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Pianificazione e Programmazione
Finanziaria
Il Business Plan :
• PIANI di M/L periodo (3-5 anni).
• Natura eminentemente strategica.
Il Controllo di Gestione:
•PROGRAMMI di Breve periodo (1° anno del Business Plan).
•Natura eminentemente di controllo.
Entrambi:
contengono i prospetti finanziari denominati “BUDGET
FINANZIARI (“Impieghi e fonti”, “Cash Flow” e “Budget di cassa”).
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Relazione tra Business Plan e Controllo di Gestione
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Business plan, budgets e budget finanziario
Il Business Plan è parte dell'attività di pianificazione strategica, il cui orizzonte temporale si spinge anche oltre i tre anni a venire.
Il Budget è parte dell'attività di programmazione il cui orizzonte temporale è il 1° anno del Business Plan.
Gli aspetti finanziari (sostenibilità), per una start-up, sono cronologico-logicamente gli ultimi da preparare.
NON è sempre così per un’azienda già consolidata.
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In ogni caso, anche il più sofisticato Business Plan, se non è accompagnato da un chiaro programma di
AZIONI («Milestones») è perfettamente inutile...
Business plan, budgets e budget finanziario
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Non vanno confuse, perché diverse per obiettivi, logiche, strumenti di rappresentazione, funzioni aziendali cui sono affidate:
1. “Pianificazione finanziaria”
(BUDGET FINANZIARIO = 1. PROSPETTO IMPIEGHI E FONTI + 2.
PROSPETTO DI RENDICONTO FINANZIARIO O DI CASH FLOW)
2. “Gestione di Tesoreria” detta anche “Pianificazione finanziaria a breve”
(PROSPETTO DI BUDGET DI CASSA o O DI TESORERIA)
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Pianificazione Finanziaria e
Gestione di Tesoreria
Si possono gestire gli aspetti finanziari a breve (gestione di tesoreria o di cassa) anche in assenza di un completo sistema di Budgeting, usando il solo Budget di cassa.
Ma se si vuole una previsione di scenario e un controllo più profondi e attendibili, si deve ricorrere ad un sistema di controllo di gestione completo, economico,
patrimoniale e finanziario, attraverso i seguenti strumenti contabili:
- Pianificazione strategica (business plan)
- Programmazione (budget, report, analisi scostamenti)
Business plan, budgets e budget finanziario
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L’attività di pianificazione finanziaria (LUNGO PERIODO):
Prospetto Impieghi e Fonti +
Rendiconto Finanziario (Prospetto di Cash Flow), a differenza della pianificazione di cassa o tesoreria (BREVE PERIODO): Budget di Cassa
non è compito diretto dell’amministrativo contabile o del Commercialista, ma è compito dell'imprenditore e del
vertice aziendale.
Quando si profila un fabbisogno di cassa l’amministrativo può soltanto fare ricorso alla banca, mentre
l'imprenditore, in fase di pianificazione, può valutare e decidere fra molte alternative.
La pianificazione finanziaria e di tesoreria
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Il Budget finanziario
Il Budget finanziario è sostanzialmente formato da 3 prospetti:
1.Il Prospetto delle Fonti e degli Impieghi
2.Il Rendiconto Finanziario previsionale (con cui si determina il Flusso di Cassa) e si determina con metodo diretto o indiretto, non
necessariamente nella forma prevista dal Principio Contabile IAS n.° 12.
3.Il Prospetto del Budget di cassa (o di tesoreria) (che abbiamo visto prima)
Se lo si ritiene opportuno, si costruisce anche il Budget degli Oneri
Finanziari e il Budget degli investimenti in CCN (Capitale Circolante Netto)
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Il prospetto I&F e il Rendiconto Finanziario (Cash Flow) permettono di verificare la fattibilità dei programmi
operativi sotto il profilo finanziario.
In pratica servono a determinare la capacità di un’azienda di creare liquidità.
Servono quindi a:
- analizzare la sostenibilità finanziaria di iniziative di investimento
- analizzare le modalità di copertura del capitale investito - in che misura la stessa gestione finanzierà l’impresa
mostrando “cosa” ha assorbito o generato liquidità
Il Budget finanziario
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Il Budget finanziario:
i collegamenti contabili con gli altri budget
Strategia ed obiettivi
Budget economico Budget economico Budget economico
Budget operativi (vendite, produzione,
amministrazione, ...)
Budget patrimoniale
Budget finanziario Budget investimenti
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Il prospetto Impieghi e Fonti:
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Impieghi Fonti
Investimenti in capitale fisso Autofinanziamento
(Flusso di cassa primario, dopo le imposte) Investimenti in capitale circolante Finanziamento con capitale proprio
Rimborsi di debiti Finanziamento con capitale di credito
Rimborsi di capitale proprio Disinvestimenti
Impieghi Fonti
Incrementi di attività immobilizzate:
. impianti, brevetti, licenze software
Cash Flow da CE (Autofinanziamento)
Incrementi di attività correnti:
. banche . magazzino . crediti
Incrementi di Patrimonio Netto:
. apporti da soci . contributi a f/perduto
Riduzione di passività correnti:
. fornitori . Banche
Riduzione di attività correnti:
. banche . magazzino . crediti Riduzione di passività consolidate:
. finanziamenti
Riduzione di attività immobilizzate:
. impianti . brevetti
. licenze software Decrementi di Patrimonio Netto:
. rimborsi ai soci
. pagamento di utili ai soci
Incrementi di passività consolidate:
. Finanziamenti
Pagamento di dividendi Incrementi di passività correnti:
. fornitori . Banche
Prospetto Impieghi e fonti
Prospetto Impieghi e fonti
Si costruisce in 8 fasi:
1. previsioni di Stato Patrimoniale 2. previsioni di Conto Economico
3. ipotesi condizioni di incasso/pagamento;
4. ipotesi di movimenti finanziari cash (investimenti, disinvestimenti, liquidazioni, ecc.);
5. Individuazione del fabbisogno netto da coprire (IMPIEGHI) che l’impresa dovrà realizzare
6. individuazione delle modalità di copertura (FONTI) su cui l’impresa potrà contare 7. verifica della fattibilità delle opzioni finanziarie prescelte (revisione iterativa)
8. redazione del Prospetto degli Impieghi e delle Fonti
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Il prospetto Impieghi e Fonti:
costruzione
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Il prospetto Impieghi e Fonti:
gli impieghi
IMPIEGHI (investimenti)
1) Investimenti in capitale fisso (cioè aumenti del capitale fisso rispetto a quello esistente all’inizio dell’anno)
2) Investimenti in capitale circolante (cioè incrementi delle scorte di magazzino, dei crediti v/clienti, ecc)
3) Rimborso di debiti preesistenti (a breve o a lungo termine) 4) Rimborso di capitale proprio e pagamento di utile ai soci
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Il prospetto Impieghi e Fonti:
le fonti
FONTI (finanziamenti)
1) Flusso generato dalla gestione reddituale (autofinanziamento) 2) Apporti di capitale proprio
3) Finanziamenti mediante capitale di credito 4) Disinvestimenti di capitale fisso o circolante
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Nella redazione del Budget degli Impieghi e delle Fonti (che è, comunque un documento di sintesi), non si
considerano gli sfasamenti temporali di breve periodo tra evento economico ed evento finanziario
(ad es. ritenute e contributi previdenziali),
e si imputano i movimenti finanziari al momento in cui si manifestano quelli economici
(ad es. le uscite relative al costo del lavoro si considerano tutte nel mese di competenza economica).
Il budget degli impieghi e delle fonti
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Il prospetto di Cash Flow:
l’autofinanziamento
Il prospetto di Cash Flow o Rendiconto Finanziario (preventivo) è UNA misura dell'autofinanziamento aziendale.
Esistono più configurazioni di Rendiconto Finanziario (ad es.: R.F.
delle variazioni di CCN e R.F. delle variazioni di liquidità).
Il più usato è il prospetto di Rendiconto Finanziario delle variazioni di liquidità è possibile giungere a determinare anche l’importo delle liquidità di cassa alla fine del periodo di piano.
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Il budget del flusso di cassa aiuta a rispondere chiaramente e precisamente a domande importanti:
1. Qual è il mio fabbisogno finanziario?
2. Potrò soddisfarlo con l'utile della mia azienda?
3. L'utile operativo dell'azienda sarà sufficiente a far fronte alla restituzione dei debiti a lungo termine, quando scadranno?
4. Quanto mi occorre? Per quando? A quali condizioni?
5. È iI caso d'aumentare l'indebitamento? O di aumentare Il capitale?
6. Come potrò pagare gli interessi del debito che mi appresto a
contrarre? E come lo estinguerò alla scadenza? Se invece aumento il capitale, come lo remunererò?
Il prospetto di cash flow
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Il prospetto di Cash Flow
Risultato d'esercizio prima delle imposte Utile prima delle imposte (EBIT) 0
+/- Rettifiche per costi non monetari - imposte su utile operativo 0
+ ammortamenti 0
+ accantonamenti 0
+ altri accantonamenti 0
Cash Flow da Conto Economico 0
+/- Rettifiche per variazioni del CCNO + riduzione dei crediti commerciali 0
(Capitale Circolante Netto Operativo) - incremento dei crediti commerciali 0
+ riduzione delle rimanenze 0
- aumento delle rimanenze 0
+ aumento dei debiti v/fornitori 0
- riduzione dei debiti v/fornitori 0
- interessi corrisposti 0
+ proventi finanziari incassati - imposte pagate
A. Flusso di cassa monetario dell'attività operativa d'esercizio 0
+/- Variazioni attività di investimento - investimenti in immobilizzazioni materiali 0
- investimenti in immobilizzazioni immateriali 0
+ disinvestimenti in immobilizzazioni materiali 0
+ disinvestimenti in immobilizzazioni immateriali 0
B. Flusso di cassa attività d'investimento 0
C. Flusso di cassa Operativo (o Operating Cash flow) = (A+B) 0
+/- Variazioni passivo +/- gestione finanziaria (Mezzi di terzi: + acquisizione debiti, - rimborso debiti) 0 +/- gestione finanziaria (Mezzi propri: + aumenti di capitale, + contrib f/perduto, - pagamento utili) 0
D. Flusso di cassa gestione finanziaria 0
E. Flusso di cassa netto di periodo (o Effective Equity Flow) 0
Liquidità Disponibilità monetaria netta iniziale (1) 0
Disponibilità monetaria netta fine periodo (2) = (1+E) 0
Prospetto di Cash flow
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Il Flusso di cassa operativo (A) (dopo le imposte) è una misura
dell’autofinanziamento al netto di movimenti nel CCNO, nell’Attivo Immobilizzato e nel Passivo.
Il Flusso di cassa operativo (A) è quindi l'elemento cardine con cui si separa la gestione d'azienda ed il finanziamento della stessa.
Segue il Flusso di cassa delle attività d’investimento (B).
Il Cash Flow Operativo (C) = (A+B) è l'insieme dei flussi di cassa (cioè della liquidità) generati dalla sola gestione tipica (od operativa).
Segue il Flusso di cassa della gestione finanziaria (D).
Il Cash Flow Netto di periodo (E) è il totale dei flussi di cassa generati dall'impresa nel suo complesso.
Il prospetto di cash flow
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Il modo più semplice di costruire un Prospetto di Cash Flow consiste nel calcolarlo INDIRETTAMENTE a partire dall’Utile prima delle imposte (EBIT, tratto dal CE previsionale), integrandolo e rettificandolo con i costi e ricavi di competenza NON MONETARI, cioè che non hanno effetti finanziari, ottenendo il Cash Flow da Conto Economico (previsionale):
Reddito d’esercizio
+ Costi “non monetari”
(quota d’ammortamento, quota d’accantonamento ai fondi svalutazione di elementi patrimoniali e svalutazioni di elementi patrimoniali, …)
- Ricavi “non monetari”
(rivalutazione di cespiti iscritti nel CE, utilizzo di riserve rilevate nel CE, plusvalenze, …)
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Il prospetto di Cash Flow:
costruzione: 1 di 4
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A partire dal Cash Flow da Conto Economico Previsionale si
effettuano ulteriori integrazioni e rettifiche per tenere conto delle variazioni che avvengono nel Capitale Circolante Netto Operativo (CCNO): DELTA crediti e debiti commerciali, imposte pagate,
interessi corrisposti o proventi finanziari incassati).
L’aumento di un’attività operativa diversa dalla cassa (aumento crediti) va considerata come una diminuzione della liquidità, per cui va sottratta al valore del flusso di cassa operativo.
L’aumento di una passività operativa (aumento debiti) va
considerata come un aumento della liquidità, per cui va aggiunta al valore del flusso di cassa operativo.
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Il prospetto di Cash Flow: costruzione: 2 di 4
L'acquisto di un’immobilizzazione tecnica genera un
decremento della liquidità, la sua dismissione un’entrata.
Il (B.) flusso di cassa per attività di investimento, sommato al (A.) flusso di cassa monetario dell’attività operativa
d’esercizio (creatosi nella gestione corrente) genera il (C.) Flusso di Cassa Operativo.
Al di là delle esigenze di predisposizione del budget, il flusso di cassa operativo viene utilizzato per la valutazione finanziaria degli investimenti.
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Il prospetto di Cash Flow: costruzione: 3 di 4
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L'accensione di debiti finanziari (a breve e/o a medio/lungo termine) genera un’entrata di cassa mentre la restituzione genera un’uscita di cassa: Gestione finanziaria (D)
(E) = Flusso di cassa netto di periodo = (C) + (D)
L'aumento di capitale genera un’entrata (limitatamente alla quota di capitale effettivamente versata), mentre la distribuzione di dividendi un’uscita.
Gli interessi attivi e passivi – che hanno contribuito alla formazione del reddito di esercizio – sono stati già considerati una componente del flusso di cassa della attività operativa d’esercizio (gestione corrente)
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Il prospetto di Cash Flow: costruzione: 4 di 4
IMPIEGHI:
Predominanza di:
1.Investimenti in immobilizzazioni (aziende in sviluppo)
2.Concessioni di prestiti (aziende capogruppo che finanziano controllate o collegate)
3.Rimborsi di prestiti (l’azienda usa le risorse per rimborsare i debiti)
4.Diminuzioni di PN (vanno via molti soci o azionisti)
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Il prospetto di Cash Flow:
informazioni desumibili > impieghi
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FONTI:
Predominanza di fonti:
1.interne (da gestione reddituale, è la situazione auspicabile)
2.esterne di CP (flussi finanziari generati da aumenti di capitale sociale)
3.esterne di Capitale di Debito (azienda in espansione)
4.da dismissioni (tipico di imprese che rinnovano o che contraggono l’attività)
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Il prospetto di Cash Flow:
informazioni desumibili > fonti
Il dato di Disponibilità Finanziaria Finale dal Rendiconto Finanziario è riferito alla fine dell’anno.
Non aiuta nella gestione quotidiana della cassa.
Il Budget di Cassa (o Budget di Tesoreria) fornisce invece informazioni sui saldi periodici (TRIMESTRALI, MENSILI, SETTIMANALI o QUOTIDIANI) relativi a:
• la disponibilità, in certi periodi, di mezzi liquidi eventualmente da investire
• la necessità, in altri periodi, di reperire i mezzi liquidi necessari per fronteggiare uno sbilancio di cassa
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Il Budget di Cassa:
la pianificazione finanziaria a breve
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Anno Gennaio
Tot. prev. Tot. eff. Δ prev. eff. Δ
Incas s i da vendite 0 0
+ Pagam enti da debitori: 0 0
+ Altre entrate contanti: a) Affitti 0 0
+ b) Titoli/Interes s i 0 0
+ c) 0 0
= Totale entrate 0 0 0 0
Tot. prev. Tot. eff. prev. eff.
Pagam enti per acquis to m erci e m ateriale 0 0 0 0
+ Stipendi, s alari, pres tazioni s ociali 0 0 0 0
+ Pubblicità 0 0 0 0
+ Im pos te, interes s i di capitale 0 0 0 0
+ As s icurazioni 0 0 0 0
+ Spes e generali d’ufficio e am m inis trative 0 0 0 0
+ Affitti 0 0 0 0
+ Altre us cite (elettricità, acqua, eccetera) 0 0 0 0
+ Im pos ta s ul valore aggiunto 0 0 0 0
= Totale uscite 0 0 0 0 0 0
= Saldo lordo 0 0 0 0 0 0
0 0
+ Altre entrate da alienazione im pianti 0 0 0 0
+ Altre entrate (p. es . m utui da terzi) 0 0 0 0
+ Altre entrate per acconti da clienti 0 0 0 0
+ Conferim enti privati/Aum enti di capitale 0 0 0 0
- Altre us cite per inves tim enti 0 0 0 0
- Altre us cite (p. es . crediti a terzi) 0 0 0 0
- Altre us cite per acconti a fornitori 0 0 0 0
- Prelievi privati 0 0 0 0
= Saldo netto 0 0 0 0 0 0
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Il prospetto del Budget di Cassa
Il prospetto del Budget di Cassa
Anno Gennaio
Tot. prev. Tot. eff. Δ prev. eff. Δ
Incassi da vendite 0 0
+ Pagamenti da debitori: 0 0
+ Altre entrate contanti: a) Affitti 0 0
+ b) Titoli/Interessi 0 0
+ c) 0 0
= Totale entrate 0 0 0 0
Tot. prev. Tot. eff. prev. eff.
Pagamenti per acquisto merci e materiale 0 0 0 0
+ Stipendi, salari, prestazioni sociali 0 0 0 0
+ Pubblicità 0 0 0 0
+ Imposte, interessi di capitale 0 0 0 0
+ Assicurazioni 0 0 0 0
+ Spese generali d’ufficio e amministrative 0 0 0 0
+ Affitti 0 0 0 0
+ Altre uscite (elettricità, acqua, eccetera) 0 0 0 0
+ Imposta sul valore aggiunto 0 0 0 0
= Totale uscite 0 0 0 0 0 0
= Saldo lordo 0 0 0 0 0 0
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Il prospetto del Budget di Cassa
= Saldo lordo 0 0 0 0 0 0
0 0
+ Altre entrate da alienazione impianti 0 0 0 0
+ Altre entrate (p. es. mutui da terzi) 0 0 0 0
+ Altre entrate per acconti da clienti 0 0 0 0
+ Conferimenti privati/Aumenti di capitale 0 0 0 0
- Altre uscite per investimenti 0 0 0 0
- Altre uscite (p. es. crediti a terzi) 0 0 0 0
- Altre uscite per acconti a fornitori 0 0 0 0
- Prelievi privati 0 0 0 0
= Saldo netto 0 0 0 0 0 0
+ Consistenza di cassa, CCP, banca 0 0 0 0
= Eccedenza/Fabbisogno di fondi 0 0 0 0 0 0
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La Pianificazione finanziaria a breve:
Il Budget di Cassa
Anche l’azienda che adotta questo solo tipo semplificato di gestione di
tesoreria (così come l'azienda che avrà implementato un completo sistema di controllo di gestione) monitorerà i movimenti con CADENZA ALMENO
SETTIMANALE, per verificare gli scostamenti e ottimizzare il costo del denaro allo scopo di abbattere gli oneri finanziari.
Si tratta soprattutto di entrate collegate a ricavi e di uscite collegate a costi.
Per attribuirne l’ammontare nei vari periodi dell’anno occorre tener presente lo SFASAMENTO TEMPORALE tra le operazioni economiche (costi e ricavi) ed i corrispondenti aspetti finanziari (incassi e pagamenti).
Sarà necessario, a monte, procedere (quanto meno) alla MENSILIZZAZIONEdei budget produttivi e, quindi, di quelli economici.
Dovrà anche tenersi conto degli SFASAMENTI DI BREVE PERIODO.
Il semplice “SPALMARE” le uscite mensilmente svuota di senso lo strumento Budget di Cassa.
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Il che ci porta a fare i conti, se vogliamo davvero
introdurre qualità nei nostri strumenti di direzione e di previsione, con il fatto che i flussi di entrata ed uscita di cassa sono strettamente collegati a programmi già
determinati in fase di formazione degli altri budget, e ciò vale anche per l’azienda che opera senza aver
formalizzato i budget.
Infatti, la cassa di un’azienda è sempre influenzata da decisioni prese a monte...
Il Budget di Cassa
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La Pianificazione finanziaria a breve:
Il Budget di Cassa
Con il Budget di Cassa l’azienda verifica in anticipo la disponibilità dei mezzi liquidi occorrenti.
Il Budget Cassa (o di tesoreria) è tipicamente uno strumento di breve periodo e quindi, di norma non supera l'anno.
È lo strumento per eccellenza per manovrare la tesoreria e quindi per calcolare oneri e proventi finanziari e
l'articolazione della posizione finanziaria netta.
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Il Budget di Cassa:
caratteristiche
• Stretto collegamento a programmi già determinati in fase di formazione degli altri budget.
• (ciò nonostante) Deve essere possibile la riconciliazione, non la ricerca della concordanza delle cifre,
concettualmente impossibile.
• Il Budget di cassa può essere molto efficace anche in assenza di un sistema di Budget completo.
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Il budget commerciale determina la componente “ricavi” nel budget economico e le entrate da gestione ordinaria nel budget finanziario.
I budget di produzione e delle aree indirette, con i budget commerciali, determinano la componente “costi” del budget economico e le uscite da gestione ordinaria nel budget finanziario.
I budget operativi delle singole funzioni (commerciale, produzione, costi fissi di struttura), consolidati, determinano il budget economico, cioè il Conto Economico previsionale.
Il budget degli investimenti influisce sul budget economico tramite il processo di ammortamento ed impatta su quello finanziario attraverso il processo di acquisto e vendita dei beni
d'investimento.
Il budget economico, a sua volta, attraverso le politiche finanziarie e le scelte di investimento, determina il budget finanziario e, influenza il budget patrimoniale,
cioè lo Stato Patrimoniale previsionale, che è lo strumento con cui si verifica la coerenza dei singoli budget collegati.
Le altre determinanti del budget di cassa sono gli apporti di capitale da parte di titolare e/o soci e l'acquisizione di finanziamenti, sul fronte delle entrate, con i correlati rimborsi, sul fronte delle uscite.
Il Budget di Cassa:
Collegamenti
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Budget commerciale
Budget costi commerciali
Budget ricavi di vendita
Entrate da ricavi Apporto capitale soci
Finanziamenti
Budget di produzione
Budget aree indirette
Budget degli investimenti
Budget costi produzione
Risultato economico
Budget di cassa
Budget costi generali
Ammortamen ti
Budget costi d'esercizio
Realizzo
Costi monetari Rimborso
capitale Rimborso finanziamenti 35
Il Budget di Cassa:
collegamento con gli altri budget
Il Budget di Cassa:
dati necessari
L'approccio contabile, soprattutto con riferimento alla gestione a brevissimo o addirittura immediata dei flussi monetari, può non essere sufficiente.
Si deve anche tener conto di:
o tipo di informazioni da gestire e relativo grado di dettaglio;
o arco temporale oggetto della previsione (giorno, settimana, mese...);
o frequenza e tempistiche di aggiornamento;
o logiche e strumenti operativi di elaborazione delle previsioni;
o modalità di rappresentazione delle informazioni;
o funzioni aziendali coinvolte nel processo.
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Materialmente...
1. Anche senza ricorrere a software precostituiti, ma utilizzando un foglio elettronico, si divide una pagina in mesi e/o settimane.
2. In testa riportiamo i previsti incassi di ogni periodo e i previsti
esborsi, fino ad ottenere per ogni periodo un totale attivo oppure un totale passivo.
3. Aggiungiamo sotto le disponibilità di cassa e bancarie per evidenziare la tensione finanziaria o gli eventuali rischi d'insolvenza.
Il Budget di Cassa
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Iniziate col suddividere i ricavi delle vendite in due categorie:
1. da vendite per contanti 2. da vendite a credito.
Dovete pensare a quando incasserete i crediti verso i clienti,
stimando il ritardo del pagamento e il rischio dell'inesigibilità del credito (regolatevi sulla vostra esperienza).
In pratica si tratta di stabilire la % delle vendite del periodo che probabilmente si convertirà in contanti nel periodo successivo:
crediti commerciali finali =
crediti commerciali iniziali + vendite - incassi
Il Budget di Cassa
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Predisporre il Budget Commerciale aiuta enormemente, ma anche senza, siate ragionevolmente prudenti:
1. se i clienti vi pagano solitamente entro 15 giorni dalla
consegna della merce, considerate nel budget un ritardo di 30 giorni;
2. se vi pagano solitamente entro 30 giorni, considerate prudenzialmente 45 giorni.
3. potete senz'altro inserire i ricavi delle vendite per
contanti nel mese stesso in cui le vendite avranno luogo, secondo le vostre previsioni.
Il Budget di Cassa
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Il Budget di Cassa: costruzione
L’eccedenza (o il fabbisogno) di fondi a fine di ogni periodo (SALDO FINALE) è data dal SALDO NETTO di periodo (Entrate – Uscite) + il SALDO INIZIALE (cassa + c/c postale + banche, ...) iniziali dello stesso periodo.
Tale eccedenza (o fabbisogno) finale corrisponderà, al saldo iniziale del periodo successivo.
1° periodo
+ saldo iniziale + entrate
correnti
+ entrate extra - uscite correnti - uscite extra
= saldo finale
2° periodo
+ saldo iniziale + entrate
correnti
+ entrate extra - uscite correnti - uscite extra
= saldo finale
3° periodo
+ saldo iniziale + entrate
correnti
+ entrate extra - uscite correnti - uscite extra
= saldo finale
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Gli incassi dei crediti commerciali, sebbene siano la fonte interna principale, non sono l'unica:
FONTI DIVERSE:
1. Dismissione di cespiti
2. Rimborsi di natura assicurativa o fiscale
3. Raccolta di capitali in genere (inclusi i finanziamenti e gli apporti soci)
Il Budget di Cassa
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IMPIEGHI: 4 macro-categorie
1. Pagamenti relativi ai debiti commerciali 2. Stipendi, spese amministrative e generali 3. Spese in conto capitale (investimenti)
4. Pagamenti per imposte, interessi e dividendi
Prima di completare il prospetto di Budget di Cassa occorre anche definire il SALDO MINIMO DI CASSA.
Il Budget di Cassa
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L’informazione sui saldi periodici è molto importante, in quanto segnala alla direzione:
1. la disponibilità, in certi periodi, di mezzi liquidi eventualmente da investire
1. la necessità, in altri periodi, di reperire i mezzi
liquidi necessari per fronteggiare uno sbilancio di cassa
Il Budget di Cassa
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Momenti aziendali diversi
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1. Fisiologia 2. Patologia
• precedente una procedura concorsuale
• in fase di procedura concorsuale
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Patologia: le linee guida del CNDCEC
Le linee guida per il finanziamento delle imprese in crisi (Assonime, CNDCEC e Università di Firenze) distinguono tra:
1. Finanziamento ad imprese già sottoposte a procedure concorsuali (concordato preventivo, fallimento o
amministrazione straordinaria) OBIETTIVO:
valorizzazione dell’attivo e migliore pagamento dei creditori
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Patologia: le linee guida del CNDCEC
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2. Finanziamento ad imprese che non si trovano ancora in
procedura fallimentare, nell’ambito di piani stragiudiziali di salvataggio (art. 67, comma 3°, lett. d) e 182-bis l.fall.:
a) Piani di Risanamento Attestati
b) Accordi di Ristrutturazione dei debiti
OBIETTIVO:
consentir loro di uscire dalla situazione di difficoltà pagando tutti i creditori nei termini originari o in quelli diversi
eventualmente concordati con ciascuno di loro.
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1. Crisi economica:
a) Obsolescenza del prodotto/servizio
b) Inefficienze gestionali delle varie aree (produttiva, commerciale, amministrativa, …),
c) Rigidità della struttura produttiva
d) Carenza di programmazione/innovazione
e) Diminuzione improvvisa della domanda (per crisi economica o per crisi di prodotto)
Congiunturale e circoscritta Strutturale
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La crisi economica
La crisi finanziario-patrimoniale
2. Crisi finanziario-patrimoniale
a) Squilibrio della struttura delle fonti e degli impieghi
b) Eccesso di dipendenza dal capitale di terzi (sproporzione tra capitale proprio e capitale di terzi)
c) Eccesso di indebitamento rispetto ai flussi finanziari dell’impresa
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La crisi finanziario-patrimoniale:
NON APPAIA OVVIO RIBADIRE CHE:
Se l’azienda si trova in una situazione di
carenza cronica di liquidità dovuta a un utile operativo troppo basso (crisi economica),
ulteriore indebitamento bancario non farà che peggiorare la situazione, spostando solo nel tempo i problemi.
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La crisi finanziario-patrimoniale:
l’insolvenza
Lo stadio più grave di una crisi finanziaria, è l’INSOLVENZA
(deficit finanziario)
Art.5 l.fallim.:
“L’imprenditore che si trova in stato d’insolvenza è dichiarato fallito.
Lo stato d’insolvenza si manifesta con inadempimenti od altri
fatti esteriori, i quali dimostrino che il debitore non è più in grado di soddisfare regolarmente le proprie obbligazioni.”
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La crisi finanziario-patrimoniale:
il dissesto
La IRREVERSIBILITA’ o cronicità della crisi d’insolvenza comporta presto il DISSESTO
(deficit patrimoniale) cioè
uno stato di declino reddituale e crisi finanziaria ai quali si somma una condizione di incapienza delle attività patrimoniali rispetto alle passività contratte per finanziare l’esercizio dell’impresa.
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La crisi d’impresa e l’insolvenza si può ancora intervenire?
Insolvenza e crisi d’impresa non sono quindi sinonimo:
L’insolvenza (facilmente accertabile) porta alla cessazione dell’impresa.
La crisi d’impresa (di difficile individuazione
tempestiva), se rilevata per tempo e se si prendono le corrette contromisure, può portare alla sopravvivenza dell’organizzazione produttiva.
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La crisi d’impresa:
(prevederla), riconoscerla e misurarla
1. Tempestiva individuazione dello stato di crisi
• Analisi di bilancio per indici e flussi
• Elementi extra-contabili
2. Corretta e precisa misurazione del disavanzo finanziario corrente e della sua evoluzione
3. Individuazione della tipologia della crisi e delle cause che l’hanno generata
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Bilancio consuntivi
Bilancio previsionale (Budget)
Crisi aziendale:
le possibili contromisure – 5 steps
1) Analisi di bilancio per margini ed indici ed analisi dei flussi di cassa degli ultimi 3 bilanci
2) Individuazione della cause che hanno portato al disequilibrio
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Crisi aziendale:
le possibili contromisure – 5 steps
3) Individuazione di strategie di breve termine e gestione delle “urgenze” finanziarie:
• mantenimento del livello di fatturato
• contenimento e ristrutturazione dei costi fissi e variabili
• gestione clienti morosi (recupero di crediti già scaduti o in contenzioso)
• rinegoziazioni del debito v/fornitori e delle condizioni di pagamento per i nuovi acquisti
• richiesta di maggior disponibilità alla banca
• sblocco di riserve non strategiche, …
• operazioni di anticipo dei crediti verso clienti mediante operazioni di sconto, factoring,…
• ottimizzazione e riduzione delle scorte e di messa a punto del prodotto (revisione del ciclo di magazzino e di produzione)
• consolidamento dell’esposizione a breve termine con l’accensione di mutui a medio termine dalle rate sostenibili
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Crisi aziendale:
le possibili contromisure – 5 steps
4) Individuazione di strategie di M/L termine
• Previsioni sull’evoluzione del mercato
• Decisioni su ristrutturazione o rilancio
• Budget delle vendite e CE previsionale a 3-5 anni
• Determinazione e copertura del fabbisogno finanziario
• Studio di piani di ammortamento per eventuale ulteriore indebitamento
5) Ricerca delle fonti di copertura del fabbisogno finanziario (banche, soci, ecc.)
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