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La comunicazione interna come strumento d'efficienza. Il caso Confesercenti di Livorno.

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Academic year: 2021

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(1)

Università degli Studi di Pisa

falcoltà di scienze politiche

corso di laurea magistrale in comunicazione d’impresa e politiche delle risorse umane

La comunicazione interna come strumento

d’efficienza.

Il caso Confesercenti di Livorno.

Laureanda:

Stefania Di Benedetto

Relatore:

Prof.ssa Lucia Bonechi

(2)

Ringraziamenti

Ed eccomi qui,in questo giorno che mi pareva tanto lontano mentre vagavo nei meandri nebbiosi di giorni passati,perdendomi in sogni e pensieri a me sconosciuti.

Cari amici,che con me avete vissuto quei giorni bui fino al ritorno del mio sorriso e della voglia di non fermarmi mai che da sempre mi appartiene, giunta alla fine di questo cam-mino, voglio ringraziare chi c’è sempre stato ma anche chi se n’è andato!

A Fede, amica da una vita. Ad Antonella,spalla e mastra.

A Domenico, alla sua saggezza e simpatia. A Luca e al suo instancabile sorriso.

A Roby e Mary, amiche di sventure e risate.

A Fabio, ai suoi consigli e incoraggiamenti continui.

A mamma,sempre ottimista e forza della natura; fonte di coraggio ed esempio da seguire. A Papà, paziente e buono.

A Giovy, Mario e Morena, che quando non li vuoi sono sempre tra i piedi,ma quando sei lontano li vorresti sempre con te perché rientrano in quella parolina magica che è la famiglia.

Alla mie “mammine di Pisa”, a Salvatrice, Titti, Laura e Livia, affettuose, premurose e consigliere, persone su cui poter contare sempre.

All’università di Pisa, forse l’esperienza più bella della mia vita. L’università ci mette a dura prova, ci fa scoprire l’ansia, gli attacchi di panico e tant’altro ma allo stesso tempo ci regala emozioni e insegnamenti utili a plasmare l’io del domani.

Ad Alice, Anna, Mario, Gabry, France e Marghe, ai miei parenti e tutti voi che mi avete accompagnato con la luce del vostro sorriso e i vostri consigli in questo percorso fantastico.

(3)

Abstract

In questo lavoro di tesi viene descritta la funzione,nonché l’importanza, della comuni-cazione interna nelle organizzazioni, rapportata all’affermarsi di strutture più flessibili e all’adozione di modelli di gestione integrati, al fine di dimostrare come un corretto utilizzo di questa possa portare benefici per i soggetti e per l’organizzazione nel suo complesso in un’ottica di armonia del sistema.

Attraverso la comunicazione interna, le organizzazioni hanno avuto la possibilità di gestire al meglio l’attività operativa, oltre a creare e diffondere valori, principi e regole che po-tessero costituire le basi per una “cultura aziendale” capace di sviluppare, nei dipendenti, un “senso di appartenenza” che moltiplicasse l’interesse e la dedizione nella propria atti-vità. Alla separazione tra interno ed esterno si sostituiscono l’integrazione, il dialogo e lo scambio interfunzionale. Si diffonde, pertanto, il principio della collaborazione come asset fondamentale per creare valore per tutto il sistema degli stakeholder.

La comunicazione interna diventa parte integrante dei processi; essa viene usata per defi-nire la mission, la vision, la cultura e i valori dell’impresa. Viene impiegata per sviluppare la qualità dei prodotti e dei servizi, favorisce la visibilità all’interno della struttura, delle sue attività e delle sue politiche.

Questo lavoro è stato strutturato in tre capitoli, in una logica che muove dal generale al particolare, dalla teoria alla pratica. Inizialmente è stato introdotto un approccio teorico sulla comunicazione in ottica sociologica, per arrivare quindi alla comunicazione interna ed al ruolo che essa ricopre all’interno della Confesercenti di Livorno, che costituisce il caso-studio di questo lavoro.

Il primo Capitolo esamina il rapporto tra comunicazione e azienda, descrivendo come le recenti tendenze organizzative prediligano un coordinamento che non distingua necessaria-mente obiettivi, canali, strumenti e target in relazione alle varie aree della comunicazione d’impresa (finanziaria, istituzionale, esterna, interna), in favore di un’integrazione capace di diffondere coerentemente l’immagine dell’organizzazione verso la totalità degli interlo-cutori aziendali.

Alla comunicazione interna aziendale è dedicato il secondo Capitolo, in cui, oltre a far luce sugli studi e lo sviluppo evolutivo del fenomeno, viene approfondito un modello teorico di rifermento inerente la politica della comunicazione interna: la rilevazione dei bisogni e delle attese di comunicazione, la formulazione del “Piano di comunicazione interna”, la realizzazione delle azioni previste dal Piano e il controllo della politica in oggetto. In

(4)

Abstract IV questa parte vengono inoltre descritti i principali strumenti di comunicazione interna a di-sposizione delle aziende, suddivisi in base alla loro differente “natura”: strumenti cartacei, di comunicazione interpersonale ed elettronici/multimediali.

Nel terzo e ultimo Capitolo, la teoria delineata nei capitoli precedenti, trova un riscontro pratico. L’obiettivo è quello di dimostrare come anche in un’associazione come la Confe-sercenti di Livorno, la comunicazione interna rappresenti un’attività indispensabile ai fini di un efficace svolgimento delle pratiche lavorative e di una corretta gestione del perso-nale. L’analisi pone particolare attenzione ai flussi di comunicazione tra le diverse aree interne alla Confesercenti di Livorno, evidenziando tutti i soggetti coinvolti, gli obiettivi della comunicazione e gli strumenti utilizzati per poi mettere in rilievo quelli che sono i punti di forza e di debolezza del sistema.

(5)

Indice

Abstract III

Introduzione 1

1 La comunicazione interna, parte integrante dell’organizzazione 4

1.1 Il valore aggiunto della comunicazione interna . . . 6

1.2 Identità organizzativa . . . 8

1.3 Come la normativa ISO 9001: 2015 disciplina la comunicazione interna . . . 11

1.4 Il marketing interno . . . 12

1.4.1 I Risultati della comunicazione interna in una prospettiva resource based. . . 15

2 Cultura organizzativa e pianificazione della comunicazione interna 17 2.1 Il piano di comunicazione . . . 20

2.2 I media . . . 23

2.2.1 La comunicazione in rete . . . 26

2.2.2 I media caldi e freddi . . . 27

2.2.3 Gli strumenti formali e informali . . . 28

2.3 Criteri secondo i quali bisogna scegliere i media . . . 28

2.4 Il sistema informativo aziendale . . . 34

2.5 Intranet nelle aziende . . . 36

3 Il caso Confesercenti provinciale di Livorno 38 3.1 La realtà associativa Confesercenti Provinciale di Livorno . . . 39

3.2 Il modello organizzativo associativo . . . 41

3.3 Flussi di comunicazione per area . . . 46

3.3.1 Area tesseramento sviluppo e marketing . . . 46

3.3.2 Area formazione . . . 47

3.3.3 Area paghe e consulenza lavoro . . . 51

3.3.4 Area contabilità e tributario . . . 53

3.3.5 Area servizi sindacali . . . 55

3.3.6 Area credito . . . 57 V

(6)

3.3.7 Area patronato e politiche sociali . . . 59

3.3.8 Area front office e segreteria . . . 61

3.3.9 Area CAF . . . 63

3.3.10 Area amministrazione e controllo gestionale . . . 64

3.3.11 Analisi dei flussi comunicativi e possibili innovazioni . . . 65

4 Conclusioni 77 Bibliografia 81

Elenco delle tabelle

2.1 Schema tratto da Alberto Di Raco, Gaetano Santoro. Il manuale di co-municazione interna. Milano, Guerini. 1996 pag. 116 . le componenti del piano di comunicazione interna. . . 21

2.2 Schema tratto da Michela Paparella, Ilaria Torre. Tecnologia internet e comunicazione aziendale: realtà e prospettive. Torino,Utet. 2000 . . . 33

3.1 AREA TESSERAMENTO SVILUPPO E MARKETING . . . 47

3.2 AREA FORMAZIONE . . . 51

3.3 AREA PAGHE E CONSULENZA LAVORO . . . 53

3.4 AREA CONTABILITA’ E TRIBUTARIO . . . 55

3.5 AREA SERVIZI SINDACALI . . . 57

3.6 AREA CREDITO . . . 58

3.7 AREA PATRONATO E POLITICHE SOCIALI . . . 60

3.8 AREA FRONT OFFICE E SEGRETERIA . . . 62

3.9 AREA CAF . . . 63

3.10 AREA AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO GESTIONALE . . . 65

(7)

Elenco delle figure

1.1 Rielaborazione propria delle variabili che influenzano il clima organizzativo.

Invernizzi 2001. Relazioni pubbliche. pag. 226 . . . 7

1.2 Le variabili della comunicazione. Corrado, 1995. Come migliorare la comu-nicazione interna. Pag 26 . . . 10

1.3 Marketing interno e marketing interattivo: leve strategiche per l’impresa del futuro. Marketing Arena, Rovigo.04/2011 . . . 16

2.1 Riproduzione propria tratta da: Michela Paparella, Ilaria Torre. Tecnologia internet e comunicazione aziendale: realtà e prospettive. Torino,Utet. 2000 34 2.2 . . . 35

3.1 Schema della suddivisione dei compiti all’interno della Confesercenti Pro-vinciale di Livorno. . . 41

3.2 organigramma Confesercenti di Livorno. . . 45

3.3 organigramma AREA TESSERAMENTO SVILUPPO E MARKETING. . 46

3.4 Organigramma AREA FORMAZIONE. . . 48

3.5 Organigramma AREA PAGHE E CONSULENZA LAVORO. . . 51

3.6 Organigramma AREA CONTABILITÀ E TRIBUTARIO. . . 54

3.7 Organigramma AREA SERVIZI SINDACALI. . . 56

3.8 Organigramma AREA CREDITO. . . 57

3.9 Organigramma AREA PATRONATO E POLITICHE SOCIALI. . . 59

3.10 Organigramma AREA FRONT OFFICE E SEGRETERIA. . . 61

3.11 Organigramma AREA CAF. . . 63

3.12 Organigramma AREA AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO GESTIO-NALE. . . 64

(8)

Introduzione

Solo pochi anni fa la struttura organizzativa era considerata, esclusivamente, uno stru-mento per migliorare i processi, sia interni, che esterni ai fini di migliorare l’efficienza e l’efficacia di un’impresa.

Oggi la struttura organizzativa deve tener conto di essere un altro componente importante della comunicazione d’impresa soprattutto per quanto riguarda la comunicazione interna. Rispondere alla domanda “in cosa consiste la comunicazione interna” risulta molto com-plesso. Si è scritto molto a proposito della sua importanza nelle organizzazioni : “La comunicazione-lo scambio di informazione e la trasmissione di significato- è l’essenza stes-sa di un sistema sociale o di un’organizzazione”.1

”Le strutture organizzative – con le loro diverse dimensioni, sofisticazione tecnologica, grado di complessità e formalizzazione- sono progettate per essere o per divenire sistemi per il trattamento dell’informazione”.2

L’intera organizzazione, come appare su un organigramma, può venire indicata come una rete di comunicazione tra posizioni;

In altre parole la comunicazione interna ha ampliato il suo raggio d’azione fino a compren-dere la gestione e lo sviluppo dell’impresa nel suo complesso.

I risultati di una serie di ricerche mostrano che l’avvio di programmi di trasparenza ha riflessi importanti e fondamentali sull’organizzazione interna e soprattutto sui processi operativi dell’impresa.

Negli ultimi anni si sono verificati mutamenti così significativi da costituire, secondo alcu-ni, l’inizio di una diversa epoca nell’evoluzione dell’impresa.

1Katz e Kahn,1978. Paparella e Torre, Tecnologia internet e comunicazione aziendale. Pag 159 2Hall, 1977. Paparella e Torre, Tecnologia internet e comunicazione aziendale. Pag 159

(9)

Introduzione 2 Siamo passati da un sistema di mercato industriale a un sistema multiplo di economie e mercati. In questo sistema le crisi sono ricorrenti e i concetti un tempo fondamentali di ge-rarchia, standardizzazione, posizione e responsabilità vengono progressivamente affiancati e sostituiti da una sempre più marcata attenzione verso:

• Innovazione continua • Comunicazione permanente

• Capitalizzazione e sviluppo delle competenze • Guerra di talenti (turn over)

• Rapidità decisionale e di azione.

Alla separazione tra interno ed esterno si sostituiscono l’integrazione, il dialogo e lo scambio interfunzionale. Si diffonde, pertanto, il principio della collaborazione come assest fondamentale per creare valore per tutto il sistema degli stakeholder. Innescare meccani-smi di collaborazione comporta quindi cambiamenti nella struttura e nei comportamenti organizzativi.

La comunicazione interna diventa parte integrante dei processi; essa viene usata per definire la mission, la vision, la cultura e i valori dell’impresa. Viene impiegata per svilup-pare la qualità dei prodotti e dei servizi, favorisce la visibilità all’interno della struttura, delle sue attività, delle sue politiche e dei suoi sviluppi.

Giova inoltre osservare che se le imprese gerarchico -funzionali hanno sentito il bisogno di attivare la comunicazione interna ciò vale, a maggior ragione, per le imprese più evolute, come le imprese a rete. Esse, infatti, necessitano di supporti comunicazionali diversi e in-tegrati e, per realizzare un’efficace integrazione, l’impresa deve strutturarsi e organizzarsi in maniera adeguata. In questi casi, la comunicazione interna può essere definita come l’insieme dei processi strategici e operativi, di creazione, di scambio e di condivisione di messaggi informativi e valoriali all’interno delle reti di relazioni che costituiscono la base dell’impresa.

L’affermarsi di nuovi modelli organizzativi ha richiesto forme diverse e più complesse di comunicazione. La Comunicazione Interna è volta prevalentemente a fornire informazioni sui meccanismi operativi, supportare le innovazioni gestionali e organizzative, sviluppare il consenso e il coinvolgimento delle persone, diffondere i valori aziendali e comunicare le strategie aziendali.

(10)

Introduzione 3 La Comunicazione Interna diviene quindi:

• Supporto alle variabili hard dell’organizzazione (norme, procedure, struttura orga-nizzativa);

• Supporto ai cambiamenti dei modelli e dei meccanismi di funzionamento organizza-tivo;

• Strumento di gestione delle persone;

• Componente fondamentale della cultura e del clima aziendale

Se l’accesso verso l’impresa avviene attraverso risorse umane, ciascuna delle quali ha la piena responsabilità del proprio ruolo ed è in grado di rapportare in modo corretto al proprio capo e di accompagnare il soggetto esterno lungo la catena comunicativa, siamo di fronte ad un’impresa che sa sfruttare il sistema organizzativo per comunicare la propria efficienza. Se l’accesso comunicazionale avviene esclusivamente attraverso l’imprenditore, il segnale che si ricava dall’esterno è, quanto meno, di incapacità nell’utilizzare le risorse umane o di carenza di risorse umane pregiate.

Ancora una volta va sottolineata l’importanza delle risorse umane dell’impresa, che se opportunamente motivate e gestite costituiscono il sistema nervoso centrale dell’impresa legato agli organi sensori e motori preposti al funzionamento della "macchina". 3

(11)

Capitolo 1

La comunicazione interna, parte

integrante dell’organizzazione

Nella società attuale, definita post-industriale, il continuo e crescente bisogno di comuni-cazione dipende sostanzialmente da due fattori riconducibili: all’aumentata eterogeneità e all’interdipendenza degli attori da un lato e, alla complessità, sempre maggiore, della loro struttura organizzativa dall’altro.

La comunicazione mette in relazione le parti di un sistema e definisce connessioni che gli danno un valore nuovo. “Così come un insieme di neuroni non sarebbe cervello senza sinapsi, un insieme di soggetti, di fasi di processo non sarebbero organizzazione senza co-municazione”.4

Troppo spesso l’idea che si ha della comunicazione interna è quella di una sovrastruttu-ra come un’entità sepasovrastruttu-rata che agisce sull’organizzazione, ma la corretta interpretazione è quella che vede la comunicazione interna come parte costituente dell’organizzazione, il tessuto connettivo senza il quale non è possibile mettere in relazione le persone, attivare processi, costruire funzioni e interagire con i contesti.

Considerare la comunicazione come sovrastruttura mette inevitabilmente in evidenza solo gli aspetti più esterni, trascurando o ignorando quelli strutturalmente legati a soggetti, situazioni ambientali e definizioni formali dell’organizzazione.

Possiamo individuare i bisogni comunicativi di un soggetto, identificare gli strumenti e le modalità più adatte a soddisfarli pur trascurando la valenza comunicativa di una com-petenza e l’impatto informativo che produrrà sui comportamenti. Non bisogna, quindi, vedere la comunicazione come un sistema nel sistema, se non per quel che concerne una semplificazione utile a focalizzare alcuni degli aspetti della comunicazione interna. Si trat-ta dunque di rendere riconoscibili e definibili anche gli aspetti più strettrat-tamente connessi con tutti gli elementi del sistema.

“Così come un insieme di neuroni non sono cervello senza sinapsi, anche le sinapsi sono come sono perché i neuroni hanno qualità proprie che le rendono possibili”.5

4Ivan Capecchi, Supporto alla creatività e al cambiamento. Youcanprint Self-Publishing, 2015. 5“Op. cit.”

(12)

La comunicazione interna, parte integrante dell’organizzazione 5 La complessità degli elementi che deriva da questa visione della comunicazione ha bisogno, a livello metodologico, di ricercare alcuni ambiti di intervento che consentano di apportare risultati proficui nell’organizzazione. I principali ambiti su cui lavorare sono:

• I soggetti dell’organizzazione con le loro caratteristiche strutturali ; i loro bisogni personali, funzionali e relazionali;

• I processi dell’organizzazione;

• La struttura dei ruoli e delle responsabilità e i bisogni che da questi derivano; • Le professionalità e le competenze necessarie e presenti;

• La cultura aziendale, gli obiettivi strategici, il modello di interazione con i contesti, la resistenza al cambiamento/innovazione;

• La leadership, il modo di concepire la gerarchia e lo stile di gestione;

• Le infrastrutture, gli impianti, le attrezzature dell’organizzazione e i comportamenti indotti.

Gli ambiti di intervento della comunicazione interna sono: La comunicazione funzionale:

È la comunicazione necessaria all’organizzazione a produrre risultati rispetto agli obiettivi che si è data. La comunicazione funzionale definisce i processi, le loro fasi, quelli che sono i flussi reali e i bisogni di informazione e relazione in ingresso e in uscita, le elaborazioni effettuate, gli strumenti, i software e moduli utilizzati, la professionalità degli addetti, le abitudini consolidate virtuose, ridondanti, dispersive o poco utili, il contenuto informativo e relazionale funzionale o disfunzionale prodotto dall’ambiente.

La comunicazione professionale:

È la comunicazione finalizzata al riconoscimento, alla definizione e al mantenimento di uno status e al potenziamento delle competenze dei vari ruoli professionali. Defi-nisce i soggetti in base alla: tipologia professionale, bisogni e aspettative, modalità di relazione e di scambio informativo interno.

La comunicazione gerarchica:

È la comunicazione che definisce la mappa delle responsabilità e del riconoscimento di status nell’organizzazione. Trova le sue espressioni nelle definizioni formali, come ad esempio l’organigramma o la mappa delle responsabilità, nello stile di gestione, negli approcci relazionali, nei riti funzionali come riunioni o assemblee, nei simboli di status.

(13)

La comunicazione interna, parte integrante dell’organizzazione 6 La comunicazione relazionale:

Maggiormente affidata a modalità informali, definisce il riconoscimento, l’apparte-nenza, lo scambio e la risposta ai bisogni sociali delle persone. È fortemente connessa con i caratteri individuali, con i bisogni e le aspettative personali, ed è influenzata dalla cultura aziendale, dalla organizzazione e dall’ambiente di lavoro, dalla presenza o meno di altri fattori motivanti.

La comunicazione dell’innovazione:

È la comunicazione che favorisce l’apertura ai contesti, lo scambio e l’acquisizione dell’innovazione. È determinata dalla cultura aziendale, dalle caratteristiche di aper-tura o di resistenza al cambiamento delle persone, dalla presenza di reti territoriali o settoriali, dalla comunicazione professionale, dal mercato del lavoro delle figure professionali, dagli obiettivi strategici. 6

1.1

Il valore aggiunto della comunicazione interna

La comunicazione interna deve essere concepita come elemento fondante della struttura organizzativa, senza la quale è impossibile che le parti di un sistema organizzativo possano funzionare. Essa si propone come espressione, veicolo e contesto atto a facilitare gli scambi all’interno del sistema. L’interazione comunicativa diventa funzionale all’interazione tra organizzazione e ambiente esterno. Dunque, la comunicazione interna non avviene “fuori dal mondo”, ma rispecchia il mondo esterno e le sue problematiche all’interno dell’orga-nizzazione, si concentra nella ricerca delle risposte migliori alle richieste e ai bisogni che provengono dall’esterno. Il primo compito della comunicazione interna è quello di fare da snodo di informazioni e dati ma anche di relazioni e rapporti fra i diversi soggetti interes-sati.

Così facendo la comunicazione interna permette all’organizzazione di raggiungere livelli di efficienza ed efficacia molto alti, con l’effetto di ottenere gli obiettivi prefissati in modo meno dispendioso e immediato.

Un aspetto rilevante che incide sulla comunicazione è senza dubbio il clima aziendale in-teso come ambiente in cui si opera e lavora. La comunicazione interna identifica il clima e nello stesso tempo contribuisce a definirne le caratteristiche7.

6Giovanni Volpi, Mauro Carletti. La comunicazione interna come strumento di efficienza. Sistemi &

Impresa n° 1 gennaio-dicembre, 2008.

(14)

La comunicazione interna, parte integrante dell’organizzazione 7 È proprio dalla qualità della comunicazione che si rilevano le sfumature e l’identità dell’ambiente di lavoro.

Il clima organizzativo, o meglio “l’aria che tira in azienda”, è: • influenzato dagli umori e atmosfere;

• determinato da percezioni soggettive;

• determinato da variabili organizzative e individuali. 8

I mezzi utilizzati per comunicare, il numero e la qualità delle riunioni interne, le occasioni di scambio e di incontro, ma anche gli stili di leadership utilizzati, i rapporti di fiducia che si creano tra i dipendenti e la chiarezza nella definizione dei ruoli, sono tutti fattori che indicano la qualità del “clima” che si vive all’interno di un’organizzazione.

Nello schema sono riportate alcune variabili che influenzano il clima aziendale, variabili di tipo organizzativo e variabili di tipo individuale, variabili che funzionano grazie ad un adeguato sistema di comunicazione.

Figura 1.1: Rielaborazione propria delle variabili che influenzano il clima organizzativo.

Invernizzi 2001. Relazioni pubbliche. pag. 226

(15)

La comunicazione interna, parte integrante dell’organizzazione 8 Dunque, possiamo dire che, agendo sulla comunicazione interna si possono ottenere risultati concreti riferiti al sistema delle relazioni ma bisogna anche intervenire sulla con-dizione percepita dal lavoratore e sul suo livello di partecipazione ed appartenenza al siste-ma impresa per far si che questo funzioni in armonia. Questo riflesso della comunicazione interna si verifica indipendentemente dalla natura dei messaggi diffusi: un’organizzazione che dialoga con i propri dipendenti trasmette un senso di attenzione e cura nei confronti del capitale umano e crea un clima sempre più disteso. Un sistema di comunicazione in-terna tende a rafforzare la partecipazione e il senso di appartenenza all’organizzazione ma può anche essere utilizzato nella diffusione e promozione della “missione e della visione” organizzative. Una buona comunicazione all’interno di una impresa accelera lo sviluppo dei processi, è spesso percepita all’esterno come fattore di efficienza, le persone coinvolte nei processi si sentono parte di un sistema che funziona. “È attraverso la comunicazione interna, inoltre, che si possono gestire percorsi legati al cambiamento organizzativo inteso non solo come attuazione di modifiche nell’organizzazione dei processi ma anche come promozione degli stessi attraverso campagne di comunicazione o con l’adozione di nuovi strumenti e mezzi”.9

La comunicazione interna promuove la cultura d’impresa attraverso i suoi mezzi, stru-menti e manifestazioni, grazie ai quali, le persone coinvolte si abituano ad un modo di la-vorare sempre più connesso alle evoluzioni del sistema in cui operano, collegato all’esterno e alle variazioni che il mercato richiede.

1.2

Identità organizzativa

L’identità organizzativa è ciò che i leader dell’impresa intendono prima valorizzare e poi comunicare10. L’identità organizzativa è l’insieme di credenze, valori e obiettivi

perce-piti collettivamente dai membri di un’organizzazione. Si crea nel tempo ed è soggetta ad un processo di costruzione, adattamento e ricostruzione. Parlare di identità nelle or-ganizzazioni vuol dire considerare una molteplicità di identità individuali e sociali che quotidianamente orientano l’agire degli individui nei luoghi di lavoro. Ogni organizzazio-ne crea la sua identità organizzazio-nel tempo, questa è l’elemento principale di condivisioorganizzazio-ne interna e requisito fondamentale del processo comunicativo, se manca questa condivisione viene meno l’efficacia della comunicazione.

Dunque i vertici aziendali definiscono l’identità dell’organizzazione creando un sistema di equilibrio tra i principi ispirati alle tradizioni passate e quella che sarà la mission dell’orga-nizzazione. Solo dopo il consolidamento interno dell’identità attraverso il dialogo interno sarà possibile trasmettere all’esterno l’immagine dell’organizzazione. È proprio grazie alla comunicazione e al suo corretto uso che si crea l’immagine dell’organizzazione.

Quindi comunicare all’interno di un’organizzazione non sarà più un atto facoltativo ma

di-9Nogara e Pugliese, La comunicazione come strategia di organizzazione nelle aziende di servizio. “HR

Online” N°6, 2009.

10Emanuele Invernizzi, La comunicazione organizzativa: teorie,modelli e metodi. Milano, Giuffrè editore,

(16)

La comunicazione interna, parte integrante dell’organizzazione 9 venterà un compito da realizzare con impegno e determinazione. La comunicazione interna aziendale è quella comunicazione che avviene all’interno dei confini giuridici e organizzativi dell’organizzazione, destinata, per lo più, ai dipendenti e collaboratori11.

La comunicazione interna, quindi, è rivolta al pubblico interno dell’impresa e permette che il personale venga coinvolto nel raggiungimento degli obiettivi dell’azienda. Caratteri-stica importante è che essa incide sui comportamenti e processi decisionali con lo scopo di maturare un certo accordo tra le parti. Il suo compito è quello di diffondere la mission e la vision aziendale, e quelli che sono i suoi valori. Gli obiettivi principali sono, innanzitutto, quelli di rendere partecipi i dipendenti nelle politiche e nelle strategie dell’impresa, di co-municare le esigenze operative per migliorare le fasi di esecuzione del lavoro, di mantenere informato il personale in funzione di quella che sarà la mission, di incrementare il senso di appartenenza e la motivazione, di accrescere i rapporti di collaborazione, di stimolare la creatività, di delineare i caratteri della gestione e infine di dare un’immagine positiva dell’organizzazione attraverso i comportamenti e gli atteggiamenti dei dipendenti.

Emergono due capacità importantissime della comunicazione: quella di diffondere valo-re e quella di cvalo-reavalo-re valovalo-re. Essa diffonde valovalo-re valo-rendendo visibili le competenze distintive dell’azienda e contribuendo alla crescita e alla diffusione della conoscenza; mentre crea valore perché migliorando l’immagine e la credibilità strategica dell’impresa, aumenta il patrimonio intangibile di questa. Possiamo aggiungere che la comunicazione interna ha due diversi aspetti: quello strumentale, tradotto con la capacità di percepire e quello espressivo che si traduce negli atteggiamenti. Inoltre, la comunicazione, possiede anche due componenti: quella umana e quella dei sistemi. La prima trasmette informazioni in modo attendibile e dimostra capacità di immedesimazione, la seconda prevede l’utilizzo di mezzi adeguati.

Elenchiamo, infine, le tre variabili principali presenti nei processi di comunicazione interna aziendale:

• Il Flusso: è il modo in cui le informazioni vengono trasmesse all’interno dell’orga-nizzazione fino a raggiungere l’audience.

• Il Contenuto: è il tipo di informazioni che vengono comunicate e come si rivolgono a determinati ascoltatori.

• L’Impatto: sono i risultati ottenuti grazie alla comunicazione.12

11Laura Solito, Cittadini e istituzioni: come comunicare. Roma, Carocci editore. 2004 12Frank M. Corrado , Come migliorare la comunicazione interna. Milano, FrancoAngeli. 1995

(17)

La comunicazione interna, parte integrante dell’organizzazione 10

Figura 1.2: Le variabili della comunicazione. Corrado, 1995. Come migliorare la comunicazione

interna. Pag 26

La comunicazione interna può essere di tre tipi:

• Top-down: dove le informazioni provengono dall’alto, parte dai dirigenti ed è rivolta ai collaboratori. La finalità è quella di far condividere gli obiettivi aziendali tra i soggetti interni all’azienda.

• Bottom-up: in cui si ha un ritorno della comunicazione dal basso verso l’alto e il cui obiettivo è quello di chiarire le idee e le richieste dei lavoratori.

• Trasversale: si tratta di una comunicazione orizzontale, tra colleghi, il cui scopo è quello di costruire una relazione empatica basata sull’ascolto. Bisogna sottolinea-re, infine, che il contenuto della comunicazione è cambiato: se una volta venivano riportati nelle vecchie newsletter annunci di nascita, pensionamenti, gare sportive, oggi vengono riportate informazioni sugli obiettivi di produzione, sulle lamentele dei clienti e sulla concorrenza13.

(18)

La comunicazione interna, parte integrante dell’organizzazione 11

1.3

Come la normativa ISO 9001: 2015 disciplina la

comu-nicazione interna

In modo in cui dovrebbe avvenire la comunicazione interna nelle aziende è ben descritto dalla normativa ISO 9001. Il paragrafo 7.4 della nuova ISO 9001:2015 richiede che l’orga-nizzazione stabilisca quali comunicazioni interne pertinenti al Sistema di Gestione per la Qualità debbano essere impostate secondo uno schema capace di garantire l’efficacia e che siano in linea con le necessità dell’azienda14.

Seguendo la normativa dovrà essere pianificato:

• cosa verrà comunicato: bisogna stabilire cosa si sta cercando di comunicare, sceglien-do gli argomenti da condividere. Può trattarsi dei numeri mensili della produzione, degli ordini evasi o di tanto altro; Importante sarà focalizzarsi sull’obiettivo; • quando verrà comunicato: bisogna dare una regolarità alle comunicazioni ricorrenti,

è importante per creare una prima base della pianificazione richiesta. Potremmo comunicare qualcosa ogni settimana o ogni mese; non esiste una calendarizzazione giusta, la norma richiede di approcciarci alla comunicazione seguendo una certa disciplina;

• a chi lo comunicheremo: ogni comunicazione deve avere un target e più riusciremo a centrarla su questo pubblico, più sarà efficace. Dunque, per ogni tipologia di comunicazione bisogna definire esattamente a chi ci si andrà a rivolgere, assicurandosi che il messaggio veicolato sia appropriato per il target di riferimento;

• come verrà comunicato: oggi la scelta dello strumento e della metodologia migliore per veicolare un messaggio è infinita. Bisogna considerare il contenuto e l’importanza del messaggio e poi scegliere lo strumento migliore, in modo che arrivi alle persone in maniera mirata;

• chi è il responsabile di ogni tipologia di comunicazione: bisogna stabilire chi si dovrà assumere la responsabilità che una certa comunicazione venga recepita nel modo corretto; più il messaggio sarà importante più questo garante dovrà far parte del top management.

I requisiti inerenti la comunicazione interna sono simili a quelli del paragrafo 5.5.3 della ISO 9001:2008 con la differenza che nell’ultima normativa si da un approccio proattivo alla comunicazione. La Direzione, quindi, deve rendersi garante che all’interno dell’or-ganizzazione si comunichi bene, deve controllare il traffico di informazioni che fluiscono orizzontalmente e verticalmente all’interno dell’organizzazione e regolarlo facendo in modo

14Stefania Cordiani, Paolo Ruffatti. La nuova iso 9001:2015 per riorganizzare, finalmente, l’azienda per

(19)

La comunicazione interna, parte integrante dell’organizzazione 12 che scorra velocemente e con sicurezza. Le organizzazioni desiderose di crescere e di mi-gliorarsi dovrebbero prestare grande attenzione alla comunicazione interna e alle strategie che stanno alla base del suo sviluppo.

1.4

Il marketing interno

Il marketing aziendale interno, partendo da una concezione olistica, cerca di creare un cli-ma stimolante attraverso un contesto di comunicazioni mirate a promuovere la motivazione e il morale di tutti i membri dell’organizzazione. Il marketing interno garantisce che sia i rapporti interni quanto le risorse dell’impresa operino in armonia per il raggiungimento degli obiettivi strategici e tattici dell’organizzazione.15

“La crescente importanza assunta dalle risorse immateriali, in particolar modo da quelle di fiducia e conoscenza, nell’economia della conoscenza e nell’impresa post-fordista eviden-zia la continua e maggiore importanza delle risorse umane nelle imprese. D’altro canto, l’interno delle imprese è sempre più simile ad un vero e proprio mercato”16.

Si può, dunque, osservare che:

• L’impresa presenta al suo interno processi di scambio e, quindi, rapporti cliente-fornitore.

• Le risorse umane interne all’impresa ricoprono un ruolo, sempre più centrale, al fine di ottenere vantaggi nei mercati esterni, vista la loro importanza nell’accrescere la soddisfazione del cliente tramite la valorizzazione delle componenti relazionali dello scambio e nella creazione di fiducia e fedeltà del cliente esterno.

• Le imprese sono interessate da un ulteriore fenomeno caratteristico del mercato, ovvero la concorrenza, sia nei confronti di soggetti esterni, a cui vengono affidate attività che essi possono svolgere con maggiore efficienza, sia nei confronti di soggetti interni, i quali, in risposta a carenze del servizio sviluppano competenze di problem-solving in merito ad uno specifico problema.

Questi fattori portano a considerare la necessità di rivolgere la propria attenzione ai processi di scambio interni all’impresa, e ad evidenziare la crescente importanza del marketing interno da un punto di vista strategico. Il marketing interno cerca di individuare dei metodi, delle logiche e degli strumenti che siano in grado di migliorare i processi di scambio che si verificano all’interno dell’azienda, al fine di ottenere la soddisfazione dei clienti interni.

Questi processi di scambio si articolano su due livelli, che corrispondono a due dimensioni del marketing interno:

15Kevin M. Thomson. Marketing aziendale interno. Il nuovo ruolo delle risorse umane: da dipendenti a

protagonisti. Etas, Milano. 1992.

(20)

La comunicazione interna, parte integrante dell’organizzazione 13 • La prima dimensione si riferisce ai processi di scambio tra impresa e dipendenti, ovvero al rapporto che si instaura tra questi. Dunque l’obiettivo che si pone il marketing interno verso i dipendenti riguarda il miglioramento delle loro relazioni con l’azienda, al fine di ridurre il turnover e ottenere maggiore fiducia e fedeltà nei confronti dell’impresa. Ciò consente all’impresa di riuscire a trattenere nel lungo periodo le risorse umane migliori, nonché di riuscire ad attirare nuove risorse umane sempre più qualificate.

Un secondo obiettivo consiste nel migliorare la qualità del prodotto/servizio erogato grazie ad un maggiore coinvolgimento delle persone, e ad un migliore allineamento fra obiettivi delle persone e obiettivi dell’impresa; come potrebbe essere, ad esempio, avere personale di assistenza più coinvolto e dunque più gentile nei confronti del cliente.

• La seconda dimensione si riferisce al rapporto tra unità di servizi interni all’impresa,e alle azioni che ogni fornitore interno attiva per migliorare le relazioni di scambio con i propri clienti interni.

Gli obiettivi che prende in considerazione il marketing dei servizi interni nei confronti di altre unità interne fanno riferimento al miglioramento delle relazioni tra funzioni o unità diverse, grazie ad un’accresciuta capacità di adattare i servizi interni rispetto al contributo necessario ai clienti interni e lo sviluppo di competenze difficilmente sostituibili ed imitabili.

Su queste basi riscontreremo all’interno dell’azienda:

• Una comunicazione nei confronti dei propri dipendenti

• Una comunicazione delle singole unità di servizio interno nei confronti di altri soggetti interni17.

Possiamo affermare dunque, che la missione del marketing interno sarà quella di ade-guare i bisogni e i valori dei clienti interni ai prodotti e ai servizi creati dall’azienda per realizzare le sue finalità tramite la singola visione dei suoi membri.

Partendo da questi elementi è possibile analizzare i processi di comunicazione secondo una prospettiva “resourse based”, considerando risorse di fiducia e conoscenza come obiettivo strategico principale e la gestione di tali risorse come compito primario del top manage-ment.

La comunicazione interna all’organizzazione, si pone come macro-obiettivo di migliorare le relazioni con i collaboratori e di generare nei diversi soggetti consapevolezza del proprio ruolo operativo e sociale all’interno dell’impresa, questo attraverso la condivisione dei va-lori, la conoscenza degli obiettivi aziendali, e l’appropriazione di competenze professionali e tecniche adeguate da parte dei dipendenti.

In altre parole la comunicazione interna può attivare flussi di comunicazione formativi,

(21)

La comunicazione interna, parte integrante dell’organizzazione 14 ovvero di supporto allo svolgimento coordinato,efficace ed efficiente delle attività, infor-mativi, in merito ai fenomeni principali che caratterizzano l’impresa e/o il suo ambiente di riferimento e motivazionali, che vanno a incrementare il senso di coinvolgimento e iden-tificazione del personale e delle unità.

Questo processo di definizione degli obiettivi è seguito dall’individuazione dei target ai quali sarà destinata la comunicazione interna. Come, ad esempio, l’utilizzo di tecniche di segmentazione del personale particolarmente efficaci al fine di distinguere gli obiettivi motivazionali da quelli informativi e formativi.

Da un lato, infatti, gli obiettivi motivazionali costruiscono una base comune e condivi-sa di percezioni circa l’immagine e l’identità dell’imprecondivi-sa e poggiano, dunque, proprio sull’univocità degli orientamenti e dei valori comunicati. Dall’altro, invece, gli obiettivi informativi ma, soprattutto, quelli formativi sono spesso legati all’appartenenza dei desti-natari a particolari gruppi professionali, gerarchici o sociali, dove appare utile l’utilizzo di criteri di segmentazione gerarchica,psico-sociale o tecnico/professionale.18

(22)

La comunicazione interna, parte integrante dell’organizzazione 15

1.4.1 I Risultati della comunicazione interna in una prospettiva resource based.

Gestire i processi di comunicazione interna con modelli e strumenti specifici consente all’impresa di conseguire risultati importanti, in particolare, attraverso l’integrazione dei modelli e dei metodi propri del marketing, l’impresa può raggiungere traguardi notevoli :

• A livello interno, aumentando la soddisfazione dei dipendenti

• A livello esterno, aumentando la soddisfazione dei clienti esterni grazie al maggiore coinvolgimento dei dipendenti e ad una migliore gestione dei rapporti di scambio interni.

Le risorse investite nei programmi di comunicazione interna, atte al miglioramento delle relazioni fra le diverse unità di servizio interno e i rispettivi clienti interni si rive-lano altamente profittevoli, in quanto, migliorano le condizioni di funzionamento interno all’impresa e supportano le relazioni fra impresa e i suoi clienti esterni.

Dunque, “esiste un forte legame tra i risultati interni e quelli esterni dell’impresa, in quanto è possibile ottenere un miglioramento della qualità del servizio erogato,grazie, da un lato, alla maggiore soddisfazione dei dipendenti, e dall’altro, alla maggiore efficacia e efficienza dei processi interni di scambio”19.

Per comprendere l’impatto che il personale dell’impresa ha nel definire il livello di soddi-sfazione dei clienti esterni, basta pensare a tutte quelle posizioni lavorative nelle quali il personale si interfaccia direttamente con il cliente, come ad esempio, in un ristorante, in un supermercato o su un aereo, dove personale entusiasta del proprio lavoro è in grado con piccole attenzioni di rendere l’esperienza del contatto tra cliente esterno e impresa molto più piacevole.

Risultati del genere si ottengono a partire da accurate politiche di selezione del personale, ma gran parte di tale atteggiamento deriva da una relazione di lungo termine tra impresa e dipendente, in cui il dipendente ha accumulato esperienza sufficiente da essere in grado di comprendere e soddisfare appieno le esigenze dei clienti esterni, conoscendo le specifiche necessità ed interessi di ognuno.

In tal caso, infatti, il rapporto tra dipendente e cliente esterno va al di là di un semplice scambio, qualificandosi come una vera e propria relazione. Attraverso la comunicazione interna l’impresa riesce ad accrescere le capacità dei propri dipendenti, migliorando la comprensione del proprio ruolo professionale e il loro coordinamento e coesione rispetto alla cultura e agli obiettivi aziendali, nonché a favorire relazioni di lungo termine.

(23)

La comunicazione interna, parte integrante dell’organizzazione 16 Gli addetti del front-line saranno più disponibili e più orientati alla relazione nei con-fronti del cliente esterno, ma anche coloro che non hanno relazioni dirette con l’esterno saranno comunque più attivi nella ricerca di soluzioni che possano aumentare la soddisfa-zione del cliente finale, ragionando non in termini di compiti che essi devono eseguire bensì di contributo che essi possono fornire alla “creazione di valore”. In questo caso parleremo di marketing interattivo, cioè quel processo che presuppone alte capacità di ascolto. “Se il cliente finale si trova al vertice della piramide, ricordiamo che a metà strada c’è il dipendente/collaboratore, un alleato, colui che nei momenti della verità diventa l’interlo-cutore privilegiato tra l’organizzazione e il mercato”20.

Così come avviene per la comunicazione nei confronti dei clienti esterni, la corretta analisi del proprio target, l’attenzione alle sue aspettative, ai suoi bisogni, e la definizione di una comunicazione coerente rispetto a questi elementi, consente di migliorare la relazione con i clienti interni , migliorando il funzionamento dei rapporti all’interno dell’azienda. In questo senso, la comunicazione interna consente di incrementare l’efficienza dei processi interni all’impresa, e quindi, di diminuire i costi legati alla progettazione,alla produzione, all’erogazione del prodotto e al servizio dell’impresa.

In tale prospettiva, emerge la centralità del problema del management della comunicazione interna,il quale dovrà incremento le risorse di conoscenza e fiducia; notevole importanza assumono la fissazione degli obiettivi, la scelta degli strumenti specifici, il controllo degli effetti del processo comunicativo ed infine la misurazione dei risultati.

Figura 1.3: Marketing interno e marketing interattivo: leve strategiche per l’impresa del futuro.

Marketing Arena, Rovigo.04/2011

20Francesco Fascinato. Marketing interno e marketing interattivo: leve strategiche per l’impresa del

(24)

Capitolo 2

Cultura organizzativa e

pianificazione della comunicazione

interna

“La comunicazione interna promuove la cultura d’impresa attraverso tutti i suoi mezzi, strumenti e manifestazioni, infatti, le persone coinvolte si abituano gradualmente ad un modo di lavorare sempre più connesso alle evoluzioni del sistema in cui operano, collegato all’esterno e alle modifiche che il mercato richiede.”1

Oggi si assiste, sempre più spesso, al passaggio da un modello di azienda formale, chiu-sa e gerarchica, nella quale la conoscenza è poco condivichiu-sa e le responchiu-sabilità definite esclusivamente dalle mansioni di ruolo, a modelli aziendali informali e aperti basati sulla condivisione degli obiettivi.

Può sembrare più facile, se non necessario, essere più aperti e informali e ciò che preme in questa direzione è dato dalle spinte dell’internazionalizzazione e della globalizzazione, dalla velocità dei mercati, dalla cultura sociale più aperta e dalla richiesta di maggiore trasparenza e condivisione.

Ciò nonostante,in un clima di cambiamenti, la gerarchia resta un pilastro ben saldo so-prattutto quando si parla di grandi aziende con funzionamento e processi complessi; il passaggio all’organizzazione "piatta" o "fluida" non è semplice. Il tema è ritenuto estrema-mente rilevante, e su di esso le aziende si interrogano per cercare di capire quale direzione prendere e come governare la partecipazione e lo sviluppo di un’azienda aperta.

La comunicazione interna si trova al centro di queste dinamiche e non può fare a meno di esplorare le strade possibili, valutandone vantaggi e rischi. Dunque ci si chiede cosa sia la cultura organizzativa e come la comunicazione entra a far parte del sistema orientato alla diffusione di questa. La cultura in un’azienda è l’insieme dei valori, opinioni e conoscenze condivisi dai membri di un’organizzazione che vengono insegnati a ciascun nuovo membro.

1Giovanni Volpi, Mauro Carletti. La comunicazione interna come strumento di efficienza. Sistemi &

Impresa n° 1 gennaio-dicembre, 2008.

(25)

Cultura organizzativa e pianificazione della comunicazione interna 18 Tutti partecipano alle dinamiche culturali inconsciamente nella vita quotidiana la-vorativa, infatti è solo quando le organizzazioni provano a realizzare nuove strategie o programmi che sono in contrasto con le norme e i valori della cultura aziendale che le stesse si ritrovano faccia a faccia con il potere esercitato dalla cultura2.

La cultura fornisce ai membri un senso d’identità organizzativa e genera un impegno in quei valori che hanno una portata più ampia rispetto ai singoli individui. La cultura prende vita generalmente da un leader che la elabora e mette in pratica valori e concetti particolari come una strategia di business per poi essere diffusa e condivisa tra tutti i soggetti dell’organizzazione.

La cultura assolve due funzioni critiche: integra i membri in modo che essi si relazionino in modo corretto e coerente tra di loro; aiuta l’organizzazione ad adattarsi all’ambiente esterno.

Dunque il ruolo della comunicazione interna risulta di grande importanza e si tratta di un carattere culturale, ancor prima che strumentale, “o meglio le metodologie della co-municazione interna manifestano un’origine profonda e definiscono una prospettiva di tra-sformazione che va affrontata dal punto di vista manageriale, in termini di governo del cambiamento culturale. La coesistenza di identità apparentemente contraddittorie sembra segnare una condizione di passaggio che deve rendersi nitida in molti suoi aspetti, ma non è da escludere che un simile posizionamento costituisca già in parte il tentativo, consapevole e razionalizzato, di comporre in un quadro coerente la fisionomia della nuova architettura organizzativa basata sulla cultura aperta e sulle reti sociali”3.

La pianificazione strategica della comunicazione interna può diventare un approccio proat-tivo alla costruzione di una forza lavoro migliore, più diretta ed efficiente; infatti il segreto di alcune delle aziende di maggior successo nel mondo è quello di essere riuscite a creare una forza lavoro che comprenda a fondo e condivida la cultura aziendale, gli obiettivi e i valori dell’organizzazione.

L’obiettivo di una cultura aziendale diffusa e condivisa non è quello di dominare o con-trollare i dipendenti, ma quello di condurli a lavorare tutti insieme verso una direzione comune, verso l’armonia di un sistema aziendale. Quando le persone condividono i valori fondamentali e le finalità di un’organizzazione, possono avere l’opportunità di prendere decisioni che rientrano all’interno di questi parametri, ciò significa, ad esempio, che molte più decisioni possono essere prese dalla prima linea dei lavoratori, riducendo la micro-gestione dei reparti.

2Richard L. Daft, Organizzazione aziendale. Milano, Apogeo. 2010

3Comunicazione interna, social media, engagement: verso l’azienda aperta? Osservatorio nuovi trend

(26)

Cultura organizzativa e pianificazione della comunicazione interna 19 Gli altri vantaggi derivanti da una coerenza nella cultura di un’organizzazione si evi-denziano nello stimolare il senso di identificazione del personale con gli obiettivi aziendali, atteggiamento che può fare la differenza. Questo modo di comportarsi e di agire ha un impatto diretto sullo sforzo complessivo dell’organizzazione e sulla sua efficienza.

Una corretta comunicazione tra le persone ha anche il vantaggio di ridurre, giorno dopo giorno, i conflitti interni che nascono da idee contrastanti che si possono sviluppare sulle basi di una cattiva comunicazione interna. Creare un luogo di lavoro popolato da persone che lavorino per gli stessi obiettivi e con le stesse regole implica una buona comunicazione interna, nella sua accezione più ampia, come strategia da adottare4.

Per creare una cultura comune nell’organizzazione c’è bisogno di sfruttare tutte le risorse utili al raggiungimento dello scopo. In primo luogo, poiché gli effetti della comunicazione si esercitano per un lungo periodo,bisogna creare un buon piano di comunicazione interna che si basi su un approccio che si estenderà nel corso degli anni.

Prima di redigere il piano della comunicazione, bisogna dunque avere ben chiaro che tipo di lavoro si vuole svolgere e quali valori, principi e procedure verranno utilizzati e resi chiari perché tutti i collaboratori interni abbiano una corretta visione dell’obiettivo da raggiungere.

In molte organizzazioni la comunicazione assume un ruolo fondamentale nel processo di pianificazione e controllo; comunicando si coordina e si indirizza l’azione di operatori e manager al fine di conseguire risultati, si valuta un collaboratore, si formula una decisione e si risolve un conflitto.

Dunque il ruolo della comunicazione si può definire strutturale e strutturante, “ovvero rappresenta un sottosistema costitutivo e contemporaneamente una variabile trasversale che da continuamente forma e senso all’organizzazione stessa”5.

Lo sviluppo di una strategia di comunicazione interna e la sua implementazione sono in grado di fornire una serie di vantaggi per le organizzazioni. Per ottenere tali benefici, però, è necessario un approccio coordinato, globale e a lungo termine.

4http://qualitiamo.com/articoli/comunicazione interna.html

5Nogara e Pugliese, La comunicazione come strategia di organizzazione nelle aziende di servizio. “HR

(27)

Cultura organizzativa e pianificazione della comunicazione interna 20

2.1

Il piano di comunicazione

Partendo dall’analisi della situazione esistente è possibile definire delle priorità ed indicare al management cosa e a chi bisogna comunicare attraverso un Piano di Comunicazione, strumento necessario alla piena valorizzazione della comunicazione. Le organizzazioni so-no in concorrenza con i flussi di comunicazione esterni che le riguardaso-no e raggiungoso-no tutti i loro componenti veicolando messaggi che potrebbero essere non funzionali alla loro sopravvivenza.

La progettazione di una comunicazione funzionale al raggiungimento degli obiettivi dell’or-ganizzazione deve tenere in considerazione questa pluridirezionalità e pluridimensionalità dei flussi comunicativi. La soluzione più efficace per ottenere continuità, diversificazione, coordinamento e semplicità è la messa a punto di un Piano di Comunicazione organico. Alla comunicazione possono essere assegnati vari gradi di rilevanza strategica. In un progetto di pieno riconoscimento delle potenzialità della comunicazione interna saranno ricondotti obiettivi legati all’aumento della motivazione al lavoro e della produttività, al miglioramento della customer satisfaction e dell’andamento del fatturato;in questo modo la comunicazione mirerà alla creazione di valore, un valore aggiunto per l’azienda.

Alcuni punti su cui porre l’attenzione nell’elaborazione di un Piano di Comunicazione efficace sono:

• Puntare ad un sistema che coinvolga le relazioni con lavoratori, collaboratori, clienti esterni, istituzioni, azionisti, fornitori (il Piano deve essere formalizzato e diffuso) • Elaborare prodotti specifici per ogni pubblico di riferimento

• Realizzare processi semplici e decentrati per favorire la responsabilizzazione e garan-tire la diffusione delle informazioni

• Coordinare i diversi prodotti e i prodotti con i processi • Attivare processi continui

• Misurare i risultati

Il piano di comunicazione è uno strumento che coordina tutti i soggetti, le strategie e le azioni di comunicazione che l’organizzazione mette in campo per favorire il raggiungi-mento dei propri obiettivi di comunicazione6.

(28)

Cultura organizzativa e pianificazione della comunicazione interna 21 Oltre che strumento il piano di comunicazione può essere inteso come processo orga-nizzativo che si articola in tre fasi distinte:

1. PIANIFICAZIONE E REDAZIONE: si lavora sulla stesura del piano.

2. IMPLEMENTAZIONE: si definisce il communication mix, si ha la concreta realiz-zazione e gestione dello stesso.

3. MONITORAGGIO: si verificano i risultati ottenuti, l’impatto e gli effetti sul contesto interno ed esterno e le eventuali discrepanze con gli obiettivi prefissati.

La tabella illustra una possibile strutturazione di un piano di comunicazione interna:

SCOPI ELEMENTI

FINALIZZAZIONE • Obiettivi del piano

• Logiche d’azione

• Segmentazione e targetizzazione

IMPLEMENTAZIONE • Azioni comunicative (tipo, tempo, obiettivi specifici, correlazione con gli obiettivi del piano)

• Combinazione di mezzi e canali • Indicazione dei modi di regia

• Competitività/integrazione con altri sistemi di comunica-zione aziendale (non formale ed esterna)

• Alternative e tattiche di gestione del sistema di comunicazione

MONITORAGGIO /

AGGIUSTAMENTO • Criteri, indicatori, momenti parametri di riferimento • Modi di mantenimento e rinnovamento delle logiche e

del-la gestione del sistema di comunicazione al variare delle situazioni aziendali.

Tabella 2.1: Schema tratto da Alberto Di Raco, Gaetano Santoro. Il manuale di comunicazione

(29)

Cultura organizzativa e pianificazione della comunicazione interna 22 Dunque gli elementi chiave di un piano di comunicazione sono:

• Scenario • Obiettivi • Strategia • Target • Budget

• Azioni o iniziative operative • Tempi

• Controllo dei risultati7

Di solito viene redatto annualmente e contiene le decisioni prese dal comunicatore nello svolgimento del suo ruolo aziendale. Al comunicatore interno spetta, infatti, il compito di decidere quale strumento, o quale mix di strumenti, utilizzare per raggiungere gli obiettivi di comunicazione d’impresa, attraverso un’ accurata analisi dei soggetti, dei loro bisogni di comunicazione e dei contenuti ritenuti prioritari8.

Il piano, in genere, viene rappresentato utilizzando un calendario, con i giorni in cui le azioni di comunicazione avranno luogo. Nel presentare il piano di comunicazione per l’approvazione, il comunicatore indicherà i costi di ogni azione e le modalità previste per valutarne l’efficacia.

“In questo senso il piano di comunicazione interna può essere visto come piano di mi-glioramento di tutti i fattori che, oltre ai processi produttivi, determinano l’evoluzione all’interno dell’organizzazione”9.

Trattare il piano di comunicazione nella sua dimensione processuale significa non ridur-lo a semplice documento che elenca le azioni comunicative dell’organizzazione, ma pensarridur-lo come un processo che l’attraversa e la coinvolge interamente modificando le sue modalità organizzative.

7“Op. Cit.”

8Luisa Macciocca, Come strutturare un piano di comunicazione interna. Marketing, comunicazione e

management. 28-05 Blog Gema Business school

9Giovanni Volpi, Mauro Carletti. La comunicazione interna come strumento di efficienza. Sistemi &

(30)

Cultura organizzativa e pianificazione della comunicazione interna 23 È attraverso il communication mix che il comunicatore può usare la propria creatività per raggiungere i propri obiettivi combinando i vari elementi e tenendo conto di tutte le variabili in gioco. Gli elementi chiave del communication mix sono:

• attori • azioni • media

• contesto comunicativo

Generare fiducia, facilitare i cambiamenti organizzativi e supportare al meglio il busi-ness, queste sono le attività su cui si concentra l’azione dei comunicatori, con la finalità di creare una cultura organizzativa volta a comunicare in maniera trasparente responsabile ed efficiente. Con il tempo, si potrà sentire l’esigenza di utilizzare nuovi strumenti di comunicazione o si potrebbe scoprire che alcuni strumenti sono inefficaci; In linea, quindi, con un approccio di miglioramento continuo si avrà il bisogno di valutare gli effetti di ciò che si sta facendo al fine di orientarsi nuovamente e continuamente al bisogno.

2.2

I media

Rimane come obiettivo principale della comunicazione interna la circolazione delle infor-mazioni, che associato al un giusto approccio verso il business, sarà il veicolo fondamentale per la motivazione del personale non raggiungibile con altri strumenti.

Esistono diversi strumenti di comunicazione interna aziendale che possono essere sfruttati per raggiungere tale obiettivo strategico: dai più tradizionali a quelli più digitalizzati. Per veicolare le informazioni le aziende usano newsletter, circolari e house organ, ma an-che forum e community nei quali poter scambiare opinioni e confrontarsi sulle possibili insoddisfazioni. Diffusissima la posta elettronica e le reti intranet che consentono in tempi rapidi di entrare in possesso delle informazioni necessarie.

La vera sfida non è tanto quali strumenti di comunicazione interna adottare ma soprat-tutto in che modo utilizzarli per raggiungere gli obiettivi stabiliti.

Introduciamo un modello generale dei processi di comunicazione al quale faremo sempre riferimento definendo le caratteristiche e le modalità con cui si realizza la comunicazione aziendale ma anche analizzando i possibili utilizzi nella realtà aziendale di uno strumento comunicativo qual è internet. La definizione più ampia e generale considera comunica-zione tutto ciò che, esplicitamente o implicitamente,incide su atteggiamenti, sentimenti e comportamenti di persone, gruppi e sistemi con un effetto di cambiamento o di rinforzo. Prendendo spunto dal modello elaborato da Shannon e Weaver nel 1949 sulla teoria mate-matica dell’informazione, avremo un emittente che codifica un messaggio e lo invia, tramite un canale, ad un ricevente che dovrà decodificarlo. In questa teoria il concetto di medium viene a identificarsi con quello di canale, ossia di supporto che veicola un messaggio.10

(31)

Cultura organizzativa e pianificazione della comunicazione interna 24 I modelli successivi che prendono spunto da tale teoria tendono ad approfondire altri aspetti che riguardano le singole variabili come, la funzione del contesto e la circolarità della comunicazione,in base alla quale il messaggio genera una risposta che agisce da feed-back andando a incidere retroattivamente sull’emittente del messaggio.

Un emittente, che può identificarsi con una persona, un gruppo o un’organizzazione, ela-bora e codifica un messaggio da inviare a un’altra entità, il ricevente, che può essere a sua volta una persona, un gruppo o un’organizzazione.

La trasmissione del messaggio avviene attraverso un mezzo o un canale detto medium che consiste in un complesso sistema di comunicazione. Poiché ogni entità che funga da tramite fra un emittente ed un ricevente può essere considerata un canale di comunica-zione, ne deriva che tale funzione può essere svolta non soltanto da un mezzo fisico (es. linea telefonica), ma anche da una persona che riporta la comunicazione di un ‘altra o di un’azienda.

Si può affermare che tra un emittente ed un ricevente esista un insieme di canali distinti ulteriormente in sotto-canali a loro volta scomponibili. McLuhan a tele proposito afferma “il contenuto di un medium è sempre un altro medium”11, anche se il contenuto di un

medium non è semplicemente un altro medium uguale al precedente ma un medium con maggiore potenza di trasmissione nel tempo e/o nello spazio; la possibilità di avere una comunicazione più veloce e più diffusa trasforma la comunicazione stessa. In questo senso il medium è il messaggio, perché il canale che veicola un messaggio condiziona così tanto la natura del messaggio da essere esso stesso più importante del contenuto del messaggio. Il codice con il quale viene codificato il messaggio deve essere condiviso dai due soggetti. Il codice, inteso come dispositivo che consente di creare delle corrispondenze tra significati (concetti) e significanti (segni utilizzati per esprimere i concetti), non è l’unico elemento che deve essere in comune, infatti non tutto quello che il mittente vuole comunicare riesce a raggiungere o viene accolto dal destinatario, ma solo un’area ristretta, definita area d’in-tercomprensione, in cui i pensieri che gli attori del processo comunicativo rappresentano e riconoscono con mezzi linguistici, vengono a sovrapporsi e ad aderire. L’area dell’inter-comprensione è l’area della comunicazione effettiva.

Arrivare ad una comunicazione effettiva è, quindi, un processo complesso che chiama in causa l’intero campo d’ esperienza dei soggetti (valori,simboli, vissuto) ed è fortemente condizionato dal contesto. Quest’ultimo si rivela determinante ai fini di un risultato co-municativo, infatti, a parità delle altre condizioni, l’interpretazione di un messaggio e la sua ricezione possono mutare a seconda delle circostanze ambientali o delle interferenze.

11Michela Paparella, Ilaria Torre. Tecnologia internet e comunicazione aziendale: realtà e prospettive.

(32)

Cultura organizzativa e pianificazione della comunicazione interna 25 Il rumore come disturbo può presentarsi in ogni fase del processo comunicativo, quello più immediato da individuare avviene durante il passaggio del segnale nel canale, ma anche la disattenzione del ricevente, la ridondanza o la contemporanea presenza di più messaggi proventi da fonti diverse possono essere ostacoli altrettanto forti.

Un processo di comunicazione risulta quindi articolato in fasi diverse, non è un processo lineare, ma piuttosto circolare o a spirale, poiché la risposta del ricevente influisce e con-diziona gli sviluppi successivi dell’interazione.

Trasmettere significa letteralmente “mandare attraverso, inviare” quindi concerne un pro-cesso meccanico che conferisce energia da organo ad organo o il trasporto stesso dell’ener-gia. È un processo unilaterale. Mentre il concetto di comunicazione è ben diverso, “La comunicazione viene intesa come processo interattivo tra soggetti che scambiano oggetti di valore da essi stessi messi in circolazione. Un valore... rappresenta una condizione consi-derata desiderabile, un obiettivo da raggiungere, una qualità auspicabile e ritenuta degna di investimento, un fine condiviso”12; già prima dell’era cristiana comunicare significava

“avere in comune, condividere, sopportare insieme, mettere d’accordo”. È di conseguenza un processo bilaterale e interattivo in cui i soggetti si influenzano a vicenda.

La risposta si concretizza nell’insieme delle reazioni che il messaggio suscita nel ricevente. Il concetto di feedback è strettamente legato a quello di risposta ed è rappresentato della risposte dei riceventi che vengono conosciute dall’emittente. Il feedback può manifestarsi in forme e modi diversi, nell’interazione faccia a faccia, ad esempio, la risposta del rice-vente arriva al mittente in modo continuo e diretto.

Le espressioni del volto, la postura, lo sguardo, i cenni di assenso, oltre all’enunciato ver-bale, indicano in ogni momento all’emittente qual è la reazione del suo interlocutore e la sua disponibilità a proseguire il contatto comunicativo.

Il feedback ha per l’emittente un’importanza fondamentale, in certi casi strategica, per-ché permette di misurare continuamente le aspettative e i bisogni del ricevente. Alcuni teorici hanno ritenuto rilevante introdurre un’ulteriore variabile chiamata gatekeeper, in-tendendo con tale termine ogni fattore che condiziona il procedere della comunicazione in una direzione piuttosto che in un’altra. È ciò che influisce sull’esito della comunicazione implicando delle scelte.

In generale possiamo individuare quattro grandi modalità con cui può avvenire l’inter-scambio di info-comunicazioni. Questa tipologia è costituita dalle categorie che si otten-gono combinando i diversi tipi di emittente e ricevente con i diversi modi in cui può essere trasmesso il messaggio, considerando che emittenti e riceventi possono essere rappresentati sia da persone sia da mezzi di comunicazione13.

• Interscambio tra persone o gruppi senza alcuna mediazione. Si tratta della comuni-cazione generalmente definita naturale.

12Eleonora Fiorani, Grammatica della comunicazione. Lupetti,2006. 13“Op. Cit.”

(33)

Cultura organizzativa e pianificazione della comunicazione interna 26 • Interscambio tra persone o gruppi attraverso un qualsiasi mezzo di comunicazione.

È il caso di una telefonata, una lettera o un fax.

• Interscambio tra persone o gruppi ed un mezzo o un apparato di comunicazione pre-disposto a tale scopo. Si tratta di atti comunicativi che non avvengono direttamente tra le persone, ma attraverso un sistema predisposto a questo scopo. È il caso di un libro, dalla radio o della televisione.

• Interscambio tra sistemi comunicativi senza l’intervento diretto dell’uomo. Tale modalità è spesso rappresentata dal semplice trasferimento di dati.

2.2.1 La comunicazione in rete

Analizziamo ora come si colloca la comunicazione in rete nell’ambito dei modelli di comu-nicazione. Ciò che caratterizza una rete che utilizza il protocollo TCP/IP è:

• La possibilità di collegare in rete tutti i computer,e quindi ogni persona, in azienda (ma anche fuori)

• La possibilità offerta ad ogni persona di creare info-comunicazione14.

Ciò che emerge è che il modello di comunicazione proposto (emittente - codifica - mes-saggio - decodifica -ricevente - risposta - feedback), pur rimanendo valido per i singoli atti comunicativi, perde definitezza quando si considera la comunicazione in rete come un processo globale: ciò che in particolare perde definitezza è la distinzione tra comunicazione personale e comunicazione di massa, tra emittente e ricevente, tra autore e fruitore. Nella comunicazione in rete, intesa nella sua globalità, l’individuo si trova nella situazione in cui, utilizzando lo stesso canale, può decidere di assumere la funzione di emittente o di ricevente ed entrare in un processo di comunicazione uno - a - uno, uno – a - molti o molti – a - molti.

Con l’espressione stesso canale si fa riferimento a come l’utente percepisce il mezzo, infatti grazie all’utilizzo di interfacce sempre più amichevoli, le differenze tra servizi web, news, e-mail si annullano.

Le possibilità offerte dalla tecnologia internet di diventare emittente/ autore di un messag-gio comunicativo sono elevate, la più innovativa è connessa al sistema web che struttura l’informazione in forma ipermediale, dove i media digitali sono espressione di formati com-piutamente multimediali perché riformulando le modalità di rappresentazione dei media tradizionali cercano di inglobare la loro specifica modalità di accedere alla realtà15.

14Michela Paparella, Ilaria Torre. Tecnologia internet e comunicazione aziendale: realtà e prospettive.

Torino,Utet,2000.

15D. Bennato, Sociologia dei media digitali. Relazioni sociali e processi comunicativi del web

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Cultura organizzativa e pianificazione della comunicazione interna 27 Feedback e produzione di messaggi vengono spesso a coincidere. Tale funzione può essere strategica per le aziende. I media nella comunicazione interna sono suddivisi in:

• Caldi e freddi • Formali e informali

• In base alle caratteristiche tecniche • In base alla loro natura

• In base agli obiettivi della comunicazione • In base alle finalità conoscitive16

2.2.2 I media caldi e freddi

“C’è un principio base che distingue un medium “caldo” come la radio o il cinema, da un medium “freddo” come il telefono o la TV. È caldo il medium che estende un unico senso fino a un’“alta definizione”: fino allo stato, cioè, in cui si è abbondantemente colmi di dati. Dal punto di vista visivo, una fotografia è un fattore di “alta definizione”, mentre un cartoon comporta una “bassa definizione”, in quanto contiene una quantità limitata di informazioni visive. Il telefono è un medium freddo, o a bassa definizione, perché attraverso l’orecchio si riceve una scarsa quantità di informazioni, e altrettanto dicasi, ovviamente, di ogni espressione orale rientrante nel discorso in genere perché offre poco ed esige un grosso contributo da parte dell’ascoltatore. Viceversa i media caldi non lasciano molto spazio che il pubblico debba colmare o completare; comportano perciò una limitata partecipazione, mentre i media freddi implicano un alto grado di partecipazione o di completamento da parte del pubblico È naturale quindi che un medium caldo come la radio abbia sull’utente effetti molto diversi da quelli di un medium freddo come il telefono.”

Un media caldo permette dunque meno partecipazione di un media freddo; una conferenza meno di un seminario, un libro meno di un dialogo. Dunque una forma calda esclude e permette meno partecipazione mentre la forma fredda tende ad includerla e sollecitarla17.

16Frank M. Corrado , Come migliorare la comunicazione interna. Milano, Franco Angeli. 1995 17“Op. Cit.”

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