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DIPARTIMENTO DI ECONOMIA E MENAGEMENT
Corso di Laurea Magistrale in Finanza Aziendale e Mercati Finanziari
TESI DI LAUREA
"Scheduling dei processi: tecniche reticolari e
nuovi approcci"
Relatore
Prof. Riccardo Cambini
Candidato
Carlo Alberto Perna
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Sommario
INTRODUZIONE... 4
CAPITOLO 1 Il project management e la nascita dei sistemi reticolari ... 6
1.1 Cenni storici ... 6
1.2 Cosa è il project management ... 9
1.3 Project management, una filosofia manageriale ... 10
CAPITOLO 2 Il rapporto tra project management e progetto... 15
2.1 L’importanza del project management in un progetto ... 15
2.2 Il ciclo di vita di un progetto ... 18
2.3 L’organizzazione strategica di un progetto ... 20
2.3.1 Il piano e il programma ... 22
2.3.2 Organizzazione in sottosistemi e tecniche di scomposizione .... 23
2.3.3 La Progettazione ... 28
2.3.4 I tempi nel progetto ... 30
2.3.5 L’impiego delle risorse ... 34
2.4 Costi e strumenti contabili utilizzati dalle società ... 36
2.4.1 Computo metrico ... 38
CAPITOLO 3 I modelli di programmazione ... 40
3.1 Il diagramma di gantt ... 40
3.2 Struttura dei sistemi di programmazione reticolari ... 42
3.3 Il metodo CPM ... 46
3.3.1 Come si costruisce il reticolo del CPM ... 47
3.3.2 La Pianificazione delle scadenze ... 48
3.3.3 Il problema delle risorse con vincolo di disponibilità ... 52
3.3.4 Vantaggi e limiti di questo modello ... 54
3.3.5 Esempio applicazione metodo CPM ... 54
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3.4.1 I quattro legami logici differenze tra PDM semplice e
generalizzato ... 62
3.4.2 Logica e algoritmo di calcolo del reticolo PDM ... 63
3.4.3 L’analisi temporale nel PDM generalizzato ... 65
3.5 Il metodo PERT ... 71
3.5.1 La meccanica del PERT ... 71
3.5.2 L’Algoritmo del PERT ... 73
3.5.3 Problemi connessi alla ricerca del cammino critico ... 77
3.5.4 Durata dell’attività ... 78
3.5.5 La funzione beta ... 79
3.5.6 Durata del progetto ... 84
3.5.7 Il metodo monte carlo e l’applicazione al pert ... 85
3.5.8 Esempio applicazione metodo PERT ... 87
CAPITOLO 4 La pratica aziendale: analisi e nuove proposte ... 90
4.1 Lend Lease e le criticità di un progetto ... 90
4.2 La programmazione delle attività e i documenti prodotti ... 93
4.2.1 Il master programme ... 101
4.2.2 Il risk and opportunity register ... 103
4.2.3 La curva s e lo stato di avanzamento ... 109
4.2.4 I limiti della procedura e il “Critical Path”... 111
4.3 La distribuzione gamma ... 116
4.4 Ipotesi e sviluppo del modello ... 120
4.4.1 Determinazione del parametro theta ... 121
4.4.2 Applicazione del modello ... 128
4.4.3 Analisi dei risultati ... 135
CONCLUSIONI ... 140
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INTRODUZIONE
Dall’esperienza di uno stage presso una multinazionale ,che opera nel settore delle costruzioni nel Regno Unito, nasce l’idea di questo lavoro, che ha la finalità di mostrare le modalità di pianificazione di un’azienda che opera in tale settore.
Il lavoro è idealmente organizzato in tre parti.
Nella prima parte, cercheremo di far capire qual è l’ambito generale di applicazione dei sistemi di programmazione, partendo dallo sviluppo storico, per poi chiarire quale sia la cornice aziendale all’interno della quale questi sistemi vengono utilizzati.
In particolare, ci soffermeremo sul concetto di Project Management, e di come questa idea, questo modo di lavorare, sia all’avanguardia e pertinente in tutti i tipi di impresa, soprattutto in quelle dove le attività non sono standardizzate, ma organizzate per progetto.
Successivamente faremo il punto sulle caratteristiche specifiche di un “progetto”, in particolare riferendosi a quelle dei progetti edilizi, cercando di soffermarci, sulle particolarità che contraddistinguono questo tipo di opere e su come la programmazione della tempistica sia collegata a tutte le altre attività di pianificazione.
Nella seconda parte, invece, faremo una rassegna di quali siano le tecniche di supporto alla programmazione più conosciute, cercando, nella sequenza di presentazione, di seguire un ordine cronologico.
La prima tecnica presa in esame, sicuramente la più vecchia, è la pianificazione mediante il diagramma di Gantt, della quale cercheremo di fissare punti di forza e debolezza.
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Cronologicamente posteriori, come sviluppo, al diagramma di Gantt, queste due sono tecniche di programmazione reticolare di tipo deterministico.
Per tutte e due le tecniche, proveremo a chiarire quali siano le logiche seguite per la “costruzione” del reticolo, come determini la durata della singola attività, e poi, dell’intero progetto.
Successivamente la tecnica che presenteremo è il PERT.
La caratteristica fondamentale del PERT è data dalla logica di costruzione del reticolo, infatti, per il calcolo della durata del progetto si può seguire un metodo deterministico oppure uno probabilistico aiutandosi con una simulazione di tipo Monte Carlo.
Per comprendere meglio la funzionalità di queste tecniche abbiamo inserito nella trattazione alcuni esempi pratici.
Nella terza ed ultima parte, l’elaborato verte sulle tecniche di programmazione utilizzate in una specifica realtà aziendale. Vedremo come nella pratica aziendale l’attività di scheduling sia affrontata in maniera molto semplicistica, anche nei progetti di grandi dimensioni, utilizzando prevalentemente tecniche deterministiche, supportate dall’esperienza dei dipendenti e da una grande quantità di dati storici.
Partendo dai metodi di lavoro conosciuti e applicati durante questa esperienza lavorativa, dopo averli presentati e spiegati, dopo averne sottolineato vantaggi e limiti, proveremo a sviluppare un modello probabilistico che ci fornisca informazioni aggiuntive sulla durata delle diverse attività, e sulla durata probabile dell’intero progetto.
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CAPITOLO 1
Il project management e la nascita dei sistemi
reticolari
1.1 Cenni storici
Il Project management è una disciplina in continua evoluzione.
L’approccio ai progetti era, fino agli anni ‘50, prettamente tecnico mentre gli aspetti di natura gestionale e organizzativa venivano trascurati; fino a trent’anni fa il suo utilizzo era limitato a grandi imprese caratterizzate da elevata complessità gestionale, operanti soprattutto nei settori: delle costruzioni, aeronavali, militari. Da qui, l’ambito di applicazione di questa disciplina: in maggior parte progetti di natura scientifico-ingegneristica, in imprese operanti per lo più su commessa.
Oggi, si riconosce che, anche se la parte tecnica della progettazione è sicuramente essenziale, la chiave della valorizzazione delle prestazioni tecniche risiede nella parte gestionale. Ormai il PM è applicato ai settori e organizzazioni più disparati (dalle costruzioni, alla pubblicità, dal cinema, agli ospedali, dal settore bancario, a quello chimico), ed è riconosciuta la sua validità come strumento di miglioramento delle performance qualitative, entro tempi e costi controllati1.
Il passaggio dalle primitive forme di project management, a quelle più mature dei nostri giorni, è avvenuto attraverso l’introduzione e lo sviluppo di metodologie e tecniche di programmazione.
1 Archibald R.D., Project Management: la gestione di progetti e programmi complessi, Franco Angeli,
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All’inizio del secolo H.L. Gantt, lavorando a fianco di Taylor2, mise a punto una
semplice tecnica di rappresentazione del processo produttivo mediante barre temporali. Questo metodo si dimostrò innovativo, in quanto costringeva a ragionare in termini di durata prefissata delle operazioni, con il risultato di poter “calendarizzare” l’insieme delle attività.
Sulla base del suo lavoro, sono nati successivamente, altri fondamentali concetti, ampiamente usati nelle prassi del project management, come quello di “allocazione delle risorse” e quello di “Work Breakdown Structure (WBS)”, utilizzato per rappresentare la struttura delle attività di un progetto.
Alla fine degli anni ‘30, anche nell’industria dei beni di consumo, si diffondono le prime forme di project management3: la volontà, era quella di avere un unico manager che coordinasse le tradizionali funzioni di ricerca, produzione e marketing, relative ad un singolo prodotto.
Alcuni autori, individuano una tappa successiva4 di questo percorso nel progetto “Manhattan”, lanciato dal governo degli U.S.A., durante la seconda guerra mondiale con l'obiettivo di realizzare armi nucleari in anticipo rispetto agli sforzi da parte del governo nazista. Questo progetto raccoglieva le migliori menti europee ed americane nel campo della fisica teorica e sperimentale.
Fu’ uno dei primi esempi di project management per quanto riguarda alcuni aspetti organizzativi: l’interdisciplinarietà degli scienziati coinvolti, il lavoro in team, i vincoli temporali pressanti. La figura del project manager (Oppenheimer) emerse, non solo come responsabile e coordinatore dei lavori, ma soprattutto come gestore dei conflitti.
L’effettivo controllo dei tempi del progetto si rese possibile con l’introduzione, nel 1957, del CPM (Critical Path Method), dove, le diverse fasi di un progetto
2 Archibald R.D., Project Management: la gestione di progetti e programmi complessi, Franco Angeli,
Milano 1987, pag. 25.
3 Archibald R.D., Project Management: la gestione di progetti e programmi complessi, Franco Angeli,
Milano 1987, pag. 15.
4 Archibald R.D., Project Management: la gestione di progetti e programmi complessi, Franco Angeli,
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erano rappresentate in modo interdipendente ed erano segnalati i ritardi ammissibili (float) delle diverse attività5.
L’anno successivo, in occasione del progetto “Polaris”, avente per scopo la progettazione e la costruzione di sottomarini nucleari, viene sviluppata la tecnica PERT (Program Evaluation and Review Technique), che tiene conto delle incertezze riguardanti la durata delle operazioni, le quali, potevano anche essere trattate con metodi probabilistici6.
In seguito alcuni limiti del CPM furono superati con la tecnica MPM (Metra Potenzial Method) che consentiva di trattare con più flessibilità l’interdipendenza delle operazioni7.
Possiamo affermare, quindi, che per il largo uso di queste tecniche e per gli aspetti organizzativi, inerenti alla complessità ed ai vincoli di tempo, i progetti militari-spaziali, nati nell’ambito del Ministero della difesa USA, sono stati i più sicuri progenitori del project management. La realizzazione di tali progetti, tuttavia, avveniva in un ambito organizzativo proprio, senza vincoli di strutture aziendali, libero da condizionamenti culturali preesistenti; infatti per queste task-force, avevano un ruolo fondamentale la complessità del progetto e il rispetto dei tempi, mentre, ricoprivano un ruolo secondario i vincoli economici.
Gradualmente l’interesse per questa disciplina è aumentato e, di pari passo, sono aumentate le pubblicazioni.
Nel 1965, la nascita dell’International Project Management Association, ha creato un primo network di conoscenza ed ha permesso ai project manager di diversi settori, di condividere idee e pratiche professionali.
Nel 1969, invece, è nato il Project Management Institute che, oggi, da più parti è ritenuto l’organo più autorevole in materia.
Tra la fine degli anni settanta e l’inizio degli anni ottanta, il project management iniziò ad essere applicato anche a settori diversi da quelli pionieristici.
5 Archibald R.D., Project Management: la gestione di progetti e programmi complessi, Franco Angeli,
Milano 1987, pag. 22.
6 Archibald R.D., Project Management: la gestione di progetti e programmi complessi, Franco Angeli,
Milano 1987, pag. 22.
7 Archibald R.D., Project Management: la gestione di progetti e programmi complessi, Franco Angeli,
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In particolare nell’ambito aziendale, queste tecniche di project management, vennero introdotte, per la prima volta, nelle compagnie di contrattisti che ricevevano in appalto, dal Ministero della Difesa degli Stati Uniti, importanti progetti; era lo stesso Ministero che imponeva l’uso delle nuove tecniche, a garanzia, che le opere venissero realizzate nei tempi previsti.
Dagli anni, ’90 l’implementazione del Project management si afferma anche in settori non trainati dai progetti. I settori della sanità dell’educazione, dei trasporti, del tempo libero, nonché molti servizi del terziario avanzato, hanno tutti riscontrato che l’approccio del PM, migliora in modo significativo la loro efficacia e competitività8.
1.2 Cosa è il project management
Il project management è concepito per gestire e controllare le risorse per una determinata attività, e far sì che questa si concluda entro i tempi, i costi e le prestazioni stabilite9. Di solito, il progetto deve essere portato a termine per un cliente esterno, quindi il project manager ha un quarto vincolo: le buone relazioni con il cliente.
Questi vincoli, nel sistema di Project Management, oltre a dover essere rispettati alla fine dei lavori, devono essere tenuti sotto controllo costantemente, durante le fasi realizzative del progetto.
A questa fase, corrispondono problemi di natura gestionale e organizzativa connaturati a tutte le attività di controllo; inoltre, un ulteriore problema è rappresentato dal fatto che questi tre vincoli sono tra loro interdipendenti, nel
8 Archibald R.D., Project Management: la gestione di progetti e programmi complessi, Franco Angeli,
Milano 1987, pag. 25.
9 Kerzner H., Progject Management: pianificazione, scheduling e controllo dei progetti, Milano 2001,
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senso che, l’ottimizzazione dell’uno incide in senso negativo sugli altri due: ad esempio, una contrazione dei tempi di realizzazione comporta, quasi sempre, una sensibile lievitazione dei costi, causata del maggior utilizzo di risorse nel progetto per accrescere la produttività generale, oltre ad un contemporaneo abbassamento del livello qualitativo, come diretta conseguenza del minor tempo di cui si dispone per la realizzazione del prodotto finale10.
L’ottimizzazione della qualità implica, invece, l’incremento, sia del costo totale del progetto, sia del tempo necessario per il suo conseguimento, mentre perseguire una leadership di costo provoca, solitamente, la riduzione della qualità del prodotto finale e la simultanea dilatazione dei tempi previsti per la conclusione dei cicli realizzativi del progetto.
1.3 Project management, una filosofia
manageriale
Il Pm è da considerarsi come una vera e propria filosofia manageriale le cui fondamenta sono riassumibili nei seguenti punti11:
Definire un obiettivo da raggiungere
Definire le risorse necessarie e/o disponibili per ottenere il risultato
Pianificare come ottenere il risultato
Pianificare i criteri di valutazione del risultato
Controllare periodicamente il lavoro
Valutare il risultato raggiunto
10 Nepi A, Introduzione al project management, Milano, 1997, pag 36 11 Bellucci A., Corso metodi per la gestione complessi M, slides (2011)
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La pianificazione richiesta deve essere attenta, dato che, non ha come fine la pura esecuzione di ciò che è stato stabilito, ma, tende ad anticipare il più possibile gli eventi del progetto.
La flessibilità diventa una chiave per la riuscita del progetto stesso, e il PM, in continua evoluzione, deve essere in grado di appropriarsi di tutti gli strumenti messi a disposizione dalle nuove tecnologie, per snellire e rendere più flessibili le tecniche utilizzate.
I vantaggi del PM sono riassumibili in:
Orientamento al cliente
Governo dei processi complessi
Comprensione del processo
Focalizzazione del controllo
Orientamento alla programmazione
Previsione dei tempi e costi dei progetti
Controllo sui tempi e costi dei progetti
Flessibilità nell’uso delle risorse
Trasparenza gestionale12
Il Project Management, per quanto, ormai, sia una tecnica diffusa in molti settori, come in passato, è sempre più utilizzato in quelle aziende che sviluppano prodotti di vendita a fronte di ordinativi specifici del cliente: industria aereonautica, civile, impiantistica, società di ingegneria, rappresentano, infatti, tutte esempi di aziende che lavorano quasi esclusivamente su commessa.
Per questo tipo di aziende, e per tutte quelle in cui si possono individuare “attività per progetto”, cioè caratterizzate da scarsa ripetitività e, relativamente alla quali non è possibile stabilire un riferimento a cicli produttivi noti e consolidati, è necessario un sistema di project management, capace di monitorare tempi e costi di realizzazione.
12 Kerzner H., Progject Management: pianificazione, scheduling e controllo dei progetti, Milano 2001,
12
Il lancio di un nuovo prodotto che, si sviluppa attraverso le fasi di progettazione, prototipizazione, sperimentazione, industrializzazione e commercializzazione, l’introduzione di un nuovo sistema informatico, il processo di revisione organizzativa che può investire un’intera struttura aziendale, sono tutti esempi in cui, pur non essendoci “una commessa di vendita”, rappresentano dei progetti, che, come tali devono essere governati, da un sistema in grado di controllare i tempi, costi e qualità delle prestazioni.
Quando si parla dei progetti su commessa, l’utilizzo del PM è importante non solo per il contraente, ma anche per il committente che, dovrebbe dotarsi di un sistema analogo al primo, attraverso cui verificare, in ogni momento, l’effettivo andamento dei lavori svolti. Questo sistema di controllo, consente al committente, durante lo svolgimento dei lavori, di verificare se il contraente stia rispettando le condizioni contrattuali, sia in termini temporali che qualitativi, congiuntamente al rispetto del budget previsionale13.
Lo sforamento del budget previsionale, il ritardo sui tempi di consegna, la non corrispondenza alle specifiche tecniche, possono creare dei danni al committente, così come il calo di competitività strategica o semplicemente la perdita dell’immagine aziendale.
A tal proposito, quindi, si può essere certi che, sia che si tratti di progetti interni all’azienda, sia che ci si riferisca a vere e proprie commesse di vendita, l’istituzione di un sistema di Project Management, diventa condizione necessaria e imprescindibile per assicurare il successo dell’azienda, la quale, con la presenza di un sistema di PM, regolato al suo interno, da procedure istituzionalizzate per la rilevazione e la raccolta dei dati elementari, e da norme rigorose per l’elaborazione dei dati stessi, consente, l’ottenimento di una documentazione, sulla base della quale, il responsabile di ogni funzione aziendale, dispone di una visione, non solo trasparente ed efficace, ma soprattutto realistica, del progetto14.
13 Nepi A, Introduzione al project management, Milano, 1997, pag 30 14 Nepi A, Introduzione al project management, Milano, 1997, pag 33
13
La percezione continua di quello che sta effettivamente accadendo nella realtà produttiva, rappresenta una condizione irrinunciabile per un’efficace conduzione del progetto e, deve, necessariamente fondarsi su procedure regolamentate di acquisizione dei dati di base15.
Un quadro completo e fedele della realtà produttiva, costituisce il punto di riferimento, in base al quale diventa possibile intervenire tempestivamente tutte le volte che vengono rilevate situazioni critiche o difformi da quelle ipotizzate in sede previsionale16.
La valutazione di soluzioni alternative e l’attivazione di quella che si considera la più idonea, vengono effettuate sulla base della realtà concreta e accertata, che, diviene il punto di inizio per la previsione di quella che si ritiene possa rappresentare la più probabile evoluzione del progetto17.
La previsione delle modalità, secondo le quali verrà eseguito l’insieme delle operazioni, che ancora mancano al completamento del progetto, costituisce un momento essenziale nell’attività di conduzione dello stesso. La conoscenza di quello che è accaduto in passato, soddisfa non solo le esigenze di natura amministrativa, ma soprattutto, il responsabile del progetto, nella misura in cui può trarre utili indicazioni sul modo migliore di operare nel futuro. Infatti, l’interesse del responsabile del progetto è sempre concentrato su quanto deve accadere piuttosto che sulla storia passata, la conoscenza della quale, viene utilizzata unicamente come bagaglio di esperienza, in base al quale, evitare di commettere errori già compiuti in precedenza.
Ciascun attore del ciclo produttivo scaturito dal progetto, deve essere responsabilizzato su obiettivi specifici ed efficacemente individuati, che non si prestino a nessun tipo di equivoco futuro; tali obiettivi devono essere coerenti con quelli generali che riguardano l’intero progetto18.
15 Nepi A, Introduzione al project management, Milano, 1997, pag 33 16
Nepi A, Introduzione al project management, Milano, 1997, pag 34
17 Nepi A, Introduzione al project management, Milano, 1997, pag 34 18 Nepi A, Introduzione al project management, Milano, 1997, pag 35
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Le tecniche sviluppate nell’ambito del PM, che, riguardano la scomposizione strutturata del progetto, suggeriscono un metodo per il processo di responsabilizzazione degli attori basato su obiettivi specifici19.
Invece, i metodi di rappresentazione e risoluzione reticolare, consentono di avere una visione generale della prevedibile evoluzione del processo produttivo che, agevola il compito di chi deve assicurare la coerenza tra obiettivi specifici e obiettivi generali.
In conclusione a quanto fin qui detto si può riassumere che: “il traguardo che il Project Management si prefigge di conseguire consiste, sostanzialmente, nel riuscire a fornire gli strumenti per20:
disporre in ogni momento, lungo l’intero arco di tempo necessario a completare il ciclo realizzativo, di una visione realistica del progetto, fondata su dati consuntivi certificati;
responsabilizzare gli enti operativi su obiettivi specifici, perfettamente delineati
porre in evidenza il concretarsi di situazione critiche e/o deviate rispetto a quelle prefigurate in sede previsionale
facilitare la valutazione dei possibili effetti conseguenti alle soluzioni alternative considerate (analisi what-if)
velocizzare gli interventi correttivi rendendone più tempestiva l’applicazione
tracciare un quadro previsionale credibile (in quanto fondato sulla realtà attuale accertata) dell’evoluzione futura del progetto
assicurare la coerenza tra gli obbiettivi parziali assegnati ai singoli enti operative e quelli generali del progetto”.
19 Nepi A, Introduzione al project management, Milano, 1997, pag 108 20 Nepi A, Introduzione al project management, Milano, 1997, pag 35
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CAPITOLO 2
Il rapporto tra project management e progetto
2.1 L’importanza del project management in un
progetto
Con la parola progetto, come ho sottointeso in precedenza, si intende il processo che porta al raggiungimento degli obiettivi.
Il significato non si deve limitare alla sola fase progettuale, ma a tutto il processo che porta all’ideazione e alla realizzazione di un’opera architettonica.
In questo senso il progetto può essere scomposto in quattro fasi principali che, però, sono in continua evoluzione, dato che, il progetto si modifica per seguire di pari passo i cambiamenti, sia interni che esterni.
Nell’ambito del project management, invece, quando si parla di un progetto, bisogna fare riferimento alla sua organizzazione per processi.
Questi processi si dividono in due tipologie, ciascuna con le proprie caratteristiche:
Processi a impulso Processi a flusso
Unicità del processo e/o dell’output Processo ripetitivo e standardizzato Finalizzazione (obbiettivi specifici) Obiettivi multipli
Temporaneità (pianificata) Permanenza
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Secondo il Project Management Institute, il progetto è “uno sforzo temporaneo intrapreso per creare un prodotto o un servizio univoco”21; quindi dal punto di
vista del PMI, il progetto identifica un processo che ha come caratteristiche salienti quelle del processo ad impulso:
unicità dello sforzo da realizzare (l’insieme delle attività ha in se qualcosa di non completamente ripetibile);
impulsività (l’insieme delle attività che costituisce il progetto riceve innesco da un momento decisionale specifico, interno o esterno alla singola impresa)
temporaneità (il processo ha un inizio e una fine)
multidisciplinarietà22 (risorse professionali diverse con una interdipendenza reciproca contribuiscono al risultato finale)
Un generico progetto è idealmente articolato nelle seguenti fasi:
concezione: identificazione degli obiettivi di continuità e specifici del progetto, definizione del confine dell’intervento, individuazione e coinvolgimento del project manager
definizione: in dettaglio del modello del progetto, specificando fini dell’output e piano del progetto
realizzazione: fase di utilizzo massiccio delle risorse al fine di realizzare concretamente l’output mantenendo i target prestabiliti, in termini di qualità, tempi e costi; formulazione delle previsioni a finire e trasmissione di eventuali scostamenti, rilevanti, dal piano iniziale
chiusura: rilascio del progetto, opportunamente documentato, alla gestione a regime, rilascio delle risorse impegnate nel progetto, valutandone il contributo e segnalando le competenze acquisite dai singoli, al fine di favorirne la collocazione; verifica del grado di raggiungimento degli
21 Introduzione al Project Management secondo i principi del PMBOOK, PMI 2010 22 Introduzione al Project Management secondo i principi del PMBOOK, PMI 2010
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obbiettivi, analisi critica dello svolgimento del progetto al fine di accumulare l’esperienza acquisita23.
Lo scopo del PM è quello di permettere, tramite l’applicazione delle conoscenze, delle competenze, degli strumenti e di tecniche specifiche, alle attività di un progetto24 di avere sotto controllo le varie fasi del progetto e, di sfruttare l’esperienza accumulata dai i progetti passati per gestire al meglio quelli attuali. Assumono un ruolo fondamentale le differenze tra tipologie di progetto esistenti, visto che, pur caratterizzato dalle stesse fasi generiche, ogni progetto è una sfida unica, composta normalmente da un obiettivo primario e diversi obiettivi secondari.
Ciascun obiettivo di progetto, richiede uno specifico lavoro che, deve essere pianificato, controllato e sfrutta delle risorse:
risorse umane e team di progetto
risorse fisico-tecniche
risorse economiche
tempo
Ciascuna risorsa, in particolare le persone, opera congiuntamente con le altre, quindi diventa importantissimo condividere gli obiettivi, attraverso la diffusione degli stessi, e, spesso, attraverso la collaborazione alla loro definizione25.
Ogni progetto ha tre obiettivi ben definiti che sono determinati al momento della definizione del progetto, in base alle esigenze del cliente:
durata
costo
risultato finale;
è proprio partendo da questi tre obiettivi che può essere articolata tutta l’attività.
23
Introduzione al Project Management secondo i principi del PMBOOK, PMI 2010
24 Introduzione al Project Management secondo i principi del PMBOOK, PMI 2010 25 Baglieri et Al., organizzare e gestire progetti, Etas, 2008
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2.2 Il ciclo di vita di un progetto
Quando, invece, si guarda al progetto dal punto di vista tecnico, le fasi del ciclo di vita sono otto26:
Studi di fattibilità: questo tipo di studio viene fatto per bisogni nuovi e inusuali; si tratta di uno studio molto preliminare e generico, nel quale dapprima si fa un’analisi del bisogno, poi, l’individuazione di una possibile soluzione per lo stesso, stimando sommariamente tempi e costi, infine si valutano le alternative; durante questa fase, i documenti prodotti sono: studi preliminari, requisiti operativi, analisi dei rischi, stime e preventivi di massima (risorse, tempi, costi) ed infine valutazione di massima costi/benefici.
Studio di fattibilità: in questa fase, si fa dapprima un’analisi per la verifica tecnica della soluzione possibile, individuata in precedenza, successivamente, si procede con la stima e con la definizione di preventivi di costo, tempi, sia di massima che dettagliati; infine, valutazione delle alternative e definizione del contratto.
La fase in esame produce vari documenti tra i quali: specifica tecnica di sistema, WBS, WPD con analisi e valutazione dei rischi, piani di contrasto del rischio, valutazione costi benefici.
Progettazione di sistema: la fase, inizia con la finalizzazione delle stime e dei preventivi al dettaglio, pianificazione e organizzazione del progetto. Successivamente si procede a un riesame del contratto, seguito dalla progettazione del sistema e per finire si affrontano calcoli e le simulazioni di sistema. I documenti prodotti in questa fase, budget, allocazione delle risorse, piano dei tempi (WPD), vengono prodotti durante il processo di revisione della pianificazione di dettaglio. Altri documenti sono quelli relativi all’attribuzione di responsabilità, alla individuazione delle
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specifiche tecniche delle parti del sistema, al piano qualità ed infine gli ordini interni e ai fornitori.
Progettazione di dettaglio: in questa fase avviene la progettazione specialistica delle parti e dei dettagli. I documenti prodotti sono: ordini interni e a fornitori, documentazione tecnica di progetto (disegni, schemi, procedure), manuali operativi e di manutenzione, report e stati di avanzamento.
Industrializzazione: fase di progettazione della linea di produzione o del cantiere.
Produzione: in questa fase, si svolgono le azioni di produzione e costruzione del prodotto oggetto del progetto, seguite, dalle azioni di collaudo e ispezione. Successivamente vengono eseguite le azioni di smantellamento del cantiere o della linea di produzione; infine, si procede al rilascio o alla consegna dei prodotti. I documenti, sono gli ordini interni e a fornitori, varianti, report e stati di avanzamento, verbali di accettazione qualifica, rapporto di chiusura di commessa
Operazione e phase out: fasi di esercizio o manutenzione seguite dalle operazioni di smantellamento o disinstallazione, rottamazione, smaltimento, sostituzione.
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2.3 L’organizzazione strategica di un progetto
Le quattro fasi, in cui il progetto è idealmente diviso, si ritrovano anche all’interno dell’organizzazione strategica del progetto stesso, ciascuna con una funzione propria e in continua evoluzione, come il progetto, che si modifica molto velocemente, per seguire di pari passo sia i cambiamenti interni che quelli esterni27.
Obiettivi da raggiungere: è in base a questi che verrà decretato il successo o
l’insuccesso di un progetto; da questi dipende l’accettazione o meno del lavoro da parte del committente.
Il progetto verrà valutato positivamente, stabilendo quindi, che tutte le persone che vi hanno lavorato lo hanno fatto in maniera efficace e produttiva; valutazione che si ripercuoterà a cascata dai livelli più alti dell’organizzazione fino ai singoli operai.
Sono gli obiettivi, che danno informazioni chiare sui requisiti generali del progetto in questione, con indicazioni di tempo, costo e standard di qualità; in modo tale che siano facilmente controllabili in tutte le fasi del progetto.
La valutazione dei tempi è fatta in base all’esperienza, ma sfruttando tutte le tecniche che la dottrina mette a disposizione, mentre, la stima dei costi, in questa fase, si basa su indicazioni parametriche. Anche le attività, di suddivisione del progetto in sottounità facilmente controllabili (WBS) e di definizione delle risorse necessarie per la realizzazione, competono alla fase di definizione del progetto, ma sono poi riviste e sviluppate, in maniera dettagliata, dopo che sia stata approfondita l’elaborazione progettuale, nella successiva fase di programmazione.
Programmazione delle attività del progetto: la programmazione considera le
possibili strategie per raggiungere gli obiettivi fissati.
Il project manager deve programmare il flusso delle attività per la realizzazione del progetto. Quindi, deve stabilire l’elenco dettagliato delle attività ed il relativo
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tempo di esecuzione, verificando le risorse necessarie per ogni attività. Anche la valutazione economica del progetto viene fatta in modo analitico per ogni singola attività. Per farlo si definisce l’organigramma, ovvero il diagramma delle responsabilità delle risorse (umane) impegnate nel progetto e le loro mansioni. In questa fase vengono valutati tutti i rischi che possono avere un impatto negativo sul progetto, cercando di darne un’approssimativa valenza economica. La programmazione, è un’attività che inizia dopo la fase di definizione, ma non finisce mai, per tutta la vita del progetto; programmare assume il significato di prevedere, quindi, implica la previsione di tutte le attività e gli eventi che si intendono attuare e raggiungere; ha come obiettivo l’ottimizzazione dei quattro fattori: qualità, tempi, costi, risorse.
Come ho già detto, lo scopo specifico della programmazione è l’individuazione delle durate delle singole attività lavorative e la definizione delle date di esecuzione (inizio e fine delle attività), nel rispetto dei vincoli di tipo tecnologico, contrattuale, normativo e logico – cronologico. La determinazione dei tempi del processo, è legata all’impiego delle risorse dedicate, al loro costo, ai procedimenti eseguiti e alla qualità prestazionale degli elementi realizzati. Perciò determinare i tempi del processo comporta l’analisi e lo studio dei costi delle risorse, delle loro disponibilità, del loro impiego, delle tecniche adottate; inoltre, comporta la ricerca di una soluzione adeguata ai requisiti prestazionali e procedurali posti a base dell’intervento, cioè la previsione di un modello gestionale da attuare in fase esecutiva.
Il livello di definizione e le finalità della programmazione sono differenziate in relazione alla capacità decisionale di che la attua.
Esecuzione: consiste nel mettere in pratica quanto si è programmato, motivando
le risorse umane al raggiungimento dell’obiettivo e controllando il lavoro svolto. Si deve monitorare la velocità di avanzamento del progetto, sia sulla base percentuale di lavoro fatto, sia sulla base della produzione fatturata dal committente e dei relativi costi sostenuti; è in questa fase che si comincia l’effettiva costruzione del progetto e si ha il maggior esborso economico.
22 Verifica e controllo del cambiamento: è di fondamentale importanza tenere sotto
controllo l’andamento del progetto, non solo quando si arriva alla fine dell’opera, valutando il risultato complessivo, ma durante tutti i momenti della realizzazione, secondo i criteri di verifica concordati con il committente.
In questo modo è possibile applicare dei correttivi alla programmazione iniziale, permettendo, ove possibile, di recuperare agli imprevisti senza pregiudicarne il risultato finale. Quindi, se nella fase di controllo si ha una difformità rispetto al programma, si deve tornare alla fase di definizione degli obiettivi e di programmazione; se possibile, si mantengono invariati gli obiettivi fissati, facendo, però, delle modifiche alla fase di programmazione, che si vanno ad attuare alla fase esecutiva. Il momento che segna chiaramente il passaggio dalla fase di programmazione a quella di esecuzione è l’appalto dei lavori all’impresa esecutrice28.
2.3.1 Il piano e il programma
La pianificazione strategica è il processo con cui si definiscono le strategie per raggiungere gli obiettivi del progetto e si redigono i piani operativi, attraverso i quali il disegno strategico risulta effettivamente realizzabile.
Il project manager deve pensare al piano di azione, alle risorse a disposizione, alle fasi di suddivisione del piano, per poter gestire e controllare ogni situazione; è in questa fase che avviene il passaggio dal piano al programma.
Con la pianificazione operativa, si pianificano nel dettaglio le attività e si individuano le persone cui affidare i compiti, determinando i tempi di esecuzione. In generale la pianificazione porta ad attivare i seguenti punti:
Creazione del gruppo di lavoro ed assegnazione dei diversi compiti;
Individuare i termini e le condizioni contrattuali;
23
Stabilire le strategie aziendali per il progetto;
Stabilire le diverse fasi del progetto ed i responsabili di ciascuna fase;
Scomporre il progetto in attività elementari;
Scomporre il progetto in sub unità o fasi;
Determinare gli standard di performance per ogni sub unità;
Determinare la sequenza appropriata per completare le sub unità;
Determinare i costi di ogni sub unità;
Progettare l’organizzazione del personale;
Definire le procedure
Analizzare le circostanze impreviste negative.
E’ importante chiarire la differenza tra piano e programma.
Nel primo caso, ci troviamo di fronte ad una sequenza logica, dove gli eventi sono connessi solo in base a legami di tipo funzionale. Quindi siamo nell’ambito della pianificazione strategica; nel momento in cui si passa dal piano al programma, abbiamo anche il passaggio da pianificazione strategica a pianificazione operativa. Infatti, in un programma gli eventi hanno una sequenza logica, ma questa si basa su un calendario per la distribuzione cronologica delle attività e delle risorse29.
2.3.2 Organizzazione in sottosistemi e tecniche di scomposizione
Un sistema di PM, nasce sempre, secondo il Nepi, dall’aggregazione di tre sottoinsiemi principali:
sottosistema tecnico
sottosistema informatico
29Kerzner H., Progject Management: pianificazione, scheduling e controllo dei progetti, Milano 2001,
24
sottosistema organizzativo30
Per una questione di opportunità ci soffermeremo esclusivamente sul sotto-sistema tecnico tralasciando le parti informatiche ed organizzative, che non sono inerenti allo svolgimento di questo lavoro.
Il sottosistema tecnico, è costituito dalle metodologie impiegate per rappresentare il progetto secondo differenti logiche e dagli algoritmi matematici, alcuni dei quali vengono mutuati dalla ricerca operativa. Grazie al sottosistema tecnico i progetti possono essere considerati nella loro globalità, attraverso l’insieme delle attività che devono essere completate per realizzare il prodotto finale31. Lo strumento utile a questo scopo è la WBS, che consente, prima, una scomposizione strutturata del progetto che riduce il rischio di dimenticare le attività marginali, mentre, durante la fase di controllo del processo realizzativo, consente di ottenere informazioni secondo differenti livelli di aggregazione. Una volta individuate le attività, si stabiliscono dei vincoli logici che ne determinano la sequenza di esecuzione; le attività, nel loro insieme, costituiscono il modello operativo che si intende seguire, il quale, può essere validamente rappresentato utilizzando diagrammi a barre, oppure metodologie alternative che utilizzano frecce, nodi e precedenze. In questo caso, la risoluzione del reticolo è ottenuta mediante il ricorso ad algoritmi diversi, a seconda che si applichi il metodo CPM, PERT, GERT, e così via32.
Del sottosistema tecnico fanno parte anche altre metodologie come l’OBS o l’Earned Value.
Il frazionamento del progetto, è una tecnica, impiegata in qualsiasi caso si voglia cercare di semplificare un problema complesso.
In particolare, è per i progetti di grandi dimensioni, che coinvolgono un notevole numero di persone, che si è verificata, la necessità di adottare un’unica suddivisione del progetto, in parti più facilmente gestibili e controllabili, in maniera coordinata, ma separata. Lo scopo di questa suddivisione, è quello di ottenere una struttura comune e condivisa del lavoro da svolgere, che, consenta
30
Nepi A, Introduzione al project management, Milano, 1997, pag 49
31 Nepi A, Introduzione al project management, Milano, 1997, pag 50 32 Nepi A, Introduzione al project management, Milano, 1997, pag 50
25
di attivare un riferimento preciso alle parti di opera per le comunicazioni, le responsabilità, il monitoraggio del lavoro eseguito, la gestione del lavoro, la gestione dei costi e la gestione dei tempi33.
È il project manager che si occupa di strutturare il lavoro in attività elementari, che devono avere determinate caratteristiche, devono essere:
Gestibili (in modo da assegnare autorità e responsabilità specifiche)
Indipendenti o con un minima interfaccia di dipendenza dalle altre attività
Integrabili per poter vedere l’intero pacchetto
Valutabili in termini di avanzamento34
Questa suddivisione viene chiamata WBS – Work Breakdown Structures (struttura di scomposizione del lavoro).
Si tratta, di una disaggregazione strutturata del progetto, per livelli successivi, secondo un grado di approfondimento legato ai sistemi gestionali.
La particolarità della WBS, è l’utilizzo della struttura gerarchica che, permette di rappresentare il quadro completo del progetto partendo dallo scopo più generale, per arrivare a quello particolare della singola attività, per livelli successivi, mantenendo i legami strutturali con i livelli precedenti.
Graficamente, di solito, la WBS, è rappresentata da una struttura ad albero rovesciato35. Il tronco rappresenta lo scopo del progetto. Le foglie rappresentano le attività, suddivise per livelli in cui il progetto è scomposto. I rami, indicano i sistemi di connessione delle foglie e, costituiscono il legame logico tra un livello ed il successivo. Un’attività (task), è un’attività di lavoro coerente, che ha luogo in un determinato periodo di tempo e si conclude con la creazione di un prodotto (deliverable) che è l’output dell’attività.
Per scegliere le attività da inserire nella programmazione e, quindi nella suddivisione in WBS, in primo luogo devono essere parti di progetto
33 Kerzner H., Progject Management: pianificazione, scheduling e controllo dei progetti, Milano 2001,
pag 249.
34 Kerzner H., Progject Management: pianificazione, scheduling e controllo dei progetti, Milano 2001,
pag 249.
35 Kerzner H., Progject Management: pianificazione, scheduling e controllo dei progetti, Milano 2001,
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significative, di rilievo nella gestione e, tali da influenzare il risultato finale del progetto stesso. Devono essere riconoscibili, in modo da stabilirne l’inizio, la fine e lo stato di avanzamento.
Per ogni livello della scomposizione, il criterio dell’omogeneità garantisce un buon equilibrio della strutturazione del progetto:
Omogeneità per livello di aggregazione delle lavorazioni;
Omogeneità per impiego di costi e tempi
Omogeneità per tipo di risorse, macchinari ed attrezzature utilizzate. Anche se esistono molte WBS, quella più utilizzata è quella a sei livelli36.
È possibile, quindi, trattare il progetto come l’insieme di numerosi sottoprogetti, gestibili in maniera separata, ma, coordinata e strutturata Così, si riescono a valutare gli obiettivi parziali delle singole parti di opera, durante tutta la realizzazione, non solo al termine dell’opera. Quindi, anche gli eventuali scostamenti rispetto alle previsioni, sono verificabili tempestivamente, al termine di ogni attività della WBS e non solo alla fine del progetto quando l’azione correttiva potrebbe essere inutile e tardiva.
Inoltre, è importante definire il livello di dettaglio della scomposizione più utile allo scopo del progetto, capire che questa segue principi logici coerenti con il tipo di progetto e con lo scopo di utilizzo della suddivisione.
Intatti, i parametri guida della scomposizione possono essere diversi:
Per parti ( finalizzato alla costruzione)
Per fasi funzionali (finalizzato alla progettazione)
Merceologico (finalizzato agli acquisti).
Nella pratica, esistono due modi di analizzare il progetto per determinare l’elenco delle attività. Sicuramente il più utilizzato è dall’alto verso il basso (top down), con il quale si procede dal generale al particolare, stabilendo le fasi del progetto, che rappresentano i blocchi di lavoro e raggruppano le lavorazioni del
36 Kerzner H., Progject Management: pianificazione, scheduling e controllo dei progetti, Milano 2001,
27
livello successivo; la prima linea di suddivisione può riferirsi alle fasi del ciclo di vita del progetto, ma non è l’unico modo di suddividerlo.
Sicuramente si analizzano i flussi di lavoro di ogni fase e si definiscono le singole attività, raggruppandole per tipologie omogenee.
Facendo riferimento esclusivo alla fase di esecuzione, le attività del progetto sono in genere raggruppate su quattro livelli:
1. Voci d’opera: capitoli riepilogativi di parti di opera, gestibili, come tempi e costi, dal punto di vista strategico;
2. Lavorazioni: sono gli elementi esecutivi del progetto, ubicati nei rispettivi luoghi di produzione;
3. Attività: operazioni elementari dal punto di vista produttivo;
4. Operazione: definisce i singoli atti della costruzione, in un secondo livello di dettaglio rispetto alle attività.
Più in particolare, in un progetto di costruzione è necessario partire dallo studio della planimetria del progetto stesso e, delle diverse tipologie di intervento previsto, per poi pensare ad una disarticolazione spaziale dell’intervento che, rifletta la logica dell’opera.
La scelta successiva sarà quella di stabilire fino a che punto si vuole spingere il livello di dettaglio della scomposizione. Questa, dovrà essere, sufficientemente dettagliata per chiarire tutte le attività che vengono monitorate, ma, non eccessivamente per non appesantire la lettura delle informazioni più importanti. Di solito, i project manager gestiscono i primi tre livelli della WBS e, al management, preferiscono fornire rapporti sullo stato di questi livelli37.
Il work package è sicuramente il livello cruciale nella gestione di una WBS. Questi ultimi, sono suddivisioni naturali derivanti dalla stima dei costi e costituiscono l’elemento principale utilizzato dal contractor per la pianificazione, il controllo e la valutazione delle prestazioni dei contratti.
In sostanza, un work package, è semplicemente un’attività o un compito inferiore che, descrive il lavoro che deve essere realizzato da un’organizzazione
37 Kerzner H., Progject Management: pianificazione, scheduling e controllo dei progetti, Milano 2001,
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specifica o da un centro di costo, inoltre serve per monitorare e riferire sull’andamento del lavoro38 stesso.
La OBS39, invece, è il passo logico successivo rispetto alla WBS. Con la OBS, si raggiunge lo scopo fondamentale di assegnare ogni elemento finale (work package) ad un unico responsabile, project manager, del sub progetto elementare40. Nella sostanza, ad ogni sub progetto viene assegnata una struttura organizzativa, descritta in un documento, nel quale, si chiarisce l’articolazione organizzativa, l’individuazione delle responsabilità per ogni pacchetto di lavoro della WBS, la definizione delle risorse assegnate, dei ruoli e delle responsabilità di ciascuno. Chiarisce chi deve fare che cosa.
Quindi, la OBS è uno strumento di comunicazione tra tutti che coloro che operano sul progetto, perché, è grazie a questo particolare strumento che si chiariscono i compiti che ogni risorsa deve eseguire e, a chi questa dovrà fare riferimento.
2.3.3 La Progettazione
Con la progettazione, prende forma l’idea, che ha dato vita al progetto di realizzazione di un’opera architettonica, attraverso l’elaborazione e la rappresentazione grafica, permettendone la comunicazione e la condivisione41. L’input della progettazione sono gli obiettivi che erano stati posti per il progetto e la progettazione stessa ha il dovere di assicurare:
38 “Work package” è un termine utilizzato per identificare attività discrete che hanno risultati finali ben
definiti. Kerzner H., Progject Management: pianificazione, scheduling e controllo dei progetti, Milano 2001, pag 252.
39 La OBS si posiziona logicamente e temporalmente dopo la WBS, infatti solo dopo avere effettuato
un’analisi delle fasi e delle attività di cui si compone un progetto, è possibile assegnare ciascun work package ad un responsabile che ne garantisca la realizzazione nei modi, nei tempi e nei costi previsti. Archibald R.D., Project Management: la gestione di progetti e programmi complessi, Franco Angeli, Milano 1987, pag. 200.
40 Kerzner H., Progject Management: pianificazione, scheduling e controllo dei progetti, Milano 2001,
pag 255.
41www.unirc.it ., Dispense corso di laurea in costruzione e gestione dell’architettura, prof.ssa Maria
29
La qualità dell’opera e la rispondenza alle esigenze del committente
La conformità alle norme ambientali ed urbanistiche
Il soddisfacimento dei requisiti essenziali, definiti dalle normative nazionali e comunitarie.
Esistono tre livelli di approfondimento della progettazione che traducono il sistema di bisogni e requisiti del committente.
Il progetto preliminare definisce le caratteristiche qualitative e funzionali dei
lavori, il quadro delle esigenze da soddisfare e delle specifiche prestazioni da fornire. Consiste in una relazione illustrativa delle ragioni che hanno portato soluzione prospettata, in base alla valutazione delle eventuali soluzioni possibili, con riferimento ai profili ambientali, di fattibilità amministrativa e tecnica, accertata, attraverso indagini sui costi, da determinare in relazione ai benefici previsti, nonché, in schemi grafici per l’individuazione delle caratteristiche speciali, tipologiche, funzionali e tecnologiche dei lavori da realizzare42.
Il progetto definitivo individua compiutamente i lavori da realizzare, nel rispetto
delle esigenze, dei criteri, dei vincoli, degli indirizzi e delle indicazioni stabiliti nel progetto preliminare e, contiene tutti gli elementi necessari ai fini del rilascio delle autorizzazioni ed approvazioni. Consiste in una relazione descrittiva dei criteri utilizzati per le scelte progettuali, nonché delle caratteristiche dei materiali prescelti e dell’inserimento delle opere sul territorio; nello studio di impatto ambientale ove previsto; in disegni generali, nelle opportune scale, descrittivi delle principali caratteristiche delle opere, delle superfici e dei volumi da realizzare; negli studi ed indagini preliminari occorrenti, con riguardo alla natura ed alle caratteristiche dell’opera; nei calcoli preliminari delle strutture e degli impianti; in un disciplinare descrittivo degli elementi prestazionali, tecnici ed economici previsti in progetto nonché in un computo metrico estimativo. Gli studi e le indagini occorrenti, quali quelli di tipo geognostico, idrologico, sismico, agronomico, biologico, chimico, i rilievi e i sondaggi, sono condotti
30
fino ad un livello tale da consentire i calcoli preliminari delle strutture e degli impianti e lo sviluppo del computo metrico estimativo43.
Il progetto esecutivo redatto in conformità al progetto definitivo, determina in
ogni dettaglio i lavori da realizzare, il relativo costo previsto e deve essere sviluppato ad un livello di definizione tale, da consentire che ogni elemento sia identificabile in forma, tipologia, qualità, dimensione e prezzo.
In particolare, il progetto, è costituito dall’insieme delle relazioni, dai calcoli esecutivi delle strutture, degli impianti e degli elaborati grafici nelle scale adeguate. In relazione alle caratteristiche e all’importanza dell’opera stabilisce criteri, contenuti e momenti di verifica tecnica dei vari livelli di esecuzione44.
2.3.4 I tempi nel progetto
La programmazione dei tempi è il nodo centrale dell’attività del PM.
Consente, in primo luogo, a tutti gli attori coinvolti di avere le informazioni necessarie sul risultato finale e sulle interdipendenze tra le attività durante la fase esecutiva; permette, di gestire l’impiego delle risorse e l’assegnazione di obiettivi limitati nelle singole attività che sono, maggiormente comprensibili da parte dei lavoratori i quali otterranno più soddisfazione nel raggiungimento di numerosi obiettivi intermedi, piuttosto che in un unico obiettivo finale; permette di sfruttare a pieno l’elemento della delega, individuando, per ogni attività, l’output atteso e la scadenza temporale in maniera chiara.
Il tempo, in sostanza, è un mezzo di comunicazione delle principali caratteristiche del progetto, sintetizzate nel programma, per cui, il committente, i fornitori, i membri del team, hanno una base di riferimento comune nelle discussioni e nelle motivazioni che spiegano le differenti scadenze utilizzate.
43 L. 109/94 successivamente modificata dalla Legge 1 agosto 2002, n.166 44 L. 109/94 successivamente modificata dalla Legge 1 agosto 2002, n.166
31
Da ultimo, ma non meno importante, il programma dei tempi è il riferimento rispetto al quale si confronta l’avanzamento di tutte le attività del progetto, che consente, nel caso di eventuali ritardi o difformità rispetto al programma atteso, di intervenire prima che la situazione diventi critica45.
La programmazione dei tempi avviene per livelli di approssimazione successivi, seguendo di pari passo i tre stadi della progettazione (preliminare, definitiva, esecutiva) e, di solito, proprio in fase di progettazione, viene eseguita dal progettista e dal coordinatore della sicurezza.
Si avrà un programma di lavori generale, di tipo strategico, utilizzato dalla committenza per individuare i passaggi principali del progetto architettonico, sia in termini di avanzamento della produzione, sia in termini di programmazione dell’impegno economico finanziario. La redazione di questo documento è affidata alla struttura di PM del committente, sulla base dei programmi dei progettisti.
La programmazione dei tempi, è quindi la tecnica che, permette di determinare le tappe intermedie e gli obiettivi finali del progetto architettonico, specificandone le modalità e le prescrizioni tecniche, tenendo conto, in particolare, dei seguenti aspetti:
Definire le attività
Stabilire le relazioni tra le attività
Assegnare le risorse a ciascuna attività
Stimare la durata di ogni attività
Indicare le date di inizio e fine attività
Valutare la durata del progetto
Stabilire dei punti di controllo intermedi (milestones) del progetto46
Nella valutazione dei tempi è molto importante lo studio di possibili eventi negativi, quali rischi ed imprevisti che si potrebbero verificare e la proposta di possibili soluzioni alternative, nel caso si verifichino tali eventi47.
45 “Dirigenti esperti di vario livello potranno stabilire che per alcuni grandi progetti si dovranno redigere
rendiconti sul loro stato di avanzamento mensile, da distribuire regolarmente agli interessati” Archibald. R.D., Project management: la gestione di progetti e programmi complessi, Franco Angeli, Milano, 1987, pag 309.
32
La definizione delle attività deve essere coerente con la suddivisione definita dalla WBS48. Le relazioni tra le attività sono definite con legami di dipendenza di tipo logico-operativo, stabiliti dalle regole di esecuzione dello specifico processo produttivo. Si attribuisce ad ogni attività il proprio predecessore, lavorazione che rappresenta un vincolo per l’esecuzione dell’attività successiva. I vincoli di precedenza possono essere riassunti in tre tipologie:
Tecnico esecutivo
Organizzativo
Amministrativo
Le relazioni tra le attività, definite anche sulla base dei vincoli temporali, sono:
Finish to start, un’attività può cominciare solo quando ne è terminata un’altra;
Start to start, un’attività può cominciare solo dopo che ne è iniziata un’altra;
Finish to finish, un’attività può terminare solo quando ne è finita un’altra;
Start to finish, il legame meno utilizzato prevede che una attività non possa finire se non ne è cominciata un’altra.
È necessario controllare i legami tra le attività; la verifica si può fare ripercorrendo il flusso delle attività in senso contrario a quello che le ha generate, in modo da assicurarsi che ogni lavorazione abbia l’input necessario dalla lavorazione precedente.
Un’attività mancante potrebbe creare seri problemi ad un piano, se questo non avesse i margini temporali per inserirla successivamente.
47
“L’identificazione dei rischi è un’arte e richiede che il project manager esplori, penetri e analizzai tutti i dati. Gli strumenti che possono essere utilizzati dal project manager comprendono i seguenti:
Sistemi di supporto alle decisioni
Misure dei valori previsti
Proiezioni e analisi delle tendenze
Controlli e verifiche indipendenti
Kerzner H., Progject Management: pianificazione, scheduling e controllo dei progetti, Milano 2001, pag 369.
48 Kerzner H., Progject Management: pianificazione, scheduling e controllo dei progetti, Milano 2001,
33
Come ho già specificato, le risorse da assegnare a ciascuna attività sono state definite dal piano organizzativo (OBS), messo a punto in concomitanza, con la definizione delle WBS.
La durata di un’attività è il tempo necessario per il suo completamento, che, corrisponde alla generazione dell’output e viene stimata in funzione delle risorse disponibili; non solo, dipende dall’efficienza dei lavoratori e dalle condizioni di lavoro esterne alla squadra, nelle quali viene realizzata l’attività.
Nelle costruzioni, ad esempio, si devono valutare la produzione della manodopera, delle attrezzature e la quantità, di queste, impiegate nella lavorazione. Esistono modi diversi di valutazione delle durate delle attività, anche in funzione delle informazioni disponibili al momento della stima:
Metodo analitico, si stima l’impiego di manodopera per unità di misura della lavorazione;
Metodo della produzione giornaliera, fornisce la produzione media giornaliera di una squadra operativa standard
Metodo dell’incidenza percentuale di manodopera, indica la percentuale di manodopera da applicare alle voci di computo metrico, da cui si desume il costo totale della manodopera; ipotizzando una squadra di lavoro standard è possibile risalire alla durata della lavorazione
Metodo dell’intervista, richiede agli operatori una stima della durata
Misura oggettiva di lavori simili, questo metodo è applicabile esclusivamente in fase esecutiva dall’impresa stessa che ha a disposizione un panorama storico delle durate di lavori simili, già realizzate in passato. I punti di controllo del progetto o milestones “sono momenti significativi per la vita del progetto”49, indicano i controlli da eseguire sul progetto al termine di attività particolarmente rilevanti. Sono eventi di durata nulla50, non sono delle
49 Introduzione al Project Management secondo i principi del PMBOOK, PMI 2010
50 Anche definiti “loop logico / attività fittizia”: percorso all’interno del reticolo che partendo da
un’attività qualsiasi permetto di tornare ad essa seguendo il percorso naturale dei legami indicato dalle frecce.
La programmazione dei lavori con metodi reticolari: metodi e strumenti di project time management per la costruzione, Marco Alvise Bragadin, Milano, 2011, pag. 51.
34
attività. Un evento, è un accadimento che segna l’inizio o il completamento di uno o più compiti/attività, quindi deve essere individuato con una data precisa di calendario.
Un efficace sistema di punti di controllo, fornisce obiettivi utili al progetto a breve e medio termine inoltre dovrebbe incentivare coloro che partecipano al progetto al raggiungimento degli obiettivi stessi.
Quando si è ottimizzato il programma dei tempi, e stabilito che tale programma è il riferimento per lo svolgimento del progetto, si fissano la data finale del progetto e le date di eventuali milestones intermedie. Ormai la memorizzazione del programma avviene attraverso un software, di modo che qualunque modifica successiva venga confrontata con quella prestabilita.
Il programma, così stabilito, diventa la “baseline” dell’intero progetto e durante l’esecuzione delle diverse attività, l’avanzamento dei lavori dovrà essere monitorato, proprio rispetto alla baseline.
2.3.5 L’impiego delle risorse
Un’importante verifica della programmazione dei tempi in corso di elaborazione, è l’analisi del diagramma di impiego delle risorse.
Per ogni risorsa occupata nel progetto, si esaminano tutte le attività che questa deve svolgere dal punto di vista dell’impiego del tempo lavorativo disponibile51
. Se, in una stessa giornata, alla risorsa sono assegnate due diverse attività, ciò viene evidenziato in un istogramma, nel quale si visualizza che tale risorsa ha superato il 100% di impiego. È evidente, che, tale situazione è un errore di programmazione che, dovrà essere rivista in modo da dilazionare nel tempo le due attività, poiché una stessa persona non può essere assegnata su due lavorazioni nello stesso momento.
51 Archibald. R.D., Project management: la gestione di progetti e programmi complessi, Franco Angeli,
35
Ciò, si può verificare, quando, per recuperare eventuali ritardi accumulati in precedenza, si cerca di contrarre il programma dei tempi, mettendo il più possibile lavorazioni in parallelo. Il pericolo è di avere un programma non realizzabile, non aderente alla realtà.
L’analisi dell’istogramma delle risorse si esegue per ogni squadra specializzata coinvolta nel progetto. Nella fase di esecuzione dei lavori si avranno, allora, squadre le cui lavorazioni devono essere verificate in funzione dell’andamento generale dei lavori della programmazione. L’ottimizzazione dell’impiego delle risorse si valuta considerando eventuali disomogeneità o sprechi, con lo scopo di livellarne l’utilizzo per tutta la durata dei lavori e di concentrare i picchi di lavoro in momenti limitati nel tempo, possibilmente, per lavorazioni che permettano anche l’uso di manodopera esterna, tutto ciò, nel rispetto della data finale del progetto concordata nel contratto.
Si può procedere in diversi modi, facendo molta attenzione a verificare che poi il programma così rappresentato sia effettivamente realizzabile e non un puro esercizio teorico:
Cambiando vincoli tra due attività, quando ad esempio non sono strettamente consequenziali, si possono eseguire in parallelo, se ubicate in luoghi di lavoro non interferenti e realizzate da squadre di lavoratori diverse.
Concentrando l’attenzione sulle attività critiche è possibile ridurre il tempo totale di esecuzione. Si deve valutare la possibilità di aggiungere risorse sulle attività critiche, eventualmente spostandole da altre attività non critiche, purchè svolte da squadre aventi la stessa specializzazione.
Il processo di ottimizzazione è un percorso iterativo che procede per aggiustamenti successivi, facilmente realizzabili mediante i software che permettono di ricalcolare immediatamente il programma dei tempi in seguito all’inserimento di piccole variazioni.
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2.4 Costi e strumenti contabili utilizzati dalle
società
In un progetto, è importante creare un sistema di controllo dei costi, per conoscere esattamente i costi di produzione, riducendo le incertezze sulla valutazione economica del progetto, evitare la riduzione dei margini di guadagno causata dall’aumento dei costi della manodopera, avere gli strumenti di pianificazione ed il controllo di gestione del progetto.
La contabilità generale, raccoglie l’insieme dei dati economici dell’azienda, in un sistema di scritture contabili che definisce il reddito di esercizio ed il capitale di esercizio. Il risultato finale tiene conto anche delle rimanenze finali, che, nelle imprese edili hanno una certa rilevanza, con riferimento a lavori pluriennali eseguiti in proprio dall’azienda o su commessa, oppure a materiali in giacenza. Quando un’impresa lavora su diversi progetti, un ruolo importante è ricoperto dalla contabilità industriale che, suddivide i costi aziendali in appositi centri di costo, allo scopo di determinare i costi della singola commessa.
In questo modo, è possibile adoperare una verifica periodica dell’andamento economico della singola commessa, permettendo di valutare i costi sostenuti per il progetto, in relazione agli obiettivi prefissati in fase di programmazione e di effettuare il controllo degli scostamenti.
La fonte dei dati della contabilità industriale è la stessa della contabilità generale, però, le informazioni vengono suddivise in modo da attribuire al progetto la competenza. In sostanza, la totalità dei dati economici dell’azienda viene sezionato e suddiviso in conti, così che sia rintracciabile l’insieme dei costi del singolo progetto.
La contabilità dei costi, stabilisce secondo quali criteri si va a formare la voce di costo:
Sistema full costing52
52 “ A partire dal costo diretto, viene attribuita al prodotto una quota di tutti i costi sostenuti dall’azienda
