UNIVERSITÀ DI PISA
DIPARTIMENTO DI ECONOMIA E MANAGEMENT
Corso di Laurea Magistrale in
Strategia, Management e Controllo
Tesi di Laurea:
Analisi, Simulazioni, Valutazioni nell'approvvigionamento delle
materie prime. Il caso "Acciai Speciali Terni"
Relatore:
Prof. Nicola CASTELLANO
Candidato:
Liliana FERRI
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INDICE
Indice……….1
Introduzione……….2
Oggetto della presente ricerca………3
I.CAPITOLO 1. STORIA DI ACCIAI SPECIALI TERNI S.P.A………5
2. ACCIAI SPECIALI TERNI S.P.A……….7
2.2 I numeri di “AST”……….9
II. CAPITOLO 1.IL CONTROLLO DI GESTIONE……….12
2.LA GESTIONE PER PROCESSI E ATTIVITA’……….14
2.2Approvvigionamento………...……30
2.3Materie prime………..32
2.4Direzione approvvigionamento………...34
2.5Le fasi dell’ufficio Acquisti……….37
3.MATRICE DI KRALJIC………...38
3.1Politiche dei fornitori………...……41
4.SPECIFICA TECNICA DI FORNITURA………42
III. CAPITOLO 1.NOZIONI GENERALI-GLI ACCIAI………...45
1.1Acciai Inossidabili………...46
2.FERROLEGHE……….53
3.CARATTERISTICHE DELL’ACCIAIO………..55
4.PROCESSO INTEGRATO………...57
4.1Fea-forno elettronico ad arco………...60
4.2Processo di affinazione………62
4.3La colata continua………68
5.PRODOTTI DI “AST”………..70
IV. CAPITOLO 1.AREA APPROVVIGIONAMENTO IN “AST”………...73
2.PRODOTTO 441LI ACCIAIO INOX………...75
3.SPECIFICA TECNICA DEL FERRO CROMO………...76
4.IL PROGETTO DI VALUTAZIONE DEL FERRO CROMO……….78
4.1Costruzione del modello………..79
4.2Risultati ottenuti………..86
Conclusioni………..96
Bibliografia……….98
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INTRODUZIONE
Il presente lavoro si basa sulla maturazione di un’esperienza presso l’azienda “Acciai Speciali Terni” con sede a Terni, nel quale ho svolto uno stage della durata di 6 mesi. L’azienda in oggetto è caratterizzata dalla produzione di acciaio, essendo un processo complesso e costoso, l’azienda è continuamente alla ricerca di trovare la soluzione più ottimale ed efficiente, specie nel campo degli acquisti delle materie prime che rappresenta la maggior causa dei costi. Trattandosi di un’area piuttosto complessa quella dell’approvvigionamento, per perseguire un’ottimizzazione della fornitura l’azienda ha spinto a valutare delle alternative sul mercato, poiché vantaggiose, possedendo delle proprietà definite “fuori specifica” rispetto alla “specifica tecnica AST”.
Il progetto ha l’obiettivo di realizzare un modello relativo alla costruzione di un’analisi che mette a sistema le componenti del processo di affinazione per le simulazioni relative alle materie prime alternative valutando così l’offerta delle diverse azioni di approvvigionamento, sia sul campo della convenienza economica sia sulla fattibilità nel processo.
È ormai universalmente riconosciuta l’importanza che gli acquisti vanno assumendo nel contesto dell’economia generale dell’azienda. Oggi, ancor più che in passato, l’efficienza della funzione contribuisce infatti a misure notevole nella formazione del risultato economico dell’impresa.
L’acciaio oggetto della presente valutazione è un materiale eterno il più diffuso sulla terra. Facendo un breve excursus storico, a individuare le date più significative, legate alla nascita degli inossidabili e trascuriamo quelle delle scoperte del ferro e del carbonio, che si perdono nella notte dei tempi, possiamo ricordare che il cromo, elemento generatore di colori e determinate per la fabbricazione degli inossidabili, è stato scoperto dal francese N.L. Vauquelin nel 1797, all’epoca del trattato di Campoformio, e successivamente isolato da Bunsen, nel 1854. [Gli acciai inossidabili, Gabriele Di Caprio- Hoepli Editore S.p.A. 2003]
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OGGETTO DELLA PRESENTE RICERCA
L’esperienza che ho maturato durante lo stage rappresenta un’ottima esperienza per l’applicazione di uno studio di analisi riguardante la valutazione delle performance relativo all’approvvigionamento delle materie prime.
Esso si identifica nella descrizione del percorso che ho compiuto per la costruzione e l’applicazione di un modello di misurazione di valutazione delle materie prime alternative al processo. L’esigenza di costruire tale modello, come già anticipato in precedenza, nasce dal bisogno di valutare quelle materie prime alternative non prese in considerazione poiché definite “fuori specifica”. Cercando di perseguire gli obiettivi dello stage mi sono trovata di fronte a diverse sensazioni: l’entusiasmo di affrontare delle problematiche operative complesse, con la possibilità di applicare buona parte delle conoscenze apprese durante gli studi e la necessità di dotarmi di altre, non studiate in precedenza, elaborandole personalmente e traducendole in azioni, unitamente alla possibilità di poter definire un progetto a lungo termine con obiettivi sicuramente rilevanti per il processo. Come emergerà ampiamente in seguito, con questo lavoro ho perseguito principalmente due obiettivi:
1. Ho descritto le elaborazioni teoriche che ho sviluppato e le loro applicazioni pratiche, i riferimenti dottrinali, i risultati ottenuti e le conclusioni che sono scaturite durante la costruzione del modello di misurazione delle performance delle materie prime;
2. Ho cercato di gettare le basi per un’analisi ad ampio raggio, in un’ottica futura, con la costruzione di un modello di misurazione delle materie prime semplice attraverso lo strumento di Excell, ma che permette di effettuare infinite simulazioni per la valutazione delle materie prime alternative. Ne è scaturita la concettualizzazione e un’applicazione solo parziale di un progetto multidisciplinare, che tuttavia riesce a mio avviso
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a mostrate le potenzialità e i limiti di tale strumento, visto che il modello è strutturato per variare un solo elemento del processo.
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I CAPITOLO
1.STORIA ACCIAIERIA
In data 1884 si costituisce la ‘Società degli Alti Forni, Fonderie e Acciaierie di Terni’ (SAFFAT). Il complesso industriale delle acciaierie di Terni nasce per rispondere alla domanda di acciaio legata alla seconda rivoluzione industriale, alla nascita dell’industria pesante in Italia e della marina militare. Da allora la crescita è stata continua, merito anche della collocazione in un’area geograficamente strategica, sito in Terni (Umbria), area che sarebbe diventata più tardi un fattore chiave per lo sviluppo di una struttura integrata e diversificata. Difatti elemento di ricchezza di tipo territoriale è la relazione con l’acqua. Il riferimento di Terni è tra due fiumi come è inscritto nello stesso nome originario segnando la specifica genealogia, in senso descrittivo e generativo. Il console Curio Dentato provocò la caduta per l’incontro dei fiumi, e il papa Pio VI seppe trasformare da utile e grande opera di bonifica nella Cascata delle Marmore, uno degli spettacoli più potenti e suggestivi, come motore dell’industria moderna e produttrice di energia, nelle preziose acque minerali, di cui il territorio è particolarmente ricco [Terni e Bilbao. Città Europee dell’acciaio a cura di Cecilia Cristofori- Franco Angeli 2014].
Fin dagli anni 1904 possedeva il primato di essere il complesso più moderno d’Europa, soddisfando non più la domanda di prodotti bellici, ma soddisfando le più diverse esigenze della produzione industriale in Italia e nel mondo, tenendo il passo con le esigenze tecnico-commerciali stando anche al passo, all’epoca, con la nascente industria nucleare.
Al termine della Seconda guerra mondiale, la società abbandona la fabbricazione di tipo militare, e inizia ad impegnarsi nella produzione destinata all’industria. Nasce in questi anni il convertitore ad ossigeno con il quale è possibile ottenere acciaio dalla ghisa. Il procedimento, rapido ed economico, si basa sull’insufflazione di ossigeno puro sulla superficie del bagno liquido. Per la sua semplicità il processo è presto conosciuto in tutto il mondo, ma la Terni è una delle prime imprese a dotarsene. Grazie a queste ed altre nuove soluzioni
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impiantistiche la società riesce ad aumentare la produzione [Reperto storico proprietà di Acciai Speciali Terni].
Nel 1990 si decide di produrre e commercializzare nel mondo i grandi fucinati di Terni con il marchio autonomo: Società delle Fucine (SdF). Nel 2015 SdF viene incorporata in Acciai Speciali Terni S.p.A. (AST) diventando Divisione Fucine della stessa azienda, oggi parte della holding Thyssenkrupp AG. (www.acciaiterni.it). Lo stabilimento sorge su un’area di 200 mila metri quadrati. La nuova acciaieria è suddivisa in tre sezioni: una, con due forni Martin Siemens da 20 tonnellate, produce acciaio per cannoni, corazze e proiettili, la terza, con piccoli forni a crogiolo, si occupa della produzione di acciai per utensili. Il reparto laminazione dispone di cinque laminatoi, il più grande dei quali può produrre fino a 250 mm di spessore. La posizione di preminenza in Italia della società è destinata a rimanere tale per molti anni. Diviene il principale fornitore di materiale rotabile per le Ferrovie dello Stato e uno dei più grandi a livello mondiale.
Attualmente i numeri del sito sono predisposto su 1.500.000 metri quadri, con 2.400 dipendenti e produce 1.000.000 tonnellate di acciaio prodotto.
Nel 2001 il pacchetto azionario è stato acquistato totalmente dalla ThyssenKrupp Steel, che ha acquisito dal Gruppo TAD il rimanente 10%.
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“Ast” è diventata parte della storia dell’acciaio più di un secolo fa, e continua ad esserlo.
2.ACCIAI SPECIALI TERNI S.p.A.
Acciai Speciali Terni Spa (AST) vanta una lunga tradizione industriale con più di 130 anni di presenza sul mercato e si colloca oggi tra i più importanti siti siderurgici europei a ciclo integrato. Il core business aziendale è costituito dai laminati piani in acciaio inossidabile, per i quali AST è market leader in Italia e tra i primi quattro produttori in Europa (Francia, Germania, Spagna).
Vision:“Visione mondiale, innovazione, centralità del cliente, affidabilità e passione sono i nostri valori di riferimento, ci hanno fatto crescere e diventare quello che siamo oggi: leader nella produzione di laminati piani di acciaio inox, uno dei principali siti di produzione integrati al mondo. Alla nostra esperienza di oltre 130 anni abbiamo aggiunto una nuova vocazione: essere partner di aziende in tutto il mondo, offrendo ad ogni singolo cliente soluzioni su misura, innovazione ed efficienza. Lo facciamo con una gamma di prodotti ampia, con la capacità di offrire soluzioni innovative e lo facciamo soprattutto con la passione delle nostre persone.”
Per AST l’obiettivo principale è acquisire la capacità di saper raggiungere velocemente il cliente, con un prodotto di qualità e offrendo tutta l’assistenza Figura 1 –Panoramica Azienda “Acciai Speciali Terni”. Archivio fotografico Acciai Speciali Terni
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necessaria. In un mercato a bassa domanda e a marginalità che si riduce, è interesse dell’azienda passare dalla distribuzione intermediata (distributori, grossisti) a una forte fetta di fornitura diretta all’end-user (cliente finale). E il requisito più importante per gli end user è l’affidabilità, attraverso le forniture Just in Time, ovvero la volontà di ricevere le materie prime e i componenti alla data concordata, nei quantitativi concordati e conformi -al livello di qualità richiesta. Sviluppare una grande attenzione ai clienti finali, rappresenta un cambiamento profondo nella cultura aziendale. Per renderlo possibile, è necessario “Cambiare pelle” mutando l’approccio mentale di una azienda nell’ottica del miglioramento continuo, partendo dal coinvolgimento delle persone.
La mission di AST è offrire un servizio di qualità superiore è la chiave per ottenere in modo duraturo risultati aziendali eccellenti, frutto di una costante attenzione alle esigenze del cliente e delle altre parti interessate. Tale mission è alla base delle scelte e delle decisioni aziendali che si concretizzano nel disegno del proprio contesto e nella definizione degli obiettivi. In particolare, le aspettative dei clienti interni ed esterni vengono poste al centro delle attività di AST al fine di fornire prodotto che soddisfino sistematicamente i requisiti da loro espressi e quelli cogenti applicabili. AST si impegna verso le parti interessate a favorire la crescita dell’azienda, prefiggendosi di raggiungere una adeguata redditività e stabilità finanziaria, elementi imprescindibili per l’affermazione della politica per la qualità.
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Figura 2- Spillaggio acciaio fuso. Archivio fotografico storico Acciai Speciali Terni
2.2I numeri di “AST”
Gli ultimi valori rilevati nell’anno fiscale, l’utile sale da 87 a 90 milioni di euro. La produzione della di acciaio è salito oltre il milione di tonnellate, l’esportazione si attesta a 890 mila tonnellate, e sono stati investiti circa 35,1 milioni di euro. Il futuro tuttavia è più complicato a causa anche del peggioramento del quadro internazionale con i dazi del presidente americano Trump. Questo ha avuto conseguenze peggiorative nei budget portando un’ascesa della produzione di AST a circa 940 mila tonnellate, corrispondendo alla media degli ultimi anni [Fonte: articolo del “Il sole 24 ore”]. L’amministratore delegato Massimiliano Burelli sottolinea che “È importante sottolineare che le condizioni di mercato hanno giocato un ruolo significativo in questi risultati – l’utile ha beneficiato della spinta positiva data dall’aumento dei prezzi delle materie prime che ha determinato un effetto contingente di rivalutazione del magazzino – ma va evidenziato che questi numeri sono stati raggiunti migliorando la produttività, intervenendo sulle inefficienze e mettendo fine a un lungo periodo di pratiche fraudolente ai danni dell’azienda”. Il mezzo per affrontare queste sfide è stato e continuerà ad essere l’applicazione della Lean Transformation, una filosofia di vita e di lavoro
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sperimentata per la prima volta all’interno di un sito siderurgico. A settembre 2016 cominciava il miglioramento continuo, un percorso nato dalla necessità di cambiare pelle per raggiungere nuovi obiettivi, all’interno di un mercato sempre più competitivo, puntando a qualità e innovazione. Da allora sono aumentati i controlli e migliorati i processi di acquisto, privilegiando la puntualità delle consegne e la diminuzione dei reclami. Sono state ottimizzate procedure e processi produttivi, applicando la logica del miglioramento continuo, con strumenti aziendali innovativi per la siderurgia. [http://www.acciaiterni.it/ast-bilancio-2017/]
Il core business è costituito dai laminati piani in acciaio inossidabile, per i quali AST é market leader in Italia. “AST” è fra i più grandi produttori di acciaio inox nel mondo. Si attesta a 630 milioni di euro gli investimenti effettuati negli ultimi dieci anni, rappresentando il 15% del Pil della Regione Umbria e lo 0,15% del Pil italiano. In AST gli occupati direttamente sono circa 2000 persone. Il volume totale d’acquisto di Acciai Speciali Terni supera i 1,5 miliardi di Euro, difatti l’area acquisti assorbe la maggior parte dei costi dell’azienda. [
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http://www.acciaiterni.it/]
Figura 3-Città di Terni e perimetro “Acciai Speciali Terni”. Google Earth
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II. CAPITOLO
1.IL CONTROLLO DI GESTIONE
Il controllo consente, la diffusione all’interno dell’unità economica della cultura dei risultati e del linguaggio economico-finanziario, elementi indispensabili del bagaglio cognitivo di qualsiasi organizzazione che voglia confrontarsi con le attuali logiche di mercato.
I sistemi di controllo di gestione sono caratterizzati da tre elementi centrali [Il controllo di gestione. Cristiano Busco, Elena Giovannoni e Anegelo Riccaboni. IPSOA 2011]:
1. Centri di responsabilità ovvero le differenti tipologie di unità organizzative cui sono assegnate le responsabilità per i risultati economico-finanziari
2. Il processo nel quale si articola l’operatività del sistema di controllo, in altri termini le fasi attuative, che comprendono l’individuazione preventiva degli obiettivi annuali in linea con quelli di lungo periodo, attraverso la verifica dei risultati intermedi e finali, l’apprezzamento del feedback e la messa in atto delle iniziative che ne conseguono
3. La struttura tecno-contabile di supporto, attraverso gli strumenti di rilevazione delle prestazioni e in modelli di reporting, come il budget, gli indicatori di performance, la contabilità analitica, gli schemi di presentazione dei risultati raggiunti, l’analisi degli scostamenti
Il controllo di gestione consentono di ottenere informazioni relative alle performance conseguite dall’azienda nel suo complesso e dalle sub-unità organizzative che la compongono. Tali informazioni si rivelano utili non solo per il controllo in senso stretto ma anche per altri momenti della gestione aziendale, come nel campo delle informazioni di costo il ruolo che esse hanno nelle politiche di decisione make or buy.
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Il meccanismo del controllo di gestione costituisce un elemento essenziale per il buon governo aziendale, come esposto da Bergamin Barbato, controllare significa governare, non semplicemente osservare. È necessario, l’affermazione della cosiddetta cultura dei risultati la quale condiziona l’efficacia del controllo di gestione, e allo stesso tempo ne viene condizionata senza di essa sarebbe un meccanismo meramente simbolico. Difatti la misurazione e i processi vengono percepiti come elementi veramente utili ai fini del successo aziendale e possono essere superate le inerzie e le resistenze interne che spesso di frappongono alla messa in atto di meccanismi di controllo efficaci. Grazie quindi all’affermarsi della cultura dei risultati vengono poste le basi per le decisioni strategiche. La cultura dei risultati si è consolidata ormai nella realtà nelle imprese più competitive, nazionali e multinazionali, diffonderne i principi alla base e gli strumenti, implica rendere consapevoli gli operatori aziendali che ogni decisione ed azione aziendale, a qualsiasi livello assunta, provoca delle ricadute economico-finanziarie e che essa è giustificata solo se consente una convincente e conveniente soddisfazione delle esigenze dei clienti, interni ed esterni all’unità economica. Ciò non richiede che tutti i responsabili e gli operatori interni diventino degli esperti in controllo di gestione ma quanto piuttosto che essi siano consci del fatto che qualsiasi servizio erogato o prodotto offerto qualsiasi clienti e qualsiasi unità organizzativa contribuiscono al risultato globale dell’azienda. Le decisioni e le azioni, pertanto, devono essere basate su attente misurazioni e analisi, con le quali tutti gli operatori devono essere familiari. Il controllo di gestione può svolgere un ruolo di rilievo nel definire la risposta operativa attuata dai manager. Infatti, l’attenzione dei manager viene focalizzata sui risultati contabili conseguiti in maniera rilevante, oppure marginalmente privilegiando il risvolto economico della gestione o quello finanziario, tenendo conto in modo lieve o importante degli accadimenti passati, le ricadute di breve o quelle di lungo termine. Tuttavia, la soluzione adottata in un qualsiasi momento peraltro non va considerata in termini definitivi in quanto
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successivamente potrebbe rivelarsi necessario trovare, all’interno dello stesso asse gestionale una diversa e più soddisfacente posizione di equilibrio.
Il controllo di gestione possiede interessanti potenzialità al fine di fornire la risposta più adeguata a ciascuna delle questioni individuate.
La definizione, l'esecuzione del processo di controllo richiedono la partecipazione dell'intera struttura aziendale, il top Management, è il principale responsabile dell’efficacia del processo di controllo. Esso deve definire con attenzione le fasi in cui questo si articola, introducendo e con convinzione, diffondendo le finalità e la valenza operativa all'interno dell'azienda punto soltanto in questo modo il processo di controllo può essere applicato con convinzione dai singoli responsabili aziendali che, in misura diversa a seconda delle fasi, ne costituiscono i principali attori. La direzione aziendale è il principale fruitore delle informazioni prodotte dal processo di controllo. Difatti sulla base di queste che la stessa può comprendere come sta andando la gestione, i suoi successi, i suoi punti di forza ma anche i suoi limiti al fine di correggere l'andamento e pianificare le attività futura. Il processo di controllo coinvolge anche singoli manager che, attraverso la loro attività, determinano il successo aziendale. Essi partecipano alla definizione degli obiettivi, mettono in atto le azioni che consentono al raggiungimento di quanto previsto e necessitano delle informazioni prodotte dal processo di controllo per comprendere la bontà del proprio operato e assumere decisioni circa le attività futura da compiere.
2.LA GESTIONE PER PROCESSI E ATTIVITÀ
Processo
La definizione di un processo può essere rappresentata dalla letteratura a seconda dei diversi autori:
➢ “Sequenza di attività tra loro logicamente interrelate al fine di gestire una risorsa durante il suo ciclo di vita e raggiungere uno specifico
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obiettivo. Dove per attività si intende un’aggregazione di operazioni elementari nell’ambito del quale si determina il consumo delle diverse risorse aziendali (umane, tecnologiche, strutturali, di know-how, ...)” (Toscano G., Aspetti organizzativo-contabili della gestione per processi, Sviluppo & Organizzazione, n. 139, settembre-ottobre 1993);
➢ “Insieme di attività, decisioni, informazioni, flussi di materiale interrelati tra loro, che tutti insieme determinano il successo competitivo dell’azienda. In una scissione radicale dai tradizionali modi di intendere le organizzazioni, questi core process passano attraverso le unità funzionali, geografiche e di business ed anche attraverso i confini dell’azienda. Ogni core process sarà composto da diverse attività chiave focalizzate su uno o più obiettivi strategici fissati in termini di tempi, qualità e costi” (Kaplan R. S.e Murdock L., “Il ridisegno del core process”, in Sistemi & Impresa, n. 4, 1991);
➢ “Il processo viene definito come una serie di attività che prende l’input, aggiunge valore, e produce output” (Harrington H.J., Verso uno status di classe mondiale, The Quality, n. 2/3, aprile-settembre, 1993);
➢ “Un’organizzazione razionale di persone, materiali, energia, impianti e procedimenti in attività concepita per produrre uno specifico risultato finale” (Pall G. A., Quality Process Management, Prentice-Hall, (1987)); ➢ “Una sequenza di attività logicamente correlate che impiegano risorse (persone, macchine, materiale) per fornire uno specifico risultato finale. Tale sequenza è caratterizzata da: - input misurabile; - attività con valore aggiunto; - output misurabile; - attività ripetitive. Gli input provengono dai fornitori (interni e/o esterni) e gli output sono destinati ai clienti. I processi sono quindi catene di fornitori/clienti ed in questa logica ogni fase del processo deve conoscere i bisogni sia del cliente finale che del cliente a valle” (Biroli M., Process Analysis o Process Management, in Sistemi & Impresa, n.9, 1992);
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Nonostante le diverse definizioni date dagli autori, non esistono fra di esse una differenza sostanziale. Volendo dare una definizione generica potremmo affermare che un processo è composto da una serie di attività, tra loro organizzate in modo coordinato e interdipendenti, con la finalità di perseguire un obiettivo in comune prefissato, utilizzando risorse aziendali, ossia risorse umane, materie prime e strutture. Ogni processo termina con la creazione di un output richiesto dai clienti interni o esterni all'azienda.
L'output di un processo può quindi costituire l'input di un processo successivo, viceversa l'input di un processo può essere l'output del processo precedente (Fig. 22). Si può infatti affermare come all'interno dell'azienda stessa esista una catena dei clienti-fornitori da soddisfare. L'input è tutto ciò che entra nella fase iniziale di un processo per essere poi lavorato e trasformato in output caratterizzato da un valore aggiunto percepito dalla clientela.
Un processo è assoggettato da vincoli ovvero da regole normative e informazioni che condizionano lo svolgimento del processo. Fra i vincoli possiamo annoverare: normativa nazionale, regolamenti interni, disposizioni dirigenziali ecc..
Figura 4-Esemplificazione componenti di un processo. Fonte: Cfr “Linee guida per la mappatura dei processi dell'amministrazione” Università degli studi di Roma "La Sapienza"
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Nella realtà, la maggior parte delle imprese si concentrano sulla soddisfazione della clientela esterna e quindi assegnano la priorità ai processi che si interfacciano direttamente con questi ultimi, ma è fondamentale che l'azienda innanzitutto crei delle basi interne solide attraverso la soddisfazione dei rapporti interni in modo da creare un ciclo continuo efficiente.
Tuttavia, la struttura organizzativa dei processi varia da impresa a impresa, poiché le differenze derivano da una diversa gestione e dalle diverse strategie aziendali adottante.
Il ciclo vita dei processi consiste nelle diverse fasi che sono legate gli uni agli altri in una struttura ciclica. Queste dipendenze non implicano necessariamente un rigoroso ordine temporale in cui le fasi devono essere eseguite. Le fasi si articolano così di seguito [M. Weske, Business Process Management: Concepts, Languages, Architectures, Springer, 1998.]:
1. Progettazione e analisi: Nella fase di progettazione e analisi, i processi di business sono identificati, rivisti, accettati e rappresentati tramite i modelli di business. I modelli sono espressi in una notazione grafica che facilitano la comunicazione tra i differenti soggetti interessati potendo Figura 5-Catena Cliente-Fornitore
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così comunicare efficientemente e apportare miglioramenti. Una volta che un disegno iniziale di un processo di business si sviluppa, deve essere convalidato. Uno strumento utile per convalidare un processo di business è un laboratorio mediante l'operato dei soggetti interessati. Varie tecniche di simulazione possono essere usate per supportare la convalida, poiché alcune sequenze di esecuzione indesiderate potrebbero essere simulate. La simulazione di processi aziendali consente inoltre di verificare passo passo se effettivamente il processo si attiene al comportamento desiderato.
2. Configurazione: Una volta che il modello di processo di business è stato progettato e verificato, il processo di business ha bisogno di essere attuato. Può essere implementato
attraverso un supporto di un software scegliendo una piattaforma di implementazione durante la fase di configurazione. Il sistema ha bisogno di essere configurato secondo l'ambiente organizzativo dell'impresa comprendendo le interazioni dei dipendenti con il sistema e l'integrazione dei sistemi software già esistenti. Quest'ultimo è importante, dal momento che nelle organizzazioni aziendali di oggi, la maggior parte dei processi sono supportati da sistemi software. Una volta che il sistema è configurato, l'attuazione del processo di business deve essere testato mediante tecniche di controllo tradizionali dell'ingegneria per controllare, se un sistema software espone il comportamento previsto. Test di integrazione e di prestazioni sono importanti per rilevare potenziali problemi durante la fase di configurazione. Una volta che il test è completo, il sistema viene distribuito nel suo ambiente di destinazione. 3. Monitoraggio: Terminata la fase di configurazione esso può essere diffuso. Il sistema di gestione dei processi aziendali controlla attivamente l'esecuzione del processo di business come definito dal modello. Le informazioni dettagliate sullo stato attuale del processo sono disponibili in un sistema di gestione usate per monitorare la sua esecuzione e i dati vengono raccolti in un registro che racchiude tutte le informazioni
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rilevanti.
4. Valutazione: La fase di valutazione utilizza le informazioni a disposizione per valutare e migliorare il modello del processo e la sua implementazione. Queste tecniche mirano a identificare la qualità dei modelli dei processi di business e l'adeguatezza dell'ambiente di esecuzione.
In linea generale, possiamo classificare i processi in [SINIBALDI A., (2009) – La gestione dei processi in azienda; Franco Angeli]:
1) Processi operativi: sono quelli più legati al business dell’organizzazione e che riguardano direttamente la creazione dei prodotti o dei servizi. Esempi classici possono essere il processo di progettazione, il processo produttivo, il processo commerciale, ecc. Sono i processi che, più di altri, forniscono direttamente valore aggiunto al prodotto/servizio.
2) Processi di supporto: sono quelli che supportano i processi operativi presidiandoli in modo da renderli più efficaci e più efficienti. Questi processi sono quelli che vengono maggiormente destinati ad un discorso di outsourcing. Tra questi processi possiamo ricordare la gestione del sistema informativo, la Figura 6-Ciclo vita del processo di business.Fonte: M. Weske, Business Process Management: Concepts,
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formazione delle risorse umane, la gestione finanziaria, la manutenzione, l’approvvigionamento, ecc.
3) Processi strategici: sono i processi che pilotano tutto il Sistema di Gestione della Qualità dettando la direzione verso la quale deve tendere per superare la concorrenza. Sono processi solitamente portati avanti dai vertici dell’organizzazione.
Sinibaldi evidenzia le informazioni che sono importanti raccogliere per la pianificazione di un processo [SINIBALDI A., (2009) – La gestione dei processi in azienda; Franco Angeli]:
• definire lo scopo del processo • definire il responsabile del processo
• stabilire inizio e fine del processo (delimitazione del processo) • identificare il cliente del processo
• specificare l'output del processo • definire gli input del processo • definire i fornitori degli input
• verificare i vincoli, le leggi e i regolamenti, • stabilire i controlli da effettuare
• identificare le infrastrutture necessarie per produrre l'output
• identificare le risorse umane necessarie e i livelli di competenza richiesti • identificare i sottoprocessi
• evidenziare se l'output del processo costituisce l'input per un altro processo
Per ogni processo aziendale è possibile effettuare suddivisione in sotto-processi, utile per analizzare la composizione di un processo fino ad arrivare ad un livello base delle singole attività, compone di più operazioni. Le operazioni sono una serie di atti coordinati e diretti a un fine. Il numero di livelli di scomposizione che si ottiene è dunque variabile, anche se non è comunque conveniente
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scendere troppo in profondità, poiché si corre il rischio di frazionare eccessivamente le attività fino ad ottenere una mole ingestibile di dati insignificanti e di sostenere un costo elevato inutilmente.
Un processo è così scomponibile
[http://www.urbinoelaprospettiva.uniurb.it/materiale/.pdf]:
- Macroprocessi: Insieme di processi che concorrono allo stesso obiettivo/finalità e che comprendono (generalmente tutte le attività di pianificazione, gestione, monitoraggio e verifica correlate al raggiungimento della finalità;
- Sottoprocessi: Insieme di fasi, interrelate secondo una logica di sequenzialità, che contribuiscono a determinare un obiettivo intermedio del processo;
- Fase: Insieme di attività, interrelate secondo una logica di sequenzialità, che forniscono un prodotto intermedio, input della fase successiva o del processo successivo;
- Attività: Il livello costitutivo elementare di un processo.
Le attività che costituiscono un processo, sono caratterizzate da tre elementi fondamentali [PIERANTOZZI D., (1998) – La gestione dei processi nell'ottica del valore; E.G.E.A.]:
✔ Il costo delle attività, e quindi del processo;
✔ Il tempo di svolgimento delle attività, ovvero il tempo di passaggio da input in output comprendendo gli eventuali tempi morti tra un'attività e l'altra;
✔ La qualità dell’output finale, che risulta dall'efficienza di esecuzione delle attività del processo.
Questi elementi costituiscono una misura dell’efficacia ed efficienza con cui si svolge il processo, tanto minori sono i costi e i tempi impiegati per ottenere i risultati voluti e tanto maggiore è la loro qualità e la sua efficienza. Un processo che possiede queste caratteristiche è un processo che crea valore perché è in
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grado di soddisfare le esigenze dei propri clienti senza distruggere ricchezza.
Catena del valore
La catena del valore è un modello che permette di descrivere la struttura di una organizzazione. Questo modello è stato teorizzato da Michael Porter nel 1985 nel suo best-seller Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance definendo la Catena del Valore come sequenza di attività generatrici di valore che costituiscono le unità fisicamente, tecnologicamente e, soprattutto, strategicamente distinte nelle quali un’azienda può essere suddivisa.
Micheal Porter individua 9 categorie di attività (Fig. 25) generiche che sono presenti in qualsiasi azienda, anche se la loro rilevanza e la loro composizione variano a seconda del settore di appartenenza, della storia aziendale, della strategia adottata e della sua struttura. Ciascuna attività contribuisce a generare valore, di qui l’espressione catena del valore, che può essere misurato dal ricavo totale.
Le attività generatrici di valore si possono distinguere in attività primarie e di Figura 7-Catena del valore
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supporto [PREECE, FLEISHER, TOCCACELLI, (1995) - Building a reputation along the value chain at Levi Strauss, in Long Range Planning, Vol.28, n.6, pp. 88-98]:
- Le attività primarie: sono quelle impegnate nella creazione fisica del prodotto, nella sua vendita e trasferimento al compratore, nell’assistenza post-vendita. Si possono distinguere in cinque categorie:
➢ Logistica in entrata: riguarda il ricevimento, il magazzinaggio e la distribuzione degli input. Essa include le attività di gestione dei depositi, di gestione dei materiali, di controllo delle scorte. Sono, infine, da imputare a questa funzione i costi del personale addetto alle diverse attività che la compongono.
➢ Attività operative: riguardano la trasformazione degli input in output. Esse includono le attività di fabbricazione prodotti e componenti, di collaudo e i controlli di qualità, di gestione e manutenzione impianti. Sono attribuiti a questa funzione tutti costi relativi agli input, agli impianti e al personale impegnati in queste attività.
➢ Logistica in uscita: riguarda la raccolta, il magazzinaggio e la distribuzione fisica dei prodotti al compratore. Essa include le attività di magazzinaggio dei prodotti finiti, di gestione dei materiali, di gestione dei vettori di consegna, vanno imputati i costi relativi alla gestione delle scorte e degli ordini e al trasporto, e del personale addetto.
➢ Marketing e Vendite: riguardano tutte le attività dirette ad anticipare ed interpretare le tendenze del mercato come la gestione della pubblicità, delle promozioni, della forza vendita, la scelta dei canali, la determinazione dei prezzi. Alle attività di marketing e vendite vanno imputati, oltre i costi relativi al personale addetto al marketing, tutti i costi che l’azienda sostiene per effettuare le vendite e per la gestione delle leve del marketing mix (prodotto, prezzo, distribuzione e
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comunicazione).
➢ Servizi: comprendono tutte le attività di impresa finalizzate a migliorare o a mantenere il valore dei prodotti. Ai servizi vanno imputati i costi relativi alle installazioni, alle riparazioni, all’addestramento, alla fornitura di ricambi e i costi del personale addetto a queste attività. Le attività di supporto: sono quelle che sostengono le attività primarie e si sorreggono a vicenda fornendo input acquistati, tecnologie, risorse umane e varie funzioni estese a tutta l’azienda. Si possono distinguere in quattro categorie:
➢ Approvvigionamento: riguarda la funzione di acquisto degli input usati nella Catena del Valore dell’azienda. Sono imputabili a tale attività i costi relativi alle ricerche di mercato attuate dall’azienda o acquistate dall’esterno, le spese relative ai contatti con i fornitori, il costo del personale addetto a tale funzione.
➢ Sviluppo della Tecnologia: riguarda le attività finalizzate al miglioramento dei prodotti e dei processi. A tale attività possono essere imputati sia i costi relativi specificamente all’attività di ricerca e sviluppo sia, in genere, tutti i costi relativi allo sviluppo del know-how, delle procedure informatiche, delle tecnologie di produzione, dei progetti e degli studi di fattibilità.
➢ Gestione delle Risorse Umane: è l’insieme delle attività che hanno a che fare con la ricerca, l’assunzione, l’addestramento, lo sviluppo di tutte le tipologie di personale. Ovviamente i costi attribuiti sono quelli legati all’acquisizione dell’esterno o allo svolgimento interno di tali attività.
➢ Attività Infrastrutturali: operano a sostegno dell’intera Catena del Valore e comprendono la Direzione Generale, la pianificazione, l’amministrazione, la finanza. Ad esse vanno imputati i costi per la gestione degli uffici amministrativi e direzionali e per l’acquisizione
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delle procedure informatiche ad essi relativi.
Ogni azienda ha una propria Catena del Valore è però possibile costruirne una generica che comprende il margine e le attività generatrici di valore. Il margine è, in pratica, il valore che si ottiene come differenza tra il ricavo totale ottenuto dalla vendita del prodotto e i costi che sono attribuibili per quota parte alle diverse attività.
In sostanza si può scegliere di intervenire sul margine in due modi [http://www.economia.uniparthenope.it.pdf]:
✔ Cercando di ridurre i costi, agendo, ad esempio, sull’attività di produzione per la realizzazione di economie di scala o sull’attività logistica al fine di ridurre i costi legati alla gestione delle scorte;
✔ Tentando di aumentare i ricavi, agendo, ad esempio, sull’attività di marketing e vendite per creare un’immagine di marca che induca i consumatori a pagare un prezzo maggiore, rispetto a quello fissato dai concorrenti, per acquistare il prodotto.
Un processo “attraversa” più funzioni trasversalmente, poiché un processo per esistere necessita di più funzioni anche se sono eterogenee fra loro e concepisce l'azienda come un insieme di processi.
Il valore aggiunto, per l’impresa, nell’utilizzare una visione per processi piuttosto che per funzioni risiede sostanzialmente nell’obiettivo generale di creazione del valore che, come afferma Luigi Guatri, significa “accrescere la dimensione del capitale economico, cioè il valore dell’impresa come investimento”.
Si è in grado di creare una soddisfazione nei clienti e una ricchezza per l'azienda solamente se tutte le attività svolte dall’impresa sono efficienti e soprattutto coordinate tra loro, a poco serve, che un singolo reparto di produzione sia efficiente (lavora a tempi ridotti) se poi non si riduce il tempo dell’intero processo di produzione (perché magari ci sono elevati tempi morti nel passaggio del prodotto da un reparto all’altro della produzione). Inoltre, consente di
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identificare più efficacemente le responsabilità nei confronti del cliente esterno e della direzione aziendale e questo grazie alla presenza di una figura responsabile del processo e quindi dei risultati attesi da un insieme di attività appartenenti a più funzioni rivolgendosi direttamente al process owner che presiede direttamente l’intero processo.
I limiti fondamentali di una visione per funzioni non consente di identificare dei responsabili di interi processi che potrebbero gestire e risolvere più efficacemente i problemi che si manifestano. Nella realtà concreta però, non si verifica una completa sostituzione tra i due tipi di struttura, ma piuttosto coesistono: rimangono le funzioni con unità organizzative e metodologie tipiche della visione per processi. Questo succede perché una struttura funzionale consente di identificare con chiarezza i vari settori dell’azienda e quindi i ruoli e la posizione gerarchica che ogni soggetto ricopre; dà un maggiore senso di sicurezza e stabilità rispetto alla struttura per processi [ DE RISI P., (1999) – La gestione per processi; NuovoStudio Tecn].
Il compito maggiore è quindi quello di cercare il giusto equilibrio tra le due strutture affinché possano produrre i vantaggi sperati.
“Process Owner”
Per garantire il controllo e la gestione dei processi è necessario provvedere all’attribuzione di ciascuno di essi ad un “process owner”, ossia ad un soggetto che vede accomunate su di sé sia la responsabilità di tutto ciò che avviene all’interno del processo sia l’autorità per prendere tutte le decisioni che su di esso possono influire. Egli ha il compito di curare l’efficacia e l’efficienza del processo che presiede e il corretto funzionamento della catena interna clienti-fornitori [DE RISI P., (1999) – La gestione per processi; NuovoStudio Tecn]. Altra funzione del proprietario del processo è quella di essere responsabile di fronte al cliente esterno ed interno divenendo per loro un punto di riferimento cui rivolgersi in sostituzione dei singoli uffici [CHAMPYJ., HAMMER M., (1995) - Ripensare l'azienda, Sperling & Kupfer.].
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Va di pari passo il fatto che in un’azienda, soprattutto all’aumentare delle sue dimensioni, la gestione dei processi debba essere affidata a dei process owner, i quali naturalmente devono poter ricevere le informazioni necessarie da parte degli attori del processo. Si crea di fatto, attorno al processo, una sorta di team di operatori che, pur appartenendo magari a funzioni diverse, si impegnano nel perseguire un obiettivo trasversale comune.
Tale persona è generalmente scelta all’interno della funzione che più è coinvolta nel processo in questione o che ha le migliori competenze per gestirne le criticità, deve avere le caratteristiche del leader, cioè essere convincente, trascinante, credibile, saper guidare il gruppo dei propri collaboratori come fossero una squadra, orientandoli verso obiettivi chiari ed inconfutabili [DE RISI P., (1999) – La gestione per processi; NuovoStudio Tecna.],[F. Leymann, D. Roller e M. Schmidt, «Web services and business process management,» IBM systems Journal, vol. 41, n. 2, pp. 198-211, 2002.].
Nell’ambito della politica aziendale, si definisce politica aziendale l'orientamento dell'azione amministrativa in un determinato senso, in funzione di obiettivi generali e particolari da raggiungere. Tale orientamento può essere guidato da norme scritte o non scritte, che costituiscono linee di condotta, di comportamento, decisioni anticipate su determinati argomenti. In genere si tratta di enunciazioni di larga massima, intese a stabilire in via preventiva, le linee maestre dell'azione amministrativa.
Le norme di politica aziendale possono riguardare relazioni direzionale globale, che involve contemporaneamente tutti i settori dell'azienda o riferirsi, invece, alla soluzione di particolari problemi, configurandosi nell'uno e nell'altro caso come impulsi di coordinazione.
Di maggior rilievo pratico sono in genere, le norme diretta guida relazione di specifici settori dell'azienda: può trattarsi, nella fattispecie, di politica
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finanziaria, di politica degli approvvigionamenti, di politica della produzione, di politica commerciale o delle vendite, di politica del personale.
La politica degli approvvigionamenti da un punto di vista generale costituisce un aspetto essenziale del complesso della politica aziendale e si identifica anche, in molti suoi aspetti, con la politica finanziaria.
La politica finanziaria nel senso:
1. Di trovare il punto di compromesso fra il bisogno di limitare gli immobilizzi di capitali è quello di assicurare la continuità dei rifornimenti
2. Di contribuire, al mantenimento di una buona situazione di liquidità L'enunciazione della politica degli approvvigionamenti deve pertanto, guidare coloro che sono responsabili degli acquisti, investendo lì anche di una responsabilità finanziaria e ciò in quanto sono tenuti:
1. Ad acquistare i materiali al giusto momento, per consegna al giusto tempo,
2. A concretare le condizioni di pagamento che più si armonizzano con la situazione economica finanziaria azienda,
3. A distribuire opportunamente gli acquisti nel tempo.
In linea di principio la politica degli approvvigionamenti deve rientrare le attività del servizio acquisti nel senso di contribuire a migliorare la situazione finanziaria mai a peggiorarla. Deve altresì sensibilizzare chi è addetto agli acquisti in modo che non consideri come fine a sé stesso il soddisfacimento dei fabbisogni di materiali segnalatigli. Ma che adegui la sua attività alle reali esigenze dei settori produttivi interessati. Ciò significa che il capo del "servizio" è investito di responsabilità che vanno oltre il soddisfacimento delle necessità segnalate.
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Dal punto di vista amministrativo contabile si possono avere, nelle norme di politica degli approvvigionamenti, orientamenti intesi a conseguire riduzione dei costi del servizio acquisti e ad ottenere i più elevati livelli di produttività. In senso operativo gli approvvigionamenti devono seguire da vicino la dinamica dei fabbisogni, assicurando, la continuità ed il flusso regolare dei rifornimenti. In via generale la politica degli approvvigionamenti deve essere di supporto alla politica generale dell'azienda, essere lungimirante, contribuire largamente al buon funzionamento dell'azienda e dall’accrescimento della produttività, contribuendo in definitiva ad accrescere il prestigio aziendale.
Nelle aziende che effettuano acquisti di forte entità concernenti materiali eterogenei, può essere concretata una politica generale degli approvvigionamenti, intesa a conferire loro una particolare rigidezza e metodicità, a instaurare criteri unitari di valutazione delle offerte e di decisioni degli acquisti. Particolari norme possono riguardare la scelta fra le varie tecniche di acquisto, inoltre gli orientamenti della politica finanziaria possono implicare l'adozione di particolari criteri nella definizione delle condizioni di pagamento.
In quanto la scelta dei fornitori le norme di politiche aziendali possono dettare orientamenti concernenti i criteri discriminatori da adottare, le norme di valutazione della loro capacità, della potenzialità, del loro comportamento, ecc. In quanto alla scelta di fornitori la politica degli approvvigionamenti dovrebbe implicare valutazioni concernenti:
1. La loro capacità finanziaria;
2. La capacità di soddisfare le esigenze dell'azienda in fatto di qualità e quantità di materiali, di tempestività, di prezzi, di condizioni di consegna 3. Talune caratteristiche del loro potenziale di produzione, dimensione
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4. Fattori limitanti, litigiosità, discontinuità, difetto tecnico, difficoltà finanziarie ecc;
La politica finanziaria dovrebbe orientare gli acquisti in modo che gli investimenti che implicano siano tenuti a livello più basso che è compatibile con la possibilità di assicurare la continuità della produzione e l'armonizzazione di questa con le possibilità e prospettive di vendita dei manufatti. Gli orientamenti della politica degli approvvigionamenti devono avere stretta correlazione con il sistema di produzione. Un orientamento generale può ammirare a stabilire una stretta interconnessione fra previsioni di vendita, pianificazione della produzione e pianificazione degli acquisti.
2.2Approvvigionamenti
Politica degli approvvigionamenti è un insieme di decisioni e strumenti per il complesso del “sistema aziendale”. Considerato nel processo più ampio possono farsi rientrare le operazioni di provvista delle attrezzature, attinenti alla gestione del rapporto con le imprese fornitrici, nelle sue diverse fasi (dalla contrattazione al controllo della qualità). È quindi concernente compiti ampi di natura strategica, finalizzati alla gestione dei rapporti di lungo termine con i fornitori (analisi dei mercati di acquisto, definizione politiche di acquisto, scelta numero ottimale di fornitori, scelte di collaborazioni).
Dalla bibliografia di Giuseppe Usuai “L’approvvigionamento delle materie e dei materiali” si definisce l’approvvigionamento come:
“ Il complesso delle attività necessarie per avere a disposizione, nel luogo e nel tempo stabiliti, le materie ed i materiali di qualità, quantità e costi più idonei al conseguimento degli obiettivi aziendali”.
Ci sono diverse modalità di attuazione dei metodi adottati per l’approvvigionamento, esso è in relazione al settore in cui si è destinato. Essi
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sono condizioni da aspetti organizzativi strutturali, dal processo di produzione e alla natura delle materie prime. Ed è per questo che non si può parlare di un'unica azione di acquisto in quanto l’approvvigionamento è influenzato strettamente da altre funzioni aziendali, dando quindi un’accezione più ampia rispetto all’acquisto inteso in una funzione ristretta. L’I.S.E.O. nel 1964 definisce “l’acquisto è la fase finale di una funzione ben più complessa, cioè all’approvvigionamento”. L’approvvigionamento oltre alle azioni di ricerca del fornitore, contrattazione e sorveglianza dell’ordine, che costituiscono le fasi degli acquisti, comprende anche, oltre le precedenti, le funzioni complementari di gestione e di direzione. Si può, quindi, considerare l’acquisto come uno dei modi dell’approvvigionamento. Le diverse forme di approvvigionamento possono essere ricomprese in:
a) Acquisto. È il modo più diffuso per effettuare i rifornimenti dei fattori produttivi materiali
b) Apporto da parte del proprietario dell’azienda. Si verifica all’atto della costituzione, o aumenti di capitale
c) Costruzione in economia. Molte imprese industriali di medie e grandi dimensioni possono trovare conveniente la fabbricazione diretta di materiali o attrezzatura
d) Ottenimento dalle aziende collegate. Si verifica quando due o più aziende sono integrate economicamente, nel senso che i prodotti ottenuti da una di esse costituiscono la materia prima per un'altra
e) Rifornimento da particolari settori produttive della stessa azienda. Si verifica specie per le aziende industriali.
L’acquisto è la forma di approvvigionamento più diffusa, per questo talvolta vengono usati come sinonimi.
Le ragioni per cui l’approvvigionamento viene inteso come una funzione rilevante sono diverse:
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1. L’approvvigionamento può determinare l’arresto dell’attività produttiva
2. Quando non è conferme ai requisiti del tempo, qualità, quantità, costo possono determinare notevoli conseguenze negative all’intera gestione
3. I costi connessi all’approvvigionamento sono una parte significativi del complesso dei costi
4. Il settore degli approvvigionamenti non ha avuto in passato un processo di razionalizzazione paragonabile ad altri settore come quello della prodizione e per questo una maggiore analisi dei suoi problemi e una ottimizzazione possono ancora ottenersi rilevanti economie interne
Talvolta il processo di approvvigionamento viene paragonato alla “gestione delle scorte” che anche se presenta dei tratti comuni non coincidono. Le differenze sono molteplici:
1. L’oggetto della funzione è differente, l’approvvigionamento si riferisce alle materie ma anche alle attrezzature, la gestione delle scorte di riferisce alle materie, materiali, semilavorati e prodotti 2. La funzione approvvigionamento precede e termina alla funzione
delle scorte
3. L’approvvigionamento proviene da un contratto esterno all’azienda, mentre la gestione delle scorte viene attuata nell’ambito dell’azienda
2.3Materie prime
Per materie prime si intende “in senso stretto, ogni materiale di base non lavorato utilizzato dall’industria: ne sono esempi tipici la ghisa, lo stagno, il rame, la gomma, il cotone, la lana, il carbone,ecc..” [LUIGI GUATRI, LE
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AZIENDE INDUSTRIALI, GIUFFRE, MILANO, 1966, VOL.II PAG 113 E 114]. In via generale si può indicare come materie prime, tutti i beni non strumentali, esclusi i prodotti industriali che non possono essere sottoposti a ulteriori lavorazioni. Quando il processo è complesso le aziende possono utilizzare molteplici materie prime per uno stesso ciclo produttivo, distinguendo le “materie prime dalle “materie sussidiarie”, quest’ultime si riferiscono alle materie non principali che vengono utilizzate quantità inferiori.
I materiali invece, anche se non hanno utilità nel prodotto come le materie prime sono indispensabili per la sua fabbricazione, o per la sua distribuzione o per la sua attività amministrativa. Anche i “semilavorati” possono costituire oggetto dell’attività di approvvigionamento dell’azienda industriale. Ciò avviene quando vengono a verificarsi causa di interna gestione.
Le materie prime, i materiali e i semilavorati sono l’oggetto fondamentale della funzione di approvvigionamento.
I materiali forniti dallo sfruttamento delle risorse naturali e destinati a successive lavorazioni per la produzione di beni. In base all'origine produttiva si distinguono materie prime agricole (legno, fibre naturali, oli vegetali ecc.) e materie prime minerarie (ferro, zinco, rame, piombo, zolfo, sale, carbone, petrolio, gas combustibile ecc.); in base agli usi delle materie prime si distinguono materie prime alimentari e materie prime industriali; in base alla possibilità di rinnovamento della produzione si hanno materie prime rinnovabili (prevalentemente di origine vegetale e animale) e materie prime non rinnovabili (come i minerali combustibili).
Si parla invece di materie prime secondarie, in riferimento alla possibilità di riutilizzo degli scarti di lavorazione derivanti dalle trasformazioni produttive o dei materiali ricavabili dal riciclaggio e dal recupero dei rifiuti (vetro, plastica, carta ecc.): in quest’uso la materia prima secondaria ha acquisito progressiva importanza in funzione delle esigenze di sostenibilità dei processi di produzione (risparmio energetico, di trasporti, ecc.), di risparmio delle risorse non
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rinnovabili del pianeta e di contenimento dei costi di produzione (in quanto il riuso delle materie prime secondarie viene spesso realizzato direttamente all’interno degli stabilimenti produttivi).
[http://www.treccani.it/enciclopedia/materia-prima]
Per materie prime, quindi, si intendono tutti quei materiali che costituiscono la base per la fabbricazione e produzione di alti beni attraverso lavorazioni e processi industriali. Gli scarti di questa prima lavorazione costituiscono la cosiddetta materia secondaria che, adeguatamente riciclata, permette un risparmio delle materie prime. Nel tempo il concetto di materie prime si è evoluto. Oggi esistono diversi mercati specializzati sulla singola materia prima o un gruppo di queste. Totalmente diversa è anche la gestione: la loro presenza fisica nei mercati.
2.4Direzione approvvigionamento
L’attività tipica della direzione acquisti di questa funzione è l’ottimizzazione delle risorse economiche dell’azienda al fine di ottenere le migliori condizioni di acquisto intese non necessariamente come il miglior prezzo ma come il miglior TOTAL COST OF OWNERSHIP. La direzione di approvvigionamento comprende quell’insieme di decisioni e di strumenti manageriali, attinenti alla gestione del rapporto con le imprese fornitrici nelle sue diverse fasi.
Il processo con cui un’azienda si dota di materie prime, semilavorati, beni e servizi necessari al funzionamento dell’attività produttiva viene inquadrato col termine “approvvigionamento”, e rientra generalmente fra i compiti dell’Ufficio Acquisti.
Il reparto di produzione mette la richiesta di acquisto a seguito di una programmazione degli acquisti di materie prime in accordo con i piani di produzione. Tale richiesta viene inviata ad organi di competenza per le necessarie approvazioni e quindi, una volta approvata, all’ufficio acquisti.
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L’emissione dell’ordine al fornitore comporta la produzione e successiva trasmissione al fornitore di un documento comprensivo di specifici e chiari riferimenti a tutti gli aspetti caratterizzanti la fornitura emersi in fase di negoziazione.
Il buyer strategico svolge analisi critiche dei fabbisogni dell’impresa (materie prime, servizi, prestazioni, investimenti), pianifica le attività del settore, coordina e controlla lo sviluppo dei processi di approvvigionamento. Il suo ruolo è caratterizzato da un approccio proattivo sia all’interno dell’azienda, sia verso il contesto socioeconomico nel quale l’azienda si trova ad operare. Analizza il processo di acquisto, dal momento in cui nasce il bisogno del cliente interno all’impresa, allo sviluppo di azioni correttive per allineare le prestazioni del fornitore agli obbiettivi prefissati dall’impresa stessa. Il processo si sviluppa su una logica sequenziale di decisioni, quali la formalizzazione scritta dell’ordine, la spedizione e la valutazione o l’impressione del dopo acquisto. Fare approvvigionamento significa sviluppare un insieme di attività, di tipo strumentale, che generano il processo di acquisto. Parliamo di processo di acquisto e non di funzione di acquisto. Le attività partono dall’identificazione di un bisogno all’interno dell’impresa, come la funzione di produzione. Si definiscono le specifiche del prodotto con un livello di dettaglio adeguato. La ricerca del fornitore si conclude con una valutazione di pre-qualifica. Scelto il fornitore, comincia la fase di negoziazione.
Deve tenersi regolarmente e puntualmente informato sulle reti di rifornimento, sui fornitori e sugli andamenti dei cari mercati, ha libero accesso a base dati interne ed esterne all’azienda. Oltre agli skill necessari al buyer operativo è richiesta una buona capacità di analisi.
Nel suo operato, nel pieno rispetto dell’etica professionale, deve puntura alla massimizzazione della:
1. Competitività tecnologica della propria azienda
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3. Qualità intesa come soddisfazione del cliente
I programmi, le operazioni, costituenti la funzione di approvvigionamento, devono essere concordati con l’Alta direzione aziendale. Vengono considerate come facenti parte di un complesso di attività, strettamente coordinate tra di loro, al fine di arrivare a un conseguimento degli obiettivi generali. L’approvvigionamento costituisce un’attività aziendale che deve essere pianificata e prevedere politiche articolate in funzione delle diverse caratteristiche degli acquisti, in modo tale da essere conforme con le direttive della direzione. Proprio dal fatto che la direzione è indispensabile per l’efficienza della gestione aziendale, informando ogni operazione indirizzata al conseguimento degli obiettivi. Le linee di azione della direzione si articolano in:
- Previsione: prevede le caratteristiche quantitative e qualitative del fabbisogno futuro
- Programmazione: costituisce la fissazione degli obiettivi da conseguire nella scelta delle politiche più idonee
- Organizzazione: individuazione delle varie operazioni da compiere e nella loro suddivisione in parti omogenee, indicando anche la responsabilità, il potere e l’autorità
- Comando: indicare al personale le particolari attività da svolgere indirizzandole nell’esecuzione migliore
- Coordinamento: correlare fra loro compiti e le responsabilità relative all’attività stesse
- Controllo: verifica che lo svolgimento delle varie mansioni sia conforme agli scopi predeterminati
La struttura organizzativa del settore approvvigionamento è diversa a seconda del tipo di azienda, variando in relazione alla quantità, qualità tempo e luogo di approvvigionamento. Nelle grandi aziende esiste il problema della formazione della struttura organizzativa degli approvvigionamenti e la soluzione di tale
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problema costituisce indubbiamente la premessa indispensabile per l’efficienza della funzione degli approvvigionamenti stessi. Nelle aziende nelle quali viene attuata la delega di molte importanti funzioni, può essere necessario istituire particolari comitati, ossia “gruppi di persone, cui sono state devolute certe funzioni con l’impegno di svolgere collegialmente come gruppo, favorendo così il coordinamento tra le varie operazioni” [lyndall urwick i principi di direzione e la teoria dell’organizzazione. Milano 1963]. Essi rappresentano altresì un importante strumento per l’analisi e la soluzione dei problemi aziendali e per l’addestramento dei suoi dirigenti operativi. I comitati di approvvigionamento si compone dei vari responsabili degli acquisti e del processo e della logistica, appartenendo a settori diversi ma in stretto rapporto operativo.
2.5Le fasi dell’ufficio acquisti
Indicare con precisione i vari compiti dell’ufficio acquisti è molto difficile poiché l’attività di approvvigionamento, oltre che essere alquanto complessa ha un contenuto diverso per ciascun tipo di azienda. Pertanto, in un’analisi teorica tecnico-economica, non possono che indicarsi in modo generico, visto non definibile con esattezza. Applicando una generica classificazione delle fasi di acquisto possono comporsi in:
A) Determinazione del fabbisogno aziendale B) Classificazione dei materiali e materie C) Scelta del fornitore
D) Predisposizione ed emanazione dell’ordine E) Controllo dell’esecuzione dell’ordine
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La determinazione del fabbisogno aziendale viene segnalato di ciascun reparto utilizzatore all’atto della predisposizione dei programmi e durante il ciclo produttivo, segnalando le proprie necessità di ogni reparto.
La classificazione dei materiali e materie, è un compito dell’ufficio acquisti che può acquisire una notevole complessità se si parla di grandi aziende, dato che le materie e i materiali utilizzati sono di vario tipo, e quindi possono aversi numerose richieste.
La scelta del fornitore, si basa su particolari procedure, per la scelta del fornitore a cui inviare l’ordine d’acquisto.
Segue poi, la formulazione e l’emanazione dell’ordine d’acquisto. Questa attività è strettamente connessa alla fase B), poiché l’ordine viene emanato con la massima precisione e velocità per evitare errori di fornitura, ritardi ed è strettamente connessa alla cura che si è riposta nell’analizzare e classificare le richieste di materie e materiali.
In ultimo, il controllo dell’esecuzione dell’ordine, è opportuno che l’ufficio acuisti determini il tempo “normale” previsto per l’attuazione dell’ordine. Ciò consente di eseguire un primo importante controllo dell’espletamento dell’ordine da parte del fornitore. Rientrano anche gli accertamenti sulla qualità e quantità delle materie e dei materiali pervenuti, i quali spesso vengono adottati da particolari tecnici specializzati nell’effettuare i collaudi.
3.MATRICE DI KRALJIC
La matrice rappresenta una matrice di portafoglio in cui posizionare gli acquisti in funzione di parametri di
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• Importanza: l’importanza della materia in termini di valore aggiunto, traducendosi in redditività dell’impresa;
• Rischiosità: livello di difficoltà nel reperire la disponibilità del bene sul mercato, al numero dei fornitori alternativi, potere del fornitore. Le principali cause possono essere i vincoli di mercato come la presenza di oligopoli o monopoli di determinate risorse, o attraverso vincoli politici;
Figura 9- Matrice di Karljic 1983
Matrice di Kraljic 1983, è uno strumento per la definizione di appropriate politiche di approvvigionamento, e prende il nome di Peter Kraljic che per primo l’ha formalizzato con un articolo su Harvard BusinessReview. Questo articolo era in risposta per quelle aziende che svolgevano azioni di acquisto in modo routinario senza capire l’importanza crescente e la complessità dei mercati di approvvigionamento.
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L’approccio è pensato su un portafoglio di prodotti distinguendole per classi omogenei, in cui all’interno si intendono articoli tra loro diversi ma correlati. La similitudine sta nelle stesse tecnologie usate, nelle materie prime comuni impiegate ed ai cicli costruttivi.
I quattro quadranti risultati della combinazione tra rischiosità e importanza sono:
A) Materiali “non critici”: componenti che si trovano in abbondanza e/o in mercati a basso rischio, a causa della loro caratteristica standard causano numerose alternative di fonti di fornitura e facile individuazione di prodotti sostituitivi;
B) Materiali con “effetto leva”: Sono componenti che hanno un rilevante impatto economico e impatto strategico. Ossia il costo incide in modo rilevante sul costo totale del prodotto, o hanno un impatto diretto sulla qualità del prodotto. Sono prodotti da un elevato numero di fornitori, per questo l’azienda cerca di sfruttare al massimo il proprio potere contrattuale per selezionando i fornitori che offrono condizioni ottimali; C) Materiali “strategici”: rappresentano i componenti più critici per l’azienda sia per l’impatto economico, sia per le condizioni di fornitura da mercati complessi e rischiosi. In questo caso la creazione di alternative e sviluppo dei rapporti stabili, come le partenership, consiste in una massima collaborazione con il fornitore, con un orizzonte di lungo termine assieme ad un monitoraggio continuo della situazione congiunturale del mercato.
D) Materiali “colli di bottiglia”: hanno un impatto economico sul profitto aziendale basso, tuttavia sono indispensabili per assicurare la continuazione dell’attività. L’interruzione della fornitura potrebbe causare dei rallentamenti o dei blocchi al processo produttivo. Per questo motivo l’azienda ha l’obiettivo quello di garantire la fornitura creando
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rapporti col forniture di medio-lungo termine per avere garanzie di scorte sufficienti alla continuazione del processo;
La classificazione effettuate dell’ambito approvvigionamento non può avere una valenza assoluta in quanto, la reperibilità e l’importanza sono fattori che possono cambiare nel tempo in funzione ai mutamenti di scenari del mercato e per cambiamenti interni all’azienda. Tuttavia, è un valido modello per differenziare le strategie di approvvigionamento in base alle caratteristiche dei raggruppamenti di fornitori.
3.1Politiche dei fornitori
Importanti sono le politiche di approvvigionamento che orientano le scelte dei fornitori e il tipo di rapporti commerciali da instaurare con essi. Le diverse caratteristiche tecnico-economiche dei fornitori hanno una grande influenza nella massima efficienza del servizio approvvigionamenti. si propone di indicare i criteri tecnico-economici dei fornitori da preferire, sulla base della dimensione, struttura, produttività, efficienza, ecc. le aziende migliori possono garantire forniture di qualità elevata e costante nel tempo. Una delle caratteristiche tecnico-economica ottimale è data dall’aziende migliori in diversi fronti, come consentendo agevolazioni creditizi ai propri clienti. È un elemento è di grande importanza, al fine della scelta del fornitore, soprattutto per le aziende industriali che producono beni di alta precisione o beni la cui qualità è strettamente connessa con le materie utilizzati.
Per quanto riguarda l’evoluzione dei rapporti di fornitura, può riguardare un approccio conflittuale o un approccio sulla partnership. L’approccio conflittuale considera i propri fornitori come “avversari”, lo scopo della funzione di approvvigionamento è di “strappare” ai fornitori le migliori condizioni in termini di prezzo, di qualità e di tempi di consegna. Il contratto ha breve durata, per conservare la massima libertà di reperimento e sostituzione delle fonti di acquisto (elevato turnover dei fornitori) e le offerte vengono selezionate
