Nel testo normativo della ISO 9004 si denota anche uno stimolo per le aziende alla realizzazione di un sistema di gestione integrato

INTRODUZIONE

Questo elaborato di tesi ha l'obiettivo di mettere in evidenza, attraverso una parte di trattazione teorica e una parte inerente un caso pratico che riporta il lavoro da me svolto durante uno stage di sei mesi in azienda, alcuni aspetti di una attuale tendenza, già iniziata da alcuni anni, che sta invadendo le aziende italiane, vale a dire la crescente attenzione nei confronti della qualità, non più intesa esclusivamente come qualità di prodotto e di sistema, ma una qualità in un'accezione più ampia che comprende anche la ricerca della qualità e tutela ambientale, della qualità intesa come sicurezza e salute sul lavoro e della qualità etica e di responsabilità sociale. L'esigenza di concepire la qualità in modo più ampio nasce dai cambiamenti e dall'evoluzione che stanno interessando i mercati, sempre più instabili e complessi, in seguito al fenomeno della globalizzazione e del continuo progresso tecnologico, che hanno portato le aziende, per rimanere competitive, a perseguire non più solamente la soddisfazione del cliente, sempre più attento alle tematiche ambientali, etiche e di sicurezza, ma a ricercare la soddisfazione di tutti gli stakeholders, compresi i lavoratori e l'intera collettività.

In questo contesto, sia le aziende italiane che europee, hanno scelto di adottare un insieme di strumenti operativi per lo più basati su normative consensuali e volontarie, che prevedono come attori principali, le aziende, le istituzioni ed i consumatori.

L'adozione di queste normative ha coadiuvato le aziende a perseguire l'obiettivo della

“Qualità Totale” orientata verso una “Qualità Totale Integrata”, attraverso la realizzazione, inizialmente del sistema di gestione della qualità, a cui è seguita, anche se con minore intensità e in tempi più recenti, la realizzazione del sistema di gestione della sicurezza e salute sul lavoro, del sistema di gestione ambientale e del sistema di gestione etico. La necessità di porre l'attenzione su queste tematiche e la loro complementarietà e interdipendenza, ha portato le aziende a ritenere opportuna, se non indispensabile una gestione unica attraverso l'adozione di un sistema di gestione integrato, con l'obiettivo di perseguire la “Qualità Totale Integrata” per rafforzare la posizione e la competitività sul mercato.

Le norme che le aziende volontariamente adottano per la realizzazione e certificazione da parte di Enti terzi Certificatori sono la UNI EN ISO 9001:2008 per la qualità di sistema, la UNI EN ISO 14001:2004 per la tematica ambientale, lo standard OHSAS 18001:2007 per gli aspetti di sicurezza e salute sul lavoro e la SA 8000:2008 per l'etica

e la responsabilità sociale; altra norma essenziale per la realizzazione del sistema di gestione della qualità è la UNI EN ISO 9004:2009 che definisce le linee guida per attuare un sistema di gestione efficiente, oltre che efficace, ed orientato al miglioramento delle performance globali dell'azienda. Nel testo normativo della ISO 9004 si denota anche uno stimolo per le aziende alla realizzazione di un sistema di gestione integrato. La ISO 9001 e la ISO 9004 possono essere considerate come le fondamenta di un sistema di gestione della qualità, per poi includere anche gli aspetti inerenti la gestione della sicurezza, dell'ambiente e dell'etica; è importante precisare che le aziende possono decidere di realizzare dei sistemi di gestione integrati più semplici che includono due sistemi di gestione o iniziare dall'integrazione di sistemi diversi da quello della qualità; un esempio è riportato proprio in questa tesi in quanto la Direzione e la funzione EHS di KME Italy S.p.A Stabilimento di Fornaci di Barga, azienda in cui ho svolto la stage, ha deciso di adottare un sistema di gestione integrato partendo dal già esistente sistema di gestione della salute e sicurezza del lavoro e aggiungendo ad esso tutti gli elementi necessari per il rispetto dei requisiti previsti dalla normativa ambientale.

Nel mio elaborato di tesi ho inserito la descrizione per ogni tematica ed un breve commento delle quattro norme sopra indicate, per poi affrontare il tema della realizzazione del sistema di gestione integrato attraverso l'analisi delle norme di riferimento ed evidenziando i punti di contatto. È fondamentale sottolineare che non esiste uno standard di riferimento per l'attuazione di un sistema di gestione integrato; la realizzazione di tale sistema di gestione nasce dall'unione degli elementi univoci che caratterizzano i vari sistemi e la sua realizzazione è notevolmente agevolata dalla forte complementarietà formale e sostanziale tra le tematiche e dalla notevole omogeneità della struttura dei testi normativi inerenti la qualità di sistema, l'ambiente e la salute e sicurezza sul lavoro; fa eccezione solamente la SA 8000 che adotta una struttura differente rispetto allo schema adottato dalle altre tre norme.

La tendenza delle aziende, sia di grandi che di piccole dimensioni, a realizzare dei sistemi di gestione integrati sta sviluppando un cambiamento culturale iniziato da alcuni anni che sta segnando il passaggio dall'approccio alla “Qualità totale” basata quasi esclusivamente sulla ISO 9001, alla “Qualità Totale Integrata” che comprende nel concetto di qualità anche le tematiche delle norme sopra indicate. Questo nuovo

approccio alla qualità è basato su nuovi concetti inerenti l'approccio per processi, il ciclo di Deming, il miglioramento continuo e l'approccio strategico della gestione e sui vantaggi ottenuti grazie alle sinergie tra i diversi sistemi di gestione che comportano prima di tutto una gestione più snella attraverso la riduzione dei tempi, il risparmio delle risorse impiegate e ad una minore burocratizzazione. Infatti in una citazione di F.

Fortunati, del 2005, viene affermato che “la consapevolezza che esiste una grossa connessione ed interdipendenza tra qualità, sicurezza e ambiente sia dal punto di vista formale che sostanziale e quindi la loro gestione secondo una logica sistematica può costituire un punto di forza dell'azienda sia verso l'interno (maggiore efficacia, ottimizzazione delle risorse, riduzione degli infortuni e degli impatti ambientali, ecc.) che verso l'esterno (garanzia del rispetto delle leggi, controllo dei costi, migliore immagine”.

Altro aspetto che è importante sottolineare è che il lavoro che viene svolto a livello gestionale e documentale e la Politica, nella quale sono descritti i principi e i valori fondamentali per l'azienda, e le Linee Guida definiti dalla Direzione e dalla Funzione EHS devono essere trasmessi e condivisi da tutto il personale operativo così da realizzare un'integrazione anche di tipo tecnico delle tematiche di qualità, ambiente, sicurezza ed etica ed ottenere dei feedback di tipo botton up che permettono di apportare nuovi input per lo sviluppo del sistema e per garantirne il miglioramento continuo attraverso l'unione di competenze gestionali e tecnico-operative. Questa fase di condivisione e coinvolgimento dei livelli operativi è importante per evitare di incorrere nell'errore che molte aziende commettono di realizzare dei sistemi di gestione esclusivamente documentali, che non trovano alcuna applicazione e riscontro nella realtà operativa. Per raggiungere questo livello di integrazione le aziende hanno a disposizione vari strumenti tra i quali i Kaizen Event e i circoli della qualità.

Oltre agli aspetti teorici il mio elaborato comprende anche la descrizione di un caso pratico relativo al lavoro svolto durante sei mesi di stage presso lo Stabilimento di Fornaci di Barga di KME Italy S.p.A al fine di descrivere l'approccio alla “Qualità Totale” adottato dalla Direzione, i principi e i valori che sono condivisi sia a livello di Gruppo che di Stabilimento, il sistema di gestione della qualità, il sistema di gestione integrato ambiente, salute e sicurezza dei lavoratori e gli strumenti adottati per il miglioramento continuo e per l'integrazione tecnica. L'esperienza che ho svolto in

azienda è stata quella di analizzare il sistema di gestione della qualità presente già da molti anni nello Stabilimento, comparando i principali aspetti pratici e documentali con i requisiti previsti dalla norma ISO 9001 e di partecipare alla realizzazione della parte documentale del sistema di gestione ambientale ed all'integrazione con il già presente sistema di gestione della salute e sicurezza sul lavoro per poi svolgere un'analisi tra i punti di univocità delle due norme, la ISO 14001 e la OHSAS 18001 e i principali elementi costitutivi il sistema di gestione integrato.

Inoltre ho preso in esame alcuni strumenti adottati dall'azienda per garantire il miglioramento continuo dei propri sistemi di gestione e raggiungere oltre all'integrazione formale e documentale, anche l'integrazione a livello operativo; gli strumenti e le relative applicazioni che ho descritto sono le Lavagne Operational Excellence e le Istruzioni Operative integrate e le One Point Lesson integrate per raggiungere l'integrazione a livello tecnico-operativo e le 5S+, il DMAIC e il relativo Kaizen Event per perseguire il miglioramento continuo della gestione richiesto dalle norme; questi strumenti rientrano nella metodologia di Operational Excellence, utilizzata dalla Direzione di Stabilimento per raggiungere sempre migliori performance a livello globale in quanto una migliore produttività, minori sprechi di risorse ed il miglioramento continuo della gestione ambientale, di qualità, di sicurezza e salute dei lavoratori permettono di raggiungere risultati economici più elevati.

In questo elaborato di tesi ho cercato di evidenziare le caratteristiche salienti di questa nuova tendenza aziendale che sta segnando un cambiamento culturale nell'approccio alla qualità, da “Qualità Totale” a “Qualità Totale Integrata”. Nel primo capitolo ho descritto brevemente l'evoluzione che ha interessato il concetto di qualità dai suoi albori nel modello artigianale fino ad oggi, soffermandomi sui concetti di base del “Total Quality Control”, del “Company Wide Quality control”, del “Total Quality Management” e soprattutto della “Qualità Totale Integrata” descrivendo dettagliatamente gli aspetti di qualità di sistema, di qualità ambientale, di qualità di salute e sicurezza dei lavoratori e di qualità etica e di responsabilità sociale, collegando ad ognuna di queste tematiche la descrizione e il commento della relativa norma.

Nel secondo capitolo ho affrontato il tema dell'integrazione dei vari sistemi di gestione, evidenziando le diverse tipologie e livelli di integrazione che possono essere realizzate, le motivazioni che stimolano le aziende ad intraprendere questa scelta, i vantaggi e gli

svantaggi che da essa derivano, le caratteristiche di un sistema integrato e gli elementi di base e di integrazione tra la ISO 9001, la ISO 14001, la OHSAS 18001 e la SA 8000.

Di seguito a questi due capitoli teorici ho inserito il caso pratico al quale ho dedicato 5 capitoli; infatti il terzo capitolo riporta una breve introduzione al Gruppo societario KME S.p.A e allo Stabilimento di Fornaci di Barga S.p.A, mentre il quarto capitolo, descrive l'approccio alla “Qualità Totale” adottato a livello di Gruppo societario e recepito dalla Direzione di Stabilimento, individuando brevemente i principi ed i valori inerenti ai quattro aspetti che rientrano nel concetto di “Qualità Totale”, la qualità di sistema, la qualità ambientale, la qualità di sicurezza e salute dei lavoratori e la qualità etica e di responsabilità sociale.

Nel quinto capitolo ho riportato l'analisi del sistema di gestione della qualità, mettendone in evidenza il rispetto dei requisiti normativi attraverso il confronto tra uno dei documenti principali del sistema, il Manuale, e la norma di riferimento, la ISO 9001.

Il sesto capitolo ha per oggetto la realizzazione del sistema di gestione integrato, soffermandomi sul progetto di realizzazione del sistema di gestione ambientale e sulla sua integrazione con il sistema di gestione della salute e sicurezza del lavoro; anche questo capitolo, come quello precedente contiene l'analisi del sistema di gestione integrato ed una valutazione del rispetto di tutti i requisiti normativi effettuata attraverso il confronto tra il Manuale integrato ambiente, salute e sicurezza del lavoro e la norma ISO 14001 e lo standard OHSAS 18001.

Infine, il settimo capitolo, quello conclusivo, contiene la descrizione di quattro strumenti che sono adottati dalla Direzione dello Stabilimento per garantire il miglioramento continuo dei sistemi di gestione realizzati e per perseguire, oltre all'integrazione gestionale e documentale anche l'integrazione tecnico-operativa, attraverso il coinvolgimento del personale ai livelli operativi e la condivisione della Politica, delle Linee Guida e degli elementi dei sistemi di gestione con il personale coinvolto direttamente nel processo produttivo.

CAPITOLO 1

QUALITA' TOTALE E QUALITA' INTEGRATA

Inizio il mio lavoro di tesi con un capitolo dedicato al concetto di qualità, dando un piccolo accenno alla sua evoluzione, fino ad affrontare l'approccio della Qualità Totale e del Total Quality Management mettendo in evidenza la tendenza, che si sta propagando nelle organizzazioni negli ultimi due decenni, di perseguire una Qualità Integrata, intesa come qualità economica e di processo, qualità ambientale, qualità del lavoro e qualità sociale, perseguita per il raggiungimento della soddisfazione di tutte le parti interessate.

1.1 Evoluzione della Qualità, dal modello artigianale alla Qualità integrata

In questo paragrafo voglio dare un accenno sintetico dell'evoluzione del concetto di qualità in modo da comprendere meglio i principi che sono alla base dell'attuale interpretazione della qualità, della Qualità Totale, del Total Quality Management e della qualità integrata.

Il concetto di qualità si è continuamente evoluto nel tempo in quanto la ricerca della qualità è da sempre uno degli obiettivi principali dell'uomo. Tracce importanti possono risalire a periodi molto lontani della nostra civiltà, nella Cina imperiale venti secoli avanti Cristo, nella storia cantieristica scandinava, nella storia della civiltà Romana e Greca e nel periodo rinascimentale.

La mia analisi del concetto di qualità considera gli ultimi cento anni del secolo scorso fino ai giorni nostri, affrontando in modo sintetico, il modello artigianale, il controllo di qualità di prodotto tipico della produzione di massa, il modello della Quality assurance o garanzia della qualità, fino ad arrivare ad una trattazione più dettagliata della Qualità Totale, del Total Quality Management e della Qualità Integrata. Tale evoluzione è caratterizzata da un incremento del miglioramento dei sistemi adottati basati su dei veri e propri cambiamenti di tipo culturale.

1.1.1 Il modello artigianale

Il concetto di qualità nasce con le prime forme di produzione artigianale, dove la tecnologia non permetteva altro che un controllo esercitato direttamente dall'operatore sul prodotto finito o sull'attività svolta o servizio offerto, una sorta di collaudo finale, realizzato con metodi e tecniche informali strettamente legate alle capacità e alla

professionalità dell'artigiano. La produzione artigianale è caratterizzata da bassi volumi di produzione, produzione per un mercato ristretto, una piccola nicchia di mercato e da tecnologia e attrezzatura molto semplice, costituita soprattutto da utensili e macchine utensili. Gli elementi fondamentali dell'attività artigianale sono rappresentati dalla formazione e addestramento di apprendisti e lavoranti, oltre che dalle conoscenze e dalla professionalità del maestro artigiano; la stretta relazione con la clientela permette che essa spieghi in modo dettagliato quali caratteristiche deve avere il prodotto in modo tale che l'artigiano sia in grado di trasformare le esigenze espresse in specifiche tecniche del prodotto.

La qualità in questa fase viene concepita come un'azione di controllo svolta dall'artigiano sul proprio operato basandosi esclusivamente sulla propria esperienza senza utilizzare una cultura metrologica dato che non esiste una standardizzazione dei prodotti realizzati.

Il controllo formale del prodotto generalmente viene svolto al termine della lavorazione, attraverso un'ispezione finale che ha lo scopo di verificare che il prodotto soddisfi quanto richiesto dalla clientela e non abbia dei difetti. Inoltre l'artigiano esegue personalmente tutte le fasi di lavorazione e può decidere di interrompere il processo produttivo ogni volta che ritiene opportuno svolgere dei controlli informali ed apportare modifiche o correzioni sul prodotto.

Tale modo di operare e concepire la qualità comporta un grande limite, il controllo e ispezione finale possono non essere esaustivi qualora il prodotto abbia un elevato grado di complessità e alcune prestazioni possono essere controllate solamente dal cliente finale con l'utilizzo effettivo del prodotto; questo comporta che eventuali difettosità e mal funzionamenti siano rilevati direttamente dal cliente finale portando ad una perdita di immagine e reputazione dell'artigiano.

1.1.2 La produzione di massa e controllo di qualità (Quality Control)

La produzione di massa è una delle conseguenze della Rivoluzione Industriale avvenuta in Inghilterra tra il 1700 e il 1800. Con l'avvento della crescita imprenditoriale e della produzione di massa si assiste, alla fine dell'800 e l'inizio del 900, ad una grande variazione delle caratteristiche dei mercati nei quali la domanda è molto superiore all'offerta e quindi una scarsa attenzione alle caratteristiche dei prodotti acquistati da

parte dei consumatori.

Anche nel mondo produttivo si verifica una grande rivoluzione, si ha una progressiva perdita di importanza delle piccole botteghe artigiane a favore delle fabbriche all'interno delle quali si radica un sistema di lavoro del tutto nuovo e diverso da quello adottato dal maestro artigiano, la produzione di massa. Questo metodo di lavoro è basato sulla ricerca della massima produttività per far fronte alla crescente richiesta da parte del mercato, privilegiando gli obiettivi di produzione e di business; per perseguire tali obiettivi si è diffuso un nuovo modello di organizzazione del lavoro basata sulla produzione a catena, che prevede che il personale sia addetto a svolgere in modo ripetitivo la stessa fase produttiva in modo da velocizzarla, sulla manodopera non qualificata e deresponsabilizzata, utilizzata per svolgere attività in modo routinario e ripetitivo, sull'utilizzo di macchinari costosi che permettono la realizzazione di prodotti standardizzati; l'organizzazione di queste nuove aziende ha una struttura a piramide con i centri decisionali concentrati ai livelli direttivi, con elevate difficoltà di coordinamento e di comunicazione tra la Direzione e le altre funzioni aziendali e con un'elevata integrazione verticale.

Questi enormi cambiamenti nel modo di produzione hanno conseguentemente influenzato e modificato in modo rilevante anche il concetto di qualità del modello artigianale; infatti con la produzione di massa vengono totalmente abbandonati tutti gli aspetti fondamentali di qualità perché le imprese sono sempre più orientate verso obiettivi di tipo quantitativo, basati sulla massimizzazione delle quantità di prodotti realizzati attraverso una standardizzazione del processo che non permette di considerare le diverse esigenze della clientela e ai lavoratori di esprimere la loro creatività e professionalità. Durante tutto il processo non vengono svolte attività inerenti alla qualità e l'unico aspetto riconducibile alla qualità dell'output realizzato consiste in un collaudo finale svolto dai capo officina al fine di scartare tutti i pezzi che presentano dei difetti.

In questo periodo la qualità viene banalizzata essendo identificata esclusivamente con delle attività di ispezione e collaudo e perde di significato per un cliente costretto ad accontentarsi del livello qualitativo di un unico prodotto standardizzato offerto sul mercato.

Intorno al 1920, si assiste ad un ulteriore cambiamento del concetto di qualità in quanto nelle aziende inizia a diffondersi la consapevolezza che il collaudo e l'ispezione finale

sul prodotto non sono molto efficaci in quanto molti prodotti difettosi non vengono individuati e raggiungono il cliente finale ed inoltre non sono nemmeno efficienti in quanto individuare il prodotto difettoso alla fine del processo è molto costoso perchè determina degli sprechi di materie prime, di energia e di tempo per la loro lavorazione.

Altro aspetto che influisce sul superamento del metodo dell'ispezione e collaudo proviene direttamente dal mercato, caratterizzato da un incremento del numero delle imprese in concorrenza tra di loro che devono puntare sulla riduzione dei prezzi ed al miglioramento qualitativo dei propri prodotti per rimanere competitive.

In seguito a queste osservazioni e cambiamenti, le aziende sentono l'esigenza di incrementare la loro attenzione verso la qualità dei prodotti che realizzano; per soddisfare questa esigenza iniziano a sviluppare dei controlli effettuati utilizzando dei metodi statistici e a campione svolti nelle fasi del processo produttivo che vengono ritenute più rischiose, dette punti critici, per individuare i pezzi difettosi e la tipologia di difetti che si verifica con maggiore frequenza in modo da poter indagare sulle cause che li hanno generati e intervenire sul processo per eliminarle. Questa metodologia di fare qualità viene denominata Controllo di Qualità o Quality Control.

Anche il Controllo di Qualità però presenta dei limiti dovuti ai soggetti che sono chiamati a svolgere i controlli, in quanto sono operatori specializzati in quella funzione, svolgono solamente l'attività di controllo e quindi sono separati dal resto dell'attività aziendale e dall'intero processo produttivo; inoltre nel momento che rilevano dei difetti, risalgono alle cause produttive che li hanno generati e intervengono sul processo trovandosi in conflitto con gli addetti alla produzione che si sentono insoddisfatti e colpevolizzati dei difetti realizzati e questo provoca una disaffezione, un distacco del personale nei confronti del proprio lavoro. Altro aspetto critico di questo approccio alla qualità è dato dal fatto che i controlli a campione vengono svolti nei punti del processo definiti critici e questo comporta che un prodotto difettoso può aver già raggiunto la fase finale del processo e diviene più complesso identificarne la causa; in altri casi invece, per evitare un intasamento dei filtri di controllo nei punti critici, vengono resi più flessibili i criteri di valutazione della difettosità per far si che la produzione e la vendita non siano bloccate dal controllo qualità, immettendo sul mercato dei prodotti con difetti minori.

Quindi è possibile riassumere che nella fase del Controllo Qualità gli obiettivi delle

aziende sono due:

• una massimizzazione della produttività e una standardizzazione del prodotto con un controllo qualità effettuato esclusivamente sulla difettosità del prodotto finale; approccio tipico nelle aziende degli anni della fine dell'800 e inizio 900;

• essere più competitive sul mercato attraverso la realizzazione di prodotti che abbiano un Livello di Qualità Accettabile (Acceptable Quality Level AQL) svolgendo dei controlli basati su metodi statistici o a campione nei punti critici del processo produttivo da parte di dipendenti adibiti esclusivamente a svolgere quella funzione, i responsabili della qualità. Approccio tipico delle aziende a partire dagli anni 20 del 1900 fino alla metà degli anni '40.

In questa fase la qualità di un prodotto continua ad essere vista come conformità alle specifiche tecniche.

1.1.3 Il Sistema della Qualità

Altra evoluzione del concetto di qualità è avvenuta tra la metà degli anni '40 e '50 del 1900 in seguito al verificarsi di una serie di eventi che hanno fatto incrementare l'importanza attribuita alla qualità nelle aziende.

Gli elementi che determinano questo cambiamento nella concezione della qualità nelle aziende possono essere sintetizzati:

• nella diffusione del pensiero che il Controllo della Qualità ha dei limiti rilevanti che non permettono di filtrare tutti i prodotti difettosi;

• l'insediamento di un numero notevole di industrie belliche che, per la delicatezza dei prodotti realizzati, richiedono maggiori controlli, non solo nelle fasi produttive, ma anche durante la progettazione, per garantire un'elevata affidabilità e manutenibilità del prodotto;

• la necessità di una maggiore attenzione da parte delle aziende alle richieste dei consumatori in seguito al raggiungimento dell'equilibrio nel mercato tra la domanda e l'offerta che determina una maggiore concorrenza tra le imprese;

• il crescente e continuo sviluppo nei mercati internazionali delle aziende giapponesi molto attente alle esigenze dei consumatori.

In seguito a questi cambiamenti di mercato, nelle aziende è emersa l'esigenza di estendere la qualità a tutte le funzioni aziendali e di effettuare delle ricerche ed indagini

di mercato per comprendere le esigenze dei consumatori per poi realizzare un prodotto che sia in grado di soddisfarle.

Nonostante le importanti evoluzioni rispetto alle fasi precedenti, anche il Sistema di Qualità presenta dei limiti soprattutto relativi al monitoraggio dei punti critici in quanto vengono definiti per tutte le attività delle diverse funzioni per evitare il passaggio dei prodotti non conformi alla funzione successiva, ma non vengono ricercate le cause che possono aver generato i difetti, inoltre per evitare l'intasamento dei filtri che si verifica durante la risoluzione dei difetti, vengono allargati i limiti in modo da accettare prodotti difettosi invece di risolvere le cause che hanno generato il difetto. Altro aspetto critico riguarda l'assenza di pianificazione e coordinamento delle attività di controllo portando ad un maggiore spreco di tempo e di risorse e a performance qualitative di minor livello.

1.1.4 La Quality Assurance

I limiti appena descritti per il Sistema di Qualità, negli anni '60, hanno stimolato le aziende americane del settore militare, aerospaziale e nucleare e successivamente, negli anni '70, anche in tutto il mondo e negli altri settori produttivi, a perseguire una nuova interpretazione di qualità, la Quality Assurance o Garanzia della Qualità.

Questa metodologia si basa sulla capacità di dare confidenza e fiducia ad un acquirente o al management sulla qualità ed affidabilità di un prodotto rispetto a dei requisiti prestabiliti; infatti, la definizione contenuta nella norma UNI 8450 e ripresa dalle ISO 9000 nelle edizioni del 1987 e 1994 definisce la Quality Assurance come una

“metodologia che, mediante azioni pianificate e sistematiche, è atta a fornire un adeguato grado di confidenza che una struttura, un sistema o una sua parte diano le prestazioni richieste nelle varie condizioni operative per essi previste”.

Le parole chiave di questa definizione sono elevato grado di confidenza attraverso una serie di azioni pianificate e sistematiche; da qui emerge il superamento del controllo qualità che si basava esclusivamente su controlli a campione nei punti critici del processo e in tutte le funzioni ma che operavano separatamente. In questi anni si sviluppa un approccio del tutto nuovo in quei settori che producono prodotti per i quali le esigenze di qualità assumono un ruolo strategico in termini di affidabilità e sicurezza e proprio per la loro complessità i controlli e le ispezioni effettuate sul prodotto in alcune parti del processo non sono sufficienti a garantire il grado si affidabilità richiesto.

Per garantire agli acquirenti un adeguato grado di affidabilità e sicurezza del prodotto, le aziende iniziano a svolgere le proprie attività in modo pianificato e sistematico, vale a dire stabilire a preventivo le procedure gestionali e tecniche che devono essere eseguite per la realizzazione del prodotto in modo da rendere oggettivo e dimostrabile il processo e lo svolgimento delle attività, così da poter svolgere dei controlli di tipo diretto che forniscono dei dati oggettivi e affidabili; le stesse azioni di controllo sono programmate, preventivamente progettate ed eseguite con modalità e frequenze prestabilite e con un elevato grado di affidabilità. I controlli vengono effettuati non più solamente sulla attività produttive, ma su tutte quelle azioni che possono influire sulla qualità dell'output finale. Viene prevista una documentazione relativa alle azioni di controllo effettuate in modo da poter confrontare i risultati dei controlli con ciò che era stato pianificato e di avere sempre un'evidenza documentata del livello di qualità raggiunto.

Si tratta di un'estensione dell'approccio della qualità a tutte le funzioni, comprese quelle di progettazione e pianificazione e di selezione dei fornitori, che non operano più in modo separato tra di loro ma si integrano per la realizzazione del prodotto finito.

Per garantire che il personale svolga le operazioni e le attività in modo sistematico è fondamentale che l'Alta Direzione diffonda una politica basata sul perseguimento della qualità dei prodotti realizzati, che stabilisca la struttura organizzativa in modo da definire i ruoli, i compiti e le responsabilità e i soggetti responsabili della qualità ed inoltre che il personale sia adeguatamente formato e addestrato al rispetto delle procedure gestionali e tecniche.

Il concetto alla base della Quality Assurance è che solo la conformità del sistema di produzione, che comprende anche tutte le funzioni collegate al processo produttivo, può consentire di ottenere la conformità del prodotto e servizio offerto. Questa nuova metodologia di fare qualità rappresenta un grande sviluppo rispetto ai metodi precedenti ed estende il concetto di qualità anche ai servizi, mentre con le metodologie precedenti la qualità riguardava esclusivamente i prodotti.

In sintesi la conformità del sistema di produzione è assicurata da:

• un'insieme di procedure organizzative, gestionali e tecniche;

• dal controllo, sia preventivo che consuntivo, dei processi fondamentali, quali la pianificazione, progettazione, approvvigionamento, produzione e assistenza;

• da attività di misurazione, valutazione e verifica svolte sia sui processi che sui

prodotti finali.

• Addestramento del personale ed elevato coinvolgimento del management.

Anche questo approccio alla qualità presenta dei limiti che sono riconducibili al fatto che la Quality Assurance assicura solo la conformità del sistema di produzione, cioè di tutte quelle attività che possono incidere direttamente sulla qualità del prodotto e servizio offerto, e non dell'intero sistema aziendale escludendo tutte quelle attività o processi inerenti gli aspetti economico finanziari, commerciali, amministrativi, di gestione del personale e tutte le attività che non sono direttamente connesse al prodotto e alla sua realizzazione; in altre parole questa metodologia di qualità è incentrata esclusivamente sull'efficienza tecnica del prodotto, tralasciando l'efficienza dell'intera organizzazione.

Se il mercato richiede dei prodotti a prezzi competitivi, con tempi ridotti di risposta, oppure se vengono richiesti per i prodotti o servizi dei requisiti superiori rispetto alla semplice affidabilità tecnica che considerano anche l'efficienza dell'intera organizzazione, la Quality Assurance diviene un approccio che non garantisce alle aziende la competitività sul mercato.

1.1.5 La Qualità Totale Total Quality Control

Dagli inizi degli anni '70 si è sviluppata una nuova fase del concetto di qualità, la Qualità Totale, che può essere considerata un'estensione dell'approccio della Quality Assurance; questa nuova interpretazione della qualità assume caratteristiche diverse in America e in Giappone nei primi anni della sua diffusione, per poi essere applicata in modo omogeneo nelle aziende di tutto il mondo a partire dagli anni '90.

L'approccio alla Qualità Totale diffusosi in America prende il nome di Total Quality Control, mentre l'approccio giapponese viene chiamato Company Wide Quality Control;

questi due approcci sono molto simili ma presentano alcune divergenze, una di esse è che il primo si basa sulla filosofia del raggiungimento dei risultati, sulla leadership e sulla gestione per processi e di sistema, il metodo nipponico invece prevede il perseguimento del miglioramento continuo a piccoli passi attraverso alcuni strumenti come i circoli della qualità e l'attenzione nei confronti del cliente.

Per quanto riguarda il Total Quality Control si è diffuso negli USA già a partire dagli

anni '50 in quelle aziende che non operavano nei settori regolamentati e tale metodologia viene attribuita a A. V. Feigenbaum¹ che considera la qualità un fattore principale nelle scelte del cliente e quindi un elemento fondamentale per la sopravvivenza e il successo delle aziende. Feigenbaum definisce la qualità come l'insieme delle caratteristiche di marketing, ingegneria, fabbricazione ed assistenza attraverso cui un prodotto o servizio soddisfa le aspettative del consumatore”. Infatti il Total Quality Control può essere definito come un sistema efficace per migliorare gli sforzi di sviluppo, mantenimento e miglioramento della qualità dei vari gruppi dell'organizzazione affinché marketing, ingegneria, produzione e assistenza siano svolte ai massimi livelli di economia, compatibilmente con la soddisfazione del cliente. Si tratta di un approccio globale alla qualità per garantire la piena soddisfazione del cliente, la quale può essere influenzata da nove elementi:

• i mercati;

• le risorse finanziarie a disposizione dell'organizzazione;

• il management;

• le persone che svolgono le attività all'interno dell'organizzazione;

• la motivazione e la soddisfazione delle persone dipendenti dell'organizzazione;

• le materie prime e i materiali utilizzati;

• i macchinari e la meccanizzazione;

• i moderni sistemi di informazione;

• definizione e montaggio dei requisiti del prodotto.

Questo modo di vedere la qualità comporta la necessità di sviluppare all'interno delle organizzazioni un Total Quality Sistem, cioè un sistema che è stato definito come la struttura organizzativa, riconosciuta e documentata in un sistema integrato, efficace e conforme a procedure gestionali e tecniche, predisposta per guidare e coordinare persone, macchine ed informazioni nel modo migliore e più pratico, ai fini 1 Armand Feigenbaum Vallin nato nel 1922 in America, è un uomo d'affari e uno dei più grandi esperti sul tema della qualità. A lui è riconducibile il concetto di Total Quality Control, più tardi conosciuto come Total Quality Management (TQM). Feigenbaum si è laureato presso Union College e ha continuato i suoi studi con un master presso il Massachusetts Instistute of Tecnology Sloan School of Management e un dottorato in Economia presso il Massachusetts Instistute of Tecnology. E 'stato Direttore di Produzione presso la General Electric per dieci anni, dal 1958 al 1968, ed è attualmente presidente e Amministratore Delegato di General Systems Company di Pittsfield, Massachusetts, una società di ingegneria che progetta e installa sistemi operativi.

dell'ottenimento della soddisfazione del cliente al minor costo possibile per l'azienda.

Il Total Quality Control, a differenza del modello sviluppato in Giappone, è studiato e implementato da specialisti, ingegneri e non dai soggetti che operano quotidianamente per il perseguimento della qualità in azienda.

Company Wide Quality Control

La gestione della qualità a partire dagli anni '50 in Giappone ha assunto un'importanza tale da aver influenzato tutta l'organizzazione industriale a livello mondiale.

Il metodo adottato nelle aziende giapponesi prende il nome di Company Wide Quality Control, vale a dire un controllo di qualità esteso a tutta l'organizzazione, strettamente collegato anche ai metodi adottati dalla produzione snella², che prende anche il nome di Qualità Totale.

Questo approccio alla qualità è stato definito da Kaoru Ishikawa³ come un “Sistema per fornire buoni prodotti a basso costo dividendo i benefici tra i consumatori, addetti e azionisti per aumentare la qualità della vita degli uomini”.

Altra definizione è stata data dal JUSE, Japanese Union of Scientist and Engineers, che all'inizio degli anni '80 lo definì come “un sistema per produrre economicamente beni e servizi che soddisfino le richieste del cliente” e gli attribuì la denominazione di Company Wide Quality Control per differenziarlo dal metodo adottato nel mondo occidentale.

2 Alcuni aspetti che caratterizzano la produzione snella sono: l'esternalizzazione di tutte le fasi di lavorazione che non sono a valore aggiunto, razionalizzazione dei flussi logistici attraverso la minimizzazione di scorte e la riduzione dei tempi dei tempi di consegna, la riduzione degli sprechi cioè di ogni cosa che non apporta valore e conseguente riduzione dei costi operativi, ricerca della qualità del prodotto e dei servizi offerti al cliente e organizzazione del lavoro flessibile e produttiva. La lean production permette alle aziende di ottenere maggiore efficienza in termini di minori costi operativi, maggiore efficacia, maggiore velocità nella produzione e nelle consegne, maggiore flessibilità nei confronti delle esigenze dei clienti e maggiore autonomia ai lavoratori che comporta maggiore professionalità e responsabilizzazione. Il limite maggiore è che il processo produttivo rischia il blocco se vi sono ritardi dai fornitori o interruzione dei trasporti o delle fasi del processo stesso.

3 Nato a Tokyo nel 1915 e morto nel 1989; nel 1939 ha conseguito all'Università Imperiale di Tokio la laurea di ingegneria in chimica applicata. Il suo primo lavoro fu di dirigente tecnico navale (1939-1941) poi si trasferì alla Nissan Liquid Fuel Company fino al 1947. Ha ottenuto la presidenza del Musashi Institute of Tecnology nel 1978.

Nel 1949, entrò nella Union of Japanese Scientist and Engineera (JUSE), un gruppo dedito alla ricerca nel controllo della qualità.

Dopo essere divenuto professore in pieno servizio nella facoltà di Ingegneria all'Università Imperiale di Tokio, Ishikawa introdusse il concetto di Circolo della Qualità in collaborazione con lo JUSE.

Tra i suoi sforzi nella promozione della qualità compaiono l' "Annual Quality Control Conference for Top Management" 1963 e molti libri sul "Controllo Qualità".

Nel 1982 ha promosso anche il Diagramma di Ishikawa, usato per determinare le cause di un problema.

Una ulteriore definizione a questo approccio alla qualità è stata data negli anni '90 nel Premio Deming⁴: “Company Wide Quality Control is a set of systematic activities carried out by the entire organization to effectively and efficiently achieve company objectives and provide products and services with a level of quality that satisfies customers at the appropriate time and price”⁵

Per capire gli elementi di questo approccio alla qualità è di fondamentale importanza mettere in evidenza gli aspetti che hanno determinato la nascita di questo modello, essenzialmente legati alle caratteristiche del mercato giapponese, che negli anni '50 e '60 stava attraversando una fase di elevata espansione, in modo da essere sempre più competitivo e complesso. Negli anni '60 i prodotti giapponesi venivano considerati di scarsa qualità e le aziende non riuscivano a sopravvivere sul mercato; per superare questo limite, la strategia adottata dalle industrie giapponesi è quella di attirare i clienti con la convenienza di prezzo, per poi successivamente soddisfarli e fidelizzarli anche per gli aspetti qualitativi e per il servizio offerto. La soddisfazione del cliente diviene il perno centrale per la sopravvivenza e per il successivo raggiungimento del successo per le aziende. Ma il mercato sempre più dinamico e competitivo richiede un miglioramento continuo delle performance aziendali e può essere raggiunto solamente con un coinvolgimento e gratificazione del personale.

Nelle aziende giapponesi, per raggiungere questi obiettivi, si diffonde una nuova visione della qualità basata su alcuni corollari, quali:

• il cliente è il re e la qualità consiste nella soddisfazione del cliente stesso;

• lo sviluppo del concetto di miglioramento continuo, a tutti i livelli e funzioni aziendali;

• la formazione e l'addestramento di tutto il personale aziendale sugli elementi del controllo di qualità;

• una politica della qualità in cui la Direzione crede e diffusa e radicata tra tutto il personale aziendale in modo che ogni soggetto possa contribuire alla sua attuazione.

4 Premio che è stato istituito nel 1951 dal JUSE in omaggio a W. E. Deming, un docente, saggista e consulente statunitense sui temi della qualità. Attualmente il premio è suddiviso in diverse categorie per le aziende e per le persone che si sono distinte nello studio statistico dei processi e nella Qualità in generale.

5 Un insieme di attività sistematiche sviluppate dall'intera organizzazione per raggiungere in modo efficiente e efficace gli obiettivi per l'azienda e per dare prodotti e servizi con un livello di qualità che soddisfi i clienti in un modo appropriato sia in termini di tempo che di prezzo.

Il controllo della qualità in questo modello viene realizzato attraverso la valutazione delle esigenze dei consumatori, essenziale in un mercato altamente competitivo; quindi la qualità viene messa al primo posto, ed è intesa come la capacità complessiva, vale a dire in termini di quantità, di prezzo e di tempi, di un prodotto o servizio di soddisfare l'acquirente. Tutto questo può essere raggiunto attraverso la prevenzione dei difetti e un'elevata attenzione nei confronti dei reclami provenienti dai clienti, così da poter innescare un'azione di miglioramento continuo basato sul concetto del Ciclo di Deming, caratterizzato dalle quattro fasi, pianifica, esegui come pianificato, misura, valuta la conformità dei risultati con quanto pianificato e infine agisci o correggi in base ai risultati ottenuti in modo da pianificare obiettivi di maggiore complessità e contribuire al miglioramento.

Nell'approccio del Company Wide Quality Control il Ciclo di Deming trova applicazione non solamente nella produzione, ma anche nelle altre funzioni, come nel marketing, nella progettazione e sviluppo, nell'approvvigionamento, nella distribuzione e vendita e assistenza post-vendita; in tal modo viene realizzato un controllo della qualità esteso a tutta l'azienda e non più esclusivamente sul processo produttivo e sulle specifiche tecniche del prodotto.

Secondo Ishikawa i fattori che hanno portato allo sviluppo di questo approccio alla qualità possono essere riassunti in 14 elementi:

• la mancanza di specializzazione professionale; nelle aziende occidentali uno degli elementi di fondamentale importanza è la specializzazione del personale in singole funzioni, questo porta alla presenza di figure tecniche molto settoriali e con conoscenza complessiva dell'azienda abbastanza limitata; anche per la qualità è previsto un esperto dedicato solo all'attività di verifica e controllo.

Diversa è la situazione nelle aziende giapponesi, dove le figure professionali svolgono tutte le funzioni all'interno dell'azienda in modo da sviluppare una conoscenza e cultura interdisciplinare e con capacità di integrazione.

• la verticalità della società giapponese nella quale sono molto sviluppate le relazioni tra il livello di potere superiore e quello inferiore ma sono molto deboli le relazioni orizzontali; questo si denota anche nel mondo aziendale, dove il potere viene esercitato dalle divisioni mentre le posizioni di staff come la qualità sono più deboli; questo ha comportato lo sviluppo della qualità all'interno delle

varie divisioni senza avere un legame con l'organo di staff.

• L'importanza sindacale giapponese, organizzata per difendere un'intera azienda costituita da lavoratori con competenze multifunzionali;non come in occidente dove le unioni sindacali sono distinte per funzioni.

• il taylorismo e il fenomeno dell'assenteismo; il metodo di gestione del lavoro taylorista tipico delle aziende occidentali prevede un numero limitato di specialisti, ingegneri per funzione ed un elevato numero di operai generici che vengono trattati come dei macchinari, questo comporta un'elevata insoddisfazione e una forte tendenza all'assenteismo; la situazione è completamente diversa per le aziende giapponesi dove tutti i lavoratori, compresi gli operai, hanno competenze multifunzionali e sono integrati e coinvolti nello svolgimento delle attività in modo tale da incrementare il loro livello di soddisfazione ed eliminare il fenomeno dell'assenteismo.

• Assenza di situazioni d'élite e consapevolezza di classe nella società; nei paesi occidentali esisteva una forte divisione tra i capi e gli operai e questa era dovuta soprattutto dal grado di istruzione; un non laureato raramente sarebbe divenuto un capo. Questa tendenza è completamente assente nelle aziende giapponesi dove persone diplomate potevano assumere delle posizioni di grande rilievo in azienda.

• sistema di retribuzione; il sistema di retribuzione giapponese è basato sull'anzianità e sulla progressione nella carriera, mentre nelle aziende occidentali sul merito, cioè ha una maggiore remunerazione chi è più produttivo a prescindere dall'età. Ishikawa ritiene che un sistema di remunerazione basato sulla produttività non determini soddisfazione per i lavoratori e quindi stimoli l'assenteismo, ma anche il metodo di remunerazione giapponese presenta dei problemi, in quanto la remunerazione non può essere legata esclusivamente all'età perchè le esigenze e la soddisfazione dell'uomo variano nel tempo e il denaro spesso non le colma. Diviene essenziale anche una gratificazione personale sul lavoro, per esempio per aver raggiunto un obiettivo o per la capacità di lavorare in gruppo.

• Turnover, licenziamenti e durata del tempo di impiego; nelle aziende occidentali il tasso di turnover è molto elevato per la tendenza ad un tempo di impiego

breve; la situazione è completamente opposta nella aziende giapponesi dove il rapporto di lavoro con i propri dipendenti è molto duraturo e in molti casi corrisponde all'intera vita lavorativa di un individuo; questo permette di sviluppare al massimo le competenze specifiche necessarie per quell'azienda ed è un aspetto molto importante nel settore della qualità.

• Differenze nel sistema di scrittura; il metodo di scrittura giapponese, il kanjii, è molto complesso e deve essere dedicato molto impegno all'istruzione; secondo Ishikawa, proprio l'elevato impegno e la cultura giapponese hanno determinato il successo dei circoli della qualità⁶.

• Nazioni omogenee e nazioni multirazziali; a differenza dei paesi occidentali, il Giappone è un paese chiuso, con un unica razza, lingua e cultura; questo ha permesso alle aziende giapponesi di non avere problemi nelle comunicazioni interne, nella comprensione delle istruzioni tecniche o negli standard di lavoro e di integrazione culturale.

• Grado di istruzione; il Giappone ha sempre presentato nella storia un'elevata attenzione nei confronti della cultura e dell'istruzione e presenta un elevato tasso di scolarizzazione e una grande attitudine degli studenti giapponesi verso le materie matematiche e statistiche che sono alla base del controllo della qualità.

• Religione; il culto ha assunto un ruolo di fondamentale importanza nello sviluppo della qualità nelle aziende giapponesi. La corrente prevalente del confucianesimo è che l'uomo sia di natura divina e che ogni cosa può diventare buona. Nelle aziende questo si traduce in termini di maggiore fiducia reciproca negli ambienti di lavoro, questo comporta una produzione con meno difetti che si traducono in minor attività di verifica e controllo; non vengono definiti dei controllori di qualità ma sono gli stessi operai che vengono formati per tenere sotto controllo i processi di produzione e ottenere un livello di conformità massimo.

• Relazione con i fornitori e sub-fornitori; fino agli anni '50 e '60 le aziende di produzione giapponesi acquistavano materie prime e semilavorati da fornitori e sub-fornitori rappresentati da piccole e medie imprese capaci di offrire prodotti

6I Circoli di qualità sono un strumento aziendale per la soluzione di problemi o il miglioramento relativo alla qualità e consistono in piccoli gruppi di lavoratori che si incontrano con il management per discutere dei problemi emersi e proporre azioni correttive e per il miglioramento.

di un livello qualitativo limitato; il problema era che il difetto del semilavorato raramente emergeva durante l'assemblaggio e quindi andava ad influire sul livello di qualità del prodotto finito, per questo motivo le aziende svolgevano dei controlli di qualità presso i propri fornitori al fine di incrementare il livello qualitativo dei semilavorati. Lo sviluppo qualitativo delle aziende giapponesi è dovuto in gran parte all'acquisto dei materiali da aziende terze e dal controllo del loro livello qualitativo, così da utilizzare prodotti migliori sostenendo meno costi, contrariamente alle aziende occidentali che cercavano di produrre autonomamente tutte le componenti necessarie per l'assemblaggio del prodotto finito, perdendo in termini di qualità ed efficienza.

• democratizzazione del capitale avvenuta in Giappone dopo la seconda guerra mondiale che consiste nella spartizione di grosse concentrazioni di denaro;

questo ha comportato l'assenza di grandi proprietari che dirigono la propria azienda, fatta eccezione per la realtà delle piccole e medie imprese. La democratizzazione del capitale ha permesso ai manager di non concentrarsi esclusivamente su obiettivi economico finanziari di breve periodo ma anche su obiettivi di lungo periodo e quindi di poter effettuare investimenti sulla qualità, di poter garantire attenzione nei confronti delle esigenze sociali, dei propri dipendenti, dei consumatori e della società in generale. Situazione contraria nelle aziende occidentali, dove predominava il capitalismo, con aziende detenute da pochi proprietari che svolgevano direttamente la gestione o la affidavano a manager esperti stimolati e remunerati in base alla loro capacità di raggiungere elevati profitti e di contenere i costi in tempi ridotti a discapito della qualità e di altri investimenti nel lungo periodo.

• Ruolo del governo; il governo giapponese esercitava un grande stimolo per lo sviluppo delle aziende private del settore industriale e per la liberalizzazione degli scambi in modo da incrementare la competitività e quindi il livello qualitativo e l'affermazione sui mercati internazionali dei propri prodotti.

Sintetizzando, i più importanti fattori che hanno determinato lo sviluppo della cultura di Qualità Totale giapponese sono stati il livello di istruzione di base molto elevata degli operatori aziendali, la verticalità della società giapponese, lo stimolo da parte del governo, il sistema di retribuzione e le organizzazioni interfunzionali dei sindacati.

I principali elementi di innovazione apportati dal Company Wide Quality Control, che ne rappresentano anche i punti di forza, possono essere sintetizzati come segue:

• partecipazione di tutta l'azienda e di tutta la società in generale al perseguimento degli obiettivi di business;

• la flessibilità aziendale;

• la solidità aziendale in termini sia strutturali che economici;

• elevata capacità di perseguire i risultati pianificati;

• importanza dell'immagine aziendale;

• l'integrazione sociale;

• utilizzo di strumenti statistici e i circoli della qualità.

Per quanto riguarda il primo aspetto è necessario sottolineare l'importanza dell'integrazione tra le aziende e la società nel suo complesso, vale a dire un'integrazione con tutte le parti interessate, i fornitori, i subfornitori, i clienti, i partners, lo Stato, che ha permesso alle aziende che hanno adottato la metodologia del Company Wide Quality Control di rimanere competitive in un mercato molto complesso evitando sprechi, inefficienze, ritardi, carenze decisionali nel controllo dei processi che derivano da situazioni interne di divisione e inutili formalismi; un indotto qualificato, cioè fornitori che siano anche essi competitivi, partners, collaboratori e clienti che partecipano alle azioni di business e le sostengono totalmente; inoltre il forte sostegno dello Stato che ha enormemente contribuito al successo di queste aziende, mettendo a disposizione le infrastrutture, i servizi pubblici come i sistemi di comunicazione, le banche, le scuole e università per lo sviluppo di un contesto sociale favorevole.

Altro aspetto caratterizzante le aziende che hanno adottato il Company Wide Quality Control è la flessibilità ottenuta grazie all'elevato livello di know how di tutti i dipendenti, che sono adeguatamente addestrati e dotati di un elevato grado di professionalità e motivazione, dall'utilizzo di risorse controllate e fornitori e partners qualificati; inoltre la flessibilità è collegata anche alla snellezza della produzione che permette all'azienda di adattarsi ai cambiamenti e alla crescita delle esigenze provenienti da un mercato in continuo mutamento.

Un'azienda orientata alla Qualità Totale riesce a raggiungere una solidità strutturale ed economica attraverso un'accurata e attenta analisi dei costi che rappresenta sia la fase iniziale che finale del controllo dei processi; seguendo tale approccio alla qualità

l'azienda riesce a controllare e ad incidere sui fattori economici attraverso un'adeguata gestione degli sprechi e delle inefficienze, dei flussi finanziari in entrata e in uscita e dei vari fattori economici di bilancio.

Altro punto di forza dell'approccio alla Qualità Totale è dato dal fatto che le aziende sviluppano una maggiore attitudine al perseguimento dei risultati definiti in fase di pianificazione sia in termini economici, come una percentuale maggiore di fatturato e di profitti, sia in termini competitivi come una maggiore quota di mercato, una immagine migliore o un livello di soddisfazione della clientela maggiore; questo è possibile grazie ad una migliore professionalità e capacità di pianificazione strategica e di controllo di tutti i processi e delle risorse utilizzate.

Inoltre un'azienda che sia orientata ad un'azione integrata con le parti interessate, che presti particolare attenzione alla qualità del processo e del prodotto realizzato, che rispetti l'ambiente e quindi persegua un approccio di Qualità Totale avrà un'immagine positiva sul mercato che comporta una maggiore approvazione dell'azienda da parte del cliente e quindi maggiori vendite.

Altro aspetto che caratterizza un'azienda che adotta un approccio di Qualità Totale è che non deve porre l'attenzione solamente agli aspetti di qualità del prodotto o servizio offerto, ma la qualità viene vista in un ottica più allargata che considera anche i fattori ambientali, di sicurezza e salute dei lavoratori e di responsabilità sociale. L'ambiente esterno, la sicurezza sul lavoro, la collettività vengono visti come dei clienti dell'azienda e come tali devono essere soddisfatti in termini di minori impatti ambientali, minor inquinamento e risparmio energetico, in termini di minori incidenti sul lavoro, di minore rumore e in termini di responsabilità sociale e di comportamenti attivi per il benessere della collettività; questo aspetto di Qualità Totale verrà affrontato più approfonditamente nel proseguo di questo capitolo.

Il Company Wide Quality Control è basato anche sull'utilizzo di due principali tipologie di strumenti per il perseguimento della Qualità Totale in azienda: la statistica e i circoli della qualità.

L'utilizzo di strumenti statistici è volto a sottolineare l'importanza di osservare la realtà dei fatti e cercare di ottenere dei dati che siano in grado di rappresentarla. Nella teoria del Company Wide Quality Control possono essere distinte tre classi di metodi statistici, quelli elementari, tra i quali rientrano le carte di controllo di Pareto, il Diagramma causa

– effetto, la stratificazione, il foglio di raccolta dati, il diagramma di correlazione e le carte o grafici di controllo; i metodi statistici intermedi, come la teoria delle stime campionarie e le ispezioni di campionamento statistico e i metodi statistici avanzati come i metodi di ricerca operativa.

L'altro strumento utilizzato dalle aziende che perseguono la Qualità Totale sono i Circoli di Controllo della Qualità che consistono in piccoli gruppi di dipendenti che sul posto di lavoro discutono, periodicamente e con sistematicità, di eventuali problemi inerenti alla Qualità Totale che sono sorti durante il processo di produzione. L'obiettivo di questi circoli è quello di contribuire allo sviluppo e al miglioramento dell'azienda considerando anche gli aspetti ambientali, etici di sicurezza dei lavoratori e di crescita professionale.

Nonostante la grande evoluzione rispetto agli approcci alla qualità precedenti e i grandi vantaggi che la Qualità Totale apporta, essa presenta anche delle notevoli difficoltà e ostacoli di applicazione, tra i quali:

• l'elevata complessità di applicazione da parte delle aziende;

• l'elevato supporto da parte del vertice aziendale;

• necessità di una completa integrazione;

• necessità di un'elevata istruzione, professionalità e motivazione degli operatori;

• difficoltà nella valutazione del ritorno degli investimenti in termini di valori e tempi.

Per quanto riguarda la complessità di applicazione è dovuta principalmente all'elevato livello di innovazione dei metodi e degli strumenti adottati, come la capacità di ascoltare, di confrontarsi, di basare le discussioni e le decisioni su dati reali e non su semplici opinioni o supposizioni, la cui comprensione richiede un cambiamento culturale all'interno delle aziende in quanto gli strumenti operativi di per se sono di facile applicazione; inoltre gli elementi che costituiscono un approccio di Qualità Totale sono molto numerosi e devono essere integrati a sistema.

Il cambiamento culturale necessario per superare la difficoltà di applicazione è realizzabile solamente con un importante sostegno e partecipazione da parte dei vertici aziendali al nuovo approccio alla qualità.

Inoltre, per evitare errori, ritardi, duplicazioni nell'applicazione del modello dovuti ad assenza di comunicazione è necessaria una forte integrazione tra tutti i soggetti che sono

coinvolti nell'attività aziendale, sia interni che esterni. Deve essere sviluppato un adeguato sistema informativo che favorisca lo stimolo di squadra e la collaborazione per prendere adeguate decisioni inerenti agli obiettivi di Qualità Totale e alle strategie da intraprendere per il loro raggiungimento.

Per la realizzazione di un approccio orientato alla Qualità Totale è necessaria, oltre che alla crescita e miglioramento dell'ambiente aziendale, anche di un aumento del livello di conoscenze, competenze e professionalità delle persone che operano nell'azienda e soprattutto è indispensabile che venga diffusa una nuova cultura orientata alla Qualità Totale in modo tale che il personale sia adeguatamente qualificato e possa partecipare all'implementazione della nuova metodologia.

Infine è necessario sottolineare l'aspetto economico, un'azienda che voglia perseguire una Qualità Totale deve impiegare un elevato quantitativo di risorse in investimenti a lungo termine richiesti per lo sviluppo e la crescita dell'ambiente di lavoro e per la formazione, addestramento e aggiornamento del personale; proprio per l'elevata complessità di cambiamento culturale e i lunghi tempi che sono richiesti per l'applicazione dell'approccio alla Qualità Totale non vi è certezza di ritorni oggettivi per gli investimenti che sono stati effettuati.

Concludendo, il Company Wide Quality Control può essere definito come un nuovo modo di fare produzione e di concepire il controllo di qualità; la vera rivoluzione culturale è che la qualità viene concepita e attuata da tutto il personale, non più solamente da tecnici esperti dediti a svolgere controlli e ispezioni. L'azienda è composta da gruppi di tecnici, con elevata professionalità e coordinati tra di loro, che svolgono la loro attività in un sistema industriale che integra e sostiene le loro attività sul piano tecnologico, gestionale ed economico. È necessario un forte coinvolgimento sia del personale operativo che del management in modo da diffondere la cultura della Qualità Totale in azienda e organizzare i processi in modo collegato tra di loro così da poter operare efficacemente, raggiungendo l'obiettivo di soddisfare le esigenze dei clienti, sia efficientemente, attraverso l'utilizzo ottimale delle risorse disponibili.

Il concetto di qualità diviene più esteso, non rappresenta più un prodotto che rispetta gli standard industriali, specifiche tecniche o valori di riferimento, fare qualità per un'azienda significa rispondere alle esigenze del cliente, che non è solamente il consumatore, ma tutti i soggetti interni ed esterni che hanno rapporti con l'azienda.

Per raggiungere e mantenere la soddisfazione del cliente il Company Wide Quality Control è basato sul miglioramento continuo di tutti i processi e a tutti i livelli aziendali;

tale miglioramento è perseguito sia attraverso un'analisi orizzontale basata sull'approccio per processi, con la quale tutte le attività possono essere misurate con indicatori e tenute sotto controllo, sia con un'analisi verticale sulla leadership, che permette di individuare le posizioni di Direzione che sono responsabili della scelta delle risorse, della loro allocazione e delle strategie adottate per raggiungere gli obiettivi.

L'approccio alla Qualità Totale permette il perseguimento degli obiettivi prefissati se l'azienda riesce ad instaurare dei rapporti di collaborazione capaci di creare valore reciproco con i suoi partners e se le decisioni sono guidate dall'analisi dei dati aziendali e dalle informazioni che ne derivano.

Negli anni '60, le aziende giapponesi che hanno adottato l'approccio del Company Wide Quality Control hanno avuto dei benefici notevoli in termini di aumento della flessibilità, aumento della produttività, aumento della qualità del prodotto e riduzione dei costi.

1.1.6 Il Total Quality Management

L'evoluzione occidentale del modello giapponese appena descritto è rappresentato dal Total Quality Management, vale a dire una gestione totale o globale per la qualità, applicato a partire dagli anni '80 dalle aziende industriali e di servizi occidentali di medie e grandi dimensioni, per poi estendersi negli anni successivi anche alle aziende di piccole dimensioni.

Questo approccio si è sviluppato nelle aziende occidentali come risposta alla crescente espansione delle aziende giapponesi nel mercato internazionale e per delineare un netto distacco rispetto al concetto di qualità come corrispondenza del prodotto alle specifiche tecniche e di conformità del processo sostenuto dalla Quality Assurance.

Il modello giapponese non è stato applicato con tutte le sue caratteristiche alle aziende occidentali, infatti, il Total Quality Management presenta delle peculiarità che lo differenziano, le due principali sono:

• l'estensione nei confronti di tutti gli stakeholders del concetto di qualità, mentre nel Company Wide Quality Control era limitato all'azienda;

• approccio più teorico, tecnico, ingegneristico per la realizzazione dei progetti di

Qualità Totale rispetto al modello giapponese basato sull'elevato coinvolgimento del personale anche dei livelli più bassi per il perseguimento della Qualità Totale.

Sono state date varie definizioni di Total Quality Management da diversi studiosi; nella ISO 9001 del 1994 veniva definito “come modo di governo di un'organizzazione incentrato sulla qualità, basato sulla partecipazione di tutti i suoi membri, che mira al successo a lungo termine, ottenuto attraverso la soddisfazione del cliente e che comporta benefici per tutti i membri dell'organizzazione e per la collettività.”

I principi che sono alla base di questo approccio occidentale alla Qualità Totale possono essere sintetizzati come segue:

• importanza e centralità del cliente;

• orientamento ai risultati;

• orientare la gestione in termini di processi e di sistema;

• sviluppate capacità di leadership e coerenza di obiettivi;

• coinvolgimento e sviluppo del personale;

• apprendimento, innovazione e miglioramento continui;

• orientamento alla partnership;

• orientamento alla responsabilità sociale.

Uno dei principi base del Total Quality Management consiste nella centralità del cliente e nella sua soddisfazione; per l'azienda è essenziale analizzare le richieste del cliente, sia implicite che esplicite e progettare e produrre un prodotto che sia in grado di soddisfare le esigenze e creare valore per il cliente; le esigenze del cliente devono essere trasformate in caratteristiche valutabili e misurabili che il prodotto o il servizio deve offrire. Le aziende non devono porsi come obiettivo esclusivamente la realizzazione di un prodotto che soddisfi le esigenze dei clienti, devono essere in grado di realizzare un sistema di impresa basato sulla politica di soddisfazione prevalentemente del cliente e di tutti gli stakeholders e sviluppare una capacità di risposta ai clienti, sia in termini complessivi di impresa che dei singoli processi, vale a dire l'immagine complessiva dell'azienda, il suo impegno nei confronti della sostenibilità ambientale nello svolgimento dei processi, il livello di comunicazione, l'accessibilità, il prezzo, il grado di innovazione del prodotto, la documentazione commerciale e molti altri.

Altro aspetto che caratterizza questo approccio è l'attenzione che viene posta ai risultati;

un'azienda riesce a mantenere una posizione di successo se riesce a soddisfare tutte le parti interessate ed a perseguire un miglioramento continuo, proprio per questo motivo è essenziale che sia posta l'attenzione dei manager aziendali sui risultati ottenuti e sul grado di raggiungimento degli obiettivi in modo da valutare lo scostamento e provvedere ad intraprendere delle azioni correttive e migliorative. La valutazione dei risultati riguarda diversi aspetti come quelli economici, finanziari e i risultati relativi alle prestazioni dei processi chiave e deve essere svolta attraverso l'utilizzo di indicatori di performance come la percentuale delle vendite in un arco temporale, gli indici inerenti il capitale circolante netto, le passività, la quota di mercato, gli indicatori del livello di difettosità, del tempo medio di svolgimento di un processo ecc.

Anche la leadership e la coerenza degli obiettivi sono elementi essenziali in un'azienda orientata al Total Quality Management e consistono nella capacità di indirizzo da seguire per il raggiungimento degli obiettivi e nella responsabilità nell'allocazione delle risorse. Il proprietario, la Direzione, il top management e il personale direttivo sono responsabili della scelta e allocazione delle risorse tra i diversi processi aziendali e di conseguenza del grado di raggiungimento degli obiettivi e delle azioni di miglioramento continuo. Il ruolo della Direzione è quello di diffondere tra tutto il personale i principi guida dell'approccio alla qualità adottato dall'azienda e di coinvolgerlo nella sua attuazione in modo tale che tutti, nello svolgimento di attività e processi, siano orientati alla soddisfazione delle esigenze del cliente e di tutti i partners aziendali.

Altro aspetto che caratterizza l'approccio occidentale alla Qualità Totale è rappresentato dalla concezione della gestione in termini di sistema, questo significa che deve essere definito un sistema di gestione aziendale che racchiuda tutte le attività e i processi necessari per la realizzazione di un prodotto o l'erogazione di un servizio, organizzati in modo da soddisfare le esigenze del cliente e operando efficientemente grazie ad un'allocazione ottimale delle risorse. In quest'ottica di gestione tutti i processi devono essere coordinati tra di loro, i relativi obiettivi devono essere coerenti ed allineati e deve essere sviluppata un'unica gestione di tutte le risorse sia interne che esterne all'azienda, cioè l'azienda deve gestire congiuntamente, in modo efficace e efficiente tutte le risorse generali come i locali, le attrezzature, i macchinari, le risorse economiche, finanziarie ed informative.

Per il successo dell'azienda che persegue l'obiettivo della Qualità Totale è fondamentale