto della Direzione aziendale: non dovrebbe infatti essere un tecnico ed uno specialista ma, piuttosto, un leader eclettico che ha sviluppato tecniche decisionali e senso del business, ottimo comunicatore e mediatore di conflitti con abilità di comprensione e di indirizzo dei processi per dare piena espressione alle proprie capacità imprenditoriali.
Oggigiorno il Credit Manager può rappresentare anche un’attività di “libera professione” dovuta essenzialmente ai forti cambiamenti nel mondo del lavoro, alla “maturazione” di questa figura professionale e alla maggiore diffusione della cultura di gestione delle aziende in ogni tipo e caratteristiche.
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Esistono almeno tre possibili scenari, ognuno dei quali identifica un modo diverso di arrivare alla carriera di libero professionista:
il libero professionista per “necessità” vi approda in seguito ad un evento non generato dalla sua volontà, cioè la cessazione forzata del contratto di lavoro subordinato. Quali che ne siano le motivazioni potrebbe non essere agevole trovare in tempi brevi una nuova adeguata occupazione a tempo indeterminato;
il libero professionista per “hobby” ci arriva invece per anzianità, al termine naturale della sua carriera di Credit Manager da dipendente. Avendo ancora voglia e tempo di cimentarsi con questa attività, decide di mettere a disposizione le sue competenze ed esperienza in una forma meno continuativa, scegliendo i progetti ai quali dedicarsi;
il libero professionista “per scelta” è normalmente un Credit Manager che ha maturato 15/20 anni di esperienza, spesso in 4 o 5 aziende diverse (ha quindi buona propensione al cambiamento) e in situazioni piuttosto complesse che gli hanno permesso di aggiungere alle competenze tecniche specifiche legate al credito, anche qualità legate alla gestione di progetti ed alla revisione dei processi. Arrivato ad un certo punto, nasce l’insofferenza di rimanere in azienda a gestire la solita routine e prende quindi la decisione di modificare il suo approccio al lavoro e di “capitalizzare” la sua esperienza, utilizzandola non più nell’ambito di un unico rapporto di lavoro a tempo indeterminato, ma misurandosi con progetti di durata e contenuti diversi.
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Tutto ciò fa giungere ad una definizione di Credit Manager libero professionista: “un esperto in materia di gestione del credito che decide di prestare la propria professionalità a più aziende, anche contemporaneamente, normalmente con la forma di contratto di consulenza”8.
1.5. Fasi del credit management
Il credit management è un processo complesso composto da una molteplicità di fasi ognuna delle quali deve essere analizzata con grandissima attenzione per poter raggiungere effettivamente gli obiettivi prefissati.
1.5.1. Le attività di prevenzione
Le attività di prevenzione indicano tutte quelle buone abitudini comportamentali e quei controlli periodici che consentono di evitare l’insorgere di problematiche o di rilevarne prontamente i sintomi per agire in vista della rimozione delle cause o della cura degli effetti.
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1.5.1.1. Obiettivi
Lo svolgimento di queste attività, accurate e approfondite, consente di evitare grandi turbative agli equilibri economici, finanziari e patrimoniali oltre a rendere molto più fluido ed efficace l’intero processo di vendita.
Gli obiettivi fondamentali sono:
acquistare un set di informazioni il più dettagliato e completo possibile sugli operatori economici con cui l’azienda si troverà ad operare;
valutare la potenzialità di un cliente o di una singola operazione e di contribuire alla profittabilità aziendale;
valutare pro e contro dei vari strumenti a disposizione per mitigare e trasferire il rischio, o anche solo per poter operativamente effettuare un’operazione;
individuare le cause che rendono un cliente o un business non profittevole, proponendo in modo proattivo azioni e soluzioni.
1.5.1.2. Presentazione di un nuovo cliente
La Direzione commerciale, che intende iniziare ad operare con un nuovo cliente, normalmente acquisisce una serie di informazioni (dal cliente stesso e dai suoi concorrenti oltre che dalla propria concorrenza) per comprendere le necessità del cliente e su di esse modellare l’offerta dei propri prodotti e servizi cercando di
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evidenziare l’unicità degli stessi; è quindi necessario un buon coordinamento tra il Credit Manager e le forze di vendita.
Le informazioni cruciali da raccogliere e condividere sono:
• ragione sociale e partita IVA dei clienti;
• ultimi bilanci annuali disponibili e situazione economico-patrimoniale infrannuale;
• descrizione del mercato in cui opera;
• descrizione del portafoglio prodotti e servizi;
• esistenza di chiare e strutturate procedure interne;
• utilizzo di strumenti finanziari e di copertura dei rischi di credito.
La disponibilità di tali informazioni consente, infatti, l’identificazione univoca del cliente e la possibilità di iniziare la propria valutazione avendo a disposizione tutti i dati e i riferimenti necessari all’espressione di un giudizio e alla proposizione di soluzioni appropriate.
Il Credit Manager dovrà inoltre acquisire anche informazioni da fonti esterne e indipendenti per operare confronti e validazioni e completare gli elementi su cui formulare la propria decisione.
1.5.1.3. Raccolta di informazioni interne e esterne
La prima attività che il Credit Manager svolgerà sarà quella di acquisire attraverso le fonti ufficiali (camera di commercio direttamente o per il tramite di società specializzate nella raccolta, coordinamento e interpretazione dei dati ufficiali) la
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conferma della validità delle informazioni ricevute direttamente dal cliente e la loro integrazione.
Si procederà, quindi, ad ottenere:
• i bilanci approvati per gli ultimi esercizi sociali;
• eventuali segnalazioni di pretesti e/o pregiudizievoli, in capo all’azienda cliente e ai suoi esponenti;
• informazioni bancarie;
• esperienze relative ai pagamenti ad altri fornitori;
• la valutazione della solidità, solvibilità e affidabilità di un cliente potenziale.
Può essere utile distinguere le informazioni raccolte in:
esterne storiche: anzianità dell’azienda ed età degli esponenti, comportamenti storici nel mercato di riferimento, forma legale della società e capitale investito;
esterne finanziarie: bilanci, protesti e pregiudizievoli;
interne: processi, procedure e strumenti utilizzati dal cliente oltre che relative allo stato dei locali e agli umori dei dipendenti;
referenze esterne: relazioni con le banche, i clienti e i fornitori.
Generalmente le aziende si interessano anche alle “black list” cioè elenchi di partner commerciali totalmente inaffidabili e inadeguati con i quali non si dovrebbe mai instaurare rapporti.
In conclusione, risulta essere molto importante il monitoraggio continuo delle informazioni esterne attraverso un aggiornamento periodico e tempestivo di
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queste, affinché l’azienda possa essere sempre a conoscenza delle caratteristiche della controparte minimizzando i rischi.
1.5.1.4. La visita al cliente
La visita al cliente è un momento focale nella prevenzione, in quanto permette al Credit Manager di acquisire una serie di informazioni, utili all’assunzione di decisioni, direttamente, e non mediate dalla Direzione commerciale o dalle società specializzate nella raccolta, predisposizione e fornitura di informazioni commerciali.
Durante la visita al cliente il Credit Manager ha quindi modo di verificare la veridicità e la completezza delle informazioni ricevute, di acquisirne di nuove e di confrontarsi con il cliente stesso su eventuali dubbi sorti dall’esame dei documenti già esaminati, oltre che valutare l’aspetto importantissimo dell’impressione, certamente soggettiva ma rilevante, che lo stesso Credit Manager si crea in modo autonomo dalle immagini e parole raccolte durante la visita.
Proprio per la criticità e l’importanza nel processo decisionale di questo evento è auspicabile che la visita avvenga in modo strutturato; ne venga curata la fase di preparazione e venga svolta secondo schemi differenziati a seconda che si tratti di visita a nuovo cliente o a cliente storico, che la stessa sia finalizzata alla concessione di un nuovo fido, di un fido eccezionale per una transazione specifica, alla revisione di un fido in essere o ancora al raggiungimento di un accordo o una transazione in relazione allo scaduto.
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Si tenga presente che in molte aziende la visita del Credit Manager al cliente è utilizzata solo in fase di rinegoziazione delle condizioni in essere o per la soluzione di problemi di scaduto, mentre la massima efficacia viene raggiunta quando il Credit Manager entra in contatto con il cliente sin dall’inizio del rapporto aziendale e nella continuità del rapporto con lo stesso può assumere una funzione consulenziale sia per la propria forza vendita che per il cliente stesso.
Le basi per il successo della visita si pongono quindi in fase di preparazione della stessa, ed in effetti, il cliente apprezzerà certamente il livello di conoscenza che gli interlocutori hanno sviluppato in modo autonomo, dimostrando quindi un grande interesse nei suoi confronti, che non potrà che predisporlo positivamente.
Il successo e l’efficacia non si concluderà con la visita stessa ma attraverso l’utilizzo e la condivisione delle informazioni acquisite: all’azione di raccolta dovrà seguire un’attività di razionalizzazione delle informazioni e di conferimento delle stesse al patrimonio informativo aziendale.
1.5.1.5. L’affidamento
La fase di affidamento riveste un’importanza fondamentale in quanto declina in un numero la politica creditizia dell’azienda e determina i confini entro cui la divisione commerciale potrà operare per realizzare fatturato profittevole.
Affidare significa concedere al cliente una linea di credito ossia la possibilità di acquistare con una determinata dilazione di pagamento per cui, sostanzialmente,
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l’azienda che affida investe una certa quantità della propria liquidità disponibile per finanziare gli acquisti da parte dei propri clienti.
Vuol dire anche fidarsi del proprio cliente e credere che l’investimento effettuato verrà ripagato alla scadenza, purché l’onere finanziario implicito nella dilazione sia comunque coperto dalla marginalità delle operazioni poste in essere col cliente. Proprio per sdoganare l’affidamento dalla valenza negativa che ha assunto nel mondo del business, in cui è visto come un limite alle operazioni di vendita, si consiglia di utilizzare la terminologia positiva dello stesso concetto espressa dalla locuzione “linea di credito”. Il processo e la determinazione di queste è fortemente influenzato da una serie di elementi e di livelli di autorizzazione che devono essere contenuti nella policy del credito9 ed esprimono la propensione al rischio dell’azienda stessa, nonché le linee guida circa la modalità di mitigazione e trasferimento del rischio.
Le varie tipologie di linea di credito sono:
la linea di credito necessaria (LCN): rappresenta l’esposizione massima (ammontare dei crediti scaduti e non) raggiungibile dal cliente, sulle base dei fatturati attesi e delle condizioni di pagamento concordate. Esprime, quindi, il valore della line di credito auspicata dalla direzione commerciale. la linea di credito assicurata (LCA): esprime il valore massimo di rischio assunto dall’assicuratore, al lordo dello scoperto obbligatorio e di eventuale franchigia, e viene normalmente definito limite di credito. La
9 Rappresenta un documento che riassume tutti i criteri guida di gestione del credito commerciale,
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determinazione di tale linea è demandata ad un terzo esterno all’azienda, l’assicuratore, che opererà con logiche esclusivamente di natura finanziaria e di stima del rischio di insolvenza. Premessa fondamentale è comunque la conoscenza della linea di credito necessaria.
la linea di credito commerciale (LCC): è l’espressione completa della politica del credito e contempera la necessità di sviluppare il business con le decisioni in merito all’assunzione di rischi in proprio. In sostanza rappresenta il valore massimo di esposizione nei confronti di un cliente che l’azienda è disposta a raggiungere, una volta determinate le linee di credito necessaria e assicurata. Non trova ragione d’essere laddove le precedenti linee non siano adeguate. La linea di credito commerciale dovrebbe essere oggetto di revisione periodica, ad intervalli massimo semestrali, per tenere conto della storicità del business con il cliente e delle sue abitudini di pagamento, sia delle informazioni ufficiali e ufficiose reperite nel corso della relazione e che possono modificare, positivamente o negativamente, le precedenti decisioni.
In conclusione possiamo affermare che definire una linea di credito non esaurisce l’attività di affidamento: se l’azienda e il business sono un continuo divenire allo stesso modo la linea di credito deve seguire tali movimenti e perdere le caratteristiche di staticità per assumere una valenza dinamica.
Qualora l’azienda non sia provvista di determinazione automatica del fido dinamico, è opportuno organizzare, comunque, un servizio di monitoraggio continuo con controllo negatività, protesti e pregiudizievoli per tutta la clientela
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attiva, e al ricevimento di tali aggiornamenti procedere alla riqualificazione del rating che potrebbe portare alla revoca del fido.
1.5.2. Le attività di gestione
La fase di gestione del credito riguarda l’insieme di attività che consentono di monitorare l’efficacia della prevenzione, di renderla operativa e parte integrante della relazione commerciale ricorrente coi clienti acquisiti.
Ciò significa assicurare che le politiche e le procedure aziendali siano correttamente rispettate, trovino riscontro ed implementazione nella realizzazione del rapporto commerciale e quindi nella stipula dei contratti, nell’accettazione e nella gestione degli ordini e per finire nella gestione delle richieste di variazione e correzione provenienti dal cliente.
1.5.2.1. Parametri di evasione automatica degli ordini
L’attività di prevenzione, per poter esplicare i propri effetti ha necessità di riflettersi, con degli automatismi, nell’operatività aziendale e, tanto più questi sono dettagliati e pervadono i processi, tanto maggiore è il beneficio che ne deriva in termini di efficacia ed efficienza.
Il primo e fondamentale passaggio è quindi la verifica che i sistemi operativi aziendali siano in grado di raccogliere le decisioni di prevenzione e trasformarle
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in parametri, che consentono la gestione automatica nell’ambito del perimetro definito. Tali parametri sono:
• il fido: poiché le linee di credito tengono conto di una serie di componenti, con un diverso impatto in termini di rischio, è importante che i sistemi possono gestirli in maniera diversa in base alla tipologia considerata;
• le modalità di pagamento: anche esse devono avere un campo dedicato che rappresenti un parametro di evasione automatica dell’ordine. Il campo della modalità di pagamento deve entrare a far parte di quei campi a compilazione obbligatoria in sede di inserimento dell’ordine;
• i termini di pagamento: rappresentano il periodo di dilazione gratuita concessa ai clienti e quindi la durata dell’investimento in credito commerciale, finanziariamente infruttifero e anzi assorbente risorse. Pertanto è un elemento fondamentale che deve essere sempre inserito al momento della definizione dell’ordine e comparato con i dati anagrafici del cliente: in caso di non corrispondenza deve essere previsto un blocco dell’ordine e una pronta comunicazione;
• scaduto: esso è un elemento molto importante che deve essere sempre aggiornato tempestivamente per poter verificare non solo la situazione di scaduto ma anche il raggiungimento/superamento dei limiti di fido. Può essere sintomo di difficoltà finanziarie del cliente, contestazioni irrisolte o deliberata volontà del cliente di estendere i termini di pagamento a danno dei margini di vendita attesa. Bisogna stabilire i limiti di tollerabilità dello
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scaduto, superati i quali il sistema non sarà in grado di evadere automaticamente l’ordine.
1.5.2.2. Evasione di ordini eccedenti i parametri
La gestione ottimale degli ordini all’interno del perimetro dovrebbe avvenire automaticamente; nel momento in cui uno dei parametri dovesse essere superato, il sistema dovrebbe impedire il completamento dell’ordine e la sua evasione, per ricondurre le decisioni all’organo preposto secondo ruoli e responsabilità.
Generalmente, però, sono previste delle deroghe considerando l’esperienza, la comprensione dei processi e del mercato ma soprattutto la capacità di valutazione dei rischi connessi all’esercizio di ciascuna delega: quella sui valori di fido è certamente la più delicata e complicata da gestire.
Se in sede di prevenzione i limiti sono stati fissati in modo accurato, ogni qual volta che si verifica un blocco questo dovrebbe essere inteso come un importante segnale di non conformità alle attese e indurre ad una nuova valutazione del parametro considerato arrivando a tre soluzioni:
1. lo sblocco dell’ordine autorizzato e adeguatamente motivato;
2. la modifica dei parametri precedentemente fissati, giustificata dall’esito positivo e migliorativo del riesame della situazione del cliente e dei margini;
3. il rigetto della richiesta di sblocco in quanto determina maggior rischio (è ovviamente l’ultima scelta, se e solo se, non si è trovata diversa alternativa).
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1.5.2.3. Gestione proattiva degli ordini futuri
L’efficienza ed efficacia della gestione corrente del credito si esplica, in primo luogo, attraverso la gestione proattiva degli ordini futuri, ossia cercando di lavorare a stretto contatto con le Vendite per risolvere, in via preventiva, eventuali problematiche che potrebbero portare all’inserimento di ordini che il sistema bloccherebbe per superamento dei limiti prefissati: il Credit Manager cercherà di studiare soluzioni volte ad indirizzare il problema e rimuovere l’impedimento alla gestione dell’ordine. Tanto più questo esercizio viene fatto in modo sistematico tanto maggiore diventa il controllo sul business e tanto maggiore è il contributo, in termini di valore aggiunto, che il Credito può apportare alla realizzazione del business stesso.
1.5.2.4. Interazioni aziendali
L’interdisciplinarietà, le doti di comunicazione e la gestione dei conflitti sono elementi fondamentali per il Credit Manager per poter gestire l’interazione con le altre funzioni aziendali da una posizione che si pone trasversalmente rispetto a tutti i processi.
Molte interazioni avvengono proprio in questa fase e la capacità di gestire queste relazioni può divenire la chiave di successo per il raggiungimento degli obiettivi di contenimento del rischio e massimizzazione del profitto.
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In questo contesto il Credit Manager si trova in una posizione privilegiata perché, unendo competenze di credit risk assessment10, giuridiche e contabili, alla sensibilità sviluppata per il business, spesso, diviene l’anello di congiunzione degli interessi contrastanti di cui sono portatori i vari dipartimenti aziendali.
Egli può, quindi, mettersi in gioco e valutare con attenzione tutte le possibili soluzioni finanziarie, ma per far questo ha bisogno di relazioni continue, trasparenti e collaborative di tutti gli altri player11: è evidente che tanto maggiori sono i casi in cui “grazie” al Credit Manager, e non, “nonostante” il Credit Manager, si riescono a portare a termine operazioni che sembrano impossibili, tanto maggiore sarà la credibilità acquisita dal nostro manager e dal suo dipartimento nel complesso, che verranno sempre più visti come veri partner delle vendite e contributori preziosi ai successi aziendali.
1.5.3. Le attività di reporting
La vera mission relativamente alla gestione del credito è quella di sorveglianza e di ottimizzazione della liquidità aziendale e del capitale circolante netto nel suo complesso. A tal fine è necessaria la predisposizione di una raccolta di dati e informazioni che permetta di analizzare i vari fenomeni, individuare gli scostamenti rispetto alle attese e cogliere prontamente i segnali di inefficienza dei processi e di difficoltà della clientela. Tutto ciò avviene attraverso la creazione, e
10 Termine di origine anglosassone che rappresenta la valutazione del rischio di credito, cioè il rischio
che nell’ambito di un’operazione il debitore non assolva, anche solo in parte, ai suoi obblighi
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il costante aggiornamento, di una reportistica con approccio top down, dal generale al dettagliato. Il reporting del credito assolve, quindi, a molteplici funzioni:
• consentire il monitoraggio delle attività;
• individuare le anomalie;
• fornire gli elementi per l’assunzione di decisioni strategiche;
• comunicare con tutte le funzioni aziendali e all’interno della propria.
1.5.3.1. Il cruscotto del credito12
Il successo dell’azienda e la realizzazione della sua mission sono permeati e condizionati dal livello di attenzione nel controllo della salute dei crediti, in fase di prevenzione, gestione corrente e in fase di collection stragiudiziale e giudiziale. Il miglior modo per avere la situazione costantemente sotto controllo è disporre di un cruscotto che, in modo semplice e visivo, segnali inefficienze ed anomalie permettendo di intervenire prontamente: il reporting rappresenta, quindi, una fase cruciale.
Tali cruscotti devono riportare i dati e le informazioni fondamentali, generali e specifiche, affinché si abbia una visione d’insieme e per far sì che si possano prendere decisioni adeguate e corrette.
Gli elementi più importanti che deve contenere sono: monte crediti istantaneo, scaduto, strumenti di pagamento, black list e DSO giornalieri.
12 Strumento analitico di monitoraggio dei crediti in sofferenza a supporto della gestione e del controllo
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La completezza dell’informazione è data comunque dall’integrazione del cruscotto con una serie di dati statistici e statici oltre che prospettici per cui diventa importante di disporre di ulteriori report strutturati sulla base di esigenze specifiche e delle metriche complessive aziendali.
1.5.3.2. L’Ageing clienti e il top customers13
L’ageing, o “age analysis”, rappresenta l’analisi per scadenze dei crediti commerciali; esso porta alla classificazione dei crediti in categorie differenti, costituite in base alle scadenze, generalmente suddivise per periodo mensile. Per ciascun cliente è opportuno verificare l’importo e la scadenza del credito in essere al momento dell’analisi, per poter risalire, in presenza di importi scaduti e non ancora liquidati, alle motivazioni del fenomeno.
Maggiore è l’ageing del credito, minore è la capacità di produrre reddito.
Raccolte tutte le informazioni necessarie si procede ad esporle in un report che avrà un diverso formato a seconda del destinatario dello stesso: per singolo cliente, per segmenti di portafoglio o per l’intero portafoglio.
La definizione di top customers (ovvero clienti principali) avviene in base al parametro primario dell’analisi in corso e agli obiettivi che con l’analisi si vogliono raggiungere. La ratio di tale report è quella di selezionare ed analizzare i clienti applicando il principio di Pareto per cui un numero ridotto del campione consente un’elevatissima copertura del parametro in analisi al fine di focalizzare
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l’attenzione su un numero limitato di casi e, indirizzando correttamente le relative azioni, raggiungere, se non superare, gli obiettivi prefissati.
Possono, quindi, essere strutturati diversi report dei top customers da utilizzare a seconda delle persone a cui sono indirizzati e al parametro che si vuole esaminare: fatturato, esposizione, scaduto per fascia, DSO e contenzioso.
Il totale raggiunto dai clienti selezionati dovrà poi essere rapportato al totale portafoglio per dare immediata evidenza della copertura complessiva.
1.5.3.3. Il report delle contestazioni
Il report delle contestazioni ha due finalità principali:
1. evidenziare le cause delle contestazioni, per indirizzarne la soluzione immediata e successivamente, l’eventuale cambio di processo per evitare il ripresentarsi di simili contestazioni in futuro ma, anche per permettere di individuare funzioni e processi responsabili;
2. misurare le performance delle varie funzioni oltre che quella del Credito per ricondurre le cause al dipartimento che le ha originate migliorando così le tempistiche e l’efficacia delle risoluzioni delle stesse.
Anche in questo caso è opportuno distinguere la relativa reportistica dando vita a report separati per obiettivo evidenziando comunque importo medio, numero e anzianità media delle contestazioni e durata media risoluzione.
Per garantire al report maggiore comprensione e potenzialità esplicative è interessante riportare anche il totale dei crediti aperti in valore, oltre al numero
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delle transazioni che lo compongono, al valore medio delle stesse e quindi rapportare le contestazioni a questi valori per contestualizzarli; il valore della reportistica dipende molto da tutto ciò oltre che dalla capacità di indicare i trend.
1.5.3.4. Il budget dei DSO e dei crediti e le previsioni di incasso
Un altro interessante report è finalizzato a definire il budget dei DSO e dei crediti. Si tratta di un documento complesso costruito sulla base di dati storici e prospettici oltre che sulla determinazione degli algoritmi aziendali di calcolo sia dei DSO stessi che dei crediti.
Anche il report di previsione degli incassi risulta essere molto importante affinché la tesoreria possa prevedere i flussi finanziari e procedere all’approvvigionamento di denaro o al suo investimento tempestivo, e tale da non creare difficoltà al business, ottimizzando gli oneri e i proventi finanziari. L’obiettivo primario sarà pertanto di sviluppare la previsione degli incassi per ciascuna valuta trattata allineata alle esigenze della tesoreria stessa.
1.5.4. Le attività di collection
La fase di collection segna il passaggio dalla gestione proattiva alla fase reattiva in quanto comprende tutte quelle attività volte a garantire che la vendita effettuata si completi con l’incasso del corrispettivo entro i termini contrattualmente previsti, ovvero le azioni di “recupero” affinché il ritardo nel pagamento sia contenuto.
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1.5.4.1. Definizione
La collection è quell’attività il cui fine è l’incasso, la raccolta, la colletta del controvalore monetario del bene o servizio oggetto della vendita.
Sembrerebbe, quindi, un’attività superflua ma in realtà non lo è. Quando la vendita avviene con concessione del credito e quindi posticipa il pagamento rispetto alla consegna del bene o alla prestazione del servizio, esiste il rischio che il debitore non adempia o lo faccia in ritardo rispetto agli accordi.
Essa, quindi, ha inizio ben prima della scadenza dei termini di pagamento contrattuali ed è rivolta essenzialmente a garantire il pagamento entro quei termini, individuando e rimuovendo, tempestivamente, eventuali cause ostative al pagamento.
Le premesse della collection vengono poste in sede di profilazione del cliente quando vengono inserite nei sistemi aziendali le condizioni di pagamento concordate, le eventuali garanzie che assistono l’operazione e i nomi e i recapiti delle persone di riferimento all’interno dell’azienda cliente.
Un’altra fondamentale premessa è rappresentata dalla policy del credito che stabilisce le linee guida del processo indicando quali funzioni e in quali momenti intervengono nello stesso. Essa prevede anche la tempistica dei solleciti e le modalità di coinvolgimento di alcune funzioni al fine di garantire la massima collaborazione e responsabilizzazione delle stesse per il raggiungimento di un obiettivo importante come l’incasso a scadenza che rappresenta il punto di equilibrio dell’operazione di vendita in cui si realizza il profitto atteso.
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1.5.4.2. La collection interna
Il primo passo di una corretta attività di collection consiste nel contattare il cliente per accertare la regolare ricezione della fattura, verificando che non ci siano contestazioni da parte di quest’ultimo prima della scadenza.
Una volta verificata la registrazione della fattura e risolte eventuali controversie, è importante, proseguire la relazione con il cliente con il cosiddetto preavviso di scadenza, che può avere forma scritta o verbale, ed è finalizzato ad informare lo stesso delle fatture la cui scadenza è prossima, acquisendo da quest’ultimo indicazioni circa la data di predisposizione del pagamento o circa sopravvenute contestazioni che devono trovare soluzione prima di procedere al pagamento. Il ciclo dei veri e propri solleciti ha inizio a fatture scadute e rappresenta un’attività straordinaria e patologica che si attiva a causa del mancato rispetto delle condizioni contrattuali da parte del cliente14.
In via generale i solleciti avvengono nei primi 15 giorni successivi alla scadenza per via telefonica e con le finalità di comprendere i motivi del ritardo ed indirizzare il cliente stesso ad effettuare il pagamento nel più breve tempo possibile.
Questa fase assume una rilevanza notevole in quanto, se ben gestita, consente di contenere il ritardo e di instaurare un rapporto trasparente e collaborativo con il cliente.
14 Generalmente è l’ageing che scandisce le attività dando indicazione dei clienti e delle fatture oggetto
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Di solito il ciclo di sollecito è impostato per l’invio automatico di lettere standard ma è consigliabile prevedere una certa flessibilità che consenta la personalizzazione delle lettere soprattutto se il collector15 ha raccolto particolari
informazioni che lo inducano a rendere più forte o più debole il sollecito, al fine di aumentarne l’efficacia.
Per garantire la massima attenzione dell’azienda nei confronti dei clienti ritenuti più importanti e strategici, può essere previsto un ciclo di solleciti ad hoc e personalizzati che prevedano tempistiche più flessibili e corrette.
Generalmente l’invio del primo sollecito scritto, scegliendo lo strumento più opportuno tra fax, email o lettera, avviene in un arco temporale compreso tra i 15 e i 30 giorni di ritardo, il secondo trascorsi altri 15/30 giorni e il terzo massimo a 45/60 giorni dalla scadenza originaria con un testo progressivamente più incisivo indicando sempre le conseguenze del mancato riscontro al sollecito e all’ulteriore ritardo. A questo punto la fase di sollecito si completa integrando tre importanti azioni: la visita al cliente, attraverso cui raccogliere ulteriori informazioni sullo stato di salute del cliente, la gestione delle contestazioni, in maniera stragiudiziale e giudiziale e la determinazione di un piano di rientro approfondendo la situazione patrimoniale e finanziaria del cliente.
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1.5.4.3. L’outsourcing della collection
L’outsourcing è uno dei prodotti generati dal mercato negli ultimi anni per far fronte alle mutate esigenze e permettere alle aziende di dedicarsi al proprio core business16.
Anche l’attività di collection può, quindi, essere affidata a soggetti esterni che non dovranno essere abbandonati a se stessi, senza controlli e collaborazione attiva, in quanto questo porterebbe all’insuccesso degli obiettivi da perseguire.
Una delle chiavi di successo dell’outsourcing è la capacità di individuare il provider (fornitore del servizio) che meglio risponde alle esigenze dell’azienda e che, soprattutto, dimostra affinità e comprensione dei core value e core business aziendali, affinché si possa instaurare una solida partnership che porti ad una condivisione di sinergie ed obiettivi.
In prima battuta può apparire più semplice, e in un certo qual senso più “confortevole”, limitare al minimo l’attività esternalizzata; tale scelta, che potrebbe comunque rivelarsi efficace nel breve periodo, è destinata a dimostrare la propria inefficienza nel lungo periodo in quanto, non consentendo la realizzazione di sinergie, induce il Credit Manager a parcellizzare i processi affidando a vari operatori economici le singole attività per ritrovarsi poi a dover coordinare e rendere efficiente il lavoro di strutture esterne anche molto differenti tra loro. I migliori risultati sono invece garantiti quando il provider è visto dal Credit Manager, non come un potenziale competitor, “da metter fuori gioco”, ma
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piuttosto come un partner strategico cui affidare in modo strutturato tutte quelle attività non core del credit management con l’obiettivo di avere un servizio completo, integrato ed efficiente.
1.5.4.4. La collection stragiudiziale e giudiziale
Dopo aver esaminato le fasi di collection interna (fisiologica) ed esterna (fisiologica o patologica) analizzeremo quelle curate dall’ufficio legale, che rientra a tutti gli effetti nella gestione patologica dello scaduto.
La diffida ad adempiere costituisce, di fatto, l’atto introduttivo della fase legale stragiudiziale e consiste nell’intimazione che il legale difensore del creditore rivolge al debitore affinché quest’ultimo adempia la propria obbligazione. Gli elementi caratterizzanti la diffida sono:
• menzione della delega: l’avvocato dichiara di agire in nome e per conto dell’interessato creditore;
• intimazione ad adempiere: il legale indica le modalità di pagamento e l’importo dovuto, gli interessi di mora e le spese legali;
• decadenza del beneficio del termine;
• minaccia di azioni legali (recupero forzoso del credito).
Di fronte alla lettere di diffida il debitore può reagire sostanzialmente in quattro modi:
1. procedendo al pagamento dovuto (la più auspicabile che pone termine all’intervento legale);
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2. rimanendo in silenzio e quindi dando avvio alla fase successiva di collection giudiziale (impossibilità o non volontà del cliente di procedere a pagare); 3. presentando una contestazione (che impone un’attenta valutazione così da
poter intraprendere la migliore strategia di recupero). La maggiore o minore fondatezza di esse determina tre diverse alternative: contestazione assolutamente infondata, contestazione parzialmente fondata e contestazione fondata.
4. proponendo una transazione o un piano di rientro. Talvolta, in situazioni particolarmente difficili, può essere consigliabile cercare una soluzione transattiva: rinunciare a parte del credito pur di ottenere il pagamento immediato del residuo (“a saldo e a stralcio”).
Spesso capita che il debitore, pur essendo intenzionato al pagamento, non abbia la materiale possibilità di saldare il dovuto in un’unica soluzione: vi è così la possibilità di concedere un piano di rientro dilazionato che è prerogativa del debitore che, di fatto, ha la facoltà di concedere qualunque dilazione.
Molto spesso nell’ambito di gestione del credito si rende necessario l’utilizzo di titoli di credito e garanzie in quanto la loro principale caratteristica consiste nella possibilità di valere, in caso di mancato pagamento, come titoli esecutivi per procedere all’esecuzione forzata.
Una volta esaurita la fase “pregiudiziale”, qualora i solleciti non abbiano sortito gli effetti desiderati, ed una volta valutate con attenzione le eventuali contestazioni ed i piani di rientro proposti, non resta che procedere davanti all’Autorità
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Giudiziaria per il riconoscimento del credito e la relativa azione finalizzata al recupero dello stesso.
Lo strumento giudiziale più efficace in questo senso è il decreto ingiuntivo. L’azione si introduce presentando un ricorso finalizzato a dimostrare l’esistenza del credito ed in conseguenza di tale prova, a chiedere la condanna del debitore al pagamento del dovuto.
Per ottenere un decreto ingiuntivo è necessario fornire prova scritta:
• del contratto sulla base del quale è sorta l’obbligazione;
• dell’avvenuta somministrazione della controprestazione che ha generato il diritto al pagamento.
Valutata la fondatezza del ricorso e dei documenti depositati il giudice emette il provvedimento intimando al debitore il pagamento del dovuto entro 40 giorni dalla notifica dell’atto precisando che, nel medesimo termine, è possibile proporre opposizione e che, in difetto, il decreto diventerà valido titolo per procedere ad esecuzione forzata.
Se il debitore persiste nel non pagare il credito, una volta ottenuto un titolo esecutivo, per ottenere il pagamento è necessario agire in via esecutiva per aggredire effettivamente il patrimonio del debitore ed ottenere la soddisfazione del proprio credito dalla somma ricavata dalla vendita dei beni soggetti alla procedura. La legge prevede che, prima di procedere con la vera e propria procedura esecutiva, sia necessario dare notizia al debitore, tramite la notifica di un atto di precetto, dell’intenzione di aggredire i suoi beni intimandogli per l’ultima volta il pagamento dovuto. L’atto di precetto deve anche contenere l’intimazione che, in
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difetto di spontaneo adempimento in un termine non inferiore a 10 giorni, si procederà ad esecuzione forzata.
Decorso il suddetto termine il creditore può richiedere agli ufficiali giudiziari di procedere con il pignoramento. Esso consiste nell’ingiunzione che l’ufficiale giudiziario fa al debitore di astenersi da qualunque atto diretto a sottrarre alla garanzia del credito i beni che si assoggettano alla espropriazione e i frutti di essi. Esistono tre tipi di procedura:
1. procedura esecutiva mobiliare: è finalizzata al pignoramento dei beni mobili del creditore;
2. procedura esecutiva immobiliare: il pignoramento colpisce i beni immobili di proprietà del debitore sottraendoli alla disponibilità dello stesso;
3. procedura esecutiva presso terzi: si tratta di una procedura che consente di pignorare i crediti che il debitore vanta nei confronti dei terzi.
Di norma la procedura si conclude con una sola udienza nel corso della quale il terzo fa una dichiarazione circa l’esistenza e la quantificazione delle eventuali somme di denaro dovute al debitore e il creditore ne chiede l’assegnazione.
1.5.4.5. Le procedure concorsuali
Quando un’impresa non è più in grado di far fronte alle proprie obbligazioni si apre una procedura concorsuale: il fallimento, il concordato preventivo o l’amministrazione straordinaria.
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Il fallimento viene dichiarato su istanza dei creditori, o dall’imprenditore in proprio, solo se ricorrono due presupposti:
• oggettivo: l’accertamento dello stato di insolvenza;
• soggettivo: la qualità di imprenditore commerciale in capo al debitore. Accertata l’esistenza di tali requisiti, il giudice dichiara il fallimento della società. In seguito ad essa ciascuno dei creditori può sottoporre agli organi della procedura un’apposita istanza con la quale chieda l’ammissione del proprio credito al passivo della procedura.
Il concordato preventivo è una procedura concorsuale finalizzata alla prosecuzione dell’impresa e al soddisfacimento dei creditori attraverso la realizzazione di un piano che può prevedere la ristrutturazione dei debiti, la gestione da parte di un assuntore, la creazione di classi di creditori e trattamenti differenziati dei tipi di creditori. La domanda contiene tutta la documentazione necessaria e un piano di concordato accompagnati da una relazione predisposta da un professionista che attesti la veridicità dei dati aziendali e la fattibilità del piano.
Ricevuta la domanda il Tribunale effettua una disamina di tutto ciò, considerando la documentazione presentata e i presupposti, e può in alternativa rigettare la proposta o accettarla nominando il giudice delegato alla procedura di concordato che non è finalizzato alla liquidazione dell’impresa ma alla sua prosecuzione. Pertanto, tutti i crediti sorti successivamente al deposito della domanda sono soddisfatti integralmente.
