numero numero 24 trimestre

F I N A N C I A L S E R V I C E S

2

trimestre

2018

13 ^numero

T R A S F O R M A Z I O N E N E L L E A S S I C U R A Z I O N I

F I N A N C I A L S E R V I C E S

4° trimestre

2019

19 ^numero

S P E C I A L E E X T O N B A N C A 2 0 ³ 0

PENSARE OGGI

ALLA BANCA DI DOMANI

Verso quale futuro stanno andando le banche tradizionali?

Cosa dobbiamo aspettarci fra cinque o dieci anni? Come dobbiamo prepararci, o meglio, come possiamo disegnare oggi il futuro delle nostre banche?

Certamente le banche tradizionali stanno affrontando un declino dei profitti e una competizione senza precedenti. Nonostante uno sforzo immenso, il MINTM è cresciuto leggermente nel 2018 (+0,9%) ma è crollato rispetto al 2015 (-6,3%), mentre il cost/income rimane stabilmente intorno quota 65%.

Non solo ma anche il contesto competitivo è in piena trasformazione! Alle iniziative delle banche online e neobanks, che conquistano sempre più clienti, si aggiungono le offensive dei GAFA, come il lancio, atteso al 2020, del conto corrente Google.

Allo stesso tempo, nuove tendenze rivoluzionano la società: nuovi modelli di consumo e mobilità, immersione tecnologica, responsabilità ambientale e sociale - stanno avendo un profondo impatto sui servizi finanziari.

In questo numero di Inside proviamo a tracciare i possibili scenari sulla base di analisi e interviste a esperti Exton, in Italia e all'estero.

Nello specifico, esaminiamo le prospettive del retail banking fino al 2030. Utilizzando sei scenari, elaboriamo la naturale deriva del modello attuale di retail banking, a seconda della mobilità bancaria e della crescita dei nuovi operatori. Emergono sei questioni decisive per le banche da affrontare ora, tra cui, quella che esaminiamo dei nuovi modelli di revenue e di servizio.

A coloro che credono che i nuovi operatori non abbiano alcun potenziale per rompere l'attuale ecosistema finanziario, segnalo l’intervista a Christoph Stegmeier, che, basandosi su una ricerca internazionale sulle neobanks e sui modelli digitali, illustra la sua visione sul futuro delle neobanks.

Buona lettura Salvo Vitale | Managing Director

SOMMARIO

Per maggiori informazioni

[email protected]

3 8

2030: QUALI PROSPETTIVE PER IL RETAIL BANKING?

9 10

INTERVISTA DOPPIA ^

Quali nuovi modelli di revenue e di servizio?

11

INTERVISTA a CHRISTOPH STEGMEIER The future of neobanks

- 2 -

GABOR

FRIEDENTHAL Partner

2030: QUALI

PROSPETTIVE PER IL RETAIL BANKING?

Le banche retail tradizionali, indebolite negli ultimi anni, sono chiamate ad affrontare una concorrenza senza precedenti.

Negli ultimi anni si è osservato un impegno straordinario messo in atto per la riduzione dei costi, con un cost/income medio del settore appena sotto quota 65% a fine 2018. Dopo un forte incremento registrato infatti nel 2016 (cost/income circa 75%), l’indicatore è sceso di circa 10 punti nel periodo considerato. Il miglioramento è riconducile in larga parte alle politiche di revisione dei costi: a fine 2018 il retail banking conta oltre 3.500 filiali in meno rispetto al 2016 (dato Banca d’Italia); l'evoluzione del margine di intermediazione (MINTM) è stato invece meno positivo: è cresciuto leggermente nel 2018, ma è crollato rispetto al 2015 (-6%).

Allo stesso tempo, i nuovi operatori bancari si stanno facendo sempre più spazio sul mercato. Nel 2018 il numero di clienti di banche online e neobanks in Italia ha superato i 4,2 milioni. Da un lato, le banche online (Fineco, ING, Hello Bank, Chebanca!) hanno aumentato la loro base clienti nel periodo e dichiarano una percentuale di clienti che le utilizza come banca principale pari circa al 40%; dall'altro, le neobanks (N26, Revolut, Hype, …) hanno conquistato oltre 1,5 milioni di clienti (i.e. N26 ha conquistato in soli 6 mesi oltre 180.000 nuovi clienti nel 2018). A ciò si aggiungono le forti iniziative dei GAFA: pagamenti mobile (ApplePay), prestiti per professionisti (Amazon), crypto-moneta Libra (Facebook).

È in questo contesto di trasformazione duratura e di ampia portata che abbiamo elaborato una visione del retail banking fino al 2030.

A nostro avviso, la lungimiranza è la chiave del successo nella progettazione di un nuovo modello coerente per le banche retail, in linea con la loro ragion d'essere e la loro promessa al cliente.

Questa analisi fa luce sulle principali tendenze che nel corso dei prossimi 10 anni struttureranno la nostra società e che interesseranno i clienti "retail". L'analisi propone quindi, attraverso 6 scenari che descriviamo brevemente qui di seguito, la naturale deriva dell'attuale modello di retail banking, al fine di individuare i rischi e i margini di manovra. Infine, affronta le sei questioni decisive per il successo della trasformazione del retail banking entro il 2030.

Il retail banking è nel mezzo di una rivoluzione digitale, normativa, concorrenziale, ecc.

Un piano strategico triennale, come comunemente praticato, non è sufficiente per pensare a tali trasformazioni. Proiettarsi a 10 anni permette di liberarsi delle convinzioni e ostacoli del presente e quindi di vedere più chiaramente il futuro, sebbene molti criticità siano già oggi ben visibili.

La “Vision Retail Banking 2030”:

„ Fa luce sui principali sviluppi del business per quanto riguarda la clientela retail

„ Propone possibili scenari per la trasformazione del retail banking

„ Illustra gli impatti di questi scenari sul MINTM, sulla rete di filiali, sul cost/income, ...

„ Individua le questioni decisive per la costruzione del modello di retail banking di domani: conservazione della base clienti, modello dei ricavi, modello relazionale, modello operativo, architettura IT, modalità organizzative.

PERCHÉ UNA VISIONE DECENNALE DEL RETAIL BANKING?

XAVIER LANDREAU

Partner

IL MONDO NEL 2030...

Alcuni trend fondamentali caratterizzeranno la nostra società nel 2030, in particolare:

l'invecchiamento e la migrazione geografica, la nuova economia del lavoro, il cliente consumatore, il vivere insieme, l'immersione tecnologica e la responsabilità ambientale.

Invecchiamento e migrazione geografica. La popolazione italiana è attesa in lenta diminuzione secondo l’ISTAT, passando dai 60,6 milioni di abitanti del 2018 a 60,4 milioni al 2030. Si osserva, contestualmente, un progressivo invecchiamento, con circa il 30% degli abitanti con oltre 65 anni di età al 2030. In termini geografici, si attende una sempre maggiore confluenza della popolazione nelle regioni del centro nord ed un progressivo abbandono delle regioni meridionali.

Nuova economia del lavoro. Il lavoro autonomo si sta diffondendo. Le professioni si rinnoveranno profondamente. Nel 2030 ci saranno più lavoratori autonomi che dipendenti. Entro il 2030, il 40%

della forza lavoro sarà robotizzata e l'85% delle professioni future non esisterà ancora.

Cliente consumatore. È emersa una nuova società che si concentrerà sempre meno sul valore della proprietà e dell'accumulazione e più sui valori dell'uso, della condivisione e della collaborazione.

Il consumatore è ora un consum'attore con aspettative di immediatezza, personalizzazione, fluidità e consumo a distanza.

Vivere insieme. Stiamo assistendo a un indebolimento delle strutture relazionali classiche e, in parallelo, ad un aumento dell'individualismo e del comunitarismo. Siamo passati dalla famiglia tradizionale a nuove forme di “focolare” e si assiste ad una crescente richiesta di riconoscimento e considerazione delle peculiarità delle minoranze.

Immersione tecnologica. Intelligenza artificiale, blockchain, RPA, big data, oggetti connessi, sono i nuovi paradigmi tecnologici della società connessa e digitale in corso e a venire.

Responsabilità ambientale e sociale. L'esaurimento delle risorse naturali, l'estinzione delle specie e eventi climatici estremi sollevano l’attenzione verso nuovi comportamenti ecologici (produzione di energia, riciclaggio dei rifiuti, prodotti biologici) e nuovi modelli di consumo ("meno è meglio", …). Una forte richiesta di etica professionale e di “purpose” impone ai player un livello di attenzione e di trasparenza mai visto prima su offerte e tariffe, investimenti e comportamenti.

Questi trend generano forti impatti sui servizi finanziari.

Invecchiamento:FOLHQWLVHQLRUFRQELVRJQLVSHFLȴFLLHȴQDQ]LDPHQWR

della pensione e dell’assistenza), …

Urbanizzazione: ridisegno delle reti bancarie sul territorio, progetti di ȴQDQ]LDPHQWRGHOOHVPDUWFLW\Ȑ

Mobilità: lavoro da casa e a distanza, allentamento del legame cliente- ȴOLDOH

Sostenere la mobilità SURIHVVLRQDOHHJHRJUDȴFD Lavoro autonomo: R΍HUWHGHGLFDWHDFFHVVRDOFUHGLWRȐ

Disparità di reddito e di ricchezza: posizionamento su clienti benestanti, GLYHUVLȴFD]LRQHGHOOHHVLJHQ]HGHOODFOLHQWHODȐ

Cliente consum’attore: necessità di semplicità, immediatezza, personalizzazione, competenza; sviluppo P2P e modelli collaborativi Crescita di dati e conoscenza del cliente

Protezione dei consumatori e dei dati

Strutture familiari: rivalutazione della nozione di “focolare” negli approcci relazionali

Apertura multiculturale: VYLOXSSRGLR΍HUWHGHGLFDWHȐ Parità di genere: femminilizzazione della sfera decisionale, …

Società iperconnessa: nuovi modelli di relazione agenzia - cliente Oggetti connessi: nuovi servizi da immaginare, importanza degli HOI (Human-Object Interface: Alexa), ...

Robotizzazione e IA: incremento di produttività, personalizzazione dei servizi clientela mass market, consulenza automatizzata, ...

Sviluppo sostenibile: approccio CSR, sostegno progetti ambientali, green investments, …

Abitazioni a basso consumo energetico: WUDVIRUPD]LRQHGHJOLHGLȴFL

1XRYHIRUPHGLȴQDQ]LDPHQWRHGLDVVLFXUD]LRQHassicurazioni per la PRELOLW¢FDWDVWURȴQDWXUDOL

(FRQRPLDFLUFRODUHWUDVSDUHQ]DGHOOHWDUL΍H...

NUOVA ECONOMIA DEL LAVORO

CLIENTE CONSUMATORE

VIVERE INSIEME

RESPONSABILITÀ AMBIENTALE E

SOCIALE

TREND E IMPATTI SUI SERVIZI FINANZIARI NEL 2030

TREND SFIDE RELATIVE AI SERVIZI FINANZIARI

INVECCHIAMENTO E MIGRAZIONE

GEOGRAFICA

IMMERSIONE TECNOLOGICA

- 4 - - 4 -

2030: SEI SCENARI PER LA TRASFORMAZIONE DEL RETAIL BANKING

In questo contesto di cambiamenti sociali e di metamorfosi del mondo bancario, abbiamo studiato sei scenari di trasformazione del retail banking, con diverse ipotesi sulla mobilità bancaria e sulle quote di mercato dei nuovi operatori. L'obiettivo è quello di modellare possibili scenari di trasformazione che tengano conto dello sviluppo di nuovi attori (banche online, neobanks, GAFA, ecc.), dell'aumento della mobilità bancaria tra gli attori, dei cambiamenti di pricing (minori commissioni, ecc.) e dell'eventuale automazione delle funzioni di supporto e di back office.

Vengono descritti 6 scenari, caratterizzati da una crescente intensità di “rottura” degli schemi attuali per gli attori bancari tradizionali.

Scenario 1: Contenimento. Se i comportamenti in termini di mobilità bancaria e di relazione con il consulente bancario degli italiani cambiano poco, le banche tradizionali dovranno adattarsi solo in modo limitato: basteranno adeguamenti dei prezzi per allinearsi alle banche online e chiusure delle filiali meno frequentate per bloccare l'offensiva dei nuovi operatori e ottimizzare i costi.

Scenario 2: Il Gattopardo. Se, d'altra parte, il comportamento degli italiani cambia maggiormente in termini di mobilità bancaria, le banche dovranno fare un grande sforzo in termini di esperienza cliente affinché questa mobilità non si traduca in un salto verso i nuovi attori. Questo scenario è quindi un cenno alla famosa frase del libro di Tomasi di Lampedusa "affinchè tutto rimanga com'e, bisogna che tutto cambi".

Scenario 3: La Lavatrice. Le molteplici iniziative normative potrebbero portare ad una rivoluzione nella mobilità bancaria (ad es. la portabilità dell'IBAN). Cambiare banca diventerebbe così una pratica comune per ricercare offerte migliori, con una mobilità non necessariamente indirizzata verso i nuovi attori, con italiani che rimangono attaccati a un rapporto con un consulente. Tra le banche tradizionali, questo scenario non sarebbe neutro. Nel complesso, il MINTM delle banche tradizionali potrebbe ridursi di diverse centinaia di milioni di euro, anche per effetto degli incentivi di benvenuto al cliente.

Scenario 4: La Spaccatura. Il rapporto con il denaro e con la propria banca ha una forte dimensione personale che potrebbe portare a una segmentazione della clientela tra banche di prossimità relazionale e banche a distanza, poco costose e basate sull'autonomia del cliente. Questa segmentazione non sarebbe legata all'età, all'istruzione o al reddito. In questo scenario, la base clienti andrebbe a suddividersi tra “seguaci”

delle banche tradizionali e “seguaci” dei nuovi operatori, ad una velocità abbastanza ridotta per via di una mobilità bancaria vicina a quella odierna. Questa "spaccatura" comporterebbe una maggiore perdita di clientela per le banche tradizionali e un'ulteriore riduzione delle reti di filiali.

SCENARI DI TRASFORMAZIONE PER IL RETAIL BANKING - LA SPACCATURA -

4

- IL CONTENIMENTO - 1

- LE INVASIONI BARBARICHE - 5

- IL GATTOPARDO - 2

- LA GUERRA DEI 30 ANNI - 6

- LA LAVATRICE - 3

Tasso di mobilità 2030 (da 4,5%)

L'aumento nella mobilità è 2 volte più veloce per 19-39 anni verso 40-64 anni, e nullo per 64+ anni 19-39 anni: 53%

40-64 anni: 50%

64+ anni: 0%

Quota di mercato dei nuovi attori sulla mobilità

bancaria nel 2030 (da 6%)

19-39 anni: 15%

40-64 anni: 10%

64+ anni: 0%

6 % 13 %

47 %

8 % 11 %

Divisione del mercato tra banche online/ neobanks e clienti fedeli alle banche tradizionali

Bassa crescita della mobilità

bancaria e bassa penetrazione dei nuovi attori

Forte crescita dei nuovi attori che beneficiano dell'aumento della mobilità bancaria

Accelerazione della mobilità bancaria, ma con una limitata penetrazione dei nuovi attori

Esplosione della mobilità bancaria di cui beneficiano i nuovi attori. Solo i clienti più anziani restano nelle banche tradizionali

Esplosione della mobilità bancaria, tra i diversi attori tradizionali, con una bassa penetrazione dei nuovi attori

Scenario 5: Invasioni barbariche. Se, al contrario, la banca online si imponesse come il nuovo standard bancario di riferimento e, al contempo, si registrasse un’accelerazione della mobilità, la perdita della clientela diventerebbe enorme per le banche tradizionali. Un maggiore allineamento al ribasso delle commissioni bancarie e una riduzione più forte delle reti di filiali non potrebbero impedire una forte erosione del loro conto economico.

Scenario 6: La Guerra dei trent’anni. In questo scenario, il più "aggressivo" del nostro modello, l'esplosione della mobilità bancaria e la conquista di quote di mercato da parte di nuovi operatori sono tali che nel 2030 le banche tradizionali rimarrebbero in realtà solo con i loro clienti più vecchi e meno mobili. Tuttavia, questi clienti sono i principali detentori di attività finanziarie e come tali sostengono la maggior parte del MINTM, offrendo così una notevole resilienza agli operatori tradizionali. Questo effetto di ancoraggio, tuttavia, non potrà impedire il crollo progressivo di questi attori nei prossimi 30 anni, da cui il nome dello scenario.

Principali ipotesi del modello

„ Il modello è focalizzato sul mercato Retail. Il MINTM Small Business e Corporate è ipotizzato stabile nel periodo 2018-2030

„ Il modello si basa sulla lotta per i clienti Retail tra nuovi operatori bancari e banche tradizionali, dove ogni cliente può trasferire l'intero rapporto bancario o solo parte di esso (multi-banking), limitando così l'impatto in termini di MINTM

„ Il modello prevede che più il cliente è anziano, più MINTM genera, e più giovane è, più è mobile in termini bancari

„ Il modello integra una risposta classica delle banche tradizionali all'offensiva dei nuovi operatori: riduzione del numero di filiali sulle prime dieci banche italiane (da 4.200 a 6.500 a seconda dello scenario), riduzione dell’organico nei limiti dell’accettazione sociale, aumento quasi nullo dei costi generali

„ Nel modello sono previste anche perdite di commissioni, in particolare nei servizi bancari tradizionali

„ Infine, il modello opera in un contesto finanziario stabile: curva dei rendimenti piatta, mercati finanziari stagnanti, bassa crescita, assenza di inflazione.

Volete saperne di più?

Contattateci: [email protected] / [email protected] METODOLOGIA DELL'ANALISI BANCA 2030 EXTON CONSULTING

ALCUNE LEZIONI CHIAVE

Gli scenari più conservativi (da 1 a 3) in termini di quota di mercato dei nuovi operatori portano ad una leggera erosione del portafoglio clienti compresa tra il 2% e il 3% (i guadagni dei nuovi operatori sono parzialmente compensati dalla crescita della popolazione bancaria) ma ad un calo del MINTM di circa il 20%, pari a circa 6 miliardi di euro (clientela Retail); questi dati sono attutiti dall'effetto stabilizzante sul MINTM del segmento small business e corporate, che è totalmente stabile nel periodo. Gli scenari più dirompenti (da 4 a 6) comportano un'erosione dal 12% al 16%

del portafoglio clienti, ed un impatto sul MINTM compreso tra il 32% e il 42% pari a 9-12 miliardi di euro.

Nel complesso, l'impatto principale degli Scenari da 1 a 3 sul MINTM deriva dall'inevitabile allineamento al ribasso delle commissioni legate ai servizi bancari tradizionali, mentre l’erosione della base clienti ha un impatto molto minore. Negli Scenari da 4 a 6, la perdita di MINTM è raddoppiata a causa dell'erosione del portafoglio clienti, a dimostrazione dell'importanza di trattenere il cliente. Le proiezioni mostrano un'accelerazione degli impatti dal 2025 al 2030, anche se tutte le ipotesi sono di tipo progressivo.

In termini di portafoglio clienti, prevediamo una netta accelerazione, a partire dal 2025, della diminuzione del numero di clienti delle banche tradizionali. Nel 2030, nello scenario 6, il più

"dirompente", i nuovi operatori avrebbero 20 milioni di clienti (passando dall'attuale 8%-9% del totale clienti a circa il 48%) di cui metà come banca principale e il rimanente 50% come clienti multi bancarizzati con una banca tradizionale. Nel 2030, sempre nello scenario 6, la fascia di età superiore ai 65 anni rappresenterebbe il 37% della base clienti e circa il 50% del MINTM delle banche tradizionali. I giovani tra i 18 e i 39 anni saranno quasi scomparsi dal portafoglio delle banche tradizionali. Attenzione, quindi, a catturare l’attenzione dei giovani, ma anche a trattenere la clientela più senior!

Tuttavia, il modello non prevede la fine delle reti bancarie nel 2030! Il modello di business delle banche retail tradizionali è strutturalmente resiliente entro il 2030, grazie alla ridotta mobilità dei clienti "anziani", che generano il MINTM pro capite più elevato. Tuttavia, la sostenibilità delle attività bancarie tradizionali è a rischio: oltre il 2030, una forte “sferzata” da parte dei nuovi attori condannerebbe le banche tradizionali in assenza di una trasformazione strutturale del loro modello. Questa trasformazione deve essere effettuata già a partire dai prossimi 3-5 anni sulla base di una visione a medio e lungo termine di come dovrebbe essere il retail banking al 2030.

- 6 - - 6 -

SEI QUESTIONI CRITICHE DA AFFRONTARE PER GLI ATTORI TRADIZIONALI

Per le banche tradizionali, 6 questoni si riveleranno decisive entro il 2030: come limitare l'erosione dei clienti? Quale nuovo modello di revenue e di servizio? Quale modello di relazione? Quale modello operativo di business? Quale architettura IT? Come rendere l'organizzazione più agile e trasformare le risorse umane?

Come limitare l'erosione dei clienti? Qui le banche retail possono capitalizzare su due grandi asset che devono essere preservati e rafforzati: la dimensione relazionale (ricordiamo che la necessità di un interlocutore fisico o di un consulente dedicato sono due dei quattro principali ostacoli alla migrazione all'online banking) e la fiducia (un altro grande ostacolo alla migrazione). Per farlo, hanno 4 sfide da affrontare: il pricing (le tariffe dei servizi bancari sono la prima "emergenza" delle banche tradizionali, in quanto è uno dei 3 principali fattori alla mobilità bancaria), la fidelizzazione (mal sfruttata ad oggi, deve essere domani uno strumento di ritenuta, attraverso specifiche pratiche di vendita), il marketing digitale (il calo del numero di consulenti deve essere compensato da un migliore utilizzo di questo formidabile strumento) e il percorso cliente (reattività, fluidità, semplicità dell’esperienza cliente sono essenziali per conquistare, trattenere e arricchire il portafoglio prodotti del cliente).

Quale nuovo modello di revenue e di servizio? (cfr. articolo seguente) Il modello di ricavi storico della banca retail sta perdendo forza come i suoi prodotti tradizionali (servizi legati attività bancarie quotidiane, prodotti transazionali, ecc.), al netto di assicurazione e previdenza. Allo stesso tempo, il modello di pricing è spesso contestato dai clienti, in quanto il prodotto bancario, che non genera alcun attaccamento alla banca da parte del cliente stesso, è considerato troppo costoso. Un nuovo modello deve essere costruito, basato su una nuova promessa cliente: pagare secondo le necessità (libera scelta del cliente in merito ai prodotti di cui necessita e al livello di consulenza).

Le banche tradizionali devono avere il coraggio di addebitare ciò di cui il cliente ha veramente bisogno: la relazione e la consulenza. Oltre al modello, le banche devono ampliare la loro offerta di servizi e prodotti anche sul lato extra-bancario, per supportare il cliente a monte e a valle, poiché è questo supporto che porta valore.

Quale modello di relazione? Di fronte ad aspettative dei clienti difficili da conciliare (vicinanza, consulenza, personalizzazione, competenza), le banche si interrogano con crescente dibattito. Il modello del consulente universale dedicato a tutti i bisogni cliente è obsoleto (troppo turn over e complessità forti nel garantire un insieme di competenze completo). Sono possibili diversi modelli alternativi, ma devono essere coerenti con la promessa cliente, il DNA della banca e le dimensioni della rete:

„ Una promessa di competenza, tramite consulenti specializzati per tipologia di bisogno, con

attività anche di middle office (gestione contratti, analisi e monitoraggio rischi, attività di reporting), dato che queste figure hanno un’esperienza medio-alta in materia

„ Una promessa di reattività con un team di consulenti che lavora su un unico portafoglio clienti di tipo “mass” attraverso più canali (telefono/e-mail, appuntamenti, …), con a supporto il middle office quando necessario

„ Una promessa di personalizzazione con un consulente dedicato, che assicuri grande stabilità e reperibilità per il cliente (presso la filiale), potendo contare su esperti a distanza ove necessario, assicurando sempre la centralità della relazione cliente in prima persona

Quale modello operativo di business? Oggi osserviamo una forte compartimentazione tra risorse umane e IT sia nel front che nel back office, che limita processi senza soluzione di continuità al servizio del cliente. Allo stesso tempo, le opportunità per l'automazione (IA, robotizzazione) sono enormi. Stimiamo che il carico di lavoro potrebbe essere dimezzato per la rete entro il 2030 - mentre la riduzione effettiva del personale, condizionata da vincoli sociali, sarebbe dell'ordine del 18%. Ciò porterà a un necessario ripensamento dei modelli operativi: ripartizione del lavoro, strumenti e competenze.

Quale architettura IT? Le banche tradizionali sono penalizzate da una una infrastruttura IT sempre più complesso, fragile e costosa. Oggi tali costi rappresentano circa il 10%-14% del MINTM - rispetto al 7% di 10 anni fa. Nuovi attori, come fintechs e neobanks, hanno messo a punto sistemi più semplici e flessibili in pochi mesi - con un limite però alla loro capacità di gestire i volumi delle banche tradizionali.

Le banche tradizionali devono continuare a utilizzare le API e a modernizzare i loro sistemi legacy mentre le architetture vengono completamente rinnovate, ad esempio con il cloud? Non dovrebbero rivedere completamente i loro sistemi principali? Se questo è vero, quale architettura e quale traiettoria di sviluppo adottare? La domanda va posta, invece di correre il rischio di continuare a sviluppare nuovi strati su un sottostante già pesante e obsoleto.

Come rendere l'organizzazione più agile e trasformare le risorse umane? Le organizzazioni storiche del retail banking sono ormai senza fiato. I principi di controllo e di specializzazione hanno portato all'accatastamento dei livelli manageriali, alla taylorizzazione del lavoro e al funzionamento in silos. In un ambiente ormai altamente mobile e sotto forte pressione competitiva, queste organizzazioni, e i comportamenti che le accompagnano, sono il più delle volte inutili e controproducenti.

Il tema dell’Agilità delle organizzazioni si pone per la maggior parte degli attori (cfr. Inside Financial Services n. 17, dedicata a questo argomento). Oltre ad una maggiore agilità delle stesse organizzazioni, una vera e propria trasformazione delle risorse umane deve avvenire, in campi vastissimi: competenze progettuali, nuove competenze trasversali, pratiche di lavoro (verso il cliente, verso il digitale, verso l’innovazione, la delega, la sperimentazione, etc.), e, in parallelo, il rinnovamento e la formazione della catena manageriale.

fCome sviluppare laȵHVVLELOLW¢LQL]LDWLYDWUDVYHUVDOLW¢H

innovazione in organizzazioni storicamente basate sul controllo, funzionamento a silos, prudenza e taylorizzazione?

fCome far emergere i nuovi mestieri bancari e le pratiche manageriali?

f2 asset da valorizzare :GLPHQVLRQHUHOD]LRQDOHHȴGXFLD

fVȴGHGDD΍URQWDUHWDUL΍D]LRQHȴGHOL]]D]LRQHPDUNHWLQJGLJLWDOH

percorso cliente

fNecessità di strumenti integrati front to back, omnicanale e aperti verso l’esterno, facendo leva ELJGDWDHLQWHOOLJHQ]DDUWLȴFLDOH fPossibilità di rinnovare progressivamente l’architettura IT oppure è necessario sviluppare nuovi sistemi?

f)RUWHVHSDUD]LRQH+5HΖ7WUDIURQWRɝFHHEDFNRɝFH che limita processi senza soluzione di continuità a servizio del cliente

fEnorme impatto del digital, della robotizzazione e dell’IA sul carico GLODYRURHVXOORUJDQL]]D]LRQHIURQWHEDFNRɝFH

fOpportunità di personalizzazione e reattività grazie ai dati dei clienti sui canali digitali

f6ȴGHDOPRGHOORGLFRQVXOHQWHXQLYHUVDOH

consulenti esperti per tipologia di bisogno o consulenti di tipo generalista, forti in capacità relazionali e con il supporto di esperti?

fProdotti bancari storicamente revenue-driven in progressiva riduzione

fModello di pricing in discussione, che fa pagare prodotti FRPPRGLW\DJOLRFFKLGHOFOLHQWHHR΍UHWXWWDYLDFRQVXOHQ]DYHUR

elemento centrale della promessa di valore

fCome ULOHJLWWLPDUHODWDUL΍D]LRQHe trovare nuove fonti di ricavo:OLEHUDVFHOWDGHOFOLHQWHWDUL΍D]LRQHHULQIRU]RGHOYDORUH

GHOODFRQVXOHQ]DQHLPRPHQWLFKLDYHSHULOFOLHQWHR΍HUWDGLVHUYL]LH

prodotti in architettura aperta anche extra bancaria

QUESTIONI

6

DECISIVE

Come limitare l’erosione dei clienti?

Quale nuovo modello di revenue

e servizio?

Quale modello di relazione?

Quale modello operativo/di business?

Quale architettura IT?

Come rendere l’organizzazione

più agile e trasformare le risorse umane?

2030

1

3

5 4

2019

6 QUESTIONI DECISIVE PER GLI ATTORI TRADIZIONALI

6

di cambiamento e di rifugiarsi in aspettative confortanti. Una di queste, è il fallimento SUHYHGLELOHGHLQXRYLSOD\HU6LFLWDQROLQFDSDFLW¢GLH΍HWWXDUHFURVVVHOOLQJVXLFOLHQWLDO

di fuori dei prodotti bancari tradizionali, la mancanza di capitale proprio per alimentare il business dei prestiti alla clientela, l'inevitabile aumento dei tassi d'interesse che li priverebbe delle risorse e il rapporto negativo tra costi e ricavi. Ognuno di questi argomenti ha una parte di verità, ma solo una parte.

/HEDQFKHWUDGL]LRQDOLKDQQRWXWWHOHFKLDYLFRQWLQXLW¢WHPSRULVRUVHȴQDQ]LDULHHXPDQH per riuscire nella loro trasformazione se si danno i mezzi per progettare e testare il loro modello target, pur rimanendo fedeli alla loro promessa storica (vicinanza e consulenza), ricordando che il modello attuale è più il risultato delle loro azioni che una richiesta del cliente. Innovare oggi è il modo migliore per prevenire "invasioni barbariche" nel 2030! In L'arte della guerra, Sun Tzu diceva: "la nostra invincibilità dipende da noi, la vulnerabilità del nemico dipende da lui".

CONCLUSIONI

2

- 8 -

PERCHÉ PORSI OGGI LA DOMANDA SUI NUOVI MODELLI DI RICAVO E SERVIZIO PER IL RETAIL BANKING?

Jean-Marc Breitwiller: Molti fattori spiegano il costante declino del margine di intermediazione delle Banche retail negli ultimi anni. In primo luogo, i fattori economici che influiscono direttamente sui ricavi della banca attraverso la riduzione dei tassi e la regolamentazione dei costi bancari. Inoltre, la digitalizzazione con lo sviluppo del selfcare cliente e non ultima la concorrenza delle banche online a canone zero che ha contribuito a rendere i servizi bancari una commodity mettendo in discussione i costi per il cliente.

In un mercato fortemente bancarizzato come quello italiano, dove le quote di mercato sono molto stabili, preservare i ricavi significa affrontare due sfide: da un lato, ridare valore a quei prodotti sempre più “commodity” per il cliente, attraverso lo sviluppo di servizi a valore aggiunto; dall'altro, diversificare in nuovi ambiti di prodotti e servizi, facendo leva sul ruolo acquisito verso la clientela di pivot nella gestione finanziaria.

COME SVILUPPARE VALORE PER IL CLIENTE?

Guillaume Teboul: Oggi c'è un divario tra il valore percepito dal cliente e quello che la banca addebita. I clienti hanno la sensazione di pagare per prodotti di base e a basso valore aggiunto (spese di gestione del conto, commissioni per singole operazioni, carte, ecc.), mentre la banca non valorizza i suoi servizi a valore aggiunto (consulenza, expertise, fiducia, ecc.).

Occorre quindi identificare ciò che è di valore per il cliente nel suo rapporto con la banca, al fine di generare un margine addizionale. Il nostro approccio permette di individuare i pilastri di valore legati all'uso (es. sicurezza, prossimità, semplicità, ecc.), a un valore più emozionale (coaching, libertà, flessibilità) o a un valore più aspirazionale (appartenenza, impegno sociale, ecc.). Questi pilastri di valore per il cliente infatti, se integrati concretamente in una nuova visione di prodotti e servizi bancari, consentono di mettere "fuori gioco l'elemento prezzo".

A titolo di esempio, sulla clientela mass market si potrebbe:

„ A livello prodotto: concentrarsi sul business danni, il credito al consumo, la gestione del risparmio, saturando l'offerta e adattandosi ai nuovi utilizzi (ad esempio sul credito al consumo, anticipare e facilitare l'utilizzo del credito in tutte le situazioni di pagamento, cercare clienti resistenti al credito al consumo sviluppando offerte ibride di credito e risparmio,

…)

„ A livello cliente: arricchire i prodotti con nuovi servizi e modalità di relazione. Ad esempio, sviluppare una serie di servizi intorno al coaching finanziario (financial well-being) e alle nuove frontiere nell'utilizzo del denaro a breve e medio termine, l’utilizzo del credito e il risparmio (aiutare il cliente ad anticipare le spese, flessibilità nell'utilizzo dei suoi risparmi, gestione di situazioni complesse, aiuto nell'ottimizzazione dei flussi, ecc.)

INTERVISTA DOPPIA

QUALI NUOVI MODELLI DI REVENUE E DI SERVIZIO?

Jean-Marc Breitwiller Guillaume Teboul

Partners, Exton

QUALE RUOLO PER LE RETI DI FILIALI E PER I GESTORI?

J-M. B.: Il modello di relazione delle banche, basato sulle filiali, è stato arricchito da canali remoti e digitali, ma il ruolo dei consulenti presso le filiali rimane essenziale. D'altra parte, questa specificità delle banche tradizionali rispetto alle banche digitali è molto poco condivisa e valorizzata agli occhi della clientela. Portare in primo piano la consulenza fornita addebitandola anche in maniera esplicita garantirebbe maggiore trasparenza e spiegherebbe il valore degli impegni e dei servizi forniti dal gestore. Non si tratta di sviluppare nuovi modelli di tariffazione, ma di mettere in luce il valore dei servizi di consulenza e l’expertise fornita, sostituendoli nel valore per il cliente a prodotti e servizi oggi digitalizzati, banalizzati e messi in discussione dai nuovi standard del digital banking.

QUALI SONO LE STRADE ATTUALMENTE ESPLORATE PER SVILUPPARE I RICAVI? LE BANCHE CEDERANNO ALLA TENTAZIONE DI DIVERSIFICARE PER SOSTENERE IL LORO MODELLO DI BUSINESS?

G. T.: La diversificazione è nel DNA delle banche di successo: assicurazioni, servizi immobiliari ma anche telefonia, ... La diversificazione è stata spesso difficile da attuare: garantire produzione e distribuzione di nuovi servizi senza abbassarne la qualità o mettere a rischio la reputazione della banca è ancora una sfida. Tuttavia, i paradigmi stanno cambiando grazie alla “platform economy”: attraverso i mercati digitali, le banche possono arricchire più facilmente la loro offerta al di là dei servizi finanziari, offrendo servizi di partner a seconda dei bisogni del cliente, o anche mettendo in contatto i clienti tra loro (sul modello di Amazon). Diversi attori in Asia (DBS, ...) e in Europa (Belfius, ...) hanno intrapreso questa diversificazione per offrire un "hub" di servizi attraverso una piattaforma digitale.

Due sono gli asset chiave in possesso delle banche per riuscire in questa diversificazione: la conoscenza della clientela e i big data per personalizzare l'offerta (CRM) e la presenza di filiali e di consulenti per esplicitare la value proposition nei momenti chiave per il cliente.

QUALI LEZIONI SI POSSONO TRARRE DALLE NEOBANKS IN TERMINI DI GENERAZIONE DI REDDITO?

G. T.: Possiamo ricordare due insegnamenti principali delle neobanks: l'introduzione di nuovi modelli di pricing come il "freemium" dei videogiochi (livello di servizio “base” gratuito, livelli “successivi”

a pagamento incrementale), la fatturazione pay-per-use, la possibilità di abbonarsi/non abbonarsi ai servizi in autonomia; nonché il ruolo chiave del marketing digitale nel guidare la relazione con il cliente e nel mantenere un legame continuo tra il brand e il cliente, in particolare via mobile. Questa frequenza di contatti qualificati è fondamentale per cogliere in tempo reale i bisogni dei clienti su percorsi di acquisto multipoint e generare vendite (tramite agenzia, call-center, middle-office, ecc.).

NON DOVREMMO ANDARE OLTRE IN MODO DISRUPTIVE?

J-M. B.: Per andare ancora più lontano, è interessante monitorare le iniziative delle fintechs, che cercano di cogliere esigenze non comprese o non soddisfatte dalle banche. Non vi è una soluzione predefinita: si tratta di organizzare un vero e proprio polo di R&D a medio termine attorno a temi prioritari, con approcci ispirati ai Venture Capital per la selezione e il finanziamento delle iniziative.

L’identificazione, tra le iniziative in studio, dei temi strategici per la banca potrà invece appoggiarsi sulla valutazione della coerenza rispetto alla sua identità e ragion d’essere.

- 10 -

INTERVIEW

THE FUTURE OF NEOBANKS

Christoph Stegmeier Partner, Exton

A FEW WORDS ON NEOBANKS AND DIGITAL-FOCUSED PLAYERS: HOW MUCH DISRUPTION ARE THEY CREATING TODAY?

As part of an analysis of digital banking models across the globe1, we recently counted more than 160 active Neobanks, spanning from absolute niche players to full range retail and SME banks. This compares to only 45 Neobanks in our previous count around two years ago, showing the rapid evolution in this area. Even if the pure number of such new generation banking models may not guarantee its success, it for sure is an indicator of the massive perceived opportunity for disruption. Disruption is visible across almost all areas of the value proposition of Neobanks: inclusion of new products and product variants such as crypto-currency accounts or wallets with new features, smart use of customer data and analytics, a radical rethinking and streamlining of processes including account opening, customer service and cross-selling touchpoints, simplified pricing strategies and so on. In other words, the level of disruption is significant, and Neobank clients increasingly demand the same simplicity and flexibility from their traditional banks – something that today most can’t offer.

WILL NEOBANKS REMAIN CHALLENGERS OR CAN THEY REPLACE TRADITIONAL BANKS BY 2030?

The future of Neobanks may be one of the most controversially discussed topics in the industry, as many market participants question the economic viability of Neobank models in the mid-

term. With all respect, I do not share this negative outlook. Rather I strongly believe that by 2030 – after a massive consolidation within the Neobanking landscape – the leading players will be at eye level with today´s incumbents or even ahead, at least in the areas they decide to compete in. Will they face challenges along their way? Absolutely! In particular the inevitable shift towards building a lending portfolio and managing increasing complexity will be new terrain for most Neobanks. But believing in a survival of the fittest, the ones managing this evolution best will be the real challengers for traditional banks.

CAN YOU GIVE US SOME INTERESTING INTERNATIONAL EXAMPLES TO UNDERSTAND BETTER THIS PHENOMENON?

Of the 160 Neobanks cited before, many would deserve mentioning for their innovation capability and customer focus.

Some have made it to the spotlight given their commercial success in developing countries such as Revolut, Monzo and N26 in Europe, Marcus in the US or Korean based Kakao bank, but many interesting examples are yet fairly unknown to the international public despite their success in their domestic market. What comes to mind are challengers like Nubank in Brazil, Ualá in Argentina, Tinkoff in Russia or Monobank in Ukraine. The latter for example made the news for linking the rate of their deposit product to achieving 10,000 steps per day in their fitness app. It´s that type of disruptive thinking which has led to create this phenomenon.

What is worth mentioning here as well is the focus of many Neobanks on the SME segment such as Holvi as one of the pioneers in that segment, Kontist in Germany or Starling Bank in the UK.

IN CONCLUSION, CAN WE SAY THAT NEOBANKS ARE RESHAPING THE BANKING LANDSCAPE? WHERE WILL THEY BE IN TEN YEARS?

Neobanks certainly are changing the nature of the game and setting new standards for best-in-class banking experiences across most segments and products. Keeping in mind that particularly retail banking is a slow-moving industry and only

~20% of a retail bank´s revenues each year are from new business, it is clear that the impact of new competitors on the incumbents P&L will need time to take its toll. But for those not believing in the reshaping of the industry I suggest one small internal survey. Ask all new starters in your organization where they maintain their salary account and you may be surprised what % of those are with Neobanks. In ten years and with digital natives becoming an increasing percentage of the existing workforce, one doesn’t have to be a prophet to predict a crucial role for Neobanks in 2030. How big that role will be will also depend largely on the speed of how quickly and consequently incumbents will adapt.

www.extonconsulting.com