LEADERSHIP – MANAGEMENT
• La parola “Leadership” deriva dal verbo inglese “To Lead”, che significa dirigere, pertanto questo
termine fa riferimento alla capacità di un individuo di saper guidare un gruppo di persone.
• Il leader è colui che guida il gruppo al successo,
che ottiene che altre persone facciano determinate cose non perché si sentono obbligate, ma perché lo vogliono.
• Nel fare ciò, egli combina l’abilità di comprendere quali sono gli obiettivi raggiungibili con la capacità di motivare gli altri.
La Leadership in Clima aziendale, Clima aziendale/
Organizzativo, Clima organizzativo /da Andrea Castello
LEADERSHIP
LEADERSHIP
• Le radici etimologiche del termine:
• Dall’inglese: to lead = condurre, guidare
• Dal latino: cum-ducere = tirare insieme, coordinare
• Dall’alto germanico: Witan = guidare, indirizzare Nel linguaggio italiano il termine leadership si trova:
• 1834 (M.Vitali) Leader = capo di un partito politico
• 1895 (Hoepli- dizionario): Leader (ippica)= cavallo che si pone in testa alla gara
• Oggi (Utet- dizionario): Leader “Colui che indirizza verso una meta determinata, suscita o provoca un determinato effetto; colui che indica il percorso da seguire”
PRESUPPOSTI
• La leadership implica l’influenza di un membro del gruppo sugli altri (rispettivamente, leader e seguaci) in vista del raggiungimento degli
obiettivi del gruppo (Hollander, 1985)
• Il leader e’ colui che mostra piu’ iniziativa nel
dirigere, suggerire, consigliare, proporre idee
rispetto agli altri membri del gruppo; occupa
una posizione elevata nella gerarchia di status
e ricopre una posizione centrale nella rete di
comunicazione nel gruppo (Turner, 1991)
• La leadership efficace è un prodotto che deriva da come il leader riesce a far sentire i suoi seguaci
parte di un gruppo o di una squadra, e che ha quindi poco a che vedere con l’individualità e le caratteristiche “speciali” del leader.
• Ciò che consente ai leader di fare i leader e ai
seguaci di diventare seguaci è l’identità sociale: le persone coinvolte nel processo di leadership hanno un senso di comune appartenenza ad un gruppo (ingroup) e, di conseguenza, stabiliscono dei
legami che li rendono diversi da altri gruppi (outgroup).
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Organizzativo, Clima organizzativo /da Andrea Castello
Psicologia della leadership
APPROCI STORICI
• Gli studi iniziali sulla leadership hanno analizzato il fenomeno a livello individuale - quali tratti della
personalità contraddistinguevano i grandi leader, ed in che modo essi riuscivano ad attirare a sé e ad
influenzare gruppi di seguaci.
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APPROCIO PERSONOLOGICO (TRATTI)
La personalità del leader efficace è diversa da quella di chi non e’ leader
Implicazioni
• Leader si nasce
• L’uomo giusto al posto giusto
TRATTI DEL LEADER
• Intelligenza
• Capacità percettive, logiche e verbali
• Determinazione
• Spirito d’iniziativa, tenacia, fiducia in sé
• Integrità morale
• Onestà, lealtà, coerenza
• Capacità relazionali
• socievolezza, gentilezza, diplomazia
• Competenze e conoscenze
• Capacità di gestire insuccessi
• Competenze tecniche, innovazione
• Orientamento all’azione
LIMITI (TRATTI)
• Trascurano l’influsso ambientale, individuando nelle sole qualità
personali la variabile determinante
l’efficacia della leadership, in qualsiasi contesto ed in qualsiasi gruppo;
• Non considerano gli effetti della
leadership, nè le condizioni ottimali per
la sua efficacia.
APPROCIO SUGLI STILI
• Negli anni ’60 lo psicometro americano Rancis Likert ha individuato quattro stili di leadership:
• l’autoritario minaccioso, che prende tutte le decisioni autonomamente circa scopi, modalità d’attuazione e tempi, per poi comunicarle al gruppo;
• l’autoritario benevolente, che incoraggia il gruppo attraverso delle ricompense e lo coinvolge nel
processo decisionale, sebbene spetti a lui l’ultima parola;
• il consultativo, che aumenta la partecipazione del gruppo grazie ad una comunicazione bidirezionale;
• il partecipativo, che si avvale di una rete di
comunicazione efficace basata sulla collaborazione e sulla presa democratica delle decisioni.
MODELLO DI LIPPIT & WHITE (1940) SUGLI STILI
Leadership e gestione dei conflitti
Alessandria, 2006. A cura del Dr. Gianluca Celeste -Psicologo del lavoro e delle organizzazioni
APPROCIO SITUAZIONALE
• Si concentra sui fattori di contesto (situazioni) che influenzano le decisioni ponendoli in relazione con gli stili di leadership
• Al variare delle situazioni decisionali varia lo stile di leadership non leader partecipativi o autocratici, ma situazioni
partecipative o autocratiche
• Non esiste un unico modo migliore degli altri per influenzare le persone
• Attenzione centrata sulle situazioni che fanno emergere il leader
• Poiché le variabili cambiano, cambieranno anche le caratteristiche del leader
• Enfasi sulla flessibilità del leader, adattabile alle specificità di ogni situazione
MODELLO BIDIMENSIONALE
• Due fattori di base:
• l’interesse per la produzione (asse orizzontale X)
• l’interesse per le persone (asse verticale Y)
• Leadership Grid: 2 scale incrociate a 9 intervalli ciascuna.
• Le 81 possibili combinazioni costituiscono una griglia per diagnosticare analiticamente sia l’individuo e il suo stile di leadership che il clima di funzionamento del gruppo stesso.
APPROCIO SITUAZIONALE
BLAKE E MOUTIN (1964)
Cinque stili di conduzione
:1. Centrato sulla produzione (operativo duro) 9.1 2. Amicale (circolo ricreativo) 1.9
3. “Struzzo” (burocrate) 1.1
4. Orientato all’organizzazione (a metà strada) 5.5
5. Centrato sul lavoro di gruppo (team) 9.9
APPROCIO TRANSAZIONALE
Introduce il concetto di Transazione intterpersonale::
• L’analisi transazionale di Berne (1961)
• Afferma che esiste una relazione bi-direzionale tra leader e gruppo, che si influenzanO
reciprocamente
• Interaziione e legitTimaziione del leader nel gruppo (Hollllander,, 1978)
• Lo stile di leadershiip dipende anche dal llivello di maturità delle persone che il leader sta tentando di influenzare (Modello di Hersey-Bllanchard,, 1982)
L’ANALISI “TRANSAZIONALE”
(BERNE, 1961)
• Possibili stati dell’io (= insieme coerente di pensieri,sentimenti e stati d’animo):
G - genitore - parte della personalità che comanda, consiglia, regola, sede dei valori e delle norme assorbite con l’interazione sociale
B - bambino - sede dei bisogni, atteggiamenti propri dell’infanzia
A - adulto - espressione della nostra parte logica e razionale, adeguata alla realtà del momento
APPROCIO TRANSAZIONALE –
HOLLANDER (1978)
APPROCIO TRASFORMAZIONALE
Leadership transazionale - leadership trasformazionale
• Declino delle ricerche sui tratti di personalità
• La leadership autentica prevede stili diversi
• Leadership tecnica –> Leadership adattiva
• Leadership e management non sono la stessa cosa
• Il leader è il maggiore responsabile della gestione dei conflitti
LEADER - MANAGER
LEADER - MANAGER
• deve apparire come “uno di noi”, deve
rappresentare al meglio ciò che distingue il proprio ingroup dagli altri gruppi, esserne cioè il prototipo;
• deve apparire come “uno che lo fa per noi”, che agisce nell’interesse dell’ingroup e non per finalità personali;
• deve “costruire un senso del noi”, dare cioè forma ad un’identità di gruppo, con propri valori e
caratteristiche unici;
• deve “farci contare nella realtà”, cioè calare nella realtà le idee e i principi del gruppo, metterli in
pratica per realizzarne gli obiettivi
La Leadership in Clima aziendale, Clima aziendale/
Organizzativo, Clima organizzativo /da Andrea Castello
4 principi che caratterizzano il nuovo leader
LE TEORIE DELLA LEADERSHIP
• Secondo le teorie dei tratti la personalità è definita da caratteristiche stabili e innate - dette tratti. Un tratto può essere ad esempio l’estroversione, al cui opposto
troviamo l’introversione.
• Il mondo quindi per anni ha dato importanza alla personalità delle persone. Purtroppo, nonostante gli sforzi, questo modo di lavorare ha ottenuto pochi risultati.
• Al giorno d’oggi si pensa che siano le azioni e le
competenze di una persona a conferirgli capacità di leadership. Queste possono essere imparate e
sviluppate. Alcuni aspetti legati alla personalità aiutano, ma non sono quelli a fare la differenza.
1. Need of
Achievement
2. Need of Affiliation 3. Need of Power
4. Locus of Control 5. Risk Propensity 6. Entreprenuerial
«Hybris»
7. Independence Need
8. Social Changes
1. Bisogno di realizzazione 2. Necessità di affiliazione 3. Bisogno di potere
4. Luogo di controllo
5. Propensione al rischio 6. Imprenditoriale «Hybris»
7. Bisogno di indipendenza 8. Cambiamenti sociali
Intenzione da imprenditore
Self-
Actualization
Intenzione da imprenditore
La piramide dei bisogni di Maslow
https://www.psicologiadellavoro.org/wp-content/uploads/2019/02/Piramide- Maslowjpg.jpg
Entreprenueral Intent
1. Bisogno di realizzazione, affiliazione e potere
2. Locus of Control (necessità di eventi e controllo degli individui) 3. Propensione al rischio (controllo
dell'incertezza)
4. Hybris imprenditoriale (ambizione di superare i limiti)
5. Bisogno di indipendenza
(proprietà del proprio destino) 6. Fattori motivazionali push & pull
(fattori negativi vs fattori positivi) 7. Necessità di cambiamento
sociale (imprenditori sociali)
Esigenze
dell'imprenditore
• Fame di Stimoli
• Fame di
Riconoscimento
• Pressione dal Tempo
Il Perchè dell’ ”Intentio” Imprenditoriale
PACE Test
Autovalutazione e autocoscienza -
percorso attraverso il quale un potenziale
futuro imprenditore può identificare la propria forza, capacità di
cambiamento,
resilienza e livello di autonomia
Personality
Skills
Environment Experience
The meaning of PACE is Personal Achievement Through
Competency Evaluation
Imprenditori si Nasce o si Diventa ?
Esercitazione: Pace Test
• L’intento del test (37 domande) e quello di incoraggiare gli studenti al desiderio di aprire una propria Startup e di acquisire la consapevolezza delle caratteristiche necessarie per diventare un imprenditore
Analisi dei Risultati
Propensione All’Imprenditorialità:
• Fascia Alta (25-37): Elevata, tratti psicologici e motivazionali adatti ad intraprendere
• Fascia Media (12-24): Buona, ma con aspetti ancora su cui lavorare
• Fascia Bassa (0-11): Profilo non Adatto all’Imprenditoria
A.Danesi
A.Danesi
Punteggio
