Fasi operative ed elementi costituenti il processo di benchmarking

Capitolo 3

Fasi operative ed elementi costituenti il processo di benchmarking

Sommario: 1 Differenza tra modello e processo di benchmarking; 2 Il modello di

benchmarking a sei fasi; 2.1.1 Progettare un piano di benchmarking; 2.2 Identificare che

cosa sottoporre a benchmarking; 2.2.1 La mappatura dei processi; 2.2.2 Tecniche di

misurazione; 2.2.2.1 L’ABC e l’ABM per la misurazione dei processi; 2.2.2.2. Modelli

di misurazione delle prestazioni dei processi da confrontare; 2.2.3 Considerazioni di

sintesi; 2.3 Ricerca del benchmark esterno; 2.3.1 Le fonti di informazione; 2.3.2 Criteri

di analisi per la scelta del partner; 2.4 Definire come attuare il processo di

benchmarking; 2.5 Analisi dei dati provenienti dal benchmark; 2.4.1 Indagine presso i

centri per il benchmarking; 2.4.2 Considerazioni di sintesi; 2.5 Analisi dei dati

provenienti dal benchmark; 2.6 Confronto e identificazione delle implementazioni da

effettuare; 3 Il report di benchmarking lo strumento che favorisce il cambiamento; 4

Realizzazione e controllo dei cambiamenti; 5 Considerazione di sintesi.

1 Differenza tra modello e processo di benchmarking

L’efficacia di un progetto di benchmarking è legata alla valida organizzazione delle fasi che compongono il processo.

È l’articolazione delle fasi che influenza positivamente il risultato del processo e non la mera sommatoria delle attività che lo compongono.

Per questo è importante strutturare il processo di benchmarking in modo da renderlo conforme ad un modello articolato in cui le fasi risultino collegate da rapporti di correlazione e d’interdipendenza reciproca

.

Operare sul processo in questa direzione non significa agire allo stesso modo sul modello di benchmarking prescelto per realizzare lo studio.

Quest’ultimo è l’insieme di un’ampia classe di ipotesi e costruzioni complesse ed articolate che possono essere traslate nei casi concreti dove fanno da guida per la realizzazione e la valutazione del processo di cui il modello definisce gli elementi fondamentali.

In tale disegno il processo costituisce la sequenza logica di attività tra loro interrelate che convertono gli inputs in risultati.

Il modello adottato per eseguire il benchmarking deve aderire alle caratteristiche proprie dell’azienda e poiché ogni azienda è soggettivamente inimitabile il processo acquisisce i tratti distintivi che caratterizzano la realtà organizzativa in cui è strutturato. In tale ambito il modello di benchmarking risulta unico e contribuisce a distinguere la stessa azienda che lo adotta, che ha piena libertà di costruirsi una propria ed univoca individualità nella realizzazione di proprie ambizioni e progetti

.

1 Caratteristiche che è possibile riscontrare in tutti gli stadi di processi organicamente realizzati dove uno specifico evento da inizio alla prima attività del processo che a sua volta permette lo svolgimento delle successive attraverso meccanismi di tipo causa ed effetto che consentono di tracciarne i confini stessi.

2 Spendolini M.J., uno studioso statunitense individua quattro principi generali da seguire per la creazione di un efficace modello di processo:

1. individuare una sequenza di attività che sia al tempo stesso semplice e logica. Alcuni stadi componenti dei modelli sono intercambiabili e la numerosità delle fasi e sottofasi dipende dal fatto che certe attività vengono in taluni casi scomposte in sottoattività considerate distintamente in altri vengono annoverate in un’unica fase sintetica.

2. curare l’enfasi da porre sulla pianificazione ed organizzazione del benchmarking prima di stabilire un contatto col partner del processo. L’irruenza nel contatto col partner dovuta dall’inesperienza di coloro che si avvicinano alla tecnica di gestione stimola invero la mancanza di collaborazione in questi ultimi.

3. creare un modello di benchmarking veramente utili a coloro che sono i clienti del processo, cioè coloro cui le informazioni derivanti dall’analisi sono rivolte.

4. l’ultima caratteristica di un efficace schema di processo è la generalità dallo stesso. È opportuno usare un unico modello flessibile che può essere facilmente adattato alle caratteristiche dell’oggetto d’analisi. Nell’ambito della stessa organizzazione l’adozione di diversi modelli di

2 Il modello di benchmarking a sei fasi

Un progetto di benchmarking nasce nel momento in cui si verifica un divario di riferimento (prestazione) tra la prassi attuata dall’azienda che vuole migliorare le proprie prestazioni e quella dell’azienda che invece è leader nell’applicazione della stessa prassi.

L’obbiettivo dello studio è quello di portare entro un certo lasso di tempo la prima azienda ad essere migliore o almeno uguale al livello di applicazione di quella prassi aziendale usata dell’azienda presa a riferimento.

Per attivare un valido processo di benchmarking è necessario:

1. progettare un piano di benchmarking;

2. identificare attentamente che cosa bisogna sottoporre a benchmarking;

3. cercare sul mercato l’azienda di riferimento (benchmark) da analizzare e con la quale confrontarsi;

4. definire come attuare il processo di benchmarking;

5. capire attraverso la raccolta e l’analisi dei dati provenienti dal benchmark come si è raggiunta l’eccellenza nell’oggetto di analisi del benchmarking;

6. approfondire l’analisi dei confronti qualitativi e quantitativi e prendere le dovute decisioni su come procedere nell’implementazione dei cambiamenti.

Questo modello definisce uno studio di benchmarking in sei fasi, rispetto agli altri possibili modelli applicativi esistenti, ha il pregio di evidenziare un ragionevole compromesso tra burocratizzazione e superficialità nell’articolare le fasi che compongono il processo

e si distingue inoltre per la portata, di maggior sintesi, in fase di pianificazione ed una maggiore analiticità nelle fasi di concreta attuazione dello studio

.

In una chiave di lettura degli approcci al benchmarking focalizzata sul metodo adottato piuttosto che sull’oggetto dell’analisi lo stesso modello di benchmarking a sei fasi si

benchmarking genera una notevole confusione in tutti quelli che partecipano al processo suscettibile di estendersi anche all’esterno dell’azienda con minore partecipazione dei partners.

Si veda Spendolini M.J. The Benchmarking Book, New York 1992.

3 Gregory H. Watson in Il Benchmarking come migliorare i processi e la competitività aziendale adattando e adottando le pratiche delle imprese leader. Franco Angeli editore, Milano 1995.

4 Michele Milone in Il confronto competitivo ed il Benchmarking. Cacucci editore, Bari 1996.

colloca a metà tra due categorie fondamentali che la stessa chiave di lettura aiuta a distinguere quella del benchmarking analitico e quello sintetico

.

2.1.1. Progettare un piano di benchmarking

La pianificazione è la fase che avvia il processo di benchmarking, il management coinvolto nel progetto deve definire con chiarezza e precisione gli obbiettivi su cui concentrare lo studio.

L’output dell’attività di pianificazione è quello di definire una mappa preliminare in cui sono tracciate le fasi operative con le quali verrà articolato il processo di benchmarking.

In questa fase vengono formulate le indicazioni di massima su cosa, su come e sul con chi lo studio proseguirà col confronto, nonché le motivazioni che spingono l’attuazione del progetto.

Molto importante in fase di pianificazione è la discussione su quale sono le attività aziendali oggetto di confronto. Queste devono essere scelte considerando le priorità strategiche ed i benefici attesi con lo studio, valutando le misure anche queste argomento di discussione da utilizzare anche successivamente per la determinazione dei risultati prodotti dalle implementazione delle prassi individuate col confronto delle attività.

La pianificazione dispone dei metodi e delle prassi da seguire per attuare lo studio anche dei nominativi delle aziende che conseguono le prestazioni superiori, questi formano una lista preliminare di candidate da contattare per essere partner dello studio di benchmarking.

La pianificazione perviene alla determinazione delle risorse da attribuire alla realizzazione del processo di benchmarking, i cui fabbisogni vengono stimati a preventivo in termini di tempo, personale e strumenti e tradotti in termini di costi emergenti del progetto.

Il successo atteso dal benchmarking dipende in gran parte dalla qualità e dallo spirito critico che guida il management nel processo di pianificazione dello studio.

5 Il benchmakring analitico comprende i modelli di benchmarking che prevedono processi analisi strettamente dettagliati e articolati. Un esempio che ben rappresenta il benchmarking analitico è la metodologia proposta da camp che descrive dettagliatamente dieci fasi da seguire per confrontare pratiche e prestazioni all’interno della stessa organizzazione o tra organizzazioni diverse. Il benchmarking sintetico da riferimento alle attività di benchmarking basate su uno strumento predefinito che incorpora conoscenza codificata e che naturalmente facilita il processo di analisis e comparazione. Si veda Patrizia Garengo, Stefano Biazzo, Alessio Simonetti, Giovanni Bernardi in Lo sviluppo qualitativo delle piccole e medie imprese Il benchmarking come catalizzatore, in Sistemi & Impresa n. 7, 2004.

Per questo è necessario adoperarsi così da cercare di sviluppare una visione, la più completa possibile, in cui inquadrare il progetto esplicitando e chiarendo gli obbiettivi dello studio alla luce delle attese del management promotore del progetto di benchmarking.

Commettere l’errore di sottovalutare l’importanza di un’accurata pianificazione del progetto di benchmarking accentua il rischio di impegnare l’attenzione e distogliere le risorse dell’organizzazione conseguendo una raccolta di informazioni di scarso valore aziendale che difficilmente potrebbe tradursi in prassi le cui implementazioni produrrebbero utili innovazioni operative

.

Come in qualunque altro progetto aziendale prima di una qualsiasi azione occorre prendere bene la mira ed evitare passi falsi e ripensamenti dell’ultima ora. Dal processo di pianificazione il progetto di benchmarking deve risultare ben allineato alle strategie aziendali, deve avere il giusto livello di dettaglio

per essere fruibile a chi ne ha bisogno ed essere circoscritto onde evitare perdite di tempo. (Fig. 1)

Processo o area funzionale

Obbiettivo troppo ampio

Obbiettivo troppo ristretto

Livello di dettaglio appropriato

Servizi di supporto alla clientel

Miglior processo di soddisfazione del cliente

Miglior contatto telefonico col cliente

Migliori pratiche di gestione del centralino

Formazione dei dipendenti

Miglior processo di formazione

Miglior lay out della classe

Miglior processo di valutazione dei bisogni

Sviluppo dei dipendenti

Miglior processo di sviluppo

Miglior formulario di richiesta di trasferimento

Miglior processo di orinetamento

Fig. 1 I diversi livelli di dettaglio del benchmarking.

Si capisce bene l’importanza di questa prima fase per il coordinato sviluppo sequenziale di quelle successive ed il motivo che ne riconosce a più riprese un prerequisito idoneo

6 Il miraggio di sicuri miglioramenti a mezzo di facili soluzioni può spingere il management ad un’indiscriminata raccolta di informazioni ed al pedestre trasferimento nella propria organizzazione di processi gestionali sperimentati da altri, peraltro magari non idonei a produrre, senza modifiche, l’eccellenza voluta. Si veda Umberto Bocchino ne Manuale di benchmarking come innovare per competere aspetti operativi, casi pratici e problemi. Giuffrè editore, Milano 1995.

7 Un’altra conseguenza di una pianificazione superficiale e scorretta è quella di istruire progetti di benchmarking eccessivamente ampi oppure troppo poco approfonditi ed articolati, che, nel loro progressivo sviluppo dimostreranno scarso successo. Umberto Bocchino op. cit..

per la buona risuscita del progetto nonostante la stessa fase non risulti una vera e propria attività di confronto.

Questo è il tema antico della pianificazione delle attività che nel caso in specie è ancora più delicato essendo il benchmarking un processo gestionale di interfaccia esterna che conta le informazioni sensibili di competitors e non

.

Una volta definite le esigenze degli utilizzatori e le risorse necessarie (temporali finanziaria umane) per condurre l’indagine, la pianificazione prosegue con l’individuazione, l’orientamento l’addestramento e la gestione delle persone che compone il team che deve portare a termine lo studio.

A questi ultimi vengono attribuite specifiche funzioni, responsabilità e strumenti per l’esecuzione materiale delle fasi del progetto che seguiranno.

2.2 Identificare che cosa sottoporre a benchmarking

Definire l’oggetto del benchmarking significa individuare all’interno dell’azienda qual’è la criticità che è necessario migliorare alla luce delle performance conseguite dalle altre aziende.

La conoscenza delle criticità aziendali è il primo passo per approfondirne la loro valenza strategica.

Si tratta di un’operazione tutt’altro che semplice, infatti, benché il processo di benchmarking sia incentrato sulle prassi e sui metodi di svolgimento dei processi aziendali, molte altre cose possono validamente costituirne l’oggetto: un prodotto concreto, un servizio fornito o il livello desiderato di soddisfazione del cliente

, anche la profondità dell’analisi dell’oggetto in questione può essere opportunamente calibrata in funzione dell’importanza strategica che esso riveste per il management o per la soddisfazione dei bisogni del cliente.

Queste considerazioni sottolineano l’importanza di un accurata fase di pianificazione in è delimitato l’ambito dello studio in considerazione della maggior parte dei vincoli esistenti e non solo di quelli legati alla scarsa disponibilità di risorse destinate alla realizzazione del progetto.

8 Si veda Antonio De Ferrari in Il benchmarkng funzionale come strumento di acquisizione di know how tecnologico in Sistema & impresa, n. 2, 2005.

9 Robert Camp in Benchmarking come analizzare le prassi delle aziende migliori per diventare i primi.

Editoriale Itaca, Milano 1989.

È importante avere una conoscenza approfondita dell’ampio spettro di prassi, processi ed outputs aziendali che possono costituire l’oggetto d’indagine perché altrimenti si finisce per circoscrivere un oggetto di benchmarking completamente lontano da quelle che sono le effettive necessità dell’impresa, con conseguente perdita di risorse e di tempo.

Nella fase di identificazione emerge la capacità critica del management impegnato nell’individuazione delle inefficienze riconducibili alle aeree di attività, alle funzioni ai processi od unità operative, che sono critiche per il successo dell’impresa.

L’analisi interna ha l’obbiettivo di identificare e di documentare il prodotto, del processo o della funzione da sottoporre a benchmarking, evidenziarne chi è il cliente ed il responsabile, con lo scopo di approfondire la conoscenza del business aziendale

. La conoscenza del business aziendale ad un livello di dettaglio accettabile in concomitanza dell’esigenza di minimizzare tempi e risorse da destinare all’analisi strumentale allo studio di benchmarking può essere acquisita ricorrendo ad un questionario contenente una serie di domande necessarie ad appurare lo stato dell’arte degli outputs, i risultati dei processi potenziali indiziati di confronto

.

L’analisi interna destinata all’individuazione dell’oggetto del benchmarking può estendere l’esame dai processi funzionali a quelli interfunzionali, a secondo del focus seguito il processo di benchmarking può proseguire articolandosi secondo due piani di sviluppo alternativi

:

10 L’individuazione dell’oggetto dello strumento analizzato è influenzato anche dal grado di conoscenza che l’imprenditore od il manager ha dei processi produttivi e non svolti nell’impresa. Michele Milone in Il confronto competitivo ed il Benchmarking. Cacucci editore, Bari 1996.

11 Uno dei modi per dare maggior chiarezza alla definizione di prodotto funzionale o output è di valutare una serie di domande capaci di rivelare non solo i prodotti logici della funzione oggetto di benchmarking ma anche le aree di problemi attuali e previsti in futuro. Tali outputs preliminariamente individuati tramite un processo a cascata che inizia con l’individuazione della missione assegnata alla funzione, vengono ulteriormente suddivisi in modo da definire elementi più specifici candidati al benchmarking.

Robert Camp in Benchmarking come analizzare le prassi delle aziende migliori per diventare i primi.

Editoriale Itaca, Milano 1989.

12 Processi possibili oggetti di uno studio di benchmarking:

1. benchmarking funzionale che riguarda i processi operativi, quelli cioè che rientrano interamente nell’ambito di una singola funzione aziendale e che possono venire modificati nel suo ambito;

2. benchmarking interfunzionale che è tipico dei processi aziendali che sono cioè quelli tipici di più funzioni.

L’identificazione dei processi chiave può essere agevolata con l’analisi dei fattori critici di successo i cui risultati tracciano delle linee guida utili all’individuazione dell’oggetto da sottoporre a confronto

.

Operativamente l’individuazione dell’oggetto da sottoporre a benchmarking può essere realizzata usando delle matrici di valutazione. Queste mettono in relazione i singoli processi chiave con i sistemi di business dell’azienda, pervenendo all’individuazione dei key business process, fattori che hanno una estesa influenza su tutta l’organizzazione

.

Processi funzionali Processi interfunzionali

Acquisti Planning

Logistica Budgeting

Produzione Comunicazione interna Marketing vendite Logistica integrata Ricerca e sviluppo Gestione ordini Amministrazione Fabbisogni clienti Organizzazione

Assistenza post vendita

Personale Sviluppo prodotti

Qualificazione e selezione fornitori Valutazione soddisfazione clienti Fonte benchmarking club.

13 I fattori critici di successo, possono essere definiti secondo due accezioni. In una prima i FCS sono quelle caratteristiche, condizioni o variabili che hanno diretta influenza sulla soddisfazione del cliente mediante l’output, prodotto o servizio o entrambi, di uno specifico processo di business e quindi sono critici per il successo dell’intero business. Gregory H. Watson in Il Benchmarking come migliorare i processi e la competitività aziendale adattando e adottando le pratiche delle imprese leader. Franco Angeli editore, Milano 1995. La ricerca degli FCS è condotta tramite l’analisi di quelli che sono gli indicatori quantitativi dei processi chiave aziendali. In una seconda accezione infatti gli FCS sono visti quali elementi di misura del livello di performance aziendale, poiché esplicitano il grado di efficacia, efficienza ed economicità del business dell’azienda. Quando un’azienda possiede uno o più fattori di critici di successo essi permeano l’intera organizzazione estrinsecandosi in molte attività aziendali essi sono il risultato di un tipo di missione o vocazione aziendale guidata da una logica di investimento e apprendimento continui. Coda V., L’orientamento strategico dell’impresa. Utet, Torino, 1988.

14 La considerazione ormai consolidata dell’azienda quale sistema consente di comprendere agevolmente come la soluzione di un problema possa ottenersi agendo su uno o più aspetti correlati, avendo riguardo anche ad eventuali effetti collaterali che proprio in virtù di questa concezione possono discendere dalle azioni intraprese. Bestini U. Il sistema d’azienda. Giappichelli, Torino, 1990. Per questo è necessario avere una visione d’impresa strutturata, uno schema teorico realizzato da Porter definisce un modello di catena del valore secondo cui il processo produttivo si compone di attività primarie e di supporto, distinte sulla base di un’analoga strutturazione delle richieste del cliente.

L’oggetto del benchmarking deve essere ricercato in quel ristretto novero di processi che hanno un ruolo fondamentale nell’economia dell’azienda e che si contraddistinguono per il loro effetto diretto od indiretto sulla creazione del valore per il cliente aziendale sia esso interno o esterno (cliente finale) di essa

.

Passando da un livello particolare di analisi ad uno di sintesi, l’analisi interna evidenzia le priorità d’intervento sui processi, analizzati per condurre il benchmarking.

La precedenza è comunque da attribuire a quei processi che la l’analisi rivela essere i più bisognosi di miglioramento e che più sono validi per sviluppare un vantaggio competitivo nei confronti dei concorrenti

.

Porter's value chain

Corporate structure

ma rgin Support processes

Hu man resou rces Technol ogical Dev elopment

purchasing Inward

logistics

Manifacturing processes

Outward logistics

Marketing

and sales Service Primary processes

Corporate structure

ma rgin Support processes

Porter desumere dalla catena del valore che il 20%delle attività aziendali influenza l’80% dei risultati.

15 I criteri di selezione di ciò che deve essere oggetto di benchmarking tengono conto delle ragioni di esistenza dei processi e della loro influenza sulla performance globale. Le ragioni di esistenza possono essere giudicate dalla natura critica e dalle prassi connesse alla soddisfazione dei clienti. Quanto è importante il processo nella catena interna fornitore/cliente o nella soddisfazione del destinatario finale o nelle richieste dei clienti? Dalla risposta a questa domanda dipende in gran parte la decisione se un processo già esistente debba o no essere sottoposto a benchmarking. dato che il benchmarking è un meccanismo che assicura la soddisfazione del cliente per mezzo di prassi adeguate è dunque logico cominciare da questo punto. Robert Camp in Benchmarking come analizzare le prassi delle aziende migliori per diventare i primi. Editoriale Itaca, Milano 1989.

16 Le priorità in termini di intervento di benchmarking dipendono da una serie di contingenze e motivazioni legate principalmente ed analisi basate sulle valutazioni dei clienti (clienti però intesi in senso lato, sia cioè come consumatori del mercato, sia come utenti di un servizio interno, i cosiddetti clienti interni e sui raffronti con la concorrenza; analisi che mirano ad individuare dove rigenerano i maggiori problemi, in quali processi o attività si è carenti, dove pertanto strategicamente si manifestano le inefficienze. Umberto Bocchino ne Il benchmarking uno strumento innovativo per la pianificazione ed il controllo strategico. Giuffrè editore, Milano 1994.

2.2.1 La mappatura dei processi

Una volta individuato il processo in correlazione alle priorità strategiche da sottoporre al benchmarking è possibile utilizzare la tecnica di mappatura dei processi per individuarne in modo più approfondito le criticità e le disfunzioni presenti.

Le tecniche di mappatura, modellizzazione e di misurazione dei processi che sono state sviluppate e raffinate nel corso degli anni

, consentono di approfondire la conoscenza delle attività che costituiscono i processi aziendali in termini di obbiettivi, cause, input, output e vincoli, così da agevolare l’individuazione delle possibili aree oggetto di miglioramento ed approfondire la conoscenza della combinazione aziendale in vista del confronto con le altre realtà.

Sulla base di un organigramma che chiarisca effettivamente la gerarchia organizzativa, un diagramma di flusso (Map 1) fornisce una serie di informazioni utili all’analisi, tra cui: gli attori coinvolti nel processo, la sequenza di compiti necessari al suo completamento, l’output del processo, chi produce cosa, chi è cliente esterno / interno del processo, i collegamenti tra le varie aree funzionali, ed i confini di ciascun processo di lavoro.

17 È possibile individuare numerose tecniche di mappatura dei processi, la maggior parte è di stampo ingnegneristico e tipicamente sono state formulate per l’analisi dei processi di fabbricazione.

Di seguito vengono analizzate cinque tecniche di mappatura:

1. Il service system mapping (SSM).

2. Il system flowcharting.

3. La metodologia IDEF 0.

4. Il control flowchart.

5. Il metodo SPARKS.

Ognuna ha propri vantaggi e svantaggi applicativi ai fini di misurazione e controllo dei processi. Si veda Dossi Andrea, I processi aziendali: profili di misurazione e controllo, Egea, Milano 2001.

Map 1 Processo gestionale di evasione ordine clinti.

È necessario porre particolare attenzione nella scelta della tecnica di mappatura da utilizzare

per definire le caratteristiche qualificanti i processi aziendali e per

18 Per indirizzare la scelta della tecnica di mappatura più idonea è opportuno analizzare i punti in comune e le differenze che i diversi metodi presentano alla luce delle seguenti dimensioni di analisi:

1. struttura gerarchica delle mappe;

2. il processo di formazione della mappa;

3. il team di mappatura;

4. i simboli usati;

5. la focalizzazione del contenuto;

6. il supporto alla misurazione della performance del processo.

La prima dimensione di analisi, la struttura gerarchica delle mappe, permette di analizzare contemporaneamente lo stesso processo secondo gradi di dettaglio differenti operando in modo da avere una visione d’insieme del processo cioè gli obbiettivi del processo in generale, ed allo stesso tempo è possibile scendere più in particolare analizzando uno specifico sottoprocesso e le attività elementari che lo costituiscono. Un’analisi del processo strumentale al benchmarking dovrebbe raggiungere un grado di dettaglio nella suddivisione degli output principali abbastanza basso necessario per l’analisi di costo, analisi dei compiti chiave, output e misurazioni relative alla quantificazione del beneficio derivante dal cambiamento di una parassi ma abbastanza alto perché la direzione avvia un’idea precisa dell’impatto.

Un'altra dimensione di analisi è data dal processo di formazione di una mappa. È importante definire i passi da compiere per arrivare alla stesura definitiva del modello. La mappa è in sostanza l’output finale del processo che interessa una molteplicità di attori e utilizza diversi strumenti.

La terza dimensione di analisi interessa da vicino la formazione del team di benchmarking che può includere le persone alla quali è affidato il compito della costruzione delle mappe. Dato lo scopo del processo finale e in virtù delle considerazioni poco sopra la sua costituzione del team si presenta molto eterogeneo ed è opportuno prestare attenzione ai prescelti alla costruzione delle mappe, perché la loro estrazione influenza il contenuto dei flussi rappresentati. In sostanza tanto più le persone saranno estranee all’organizzazione o al processo analizzato, tanto più il livello di dettaglio che cercheranno di raggiungere

controllo condizioni ordine ed affidamento del cliente

emissione conferma d’ordine

controllo avanzamento ordine

redazione bolla e spedizione merce

accoppiamento ordine bolla

fatturazione accoppiamento bolla fattura

Cliente Magazzino Amministrazione

spedizioni Ufficio

commerciale

Uffici Operazioni

Fattura Bolla di

trasporto Conferma

d’ordine

Fattura Ordine

Conferma

Bolla

classificare gli stessi, questo perché l’output della stessa è un obbiettivo strumentale alla realizzazione del benchmarking ma soprattutto perché all’interno dell’organizzazione trovano compimento simultaneamente numerosi processi gestionali, che travalicando i confini organizzativi posti dalle unità funzionali creano delle sovrapposizioni di attività che possono confondere l’individuazione degli stessi outputs e di chi sia l’effettiva responsabilità di ciascun risultato finale

.

La realizzazione di un diagramma di flusso contribuisce a chiarire gli elementi costituenti il processo, in un ottica gestionale come oggetto da migliorare con uno studio di benchmarking, e costituisce la base su cui integrare le decisioni su cosa concretamente deve essere misurato e verso quali misure di obbiettivi guidare il processo di benchmarking dovrà focalizzare lo studio.

sarà maggiore. La quarta dimensione è rappresentata dal contenuto delle mappe in termini di simboli utilizzati. Questi sono in grado da influenzare direttamente la capacità che la mappa ha di comunicare.

Collegata alla dimensione comunicazionale è quella della focalizzazione del contenuto delle mappe.

Ogni tecnica proposta (nota 17 pag. - 81 -80) nasce con un preciso scopo anche se può essere adattata ad esigenze differenti, in ogni caso risulta evidente la differente caratterizzazione originale.

L’ultima dimensione di analisi è l’attenzione alla misurazione della performance del processo. Con la costruzione della mappa è possibile definire chiaramente i confini della misurazione ed individuare i punti o attività presso i quali rilevare i dati necessari alla misurazione delle prestazioni. Le attività sono gli elementi di base per il calcolo dei costi e per arrivare a fornire delle indicazioni sul costo del processo. Gli indicatori di tempo e di qualità hanno come oggetto il processo o le sue parti costituenti. Dal punto di vista del benchmarking è utile durante l’iter che con la mappatura porta a conoscenza del processo tradurlo in indicatori di performance che successivamente sono indispensabili per effettuare il confronto.

19 Si tratta del process owner, ossia del soggetto che vede accomunate su di sé sia la responsabilità di tutto ciò che avviene all’interno del processo sia l’autorità per prendere tutte le decisioni che su di esso possono influire. Nel caso di piccole aziende, per i processi più semplici è possibile integrare e riunire le varie fasi in modo che l’intero processo sia completamente svolto da un’unica persona. Ma al crescere delle dimensioni aziendali e della complessità dei processi e dei volumi di produzione la gestione per processi va affidata ad una figura peculiare della struttura basata sui processi quale quella del process owner. De Risi, La gestione per processi ed i suoi riflessi organizzativi in azienda. Nuovo Studio Tecna.

Roma 1999.

2.2.2 Tecniche di misurazione

Collegata alla mapatura del processo da sottoporre a confronto c’è la determinazione delle prestazioni delle prassi necessarie ad eseguire lo stesso.

Per far ciò è possibile utilizzare alcuni sistemi di misurazione delle performance tra i quali sceglie quello più opportuno.

La misurazione delle prestazioni del processo da sottoporre a benchmarking è indispensabile sia per valutare l’opportunità di variare i metodi di esecuzione dei processi così come assunto dagli esempi esterni, sia per valutare se ed in quale misura il cambiamento ha ottenuto o stia conseguendo il risultato prospettato.

Questi giudizi si basano sulla valutazione del grado di efficienza ed efficacia delle prassi costituenti i processi aziendali sia interni che esterni determinabile ricorrendo a metodologie di misurazione per quanto possibile obbiettive.

I fattori critici per la misurazione delle performance, in termini di benchmarking, sono normalmente riferiti oltre che alla produttività (efficienza esterna, efficienza interna) anche alla qualità e alle combinazioni di entrambi

.

I problemi maggiori sorgono per la misurazione degli aspetti astratti della attività aziendali che per loro natura si prestano direttamente a valutazione qualitative più che

20 Con riguardo all’efficienza, il giudizio riguarda il rapporto tra gli input e gli output del processo produttivo, o meglio il rapporto tra le quantità fisiche i tempi ed i prezzi collegati ai flussi di input e le quantità fisiche, i tempi ed i prezzi collegati ai flussi di output.

FLUSSI di input

FLUSSI di output Stock

indicatori di efficienza (consumo/produttività) indicatori di efficienza (rotazione/durata)

Le condizioni tipiche da verificare sono, pertanto, le possibilità di riduzione degli input a parità di output, ovvero di aumento degli output a parità di input.

Gli indicatori utilizzabili per la verifica sono espressi tipicamente come rapporti tra dati di input e dati di output ovvero come rapporti tra dati output e dati di input.

Gli indicatori definiti come rapporti tra quantità fisico - tecniche di input su output esprimono la cosiddetta efficienza interna in quanto sono legati al processo interno di produzione a livello fisico - tecnico. Gli indicatori definiti come rapporti tra prezzi di acquisizione degli input e di cessione degli output esprimono la cosiddetta efficienza esterna i quanto sono legati al processo esterno di contrattazione dei prezzi sui mercati di approvvigionamento dei fattori e di vendita dei prodotti - servizi realizzati. Si veda Marchi Luciano in Revisione aziendale e sistemi di controllo interno. Giuffrè editore. Milano 2004.

quantitative

. Per questo ricorrere a metodi di misurazione quantitativa preconfezionati non è una soluzione scontata

.

Le classiche misurazioni basate sulle rilevazioni interne, sono state oggetto di critiche

non solo perché i sistemi di misurazione di tipo esclusivamente economico finanziario

21 Non saranno pertanto solo ed unicamente le tradizionali unità riferibili a costi sostenuti ad essere impiegati, bensì anche e soprattutto quei parametri che esprimono l’intensità, la qualità, la tempistica del processo e quindi per esempio il numero di volte che si rifà un calcolo di un particolare, di un progetto, oppure il numero di volte che si imputa una fattura in contabilità, oppure nell’ambito della misurazione delle qualità nella funzione ricerca il numero dei nuovi prodotti o brevetti annui rapportato al numero di addetti alla ricerca. Si veda Umberto Bocchino ne Manuale di benchmarking come innovare per competere aspetti operativi, casi pratici e problemi. Giuffrè editore, Milano 1995.

22 Se è vero che le origini di un approccio di misurazione delle prestazioni delle attività costituenti i processi aziendali sono legate allo sviluppo del calcolo del costo pieno di prodotto basato sulle attività non è altrettanto vero che queste rilevazioni analitiche costituiscano esclusivamente la contabilità direzionale, anche se in merito gli stessi package di controllo gestionale su computer oggi in commercio comprendono spesso solo programmi di contabilità dei costi. In vero i sistemi di contabilità direzionale basati sulle attività hanno assunto in questi anni un maggior rilievo in particolare l’approccio di gestione aziendale che si basa sul concetto di attività e di processo gestionale, che prende il nome di Activity based management. Rinnovare l’approccio alla gestione aziendale in ottica ABM significa innanzitutto riconoscere che sono le modalità di impiego delle risorse lungo le attività e i processi gestionali a determinare i risultati economico – finanziari e competitivi di un’azienda. Di conseguenza la realizzazione dell’Abm non può che riguardare in modo ampio le logiche e gli strumenti gestionali adottati dall’azienda. Alla base dell’intervento di Benchmarking vi è infatti la maggiore importanza assegnata ad obbiettivi di miglioramento dell’efficacia e dell’efficienza dei processi gestionali, propria della filosofia dell’Abm. Le cui fasi essenziali sono sintetizzate di seguito:

1. identificare le attività e i processi gestionali svolti in azienda.

2. definire per ogni processo individuato dei parametri di misura delle prestazioni. La scelta delle dimensioni lungo le quali monitorare il processo risulta particolarmente critica: l’eccessiva enfasi sul consumo di risorse (la dimensione prettamente economico – finanziaria, ovvero il costo del processo) può allontanare l’attenzione da parametri che intendono cogliere se la struttura del processo risponda con efficacia ai bisogni del cliente.

3. semplificare i processi gestionali core per l’impresa.

4. predisporre per ogni processo specifici piani di azione che precisino i passi per giungere alla concreta realizzazione delle opportunità di miglioramento e i responsabili dei singoli passi e le risorse previste per lo svolgimento degli stessi.

5. impostare un sistema di contabilità dei costi delle attività e dei processi che tramite l’individuazione di significative determinanti di costo, consenta di evidenziare il nesso esistente tra le attività e i processi aziendali e le risorse impiegate in modo da rendere possibile il monitoraggio là dove il consumo dei fattori produttivi ha origine.

6. istituire un sistema di pilotaggio dei processi orientato al monitoraggio del cambiamento e del miglioramento continuo dei processi gestionali, focalizzato sui vincoli di processo e sui relativi fattori di complessità in logica feed – forward.

Catry Ostinelli in La mappatura e l’analisi dei processi gestionali: al cuore dell’activity based management. Liuc Papers n. 22, Serie Economia aziendale, 4, luglio - agosto 1995.

23 È possibile sintetizzare tre determinanti dell’obsolescenza dei sistemi di controllo di gestione basati esclusivamente su parametri obbiettivo di tipo economico - finanziario. Già a partire dagli anni ‘80 una certa parte della dottrina statunitense mosse alcune pesanti critiche verso il ROI e gli altri indicatori reddituali sostenendo che il loro utilizzo, associato a tempi di autonomia annuali o inferiori incentiva i manager ad attuare azioni di gestione totalmente miopi ed orientate esclusivamente al breve periodo, si sono allungati e complicati i nessi dinamici che collegano le azioni ai risultati economici (primo fattore di cambiamento di origine interna). (F. Amigoni, in Misurazioni d’azienda, programmazione e controllo.

Giuffrè editore, Milano 1988). I legami di causa ed effetto tra equilibrio economico di breve periodo ed equilibrio di lungo periodo si sono indeboliti, o sono totalmente scomparsi; al loro posto si sono inseriti quelli che legano alcune variabili chiave di natura non reddituale all’equilibrio economico di lungo periodo ( scrive Giannessi, nel lungo periodo l’equazione economica deve essere necessariamente soddisfatta e da ciò dipendono le possibilità stesse di evoluzione del sistema d’azienda. Sulle relazioni tra

non sono espressione obbiettiva dell’efficienza aziendale in termini di economicità di gestione ma sono anche distanti dall’indirizzare la gestione ad una competitiva operatività dell’impresa

.

I sistemi di controllo di gestione costruiti intorno alla rilevazione dei costi creano una cultura aziendale restia al continuo miglioramento e alla costante innovazione basata sugli stimoli ricevuti dall’ambiente esterno

contribuendo alla creazione di un ambiente restio alla filosofia che invece fa da sfondo al benchmarking.

Le unità di misura da utilizzare per confrontare le prestazione del processo da sottoporre a confronto devono essere significative sia dei livelli di qualità e produttività raggiunti dalle prestazioni sia essere largamente condivise dagli attori che operano nello stretto ambito dato dal processo oggetto di misurazione

e quanto più simili e condivise da

equilibrio economico di breve e di lungo periodo si veda E. Giannessi, L’equazione del fabbisogno di finanziamento, Giuffrè editore, Milano 1982). Le nuove politiche produttive (secondo fattore di cambiamento di origine interna) caratterizzate da un’automazione spinta e da nuove filosofie, hanno invece generato dei cambiamenti soprattutto nella struttura dei costi aziendali incrementando i costi fissi e riducendo quelli variabili (sul cambiamento della struttura dei costi fissi si consulti R. Coda, G. Toscano, Contabilità direzionale verso la rivoluzione?. Gruerini e associati. Giuffrè editore Milano 1992). In sostanza quindi le innovazioni tecniche produttive hanno avuto delle ripercussioni sulla struttura tecnico contabile del controllo ed in parte anche sulla mappa delle responsabilità, riducendo l’importanza di quei parametri obbiettivo legati ad alcuni componenti di costo tipicamente variabili, come ad esempio la mano d’opera diretta (per le correlazioni intercorrenti tra sviluppo tecnologico e controllo di gestione si vera F.

Amigoni in Sistemi di controllo e information technology: una prospettiva evolutiva, in S. Marasca, R.

Silvi, Sistemi di controllo e cost management tra teoria e pressi. Giappichelli, Torino, 2004). La crescente turbolenza ambientale (terzo fattore di obsolescenza, primo di origine esterna) infine aumenta la probabilità di dover cambiare gli algoritmi da utilizzare per raggiungere gli obbiettivi prescelti, con il rischio di operare, se pur temporaneamente, in assenza di un preciso schema azioni - risultati. Una revisione del processo di controllo può dunque essere d’aiuto ai manager per individuare nuovi algoritmi correlati a specifici risultati; ed è proprio da questa constatazione che si diffondono dei meccanismi di controllo ante completamento dell’azione o di feed - forward, operanti a fianco del tradizionale meccanismo di feed - back (per un’analisi dei vantaggi di un sistema di feed - forward e per una sua applicazione al processo di budgeting si veda U. Bastia, Il budget. CLEUB, Bologna 1989).

24 In particolare, nell’ottica gestionale suggerita da Porter, vengono trascurati tutti i riferimenti al concetto di valore per il cliente aziendale. L’intensa attenzione rivolta ai costi porta ad ignorare i nuovi paradigmi della gestione d’impresa permeati di concetti come la qualità, il tempo, le condizioni di fornitura, il servizio post vendita ecc., tutti finalizzati alla creazione di valore per il cliente finale.

25 Afferma Kaplan: «traditional summary measures of local performance - purchase price variances, direct labour and machine efficiencies, ratios of indirect to direct labour, absorption ratios, and volume variances - are harmful and probably should be eliminated, since they conflict with attempts to improve quality, reduce inventories and throughput times, and increase flexibility. Second, direct measurement is needed of quality, of process times, delivery performance, and any other operating performance criterion that companies want to improve… third, financial summaries should exploit available information processing technologies to capture the actual consumption of resources by individual batches or processing lines». Kaplan R. S. Limitation of cost accounting in advanced manufacturing environments.

In Kaplan R. S., Measures for manufacturing excellence. Boston 1990.

26 Per armonizzare gli obbiettivi individuali e indirizzare i connessi comportamenti verso il raggiungimento degli obbiettivi aziendali devono essere seguiti principi del tipo seguente:

correlare il controllo ad obbiettivi significativi (variabili - chiave) accettati dagli individui dei quali si cerca di influenzare il comportamento;

stabilire livelli di obbiettivi difficile ma raggiungibili;

limitare il numero dei controlli (anche per minimizzare i conflitti);

coloro che operando nelle diverse strutture organizzative si sottopongono al confronto, questa simbiosi è necessaria per attenuare il rischio di incomparabilità dei dati utilizzati per lo studio.

2.2.2.1 L’ABC e l’ABM per la misurazione dei processi

L’analisi delle attività mediante le metodologie di Acitvity based management risultano sicuramente efficaci strumenti gestionali da utilizzare per il confronto dei business results

.

In effetti sia l’ABC che l’ABM essendo fondati su una approfondita conoscenza delle attività e dei processi gestionali costituiscono due sistemi di contabilità direzionale adeguati a sostenere le complesse iniziative di benchmarking.

L’Activity based costing è un approccio in base al quale si procede al calcolo del costo pieno di prodotto attraverso la determinazione del costo delle attività.

L’essenza di tale metodologia consiste quindi nella constatazione che sono le attività e non i prodotti che consumano risorse. Costituisce quindi uno strumento in base al quale individuare le soluzione di specifici problemi connessi ai processi approfondendo le modalità di utilizzo delle risorse in ambito aziendale per conseguire concreti risultati di miglioramento gestionale. La visione del sistema azienda peculiare dell’ABM ha molti punti in comune con quella che caratterizza il benchmarking in particolare per ciò che riguarda l’analisi delle performance dei processi gestionali.

Seguendo l’approccio che porta alla realizzazione di un sistema Activity based

, la determinazione dei costi e delle misure di performance delle attività del processo

relegare i controlli di dettaglio all’autocontrollo;

sviluppare la capacità di distinguere i segnali provenienti dall’esterno privilegiando la tempestività rispetto all’accuratezza.

Si veda Marchi L. in I sistemi informativi aziendali. Giuffré editore, Milano 2003.

27 Si veda Alessandro Tullio in Benchmarking la strategia per migliorare le performance, in Amministrazione & Finanza n. 17, 2000.

28 la gestione basata sulle attività è un sistema di controllo direzionale che individua nelle attività e nei processi aziendali i nuclei su cui esplicare una metodologia l’azione manageriale per migliorare l’efficacia e l’efficienza della combinazione produttiva, finalizzata ad accrescere il valore ricevuto dal cliente e la redditività dell’impresa. L’ABM Può trovare rappresentazione in un modello bidimensionale avente come perneo le attività aziendali, che evidenzia da un lato l’aspetto delle determinazione dei costi di oggetti di costo molteplici sulla base delle attività, dall’altro l’esigenza della visione articolata per processi della gestione.

oggetto di benchmarking, può essere realizzata ricorrendo all’analisi dei process cost driver e degli activity driver

.

Questi possono essere costituiti da qualsiasi fattore che determina un cambiamento nell’ammontare dei costi di una attività all’interno di un processo, e conseguentemente nel processo stesso

.

Date le caratteristiche in termini di struttura di funzionamento, il sistema di misuarazione activity based si presenta come uno strumento in grado di rendere più efficace il processo di benchmarking sia nelle fasi iniziali di analisi che nelle successive fasi di attuazione dei miglioramenti individuati.

Infatti la corretta identificazione e l’analisi dei process cost driver basata sull’esame delle relazioni che legano tra loro le attività nell’ottica di un rapporto di tipo cliente – fornitore porta all’identificazione delle attività che non aggiungono valore al cliente finale che dovranno essere eliminate e su quali invece è necessario intervenire per migliorare l’efficacia e l’efficienza del processo

.

Processi

Attività

Process Cost Driver Misure di performance

Risorse

Prospettiva di imputazione dei costi

prospettiva di gestione dei processi

R i s o r s e

Oggetti di costo

Si veda Paola Miolo Vitali in Percorsi di cost management 2. ed., Giappichelli, Torino 2003.

29 I process cost drivers e gli activity drivers sono i fattori chiave del funzionamento di un sistema ABM, questi si configurano come fondamentali parametrica utilizzare a supporto delle iniziative di

benchmarking. Si veda Alessandro Tullio in Amministrazione & Finanza n. 17, 2000.

30 «… sono parametri che misurano i vincoli o i condizionamenti di processo che rappresentano la causa ultima dei costi della complessità, essi segnalano quei legami di processo e quelle scelte strutturali che possono condizionare positivamente o negativamente i livelli di efficacia e di efficienza del processo gestionale stesso». Si veda Toscano G. in La misurazione delle performance di processo tra Non Financial Indicator e Activity Accounting., in Budget, 1996, n. 5.

31 Per esempio l’eccessiva difettosità nei componenti provenienti da un’attività a monte oppure la presenza di errori nei dati da essa ricevuti (dall’immissione ordine), od anche la non tempestività nella realizzazione di un output che costituisce l’input di un’altra attività sono fattori che possono comportare un incremento dell’impegno necessario allo svolgimento di un’attività a valle. Tali fattori costituiscono pertanto importanti process cost driver da gestire ai fini di una maggiore fluidità dei processi.

2.2.2.2. Modelli di misurazione delle prestazioni dei processi da confrontare

A disposizione del team di benchmarking ci sono diversi modelli di misurazione delle performance che possono essere impiegati per determinare la performance delle attività costituenti il processo oggetto di confronto.

In letteratura sono presenti diversi contributi che riconoscendo nel processo un oggetto integrante le misure di natura economico - finanziaria con quelle di natura fisico tecnica propongono una serie di modelli di valutazione delle performance innovativi

.

L’innovatività fa riferimento all’individuazione di una coerenza nativa tra le misure utilizzate per disporre di una lettura sistemica dell’economia dell’impresa.

Possono essere distinti due filoni di studio che divergono per il ruolo assegnato al processo nel sistema di misure, per tipologia di indicatori utilizzati e per tipologia di relazioni qualificate tra processo e altri oggetti di misurazione, si tratta di:

1. l’approccio single process view che promuove il processo come unico oggetto di misurazione;

2. l’approccio process architecture view che considera il processo come un componente di un più ampio sistema di misurazione;

Il primo approccio considera il processo oggetto di misurazione avulso dal sistema aziendale, le misure individuate ed utilizzate per la determinazione delle performance dello specifico processo non sono messe in relazione alle altre possibili misure aziendali, per questa ragione il processo finisce per essere l’oggetto unico di misurazione, finalizzata al perseguimento di un miglioramento delle sue prestazioni o ad una loro normalizzazione

.

La misurazione è sporadica e l’identificazione delle misure da utilizzare per la valutazione del processo non deriva dalla considerazione articolata del ruolo dello stesso nell’economia dell’azienda.

32 Il performance measurement system è riconducibile all’intera gamma di misure dell’efficienza e dell’efficacia delle specifiche azioni poste in essere lungo la struttura organizzativa del sistema d’azienda, la creazione del valore è l’elemento posto come principale peculiarità di questi nuovi sistemi. Si veda A.

De Toni, S. Tonchia, I sistemi di misurazione delle prestazioni in produzione. Risultati di una ricerca empirica, in Economia & Management, numero 4, 1996.

33 L’utilizzo del processo come unico oggetto di misurazione potrebbe essere motivato nei casi in cui lo stesso sia stato oggetto di progetti di riorganizzazione e di ridisegno dei quali si vuole valutare l’efficacia.

In questo senso l’approccio single process view emerge dalla letteratura sul benchmarking e sul business re - engineering.

L’approccio alla misurazione è ricco di spunti per l’identificazione di misure di prestazione che però sono disintegrate dalle altre utilizzate per la valutazione dei processi di cui si compone il sistema aziendale

.

In questo senso un modello di valutazione delle performance del processo è stato elaborato da H. E. Melan, si basa su tre diversi criteri per la valutazione della prestazione di un processo

. Secondo l’autore per valutare un processo nella sua interezza è necessario considerare congiuntamente efficacia, efficienza e l’adattabilità del processo.

Coerentemente con gli assunti di base del filone di studi in cui si colloca il modello proposto da Melan non fornisce indicazioni per selezionare gli indicatori di prestazione idonei a rappresentare ciascuna dimensione di analisi e tanto meno definisce un ordine di priorità tra le dimensioni utilizzate.

Un altro modello di valutazione delle prestazioni dei processi gestionali che utilmente può essere utilizzato nel benchmarking la dove non sia preesistente è quello elaborato da G. Pall

.

Con esso l’autore propone un modello di misurazione che non si limita alla sola valutazione della dimensione operativa del processo, ma considera anche l’aspetto gestionale, le tipologie di prestazioni da considerare sono due:

1. una tipologia di prestazioni che fa riferimento al processo come sequenza di attività operative e all’output che lo stesso produce;

2. una seconda tipologia di prestazioni riferibile all’insieme di attività gestionali e di comunicazione che caratterizzano le relazioni cliente e fornitore interne al processo.

L’autore sostiene che la misurazione delle prestazioni guidata dal tradizionale modello input → trasformazione →output non è di per se sufficiente ad esprimere una completa comprensione delle criticità del processo in quanto viene trascurata la valenza gestionale.

Per questo gli indicatori tradizionali devono essere integrati con indicatori gestionali ancorati alla logica organizzativa, il sistema di misure emergente è articolato su due

34 Le misure nascono dallo specifico problema, di fatto la selezione delle misure è guidata da un’ottica contingency.

35 Secondo Melan un processo è «… a bounded group of interrelated work activities providing output of greater value than the inputs by means of one or more transformations… ». Si veda Melan E. H. Process management - methods for improving products and service. McGraw - Hill Inc., New York, 1992.

36 Pall G., Process centered enterprise the power of commitments. St. Lucie Press, Boca Raton, 2000.

livelli, uno operativo e uno gestionale ciascuno prevede una valutazione in termini di efficacia, efficienza, tempi cicli e costi.

Il valore creato da un processo con l’impiego di mezzi tecnici, risorse umane, metodologie e procedure che trasformano gli input in output di modo che il valore dei secondi maggiore può essere misurato con l’apprezzamento delle relazioni che legano gli elementi che costituiscono il processo di trasformazione e che conducono a tali risultati. Le misure impiegabili devono integrare parametri obbiettivo di tipo economico finanziario e fisico tecnico

.

Sulla base di questi assunti il modello di valutazione delle performance del processo elaborato da T. Johnson

prevede l’utilizzo di indicatori capaci di rilevare le relazioni processo – valore per il cliente. Similmente al precedente anche questo modello è strutturato su più dimensioni, tre:

1. costo: è l’espressione quantitativa delle risorse allocate per lo svolgimento del processo. È tuttavia un indicatore di efficienza economica parziale poiché senza la considerazione di altri elementi il parametro obbiettivo economico finanziario da solo non esprime a pieno l’economicità della gestione;

2. tempo: esprime la rapidità con cui un processo termina con il suo output considerato anche i vincoli che lo vogliono input di altri processi direttamente o indirettamente correlati al primo;

3. qualità: configura il grado di soddisfazione del bisogno offerto direttamente dal bene o servizio ceduto al cliente finale. Questa analisi è posta in diretta relazione col processo analizzato per constatare in che modo esso contribuisca alla qualità del servizio reso

.

Le relazioni che legano le dimensioni misurate sono utilizzate per generare azioni che coerentemente con gli obbiettivi, la missione, la cultura e gli altri caratteri distintivi dell’azienda, supportano la creazione del valore per il cliente in ossequio all’ottica gestionale suggerita da Porter

.

Nella ricerca dell’indicatore più idoneo si verifica che non tutte le dimensioni della performance ricoprano lo stesso grado di priorità, se l’azione su una dimensione non

37 la misura rappresenta infatti gli attributi di un fenomeno reale, se l’osservazione della stessa non riconduce all’analisi del fenomeno essa può essere definita come disintegrata.

38 Si veda Johson T., Performance measures for competitive excellence in Measures for manifacturing excellence, ed. R. S. Kaplan, Boston, Harvard Business School Press, 1990.

39 Beretta S., Dossi A., Il vantaggio competitivo sostenibile, in Amministrazione & finanza Oro, n. 2, Milano 1995.

40 Umberto Bocchino ne Il benchmarking uno strumento innovativo per la pianificazione ed il controllo strategico. Giuffrè editore, Milano 1994.

comporta un diretto vantaggio per l’azienda in termini di relazione con le performance delle altre dimensioni, tale azione è posposta ad altre opzioni percorribili in coerenza degli obbiettivi di lungo termine. In questo risiede la differenza con il modello di Pall che già propone un certo grado di bilanciamento rispetto ai modelli più tradizionali appartenenti al filone single process view. Non risolve il problema posto dall’identificazione dei criteri di selezione e dalla definizione di un ordine di priorità tra le misure usate per valutare le prestazioni di un processo.

Il modello di valutazione delle performance elaborato da Johnson focalizza l’analisi sulle relazioni che intercorrono tra le unità costituenti la struttura organizzativa dell’azienda. Il focus dell’analisi è perciò sia esterno all’unità in modo da definire le caratteristiche delle relazioni instaurate con le altre unità organizzative, sia interno per appurarne i microprocessi endogeni

.

L’approccio Process architecture view sviluppa la misurazione di queste relazioni interne ed esterne e lo fa impiegando indicatori di tipo economico – finanziari e fisico - tecnico

.

I modelli di valutazione delle performance riconducibili a questo filone sviluppano la determinazione dei risultati complessivi di un’azienda partendo prima dalla necessaria evidenza dell’insieme delle attività svolte in tale ambito, delimitandone i confini di attuazione con l’ausilio della mappatura dei processi, che supporta l’individuazione di quelli che sono i processi critici per l’azienda, agevola l’evidenziazione dei legami che tra tutti i processi aziendali.

Le architetture costruite con i modelli di valutazione delle performance strutturati in base a tale visione consentono l’identificazione delle misure di prestazione e la definizione delle regole per la loro corretta selezione.

La misurazione evidenzia la capacità di ciascun processo di contribuire per il tramite della propria performance e coerentemente con i risultati degli altri processi aziendali al raggiungimento degli obbiettivi aziendali, la stessa misura è quindi il parametro

41 Per l’analisi input / output si veda D. S. Sink, T. C. Tuttle, Planning and measurement in your organization of the future, Industrial Engineering and Management Press, Morcross, Georgia, 1989. I due autori ritengono che questa analisi sia applicabile sia ai processi che alle funzioni aziendali. I suoi risultati sono estremamente utili per definire degli indicatori chiave per misurare le prestazioni.

42 Si veda Arnold E., Performance measurement and the need for comparison, management accounting, London, February 1987, Vol. 65 n. 2. Si veda anche Hatten K. J., Rosenthal S. R., Managing the process - centred enterprise, Long Range Planning, Vol. 32, June 1999.

obbiettivo per indirizzare le attività svolte nell’ambito del processo verso la prestazione necessaria

.

Tra le architetture per la misurazione delle performance dei processi il modello elaborato dagli autori Rummler e Brache

spicca per tali considerazioni. Essi sostengono che per ottenere un sistema di misure integrate è necessario individuare le misure delle prestazioni di natura organizzativa

e le misure di prestazioni di processo

sulla base della relazione che lega gli obbiettivi aziendali ai risultati dello stesso

, è necessario quindi introdurre un livello di misurazione ulteriore pari a quello del singolo individuo o singolo mestiere.

Questo livello si riferisce alla misurazione della capacità dei singoli individui di contribuire mediante l’esecuzione di prassi e di metodologie al raggiungimento dei risultati – obbiettivo di processo. Il modello di valutazione integra quindi tre livelli di analisi. Al primo livello ci sono le misure delle prestazioni dell’azienda nel suo complesso, al secondo ci sono le misure che evidenziano il contributo delle performance dei processi critici al successo aziendale, segue infine l’apprezzamento del contributo dato da ogni addetto alla generazione dei risultati di processo.

I modelli di valutazione delle performance che utilizzano indicatori e metriche diverse passando da un livello ad un altro dell’organizzazione aziendale sono definiti gerarchici.

Ai livelli più bassi della gerarchia aziendale, ovvero al livello di reparto, le prestazioni delle prassi eseguite dalle persone coinvolte nel processo oggetto di misurazione sono misurate con indicatori che evidenziano il tempo ciclo, la qualità ed efficienza, a livello di stabilimento l’output del processo è misurato con indicatori che apprezzano il tempo di risposta alle richieste del processo a valle, determinanti dei costi e con gli indici di produttività.

La logica seguita dai modelli gerarchici nell’ambito dell’approccio process architecture view porta alla selezione di unità di misura coerenti con gli obbiettivi e con i fenomeni

43 La misura identifica la capacità di ciascun unità organizzativa di contribuire - per il tramite delle proprie attività - alla produzione dei risultati di processo che a loro volta sono legati agli obbiettivi strategici.

44 Rummler G. A. e Brache A. P., Improving performance - How to manage the white space on the organization chan, Jossey - Bass, San Francisco, 1995.

45 Sono tali le misure che esprimono la capacità dell’impresa nel suo complesso a soddisfare le molteplici attese degli attori con i quali la stessa impresa si relaziona.

46 Che esprimono la capacità di ciascun processo di contribuire all’efficienza e all’efficacia aziendale.

47 Identificare il legame esistente tra gli obbiettivi aziendali e i risultati di processo equivale alla ricerca di una relazione tra le misure dei risultati aziendali e le misure dei risultati di processo, la ricerca che si traduce inevitabilmente in un vero e proprio processo di selezione degli indicatoti utili ad esprimere le prestazioni di processo critiche.

misurati nell’ambito dei processi, ma non agevola l’identificazione di unità di misura che siano in rapporto di causa ed effetto con gli obbiettivi assegnati ai vari livelli organizzativi, operando con queste misure si corre il rischio di agire inutilmente sui processi perché lo stesso fenomeno misurato potrebbe non corrispondere a quello reale o all’obbiettivo realmente desiderato

L’evoluzione dei modelli di valutazione bilanciati rispetto ai gerarchici permette il monitoraggio del rispetto dei fattori critici di successo, e l’apprezzamento costante della stabilità delle relazioni causali che legano questi ai risultati dei processi misurati.

Uno dei maggiori contributi allo sviluppo di un modello di valutazione delle performance del processo caratterizzato da un discreto livello di bilanciamento tra misure quantitative e qualitative è quello elaborato dagli autori Lynch e Cross

che sulla base de riconoscimento dei tre fattori critici di successo delle imprese (varietà, flessibilità e produttività) propongono una scomposizione su quattro livelli del sistema di misure aziendali:

1. il livello impresa è il vertice della struttura ove viene definita la visione dell’azienda nella sua interezza e vengono enunciati i programmi per raggiungere i propri obbiettivi e le misure di riferimento per verificarne il grado di raggiungimento;

2. il livello di unità di business, necessario per coniugare la visione dell’impresa in un insieme di obbiettivi ai manager alla guida di ogni divisione aziendale che dovranno elaborare informazioni di mercato e finanziarie.

3. il livello di sistema operativo (o processo) con questo si legano le performance aziendali con i risultati ottenuti dai singoli reparti / unità operative. La soddisfazione del cliente, la flessibilità e la produttività costituiscono dei criteri per valutare l’operato dei sistemi operativi, che corrispondono alla risultante delle intersezioni orizzontali tra i vari reparti e centri di lavoro appartenenti anche a distinte funzioni. Le prestazioni di ogni processo in termini di soddisfazione dei clienti saranno allora valutate con indicatori come il tempo di consegna, il numero di reclami per cliente, l’intenzione di riacquisto; la flessibilità potrà essere misurata con indicatori come il time to market (tempo per sviluppare e lanciare nuovi prodotti), il numero di cambiamenti di design, la rapidità con cui possono essere modificati i mix di prodotti; la produttività verrà

48 R. Lynch e K. F. Cross, Migliorare la performance aziendale, Franco Angeli, Milano, 1992.