DIPARTIMENTO DI ECONOMIA E MANAGEMENT
Corso di Laurea in “Strategia, Management e Controllo”
Curriculum “Costi Performance”
Tesi di Laurea:
IL RISCHIO DI CREDITO NELLA VALUTAZIONE
DELL’AFFIDABILITÀ DEL CLIENTE:
IL CASO TIEFFE GROUP S.R.L.
Relatore: Candidato:
Prof.ssa Alessandra Rigolini Marco Neri
1 INDICE
Introduzione……….….4
Capitolo 1: La selezione e le modalità di valutazione della clientela……...………6
1.1 L’importanza del cliente nella strategia dell’azienda………...6
1.2 La selezione della controparte………...………..….9
1.3 La fase istruttoria: le fonti informative necessarie per la raccolta delle informazioni………...12
1.4 Formulazione della proposta al cliente e decisione su affidabilità e fido…………...……….…14
1.5 Metodologie per la misurazione della capacità di credito della clientela………...………...………...………...………...………...………...…………...…18
1.5.1 Le analisi sommarie………..………..……….21
1.5.2 Le tecniche a punteggio………...………...………...22
1.5.3 L’analisi di bilancio………...…...………...24
1.5.4 Analisi discriminante semplice……….……….……...26
1.5.5 Il modello “Z-score” ………...……...………...30
1.5.6 Il modello “A-score” ………..………...……...35
1.5.7 Le analisi RPA e le reti neurali………...35
1.5.8 Gli algoritmi genetici e gli insiemi sfocati………...37
Capitolo 2: Il rischio nella valutazione del merito creditizio………..……39
2.1 Definizione di rischio e di incertezza ………...……….………....39
2.2 Il rischio nella prospettiva macroeconomica………..………43
2.3 Il rischio nella prospettiva aziendale e individuale………48
2
2.5 Classificazione dei rischi..……….………...……54
2.6 Le cinque caratteristiche del rischio………..…….…58
2.7 Rischio di credito commerciale………..………....59
2.7.1 Rischio di mancata riscossione………..……..…63
2.7.2 Rischio di parziale riscossione………..…...….……. 64
2.7.3 Rischio di incompleta riscossione………...65
2.7.4 Rischio ritardata riscossione………...66
2.8 Come viene comunicato il rischio e cosa ne influenza la percezione pubblica……….68
2.9 Modelli di gestione del rischio: l’Enterprise Risk Management……….…...…70
2.9.1 Cosa è l’Enterprise Risk Management e come è suddiviso……..……...……72
2.9.2 Sistematicità del rischio di credito nel modello ERM……….……....75
2.9.3 Ambiente esterno e criticità del modello ERM oggi.…………...…………...76
Capitolo 3: Indici e parametri per la valutazione dell’affidabilità della clientela………...………...………...………...………...………...………...………...…....81
3.1 Fattori interni ed esterni che influenzano la concessione del credito………….………81
3.2 Statistiche sull’utilizzo del credito………..………..…….…83
3.3 Parametri di valutazione dei clienti………..………...………...85
3.3.1 Caratteristiche operative e gestionali dell’azienda..…… ……….…..86
3.3.2 Situazione economico-finanziaria………...……....89
Capitolo 4: Presentazione dell’azienda e analisi multivariata………...…94
4.1 L’azienda Tieffe Group S.r.l. ……….……...94
4.1.1 La certificazione ISO 9001………100
3
4.1.3 Il settore della Contract Logistics………...……...…110
4.2 Analisi empirica………...……113
Conclusioni………...….125
Bibliografia………128
4 INTRODUZIONE
Il presente elaborato ha come oggetto l’analisi del rischio di credito collegato ai clienti che un’azienda ha nel suo portafoglio, approfondendo come una valutazione della loro affidabilità ex ante possa essere in grado di evitare il mancato pagamento delle posizioni creditizie sorte. Nell’indagare questa prospettiva si fa riferimento ai clienti dell’impresa Tieffe Group Srl, azienda emergente che opera nel settore logistico e marittimo in Toscana, precisamente nella provincia di Pisa, presso la quale ho svolto un tirocinio curriculare. La decisione di approfondire questa tipologia di rischio trova una sua ragione nella volontà di intervenire alla radice del problema e fornire uno strumento utilizzabile da ogni impresa, qualsiasi sia il suo settore di appartenenza, per non registrare a bilancio degli insoluti. In più è necessario precisare come il rischio di credito commerciale si possa manifestare in diverse modalità, basti pensare al rischio di mancata riscossione, di parziale riscossione, di incompleta riscossione e di ritardata riscossione. La ricerca si basa sui dati resi disponibili dalla società sopraccitata, in particolare verranno utilizzati alcuni dati di bilancio dei clienti come storico e si calcoleranno due indici di bilancio (indice di autonomia finanziaria e quoziente di tesoreria secondario) al fine di sviluppare dei parametri per definire a priori se un nuovo potenziale cliente soddisfi i requisiti minimi per poter essere considerato solvibile e di conseguenza per poter trattare con l’azienda. L’obiettivo di questa tesi è quindi quello di descrivere una possibile metodologia di analisi dei clienti arricchendo i contributi già presenti in letteratura e sviluppando un esempio, alla portata di tutte le imprese indipendentemente dal settore in cui operano, di come sia possibile intervenire in merito ai crediti aziendali che condizionano direttamente la solvibilità della stessa. Grazie a questo lavoro di ricerca è stato possibile analizzare alcuni importanti fattori legati al rischio di credito con particolare riferimento al settore logistico, i cui risultati potranno poi essere estesi ad ogni combinazione aziendale.
La tesi si articola in quattro capitoli e la trattazione è organizzata come segue: anzitutto nel primo capitolo ci si sofferma su quali metodologie sono state individuate dalla letteratura per valutare lo stato di affidabilità creditizia del cliente. In particolare, dopo una breve analisi di come il cliente venga inteso secondo la prospettiva strategica, l’elaborato si concentrerà su quali fonti informative sono necessarie e sui modelli empirici esistenti per la determinazione della capacità creditizia della controparte. Il secondo capitolo è dedicato alla tematica del rischio, con l’obiettivo di spiegare cosa si intende con questo termine e
5 con quale prospettiva può essere indagato, cioè sia secondo la prospettiva tradizionale che secondo l’Enterprise Risk Management. Successivamente, si approfondisce il rischio di credito e la sua sistematicità con il complesso aziendale. Il terzo capitolo invece si sofferma su quali fattori influenzano la concessione del credito ai clienti e quali caratteristiche operative, gestionali ed economico-finanziarie condizionano la valutazione della controparte. Infine il quarto capitolo è suddiviso in due parti; nella prima si descrive l’azienda Tieffe Group Srl, soffermandosi sul vantaggio competitivo di cui gode e del settore in cui opera, mentre nella seconda parte si sviluppa un’analisi empirica partendo da due indicatori di bilancio di un campione di aziende con lo scopo di definire una funzione in grado di scremare a priori i clienti affidabili da quelli che non lo sono. La trattazione è, quindi, completata dalle considerazioni conclusive, che sottolineano i risultati che sono stati raggiunti ed il ruolo che una valutazione preventiva può avere nell’economicità aziendale.
6 CAPITOLO 1: La selezione e le modalità di valutazione della clientela
1.1 L’importanza del cliente nella strategia dell’azienda
Dal punto di vista strategico e competitivo il cliente riveste un ruolo chiave per l’azienda, come evidenziato dagli studi sviluppati da Porter1, dove nell’analisi della redditività e dell’attrattività del settore si tiene in considerazione il suo potere contrattuale. Nel celebre modello delle cinque forze infatti tra i vari fattori rilevanti in un settore possiamo osservare i rapporti di forza contrattuale delle aziende con i clienti, che dipendono principalmente dalla forza negoziale dell’azienda che compra e di quella che vende, dalla forza negoziale dei soggetti coinvolti nelle operazioni di acquisto e di vendita e dalla percezione di equità e convenienza delle condizioni proposte nel rapporto collaborativo2.
Senza dimenticare l’impatto che un acquisto genera sulle attività e sui costi dell’azienda, in relazione alla prima caratteristica è necessario considerare l’importanza del bisogno soddisfatto per il cliente; se il bene prodotto o il servizio offerto sono una necessità per il cliente, lui stesso avrà di conseguenza un minore potere contrattuale e la sua forza negoziale sarà tanto maggiore quanto più potrà lasciare il suo bisogno insoddisfatto in quanto giudicato non urgente o non abbastanza importante. Un secondo aspetto da tenere in considerazione è la disponibilità di prodotti sostitutivi. La possibilità del cliente di scegliere tra diverse alternative gli conferisce un maggiore potere visto che ha più soluzioni tra cui decidere. In un’ottica competitiva i clienti tengono spesso in considerazione il rapporto che c’è tra qualità del bene o servizio offerto e il prezzo al quale si acquista. Tuttavia per le imprese tale rapporto è influenzato anche dai tempi, costi e rischi di riconversione, che contribuiscono a creare un atteggiamento di parziale inerzia da parte del cliente e aumentare la forza contrattuale del fornitore viste le tempistiche e le spese necessarie per abbandonare l’attuale partner commerciale ed instaurare una nuova relazione dal principio con un’altra azienda oggetto di confronto. Inoltre sarà opportuno evitare la minaccia di essere inglobati in un’operazione di integrazione a monte e osservare non solo il numero e l’estensione dei concorrenti già presenti sul mercato, ma anche i potenziali entranti. Questo pericolo e la presenza di competitor, uniti al grado di concentrazione della clientela, influenzano negativamente il potere contrattuale di cui
1 M. Porter, Competitive Advantage: creating and sustaining superior Performance, New York, Free Press,
1985.
7 un’azienda può disporre. Infine altri aspetti rilevanti sono le informazioni che sono a disposizione, le relazioni interpersonali che sono nate, la sensibilità del cliente al prezzo e il volume di acquisto, visto che un ordine di maggiore valore rispetto ad altri incide maggiormente sul fatturato e quindi sull’importanza relativa del cliente.
La rilevanza del cliente nell’approccio strategico si nota anche in altri due modelli. Il primo è il cosiddetto RARE Model, il cui acronimo sta per risorse, attività e relazioni, ma la parola stessa evoca anche il concetto di unicità e distintività3. Infatti durante un’analisi strategica nel sistema delle relazioni si tiene conto degli interlocutori interni ed esterni con cui una società ha a che fare, includendo quindi anche i clienti. Essendo le relazioni fondamentali per la sua esistenza e sopravvivenza, è necessario che ogni impresa definisca una value proposition per il cliente target. Sarà necessario precisare quali sono i suoi bisogni e quali aspettative ha nei confronti di cosa viene offerto e cosa si chiede in cambio, nonché gli standard di qualità richiesti e l’assistenza successiva alla vendita che si immagina di ricevere. L’impresa da parte sua invece cerca di proporre un “sistema di prodotto”, ovvero un bene o servizio con le sue rispettive componenti tangibili, intangibili e finanziarie (si pensi rispettivamente alla qualità del bene, al brand e al prezzo da pagare). Questo approccio viene ripreso e confermato anche nel modello della Formula Imprenditoriale4, dove il cliente appartiene alla sezione delle caratteristiche del mercato e del sistema competitivo. Qui si evidenziano aspetti quali i tassi di crescita dei diversi paesi, i brand dei concorrenti, come varia la domanda, la numerosità dei clienti e la loro capacità di spesa.
Infine il cliente viene studiato anche nello stakeholder approach sviluppato da Freeman, secondo cui lo stakeholder è colui che può influire o essere influenzato dal raggiungimento degli obiettivi di un’organizzazione. Clarkson li definisce come coloro che vantano una certa tipologia di diritto, aspettativa o interesse nei confronti di una azienda o dell’attività che svolge5. Quindi la stakeholder theory non è altro che quella dottrina secondo la quale le aziende non devono operare avendo come unica bussola i risultati finanziari ed il
3 S. Bianchi Martini, Introduzione all’analisi strategica dell’azienda, Giappichelli, Torino, pp. 81-93. 4 Il modello è utilizzato per effettuare una diagnosi strategica per un’impresa o un business e contenuto in S. Bianchi Martini, op. cit., pp. 110-124.
5 M. Galeotti, S. Garzella, Governo strategico dell’azienda, Giappichelli, Torino, pp. 154-157 e R. E. Freeman, Strategic Management. A stakeholder approach, Piman, Boston, 1984 oltre a R. E. Freeman, D. R. Gilbert, Corporate strategy and search for ethics, Prentice Hall, Englewood Cliff, N. J., 1988 e M. B. E. Clarkson, A stakeholder framework for analyzing and evaluating Corporate Social Performance, Academy of Management Review, 1995.
8 correlato equilibrio economico, ma devono necessariamente tenere in considerazione tutte le parti interessate, bilanciando le loro aspettative e i loro punti di vista6. Tra gli stakeholder in senso stretto rientra chiaramente il cliente in quanto, nonostante operi all’esterno dell’azienda, risulta essere un soggetto dal quale questa dipende per la sua sopravvivenza e che contribuisce con la sua partecipazione ai risultati che ottiene. Diversamente quelli secondari sono coloro che condizionano esclusivamente l’attività dell’impresa, come i media e le associazioni.
Inizialmente si faceva riferimento esclusivamente ai soggetti senza i quali l’azienda non poteva sopravvivere, ma adesso si intende in senso più inclusivo tutti coloro che partecipano e hanno un interesse nei confronti di un’organizzazione, determinando in realtà un cambiamento nell’approccio di analisi da chi influenza l’attività di un’impresa a chi è influenzato perché coinvolto o interessato a diverso titolo. Una delle principali critiche a questo modello è che un approccio simile, a maggior ragione nell’accezione odierna, rischia di incrementare drasticamente il numero di individui che possono essere considerati come stakeholder, banalizzando la lista dei possibili soggetti che possono essere considerati tali e rendendo l’analisi vaga e poco approfondita. Ciò è tanto più vero quando si considera il ruolo che la globalizzazione, le tecnologie e le telecomunicazioni hanno nel collegare le persone e individuare in ogni soggetto o gruppo di individui una parte interessata7. In più per una società appare molto impegnativo e dispendioso occuparsi di tutti i suoi stakeholder contemporaneamente, condizionata anche dal fatto che difficilmente la sua proposta di valore sarà capace di accontentare e tenere in considerazione i diversi interessi, spesso confliggenti tra di loro.
Così, per bilanciare le aspettative delle parti, le alternative sono considerare solamente dei gruppi rilevanti di stakeholders oppure usare gli obiettivi che l’azienda si è posta come principale driver per la decisione su quali interessi far prevalere. Infine le ultime critiche riguardano la possibile presenza di individui in più gruppi e la mancanza di linee guida su come bilanciare i diversi interessi dei soggetti.
Per gestire le relazioni con questi portatori di interesse si definiscono tre fasi. Nella prima si identificano gli stakeholder in senso stretto, tra cui i clienti con cui l’azienda ha a che
6 E. Sternberg, The defects of Stakeholder Theory, Corporate Governance: An International Review, 2002, pp. 1-5.
9 fare, evitando di essere eccessivamente selettivi. Nella seconda fase si analizzano le caratteristiche delle relazioni tra la stessa e gli stakeholder riconosciuti, non solo dal punto di vista comunicativo, ma anche da quello dell’influenza esercitata sull’impresa. Infine nel terzo livello si adottano delle procedure atte a garantire l’impegno del management nei loro confronti.
Interessante in questo senso è il contributo di Mitchell, Agle e Wood che mette in luce gli aspetti in grado di identificare i diversi stakeholder con cui l’azienda si relaziona. Loro si concentrano sul potere che questi possono esercitare, capace di condizionare le scelte aziendali, che può essere fatto valere in modo coercitivo, utilitario, normativo o sociale, sulla loro legittimità, vale a dire come questi sono riconosciuti attraverso norme o valori ed infine sull’urgenza dei loro interessi, in termini sia di tempo concesso all’impressa per trattare i diversi stakeholder che di criticità della situazioni in un preciso istante temporale8. 1.2 La selezione della controparte
Ogni azienda per crescere deve cercare di ampliare nel tempo il proprio portafoglio clienti in modo da realizzare profitti sempre maggiori e consolidare la propria quota di mercato. Tuttavia è necessario interrogarsi sulla solvibilità e sulla condizione in cui versa la controparte, consapevoli del fatto che è possibile che un cliente inaffidabile non onori la propria obbligazione e che in ogni caso le imprese sono costantemente soggette a situazioni di rischio per tutta la loro esistenza. Tra le categorie da tenere maggiormente in considerazione c’è senza dubbio il rischio di controparte, ovvero ogni possibile evento negativo causato dal rapporto col cliente e che sia a lui imputabile9. Ciò si verifica a causa di eventi come la mancata conclusione del contratto nonostante il venditore abbia già effettuato la sua prestazione, la mancata esecuzione di un contrato già sottoscritto (si pensi ad una omessa consegna o un’assenza nella documentazione), per contestazioni immotivate e per un mancato o ritardato pagamento delle somme dovute. La letteratura nazionale ed internazionale si è spesso concentrata più sul mantenimento del rapporto con il cliente che non sulla sua nascita e le politiche di vendita si focalizzano su come vendere di più allo stesso soggetto rispetto a introdurne di nuovi. Le situazioni in cui si può entrare
8 R. K. Mitchell, B. R. Agle, D. J. Wood, Toward a theory of stakeholder identification and salience: Defining principle of who and what really counts, Academy of Management review, 1997, pp. 853-886. Si veda inoltre T. Donaldson, Making Stakeholder Theory Whole, Academy of Management Review, Vol. 24, No. 2, 1999 e A. O. Laplume, K. Sonpar, R. A. Litz, Stakeholder Theory: Reviewing a Theory That Moves Us, Journal of Management, Vol. 34, No 6, 2008.
9 M. G. R. Pagliacci, La politica del credito commerciale nella gestione aziendale, Franco Angeli, 2009, pp. 58-59.
10 in contatto con questi sono riconducibili principalmente a due casistiche. Anzitutto potrebbero essere raggiunti nel momento in cui, una volta avuta conoscenza dell’azienda, richiedono spontaneamente informazioni alla stessa sui beni prodotti o sui servizi offerti. Così seguirà necessariamente, dopo questo primo contatto, la valutazione del richiedente. Ciò avviene soprattutto quando si utilizzano strumenti di direct marketing, quali pubblicità, social media, giornali e mail che sono esplicitamente finalizzati alla creazione di un contatto tra due aziende, nonché attraverso il sito web della società che anche in una fase iniziale può fornire alcune informazioni rilevanti. La seconda metodologia invece coinvolge soprattutto le persone, di solito appartenenti al reparto marketing o commerciale, che l’azienda ha a disposizione per cercare di individuare nuovi soggetti. Qui si può contare sull’appartenenza a comunità virtuali o la presenza a convegni dedicati e fiere. La differenza da sottolineare sta nella posizione del cliente: nel primo caso infatti è lui stesso a ricercare l’azienda, identificando quindi un atteggiamento attivo, diversamente nel secondo caso l’azione di ricerca e selezione della clientela è promossa dalla forza vendita, individuando una posizione passiva della controparte.
Tra i rischi presenti in azienda la trattazione si concentrerà sul rischio di credito commerciale, cercando di evidenziare attraverso quali strumenti prevenire tale ipotesi e mostrando come una corretta valutazione della clientela effettuata in fase preventiva sia in grado di risolvere le problematiche ad esso collegate. In letteratura è presente una differenza a seconda che l’approccio sia di natura economica oppure finanziaria, distinguendo i crediti di funzionamento da quelli di finanziamento. Per i primi si intende una manifestazione economica successiva rispetto alla nascita dell’obbligazione che ha ad oggetto beni o servizi, e per i secondi la concessione di capitale da parte di terzi. Chiaramente alla differenza tra i due corrisponde anche una diversa collocazione nel bilancio aziendale visto che nel caso di una dilazione nel pagamento per una cessione il credito sarà collocato nell’attivo circolante, mentre invece nell’altro caso sarà situato nelle immobilizzazioni finanziarie. In più nei crediti di finanziamento, visto che di solito si presta denaro per esigenze di medio-lungo periodo, si presume l’esigibilità a lungo termine a meno che non sia segnalata la frazione a breve termine. Viceversa nel capitale circolante opera l’idea opposta per cui i crediti di funzionamento sono presunti a breve termine se non è data evidenza di un credito con scadenza a medio-lungo termine.
11
La gestione del cliente comporta preliminarmente la definizione delle politiche del credito, che riguardano le modalità e i termini di incasso, definendo le condizioni concordate con la clientela e quelle riguardo al periodo di mancato pagamento che si è disposti ad accettare, i livelli di affidamento, attraverso un’adeguata valutazione della solvibilità del cliente, nonché le procedure per la gestione di aspetti quali scaduti e posizioni in sofferenza, le varie responsabilità sulle attività collegate al credito e la funzione aziendale che prende le decisioni e si occupa del controllo dei risultati10. Dal punto di vista del marketing non si
può dimenticare il recente sviluppo della Customer Relationship Management, strategia di business che si concentra sulla creazione di uno stabile e duraturo legale con il cliente nell’ottica di garantire alle imprese delle relazioni con loro per un periodo di tempo più ampio possibile. Nel fare questo spesso è utile suddividere i potenziali clienti in diverse categorie in base alle loro caratteristiche, così da offrire una proposta di valore su misura per loro11.
In un’analisi preventiva come quella effettuata per valutarne l’affidabilità, lo scopo è quello di inserire il cliente in una categoria di rischio a seconda della condizione in cui si trova che è stata verificata dalle informazioni e dai report messi a disposizione. Questo giova anche al processo di pianificazione e controllo gestionale in quanto la stima del volume delle vendite e degli incassi, soprattutto con i clienti suddivisi in diversi livelli a seconda della loro affidabilità, permette di configurare un budget migliore in sede di programmazione. Anzitutto, visto l’oggetto della trattazione, occorre interrogarsi su come venga selezionata la clientela; in questo senso l’azione di ricerca dei potenziali soggetti è svolta in un primo momento dalla forza vendita12. Ciò giustifica anche la loro posizione di principale fonte informativa che consente di rendere conto di aspetti che i documenti ufficiali non sono in grado di rispecchiare. Grazie ai collegamenti e alle conoscenze del settore è proprio il reparto commerciale a presentare una richiesta per sottoporre il cliente ad una valutazione della sua affidabilità e del suo fido potenziale, mentre nelle aziende più strutturate e di maggiori dimensioni è un ufficio fidi a procedere secondo le regole e gli
10 www.cortellazzo-soatto.it. Per approfondimenti si rimanda a M. Baymout, A. Chhattani, A. Helali, H. Ali, S. Jegatheesan, Managing Supplier Insolvency, International Journal of Scientific & Engineering Research, Volume 4, Issue 6, June 2013, pp. 764-768.
11 “It enables organizations to understand their customers and built differentiated strategies, tailored to their characteristics“ in K. K. Tsiptsis, A. Chorianopoulos, Data Mining Techniques in CRM: Inside Customer Segmentation, Wiley, 2010. Si veda anche Su-Yeon Kim, Tae-Soo Jung, Eui-Ho Suh, Hyun-Seok Hwang, Customer segmentation and strategy development based on customer lifetime value: A case study, Expert Systems with Applications, Volume 31, Issue 1, Luglio 2006, pp. 101-107.
12 obiettivi esplicitati nelle procedure. Ad ogni modo si è soliti individuare per tutte le imprese tre fasi principali:
Raccolta e selezione delle informazioni; Analisi e valutazione delle informazioni;
Formulazione della proposta di affidamento con relativa decisione sull’affidabilità commerciale del cliente e sul fido eventualmente concesso.
1.3 La fase istruttoria: le fonti informative necessarie per la raccolta delle informazioni
Il reperimento delle informazioni e dei dati necessari è un’attività che mobilita rilevanti costi, espressi soprattutto in termini di spese da sostenere per averli a disposizione e di capitale umano atto a monitorarli e studiarli. In un’azienda chi si occupa dell’individuazione, classificazione e valutazione del cliente opera seguendo tre specifiche fasi: nella prima si raccolgono dati e informazioni sui soggetti, nella seconda si trattano questi dati con delle specifiche metodologie ed infine nella terza fase si determina il profilo di rischio a questi associato nonché il loro livello di affidabilità e il possibile livello di fido e credito concesso. In questa sede si trattano quali sono le principali fonti informative da cui un’impresa può successivamente svolgere l’analisi della controparte. Questo primo step è da considerarsi preliminare rispetto alla creazione di qualsiasi tipo di rapporto col cliente in quanto è necessario anzitutto valutarne e stimarne le caratteristiche. L’obiettivo è quello di comporre un quadro più aggiornato, completo e veritiero possibile per fornire la migliore conoscenza su chi è esaminato13. Senza escludere la collaborazione dell’azienda indagata nel reperimento dei dati, che potrebbero essere forniti volontariamente, le fonti informative possono essere classificate in cinque tipologie, distinte in base al tipo di persona fisica o giuridica chiamata in causa14:
1. Rappresentati e venditori. Attraverso la forza vendita o chi entra in contatto con i clienti si dovrebbe essere sempre capaci di ottenere delle notizie sui clienti da acquisire o su quelli già presenti nel portafoglio clienti della società. Tanto maggiore è l’esperienza di chi intrattiene rapporti con i terzi, migliore e più
13 Ibidem. Sull’importanza delle informazioni per le società quotate nei mercati finanziari si veda S. Grossman, On the efficiency of the competitive stock markets where trades have diverse information, The Journal of Finance, Vol. 31, No. 2, 1976.
13 affidabile sarà di conseguenza la valutazione che potrà generare, in virtù del suo passato trascorso, dei confronti che può attuare, della conoscenza del settore e della tipologia di cliente con cui si ha a che fare. Il vantaggio di utilizzare questi soggetti è da esprimere sia in termini di quantità di informazioni ricevute che in termini di minori costi sostenuti per ottenerle.
2. Società specializzate. Anche in questo caso, come nel precedente, vengono stilati dei rapporti consuntivi, con l’unica differenza che la redazione è a carico di società che sono specializzate nella valutazione dell’affidabilità delle imprese. Un esempio è rappresentato da aziende operanti in Italia quali Creditsafe, Cerved e CRIBIS, di cui si parlerà in seguito e per cui si mostreranno degli specifici resoconti sulla valutazione di alcuni clienti. Alcune di queste si concentrano su un’area specifica, altre operano ad un livello macroeconomico più significativo. L’informazione a seconda delle necessità può essere in forma generica (attività svolta, solidità finanziaria, rapporti di natura finanziaria con le banche, fido che può essere concesso, protesti e presentazione di istanza di fallimento) o personalizzata, che in modo più dettagliato si concentra in termini quantitativi sulle caratteristiche economico, patrimoniali e finanziarie del cliente attraverso una accurata analisi del suo bilancio, nonché della sua capacità produttiva, e qualitativamente su aspetti intangibili quali la storia della società e il management che la guida. Chiaramente in questa sede vale la considerazione per cui l’aggiornamento e la trasparenza dei documenti disponibili va ad inficiare direttamente la qualità dell’informazione. 3. Il sistema bancario. Questo può fornire delle informazioni rilevanti quali il fido
concesso, la giacenza media del conto e i comportamenti che nel tempo ha avuto il cliente. Le problematiche relative a questa fonte informativa sono relative al fatto che il suo utilizzo è riservato a situazioni di particolare emergenza o gravità e in ogni caso è possibile solo attraverso la banca dell’impresa. La banca può descrivere una controparte come completamente affidabile, buona rispetto alle esigenze, largamente conosciuta, rispettevolmente costituita, con capitale circolante completamente impegnato oppure potrebbe non essere in grado di fornire informazioni.
4. Associazioni di operatori. Chi in azienda si occupa della valutazione del cliente, che sia un componente del reparto commerciale o una figura più formalizzata che nelle aziende di maggiori dimensioni corrisponde al credit manager, ha la possibilità di utilizzare le informazioni e i dati messi a disposizione di associazioni
14 quali l’ACMI, l’associazione dei credit manager. In linea con le associazioni statunitensi (si pensi alla National Association of Credit Manager), si usufruisce della conoscenza e della esperienza dei colleghi del settore, con la garanzia di avere le informazioni più precise e accurate rispetto alle esigenze. Sono in genere sintetiche e non ricevute in modo ripetitivo e possono anche avere grande rilevanza. 5. Cliente stesso. Come accennato in precedenza anche chi è oggetto di valutazione può fornire in modo volontario le informazioni richieste. Se da una parte una partecipazione del cliente è sicuramente da apprezzare, è necessario altresì considerare come in questo scenario si tendano ad omettere aspetti più critici e compromettenti, motivo per il quale è consigliata l’analisi del cliente anche in caso di un suo comportamento attivo nel fornire quanto richiesto. Lo scopo della collaborazione è da ricercare nella sua aspettativa di ottenere condizioni commerciali favorevoli, come ad esempio pagamenti dilazionati, oppure ottenere anche in modo informale notizie sull’esito della procedura di affidamento15. Certo è che tale condotta è in genere apprezzata da chi svolge la valutazione, che dal canto suo può risparmiare risorse economiche e tempo. In più non si esclude la possibilità di effettuare opportune visite presso l’azienda per approfondire specifiche aree di interesse. La loro valenza è soprattutto psicologica ed il loro effetto è in genere positivo in quanto la richiesta di ulteriori informazioni spesso non viene intesa come chiarimenti su aspetti ritenuti dubbi e inoltre si ha l’opportunità di conoscere a fondo il contesto con cui si avrà a che fare.
1.4 Formulazione della proposta al cliente e decisione su affidabilità e fido
È la fase successiva alla valutazione della controparte, in cui si formula una proposta sul fido che può essere concesso e si decide se può entrare a far parte del portafoglio clienti. La formulazione di una proposta tecnica è affrontata in modi differenti16 in base alla cultura aziendale e all’importanza riconosciuta a questa tematica. I criteri e i metodi che consentono queste quantificazioni rimangono tuttavia differenti a seconda di chi è coinvolto, nonostante la definizione del limite del fido tutto sommato non presenti elevati
15 M. G. R. Pagliacci, op.cit., pp. 72, 74.
15 gradi di difficoltà e una sua semplice determinazione consideri solo la stima del tempo di incasso e la previsione di distribuzione nel tempo dei volumi di vendita attesi17.
L’affidamento di solito viene concesso per un tempo determinato, condizionato dalla rischiosità attribuita al cliente verificata nella precedente fase. In questo senso le aziende più penalizzate sono quelle nate da poco tempo o con una redditività stagionale o fortemente variabile, in quanto soggette a una revisione in tempi minori, rispetto alle altre, delle concessioni accordate. Il periodo non è mai superiore ad un anno, neanche per le realtà più stabili, fidelizzate o presenti da molto tempo. La delibera di affidamento può essere redatta in una versione semplificata, esplicitando solo l’esito della decisione ed omettendo il limite di fido, oppure in modo più strutturato. Una condizione di pagamento dovrebbe prevedere almeno:
La dilazione, ovvero il periodo di tempo in cui il compratore può pagare quanto dovuto;
La decorrenza, il momento dal quale inizia la misurazione del tempo concesso per assolvere l’obbligazione;
Le modalità con cui effettuare tale pagamento;
La domiciliazione del compratore, dove si presenteranno i documenti di pagamento, e del venditore, dove viene estinta l’obbligazione;
Gli eventuali sconti, abbuoni o provvedimenti di natura commerciale e finanziaria.
La decisione finale spetta in ogni caso al comitato fidi, o all’imprenditore su consiglio del reparto commerciale in casi di imprese di minori dimensioni, che potrà prendere una scelta coerente alla proposta pervenuta dall’ufficio fidi oppure potrebbe anche richiedere ulteriori informazioni specifiche o non riuscire ad accordarsi internamente per decidere. Questo organo infatti è composto da vari membri provenienti dalle funzioni aziendali principali quali il reparto marketing, commerciale, finanziario, amministrativo e logistico. Le figure
17 Un esempio fornito dallo stesso autore identifica il fido tecnico in un valore di €300 con una fatturazione media mensile di €100 e un tempo stimato di incasso di 3 mesi. Infatti dopo il primo mese di fatturazione il credito sarà di 100, a cui si aggiungerà lo stesso valore nei due periodi successivi. Alla fine del terzo mese, senza ancora nessun incasso, il monte crediti sarà di 300; al quarto mese invece si avrà come in precedenza un incremento di 100, ma l’incasso della prima fattura manterrà il monte crediti al valore di €300.
16 che sono sempre presenti sono il direttore commerciale, il direttore finanziario, il direttore generale e il credit manager. Il comitato fidi si riunisce almeno una volta al mese per18:
esaminare la situazione crediti, in particolare di quelli scaduti, sulla base di una lista che preveda l’esposizione totale per ogni cliente, l’importo dello scaduto, le azioni decise per il recupero, le tempistiche ed il responsabile. Particolare attenzione sarà riposta in quelli chiusi a seguito di fallimento del cliente, ma con procedure concorsuali ancora aperte;
rivedere la valutazione dei crediti in sofferenza e occuparsi della loro svalutazione, che deve essere effettuata considerando il valore di presumibile realizzo, ponendo particolare attenzione alla natura dei singoli crediti e alle informazioni disponibili sulla situazione del singolo debitore;
valutare la possibilità di intraprendere azioni legali, di richiedere garanzie bancarie o personali e ogni altra forma di tutela del credito;
esaminare l’andamento o l’accettazione di eventuali piani di rientro e i rinnovi dei fidi in scadenza;
esaminare le richieste di affidamento;
analizzare le performance della forza vendite in termini di giorni di dilazione di pagamento concessi e ogni altra informazione utile ad una più ottimale gestione del rapporto commerciale con il cliente.
Per comodità è prassi diffusa quella di raggruppare i vari clienti in categorie in base agli importi del fido concesso, così da facilitare il processo di controllo vista la successiva attività di revisione. A classi di fidi di valore più alto seguirà un numero crescente di approvazioni da ottenere da parte dei diversi livelli organizzativi presenti nella società. La situazione ottimale per l’azienda sarà quella dove vengono poste in essere situazioni coercitive che condizionano il compratore al rispetto del pagamento e una riduzione del tempo di incasso, che non deve superare il tempo di pagamento, in modo da assicurare una buona situazione nell’area del capitale circolante e delle entrate e uscite a breve termine. Dal canto suo il cliente cercherà di ottenere una posizione contrattuale opposta.
18 www.anbil24.it. Si veda anche D. Paravisini, A. Schoar, The Information and Agency Effects of Scores: Randomized Evidence from Credit Committees, 2013, pp. 21 e succ. per ulteriori approfondimenti.
17 La funzione commerciale calcola quindi e propone il fido sulla base di elementi di natura qualitativa, quantitativa e andamentale ed è altresì responsabile del monitoraggio della sua adeguatezza in relazione alle performance di business; per ogni cliente deve essere creata una richiesta di fido da inserire in un dossier nel quale sono raccolte le informazioni rilevanti e tutti gli aggiornamenti intervenuti nel corso del rapporto19.
Nelle aziende di grande dimensione è necessario un netto coordinamento delle informazioni e delle decisioni, così da evitare da parte di unità diverse dei segnali differenti e opposti20. In più di solito viene formulata una prima proposta orientativa dalla funzione commerciale in base alle potenzialità di acquisto del cliente ed una seconda da parte del credit manager, vale a dire il soggetto che è responsabile della gestione del credito e se ne occupa dalla fase di accensione fino a quella di trasferimento o estinzione, che si esprime attraverso il valore del fido, con il potenziale rischio che l’importo suggerito da queste due unità sia in contrasto.
Non sono soggette all’assegnazione del fido le società che fanno parte del gruppo in cui si svolgono le transazioni commerciali, i clienti con regolamento anticipato o garantito e quelli con particolare notorietà (dove l’autorizzazione definitiva sulla decisione da prendere coinvolge anche l’Amministratore Delegato). In ogni caso, a seconda del settore e del ciclo economico, è necessario attuare con cadenza semestrale o al massimo annuale una procedura di revisione del fido concesso e di affidabilità della controparte, in quanto dal primo momento di valutazione potrebbero esserci state delle modifiche della sua situazione attraverso eventi negativi che potrebbero a loro volta generare la revoca dell’importo accordato.
Praticamente tutte le aziende hanno una politica per la gestione del credito, spesso supportata da una chiara documentazione e da una frequente revisione, per rispettare gli obiettivi che il management si è posto in questo campo. Pike e Cheng hanno rilevato come la quasi totalità (circa il 94%) abbia un manuale di politica creditizia, nonostante solamente il 54% di questi lo ritenga come un vademecum effettivamente documentato in modo esaustivo21. Un report per il controllo dei crediti invece potrebbe evidenziare per ciascun cliente il saldo contabile totale organizzato in base alle varie scadenze, gli ordini in corso e
19 www.anbil24.it
20 M. Dallocchio, op.cit., p. 39, 70-72.
21 R. Pike, N. S. Cheng, Credit Management: An Examination of Policy Choices, Practices and Late Payment in UK Companies, Journal of Business Finance & Accounting, Vol. 28, No. 7 e 8, 2001, p. 1026.
18 il valore degli insoluti22. Dal punto di vista del fido è necessario verificare con cadenza settimanale i crediti scaduti, causati dal mancato ritiro di una ricevuta bancaria o dalla mancata emissione di un bonifico bancario23. La situazione origina due effetti principali; il primo consiste nella richiesta, da parte del reparto commerciale, di chiarimenti e spiegazioni al cliente e di come intenda procedere; il secondo invece riguarda il reparto amministrativo che si mobilita per bloccare il fido, con conseguente congelamento di ogni ulteriore fornitura fino a nuova indicazione. Nel caso in cui si provveda a saldare nel breve, ci sarà solamente un parziale condizionamento della sua affidabilità; diversamente, il rapporto con il cliente diventerà oggetto di discussione per il comitato fidi che identificherà le azioni da attuare.
In genere si può anche procedere dal punto di vista contabile con una svalutazione dei crediti, tuttavia la fonte informativa corretta in questo caso non è il dato contabile dell’accantonamento a fondo svalutazione, condizionato dalla normativa fiscale e dalle tempistiche che impongono di svalutare solo a chiusura dell’esercizio, ma si potrà fare affidamento su una lista di anzianità dei crediti. Le imprese sviluppano delle ageing list per analizzare lo scaduto, creando una tabella che ha come colonne rispettivamente i clienti, il valore totale del credito, la parte corrente e la parte scaduta; in questa ultima sezione si evidenziano da quanti giorni è avvenuto l’insoluto, suddividendo a loro volta la colonna in crediti a meno di 30 giorni, da 30 a 60 giorni, da 60 a 90 giorni e così via. Classificando la parte di scaduto per fascia di scaduto si potrà applicare a ciascuna una percentuale di svalutazione convenzionale (ad esempio per i crediti scaduti da 180 a 360 giorni si può applicare una svalutazione del 50% del valore totale per cui era stato contabilizzato). Il vantaggio nell’utilizzo di questo metodo consiste nel sommare i valori di ogni fascia e applicare al totale la percentuale di svalutazione, così da analizzare in modo chiaro e comprensibile i crediti in sofferenza24.
1.5 Metodologie per la misurazione della capacità di credito della clientela
L’esigenza di conoscere le condizioni in cui versa il cliente nasce a seguito di una asimmetria informativa presente tra le parti. Infatti l’inconsapevolezza o semplicemente una conoscenza parziale e poco approfondita obbliga i creditori a tutelarsi e ottenere
22 www.cortellazzo-soatto.it 23 www.anbil24.it
24 Per approfondimenti si rimanda a A. Riccaboni (a cura di), Controllo di gestione. Metodologie e strumenti per il governo aziendale, Arezzo, Knowità, 2018.
19 informazioni e dati che saranno utili per verificare la clientela con cui si intende intrattenere rapporti commerciali. Questa indagine è di fondamentale importanza e interessa tutte le realtà aziendali in tutti i settori economici, in quanto l’adempimento o meno dei debitori influenza in maniera decisiva la redditività e l’equilibrio economico, determinando di conseguenza la permanenza o meno sul mercato di una impresa. Chiaramente anche la situazione in cui versa il creditore è rilevante in quanto una società affetta da gravi difficoltà finanziarie sarà più propensa ad accettare clienti che in periodi di migliore prosperità avrebbe potuto sottoporre ad ulteriori valutazioni o addirittura rifiutare. Quindi una forte dipendenza dall’affare farà in modo che l’analisi sia più “generosa” e meno pretenziosa. A condizionare la valutazione, che si rifletterà sulla decisione finale di includere o meno la controparte nel portafoglio clienti, ci saranno, come si avrà occasione di precisare nel prosieguo della trattazione, sia aspetti qualitativi ed intangibili come la fiducia di cui gode sul mercato e gli eventi negativi che sono avvenuti, che parametri puramente quantitativi come gli indicatori di bilancio o i giorni medi di pagamento.
Dopo aver raccolto le necessarie informazioni sulla controparte, la fase successiva consiste nell’utilizzo delle stesse al fine di definire il merito creditizio, la liquidità che ha a disposizione e la capacità di adempiere alle obbligazioni in modo tale da comprendere il suo potenziale in termini di possibilità di soddisfare le aspettative definite. Di seguito si espongono le principali metodologie atte a valutare l’affidabilità ed il credito di funzionamento da concedere alla clientela.
I modelli di previsione degli stati di crisi possono essere suddivisi in modelli teorici e modelli empirici, dove i primi considerano una serie di parametri e di ipotesi astratte, mentre gli altri si basano sull’osservazione di dati reali. I modelli teorici più noti sono quelli di Wilcox (1971) e di Scott (1981)25 che, seguendo un approccio esclusivamente deduttivo, definiscono a priori la probabilità di un’azienda di essere dichiarata fallita entro un periodo di tempo predeterminato. I problemi sono collegati principalmente alla valutazione preventiva dei parametri scelti come riferimento e la mancata capacità predittiva dei sintomi della crisi. Per questi motivi i modelli teorici hanno avuto un’applicazione ristretta in dottrina.
25S. Coronella, I modelli di previsione delle crisi aziendali: alcune riflessioni, Rivista italiana di ragioneria e
di economia aziendale, 2009, pp. 1-2, citando Wilcox J.W., A gambler’s ruin prediction of business failure using accounting data, Sloan Management Review, n° 3/1971 e Scott J.T., The probability of bankruptcy: a comparison of empirical predictions and theoretical models, Journal of Banking and Finance, n° 5, Settembre 1981.
20 I modelli empirici, costruiti in base ad un approccio induttivo, hanno invece mostrato una maggiore efficacia. Essi sono particolarmente numerosi e con un differente grado di complessità, considerando che in genere a bassi livelli di complessità corrispondono risultati scarsamente attendibili e viceversa. In virtù di questa abbondanza si propone una suddivisione dei modelli empirici di previsione in tradizionali ed innovativi, come specificato nella Figura 1. I primi possono essere, a loro volta, classificati in semplici, complessi o evoluti, a seconda della difficoltà richiesta per sviluppare il modello. Di solito con l’utilizzo di un modello si punta a definire dei parametri o indicatori che l’azienda deve soddisfare; il calcolo e il confronto degli indici con i valori minimi consente di giudicare in quale situazione versi la controparte e di conseguenza trarre delle conclusioni. Se queste hanno un connotato positivo, allora il cliente potrà entrare a far parte del portafoglio clienti dell’azienda, diversamente invece si valuterà se approfondire l’analisi con ulteriori parametri o addirittura altri modelli o, più semplicemente, rifiutarlo. Questo approccio si presta anche a clienti con cui l’azienda ha già avuto in passato dei rapporti commerciali e che sono già stati oggetto di verifica durante il precedente primo contatto, con la conseguenza che in caso di valutazione negativa è possibile terminare la relazione che li lega.
Figura 1: I modelli empirici nello studio preventivo dello stato di crisi di una azienda.
Fonte: S. Coronella, I modelli di previsione delle crisi aziendali: alcune riflessioni, Rivista italiana di ragioneria e di economia aziendale, 2009, p. 2.
21 In linea di massima in base all’importanza sia in termini di approfondimenti della dottrina che di utilizzo nella pratica, si identificano principalmente dieci metodi26 di analisi del cliente nella sua capacità di onorare gli impegni assunti.
1.5.1 Le analisi sommarie
Il primo di questi sono le analisi cosiddette sommarie, in cui si individua e si interpreta una serie di elementi che si possono ottenere da informazioni dirette o indirette sull’azienda oggetto di analisi, evitando ulteriori sviluppi. Si parla quindi di una valutazione di alcuni fattori generici, di solito non quantificabili e intuitivi, come la notorietà del cliente, il rating affidato da società esterne, il volume degli acquisti effettuati, la durata del rapporto e la puntualità osservata nelle precedenti relazioni con il cliente stesso. Anche se spesso non sono formalizzate, queste informazioni e parametri sono presenti in tutte le tipologie di società, indipendentemente dalla loro dimensione27.
Le risorse utilizzate sono la documentazione contabile, le informazioni di tipo commerciale e i report forniti da società specializzate, da enti creditizi o da canali istituzionali differenti. Tra queste è evidente la preponderanza del bilancio di esercizio, la cui funzione è proprio quella di informare i diversi stakeholder sull’andamento dell’impresa, ma tale situazione dovrà scontare il fatto che non tutte le aziende sono obbligate alla sua deposizione. Non bisogna dimenticarsi poi di come spesso il bilancio risenta dei principi e dei criteri di valutazione adottati ai fini della determinazione del reddito di periodo e del capitale di funzionamento; infatti nonostante i capisaldi della redazione del bilancio siano il principio della prudenza, nonché una rappresentazione chiara, veritiera e corretta, gli amministratori potrebbero porre in essere delle politiche di bilancio che ne influenzano la trasparenza, agendo discrezionalmente in sede di redazione delle scritture di assestamento. Le fonti commerciali corrispondono ai feedback ottenuti, come il volume degli acquisti effettuati, la durata del rapporto, la puntualità, i riscontri della forza vendita e le visite ai clienti. Le società specializzate invece daranno informazioni generiche su attività svolta, solidità finanziaria, rapporti con gli istituti di credito, presenza di protesti o procedure concorsuali oppure notizie specifiche di carattere patrimoniale, economico e finanziario, sulla storia
26 S. Coronella, Il credito commerciale nell’economia dell’azienda, Collana di studi economico-aziendali “E. Giannessi”, Giuffrè, Milano, pp. 119-121 e S. Coronella, I modelli di previsione delle crisi aziendali: alcune riflessioni, Rivista italiana di ragioneria e di economia aziendale, 2009, pp. 4-6.
27 M. Dallocchio, op. cit., p. 50. Qui l’autore precisa come idealmente si potrebbe decidere di vendere soltanto ai clienti già noti sul mercato, con un buon rating, disposti ad acquistare volumi e importi che eccedono un valore minimo, con cui si hanno già avuto dei rapporti commerciali soddisfacenti e che hanno osservato un comportamento puntuale nell’adempimento dei pagamenti dovuti.
22 dell’azienda, sulle caratteristiche del gruppo dirigente e sui beni che possono essere oggetto di garanzia. In presenza di circostanze particolari o di condivisione dell’ente creditizio con il cliente, è possibile richiedere all’ente dati sulla giacenza media dei conti correnti del debitore, fido concesso ed utilizzato, gli sconfinamenti, i tempi di rientro e la correttezza che ha avuto nei rapporti passati. Infine si potranno avere delle informazioni da altri canali istituzionali quali il tribunale, il bollettino dei protesti e l’ISTAT, oltre ai vari rating nel caso in cui l’azienda sia quotata. Le diverse fonti differiscono per la facilità con cui si può accedervi e il costo da sostenere per ottenerle.
Lo stesso autore tuttavia sottolinea come ad una semplicità nell’analisi così proposta è collegata una affidabilità discutibile. Un efficace esempio potrebbe essere quello in cui si considera la puntualità nei pagamenti effettuati in precedenza come parametro di solvibilità del debitore, quando questo in fin dei conti non è necessariamente sinonimo di solidità patrimoniale in quanto lui potrebbe aver riscontrato alcune problematiche nel periodo successivo all’ultimo pagamento effettuato mentre un’analisi siffatta sui comportamenti passati non pregiudicherebbe la sua valutazione. Così ci si sposta verso tecniche più analitiche e specifiche.
1.5.2 Le tecniche a punteggio
Si parla delle tecniche a punteggio volendo riferirsi a metodologie che sappiano mediare tra la semplicità nel loro utilizzo e l’attendibilità dei risultati raggiunti. Il punto di partenza sono le informazioni che sono a disposizione; i clienti specificano aspetti quali la zona geografica di operatività, la ragione sociale sotto cui operano, quali e quante sono le banche con cui si interfacciano, la dilazione media concessa ai fornitori, l’incidenza dei debiti a breve sul totale dei debiti esistenti, quanti dipendenti hanno ed altre caratteristiche che consentono di inquadrare l’azienda.
Le tecniche a punteggio risultano molto diffuse grazie alla loro semplicità; ai clienti oggetto di valutazione si chiede di compilare un questionario in cui ogni risposta è associata a un certo punteggio. Questo corrisponde alla percentuale delle imprese che, per quel determinato quesito, in passato hanno evidenziato delle perdite su crediti o una situazione di insolvenza. Dallocchio28 propone un esempio di come il questionario
23 dovrebbe essere sviluppato. Ad esempio in base all’esperienza passata si nota che lo 0,4% dei clienti non esportatori e l’1,3% degli esportatori ha generato delle perdite su crediti. In questo caso 0,4 e 1,3 sono i punteggi alla risposta alla domanda “Dove opera la vostra azienda?”. Considerando questa dimensione insieme ad altre e sommando i valori di tutte le risposte date, l’azienda otterrà un certo punteggio. Questo andrà confrontato con il numero ottenuto dalla somma di tutte le risposte, per ogni sezione, con il punteggio più alto, che rappresenta lo standard del profilo di rischio peggiore possibile. Di conseguenza un’impresa con tale risultato sarebbe identificata come molto rischiosa. A questo punto la società che sviluppa questo metodo dovrà definire una soglia minima, espressa in termini di punteggio, al di sotto della quale rifiutare il cliente o adottare misure alternative.
Tuttavia è necessario sottolineare come questo approccio, oltre a non considerare i collegamenti tra le differenti variabili oggetto di domanda, è fortemente condizionato dal numero di aspetti presi in considerazione e dalle risposte fornite in precedenza dai clienti. Ad ogni modo consente di effettuare un paragone tra la percentuale così ottenuta e il valore considerato come accettabile dalla società che sviluppa questa tecnica.
Un caso di tecnica a punteggio è il credit scoring, un approccio statistico che consente di discriminare tra soggetti solvibili e non attraverso la classificazione delle diverse tipologie di richiedenti in funzione del loro grado di rischio. Questo modello viene utilizzato soprattutto dalle banche e dalle agenzie specializzate dopo che, a seguito di una espansione nella concessione del credito, si è notato l’incremento del loro tasso di insolvenza. Secondo la dichiarazione della Financial Supervisory Commission (FSC) di Taiwan, il tasso di insolvenza bancario è aumentato infatti dall'1,36% nel secondo trimestre 2004 al 6,88% in quello del 2006 29.
Si tratta quindi di non altro che un modello di tipo previsionale che attribuisce una valutazione anticipata del rischio di insolvenza di una controparte debitoria mediante l’utilizzo di metodi statistici basandosi sull’analisi di un campione30. Lo score, che ogni azienda può sviluppare in modo diverso a seconda delle caratteristiche del mercato in cui opera e della clientela, quantifica attraverso un punteggio la probabilità che si verifichi una situazione di insolvenza. All’interno del campione deve essere definita una variabile
29 Chun-Ling Chuang, Rong-Ho Lin, Constructing a reassigning credit scoring model, Expert Systems with Applications 36, 2009, pp. 1685–1686.
30 www.anbil24.it, che suggerisce anche un esempio. La sua definizione può avvenire considerando semplicemente elementi di natura quantitativa o, al contrario, anche altre componenti di natura qualitativa come le informazioni provenienti dal settore in cui opera l’azienda, da altri fornitori e dal canale bancario.
24 indipendente per isolare due diverse tipologie di soggetti che, in questo caso, sono rappresentate dalle aziende sane e quelle insolventi ed inoltre partendo dallo studio statistico sulle caratteristiche rilevanti si raccolgono degli indicatori chiave che permettono di calcolare il valore discriminante dell’azienda rispetto alla variabile principale. Infine si identificano delle fasce di punteggio che permettono di inquadrare al meglio i soggetti ed attuare le dovute valutazioni.
Si consideri, sempre a titolo esemplificativo, un campione ricavato dall’anagrafica clienti di un’azienda da cui si possono estrapolare i seguenti aspetti:
la reputazione commerciale del cliente;
il settore in cui opera l’azienda cliente;
il fido suggerito da società specializzate;
l’ammontare del fido.
In base all’analisi del campione e alle frequenze riscontrate a seconda delle tipologie di aziende cliente lo scoring permette di attribuire un valore al singolo cliente e di formulare tre classi di rischio: basso, medio e alto. Lo scoring è stabilito moltiplicando tra di loro i quattro punteggi ottenuti dal cliente per ogni indicatore. In questo esempio si individuano tre diverse fasce di punteggio (una per ogni classe di rischio) dove il valore totale rappresenta la maggiore situazione di rischio, mentre nel caso in cui venga assegnato il punteggio più basso a ogni parametro si identificherà la più bassa. I clienti vengono associati a una classe, che potrà essere individuata rispettivamente da un range di valori massimi e minimi. Infine a seconda della collocazione si concede un certo limite nell’assegnazione del fido da parte del comitato fidi.
1.5.3 L’analisi di bilancio
Una terza metodologia che rientra nei modelli tradizionali complessi utilizzata per valutare la capacità creditizia della clientela consiste nel classico studio del bilancio della controparte. In questo caso l’impresa che è interessata a conoscere la situazione in cui versa la controparte si doterà dei suoi bilanci e concentrandosi soprattutto sul prospetto di Stato Patrimoniale e Conto Economico andrà a riclassificare il bilancio e lo analizzerà concentrandosi su quozienti e indici. I quozienti confrontano un elemento dell’attivo dello Stato Patrimoniale con uno corrispondente del passivo del medesimo prospetto o viceversa,
25 mentre invece gli indici attuano una comparazione tra un elemento dello Stato Patrimoniale e il totale degli impieghi31. I principali indicatori sono:
quoziente di disponibilità (current test ratio); quoziente di copertura degli oneri finanziari; quoziente di tesoreria primario;
quoziente di tesoreria secondario (acid test ratio); quoziente di indebitamento;
indice di autonomia finanziaria;
indice di copertura delle immobilizzazioni;
indice di rotazione e di durata dei crediti commerciali; indice di rotazione e di durata dei debiti commerciali; indice di redditività del capitale proprio (R.O.E.)
indice di rendimento del capitale investito nella gestione caratteristica (R.O.I.). Questo approccio garantisce una maggiore formalizzazione e una minore aleatorietà rispetto ai precedenti. Le principali critiche riguardano la mancanza di un’ottica di sistema nell’analisi degli indicatori, nonché la possibile non fedeltà del bilancio nel rendere conto della situazione aziendale. In più anche in questo caso vale la precedente critica in merito alle possibili politiche di bilancio che potrebbero alterare e condizionare il reddito prodotto dall’azienda.
In ogni caso si rinvia al terzo capitolo per l’analisi degli indici ritenuti più rilevanti ed utilizzati dalle principali società specializzate nella valutazione del merito creditizio. Normalmente una richiesta da parte di un cliente di un acquisto di un prodotto o di una offerta di un servizio non viene rifiutata solo in base ad una valutazione fatta attraverso un’analisi di bilancio, nonostante questa assuma una grande importanza. In genere la decisione viene presa in concerto tra le diverse funzioni aziendali così da evitare conflitti, spesso demandando ad un terzo organismo specifico la decisione finale32.
31 Rielaborazione di S. Coronella, I modelli di previsione delle crisi aziendali: alcune riflessioni, Rivista italiana di ragioneria e di economia aziendale, 2009, pp. 7-8.
32 In merito agli organi chiamati in causa nel processo di valutazione dell’affidamento alla clientela su rimanda a M. Dallocchio, op.cit., pp. 52-53 e 78-83. Per ulteriori approfondimenti si veda Kolk, A., Sustainability, accountability and corporate governance: exploring multinationals' reporting practices, Business Strategy and the Environment, Volume 17, Issue 1, 2006, pp. 1-15.
26 1.5.4 Analisi discriminante semplice
Nei modelli tradizionali semplici troviamo anzitutto la cosiddetta analisi univariata, che rappresenta un’evoluzione del precedente in quanto integra l’analisi di bilancio con un approccio statistico, ma non riesce a superarne i limiti e per questo sarà necessario avanzare verso un modello più complesso, ovvero l’analisi multivariata. La quarta metodologia più rilevante rientra nei modelli tradizionali evoluti ed è quella dell’analisi discriminante, vale a dire una tecnica che consente di stimare la rischiosità del cliente con alcuni indici di bilancio ponderati o combinati con un approccio di tipo matematico-statistico in modo da eliminare la soggettività tipica dell’individuo che attribuisce i pesi a ogni variabile33. Il modello segue una logica predittiva per cui anticipa il futuro stato di insolvenza delle società confrontando gli indici calcolati sull’azienda ad oggetto di analisi con i valori di quelli ottenuti in base alla esperienza passata. Considerando i clienti che una certa azienda ha nel suo portafoglio, si attua anzitutto una suddivisione di essi in due gruppi. Nel primo vengono collocati coloro che non hanno adempiuto alle loro obbligazioni nei cinque anni precedenti, mentre nel secondo chi al contrario ha onorato gli impegni nati nel periodo di riferimento. Quindi la classificazione è condizionata dalle informazioni che si hanno a disposizione sui pagamenti realizzati, a seconda che essi siano stati estinti alla scadenza, con un ritardo o se diversamente non sono neanche stati riscossi. Date queste premesse, sarà possibile attuare un’analisi lineare a due variabili, con l’obiettivo di determinare il potere previsionale di queste rispetto al comportamento della variabile dipendente, ovvero la condizione di affidabilità o meno del cliente. Infatti lo scopo dell'analisi discriminante multipla è quello di sviluppare una funzione lineare che distinguerà le due categorie di soggetti34.
Agli indicatori è in seguito associato un peso che consentirà di svolgere la media ponderata in modo oggettivo e senza aver subito condizionamenti da parte del valutatore. La funzione utilizzata per valutare il merito creditizio assume una forma generica del tipo35:
𝑓 = 𝑎 (𝑥 ) + 𝑎 (𝑥 ) + 𝑎 (𝑥 ) … + 𝑎 (𝑥 )
33 S. Coronella, Il credito commerciale nell’economia dell’azienda, Collana di studi economico-aziendali “E. Giannessi”, Giuffrè, Milano., pp. 128-140. e Van Horne J.C., Teoria e tecnica della finanza di impresa, Il Mulino, Bologna, 1984, pp. 582-587.
34 T. S. Robertson, J. N. Kennedy, Prediction of Consumer Innovators: Application of Multiple Discriminant Analysis, Journal of Marketing Research, Vol 5, Issue 1, 1968, p. 66.
35 S. Coronella, Il credito commerciale nell’economia dell’azienda, Collana di studi economico-aziendali “E. Giannessi”, Giuffrè, Milano., pp. 128-140. e Van Horne J.C., op. cit., pp. 582-587.
27 Dove con 𝑎 si intende il valore del peso assegnato, con 𝑥 l’indicatore che è stato selezionato e con 𝑓 l’indice di affidabilità.
Un esempio di una applicazione per valutare l’affidabilità della clientela potrebbe considerare come variabili l’indice di autonomia finanziaria e il quoziente di tesoreria secondario36 con l’obiettivo di aiutare l’impresa a decidere a quali clienti potenziali accordare o rifiutare il credito e quali far rientrare nel portafoglio clienti in base ad alcune variabili. Questo fa in modo che l’analisi discriminante sia un’analisi simile a quella di regressione. Si riportano in un grafico cartesiano, avente per ascissa e ordinata i due parametri sopra esposti, i diversi clienti esaminati. Questi ultimi sono suddivisi in funzione della loro affidabilità in affidabili e non affidabili e viene associata a loro una lettera (rispettivamente la lettera “A” e la lettera “N”) in corrispondenza della loro collocazione nel grafico. I clienti sono considerati affidabili o meno in base all’estinzione della loro obbligazione dopo un certo periodo di tempo, cosicché il debitore sarà incluso tra quegli individui a cui viene associata la lettera “A” se adempie, diversamente in caso di insolvenza si posiziona la lettera “N” nel grafico.
Il passaggio successivo consiste nel tracciare una retta di pendenza decrescente che taglia a metà la distribuzione dei punti nel grafico e che congiunga i due assi cartesiani tale da suddividere le due tipologie di clienti. Infatti una volta riportati i clienti sul grafico si utilizzeranno le due variabili indipendenti per tracciare la linea di demarcazione che meglio discrimina tra clienti affidabili e clienti non affidabili. I clienti che si collocano al di sotto della retta sono quelli non affidabili, viceversa quelli con una collocazione al di sopra della stessa rappresentano la situazione opposta. È chiaro come da un approccio simile non si possano evitare alcune posizioni spurie dove non viene rispettata l’assunzione di cui sopra; nelle regressioni con osservazioni storiche spesso si verifica questa situazione, che traslata nella nostra casistica significa avere dei clienti affidabili sotto la retta e non affidabili sopra la retta.
Successivamente è possibile associare ad ognuna delle variabili un peso in base all’importanza che hanno nell’indagine sulla capacità creditizia della clientela. Nell’esempio proposto l’autore, basandosi su un procedimento complesso e con tecniche
36 Ibidem. Il quoziente di tesoreria secondario è un indice di liquidità che corrisponde al rapporto tra la somma delle liquidità immediate e quelle differite e le passività correnti, mentre l’indice di autofinanziamento non è altro che il rapporto tra il patrimonio netto e il totale delle fonti.
28 statistiche vicine a quelle utilizzate per la regressione, utilizza come parametri i numeri 1 e 2,4 in modo che la funzione risulti essere:
𝑓 = 1 (quoziente di tesoreria secondario) + 2,4 (indice di autofinanziamento) A questo punto, partendo dai risultati ottenuti in precedenza e dalla suddivisione in clienti affidabili e non, si potrà ripetere il calcolo con l’equazione di cui sopra e successivamente trovare un valore medio della funzione per i clienti affidabili e allo stesso modo un valore medio per i non affidabili. L’utilizzo dei valori 1 e 2,4 deriva da un approccio empirico e consente di identificare un valore dell’indice di affidabilità cosicché i clienti con un valore della funzione minore di questo indice possono essere considerati tendenzialmente inadempienti e sono quindi meno preferiti e auspicabili rispetto a quelli nella situazione opposta.
Ipotizzando una distribuzione dei valori 𝑓(𝑥) di tipo gaussiano per entrambe le tipologie di clientela e un valore medio della funzione delle controparti affidabili superiore a quello degli inadempienti, è possibile rappresentare in un sistema di assi cartesiani il volume probabilistico rispettivamente dei crediti esigibili e di quelli inesigibili37. Anche in questo caso si avrà un punto in cui le due curve si toccano: si definisce questo punto come 𝑓 . Diversamente ai due valori medi si associano le lettere 𝑓 e 𝑓 , con 𝑓 > 𝑓 per ipotesi. Orientativamente per la rappresentazione della retta di regressione e della curva gaussiana descritta in precedenza è necessario trovare i valori dei parametri 𝑎 e 𝑎 in modo che la media di 𝑓 per i clienti affidabili sia maggiore del valore medio di 𝑓 per i non affidabili. Inoltre minore è l’area comune e maggiore sarà il potere previsionale dell’analisi discriminante tra le due tipologie di clienti serviti.
Quindi le medie delle distribuzioni devono essere il più possibile distanti tra loro. Si riporta in Figura 2 la rappresentazione delle distribuzioni di valori.
37 In questo caso l’autore sottolinea come l’ascissa sia il valore della funzione e l’ordinata la probabilità dell’evento. Nel grafico risulteranno due distribuzioni gaussiane affiancate una all’altra e con due distinti valori medi, ottenuti dall’equazione ponderata con i pesi.
