2 Un nuovo ruolo per l’Agenzia Nazionale del Turismo

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CAPITOLO 5

TURISMO ITALIA 2020: PIANO STRATEGICO PER LO SVILUPPO DEL TURISMO IN ITALIA

1 Struttura e obiettivi del Piano

I lavori per il Piano strategico per lo sviluppo del turismo in Italia sono iniziati nel maggio 2012 e si sono conclusi nell’ottobre dello stesso anno, quando l’allora Ministro per gli Affari Regionali, il Turismo e lo Sport, Dott. Piero Gnudi, che ne ha disposto la realizzazione, lo ha presentato alla X Commissione della Camera dei Deputati e alla X Commissione del Senato della Repubblica.

Lo sviluppo del Piano è derivato da ragioni di necessità e urgenza già messe in luce dagli Studi OCSE sul Turismo: Italia – Analisi delle criticità e delle politiche (2011). Pur trattandosi di uno dei settori più rilevanti dell’economia italiana come dimostrano i dati di cui si è già trattato nel Capitolo 1 del presente elaborato, il nostro turismo presenta una serie di punti di debolezza evidenziati da una sempre minore competitività rispetto ai principali competitor identificabili sostanzialmente in Francia e Spagna per quanto riguarda i paesi dell’Europa occidentale, Turchia, Egitto, Tunisia, Marocco, Croazia e Cipro per quel che riguarda i Paesi del bacino mediterraneo tra i quali è l’Italia¹. Parlando di “competitività” non si fa riferimento esclusivamente alla “quota di mercato”² che pur trattandosi di un concetto utile nell’ambito di valutazioni comparative, nel caso specifico del turismo può facilmente indurre a distorsioni; diverse “quote di mercato” possono infatti essere calcolate sulla base dell’indicatore scelto: arrivi, entrate, ecc. Per dare

1 Presidenza del Consiglio dei Ministri. Il Ministro per gli Affari Regionali il Turismo e lo Sport, Turismo Italia 2020 – Leadership, Lavoro, Sud – Piano Strategico per lo Sviluppo del Turismo in Italia, Roma, 18 gennaio 2013, «La posizione competitiva dell’Italia nel Turismo internazionale» p.14.

2 OECD, Studi OCSE sul Turismo: Italia. Analisi delle criticità e delle politiche, 2011, «Profilo e performance del turismo in Italia», p.50.

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138 una misura più significativa della competitività nel turismo, non basta tener conto esclusivamente di aspetti economici ma allo stesso modo di altri aspetti come il patrimonio naturale e culturale, l’ambiente, le infrastrutture, la governance, la sicurezza, la formazione e le competenze, ecc.

A partire da una preliminare analisi delle nove aree di criticità individuate nel sistema turistico nazionale (1. Governance del turismo; 2. Comunicazione e promozione; 3. Canali di vendita; 4. Offerta prodotti; 5. Ricettivo; 6. Trasporti e infrastrutture; 7. Formazione e competenze; 8. Investimenti; 9. Assetto normativo), il Piano ha sviluppato 61 azioni strategiche tra specifiche e trasversali, mirate appositamente al superamento dei punti deboli attualmente presenti. Le azioni sono state raggruppate in sette linee guida con l’intenzione di sistematicizzare gli interventi finalizzati a ridare competitività al “sistema turistico – Italia” potenziando sia il bacino a corto raggio, sia quello a medio – lungo raggio:

1. Governance;

2. Rilancio dell’Agenzia Nazionale del Turismo (ENIT);

3. Miglioramento dell’offerta;

4. Ricettivo;

5. Trasporti e infrastrutture;

6. Formazione e competenze;

7. Investimenti.

Le azioni del Piano sono state poi raggruppate in quattro quadranti sulla base dell’impatto economico che eserciteranno una volta implementate, e sulla rapidità con cui potrebbero essere eseguite; l’impatto economico inteso come rilevanza economica dell’azione stessa in termini di consumi, investimenti, destagionalizzazione, creazione di posti di lavoro e ritorno d’immagine ecc; la rapidità d’esecuzione derivante dal numero di stakeholder coinvolto, dalle competenze di cui si dispone, dal grado di complessità dell’azione ecc.

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139 Sulla base di tali valutazioni, nel primo quadrante in alto a destra sono state collocate le 29 azioni ritenute ad alto impatto economico e ad elevata velocità d’esecuzione a cui spetta la massima priorità di implementazione (azioni 1, 2, 3, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 25, 26, 27, 28, 41, 42, 43, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 58, 59); nel quadrante in alto a sinistra le 20 azioni ritenute ad alto impatto economico e media – bassa velocità d’esecuzione e perciò da avviare in tempi rapidi (azioni 4, 5, 17, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 36, 37, 38, 39, 44, 45, 47, 48, 49, 60, 61); nel quadrante in basso a destra troviamo le 9 azioni ritenute a medio – basso impatto economico ma ad elevata velocità d’esecuzione e perciò prioritarie sulle altre (azioni 6, 18, 19, 20, 21, 22, 35, 40, 50); infine al quadrante in basso a sinistra appartengono le 3 azioni ad impatto economico medio – basso e velocità d’esecuzione medio – bassa che possono essere avviate con minore urgenza (azioni 23, 24, 46).

Da previsioni ispirate dal principio di prudenza, si calcola che l’implementazione del Piano Strategico nella sua totalità produrrebbe un impatto potenziale di circa 30 miliardi di € sul Pil e la creazione di 500.000 nuovi posti di lavoro entro il 2020³; si ipotizza inoltre un recupero sulla quota di mercato relativa agli arrivi internazionali nel nostro bacino di competizione passando dall’11 % al 13-14%⁴.

Se da una parte si tratta di un Piano ne suo complesso di lungo periodo proiettato direttamente al 2020, dall’altra se ne raccomanda un opportuno aggiornamento ogni due anni con rettifiche di respiro almeno quinquennale.

Non rientra tra gli scopi della presente tesi fare una puntuale disanima dei contenuti del Piano Strategico nella sua totalità; diversamente si vogliono passare in rassegna esclusivamente quelle azioni che per ragioni che verranno illustrate caso per caso, dimostrano l’adeguatezza del progetto

“Valore Paese – DIMORE” agli obiettivi del Piano.

3Presidenza del Consiglio dei Ministri. Il Ministro per gli Affari Regionali il Turismo e lo Sport, cit.

n.153, «Visione di insieme delle azioni strategiche», p.37.

n.155.

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2 Un nuovo ruolo per l’Agenzia Nazionale del Turismo

Nell’ambito delle azioni programmate per il rilancio dell’Agenzia Nazionale del Turismo, rientrano alcune azioni all’interno delle quali sembrano opportunamente inserirsi azioni mirate all’implementazione del progetto

“Valore Paese – DIMORE”; si tratta delle azioni 7, 9, 10, tra quelle definite

“prioritarie” in quanto ad alto impatto economico e ad elevata velocità d’esecuzione (quadrante in alto a destra), e dell’azione 22 tra quelle rapide ma a basso impatto (quadrante in basso a destra). Analizziamone una per volta.

L’azione 7 riguarda la «Trasformazione del mandato e dell’organizzazione, allineandoli a quelli delle migliori agenzie internazionali, inserendo risorse con competenze specifiche»⁵. Gli obiettivi dichiarati nascono dalla constatazione che allo stato attuale l’Enit, lontana dalle logiche di mercato e più vicina a quelle burocratiche, è nel complesso poco incisiva e bisognosa di interventi di rilancio. Tra queste si ipotizza una trasformazione del mandato in misura tale da rendere l’Agenzia effettivamente in grado di incidere nello sviluppo del settore; a riguardo, nell’ambito della sua missione istituzionale di promozione turistica internazionale dell’Italia, viene attribuito all’Enit il compito di attrarre turisti stranieri in Italia, fornire un supporto sia al Governo centrale sia a regioni e province autonome nella stesura e nel monitoraggio dei rispettivi piani di interventi per lo sviluppo turistico, oltre che per la creazione e il posizionamento dei diversi prodotti turistici. Sempre all’Agenzia Nazionale del Turismo viene proposto di attribuire anche il compito di misurare le performance attraverso un preciso panel di KPI (Key Performance Indicator), di programmare ed eseguire una strategia digitale e di sostenere la promo commercializzazione dei prodotti turistici prioritari Italiani⁶. Tra questi potrebbe essere incluso il prodotto DIMORE, che una

n.153, «Un nuovo ruolo per l’Agenzia Nazionale del Turismo», Azione 7, p.45.

n.157.

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141 volta implementato, anche quando solo parzialmente, per i punti di forza che lo caratterizzano, può senz’altro essere ritenuto “prioritario”, e potrebbe trovare nell’Enit un valido canale di promo commercializzazione in accordo con le Regioni. Inoltre nell’ambito della “Fabbrica dei Prodotti”, che sempre all’interno della medesima azione viene nominata e nella cui organizzazione si auspica la partecipazione dell’Enit, può validamente essere incluso il prodotto DIMORE che in qualità di prodotto turistico multi – regionale avrebbe l’effetto di promuovere l’offerta turistica dell’Italia contemporaneamente declinata nelle sue diverse realtà regionali.

La “Fabbrica dei Prodotti” appena citata all’interno dell’azione 7, è successivamente fatta materia specifica dell’azione 9, che riguarda appunto la «Creazione di una Fabbrica dei Prodotti che selezioni, costruisca e promuova i prodotti turistici prioritari (anche multi – regionali)»⁷. Oltretutto parlando di “Fabbrica dei Prodotti” l’azione in questione cita espressamente come modello i Paradores spagnoli che rappresentano il prodotto multi – regionale internazionale più simile, per i principi che lo hanno ispirato, al progetto DIMORE.

L’azione 10 invece riguarda il «Lancio / rilancio del marchio ombrello per il Paese»⁸. E’ evidente in tal caso che il potenziamento e la valorizzazione del già esistente marchio ombrello del turismo italiano, «Italy Much More», potrebbe avere effetti positivi anche sulla notorietà del prodotto DIMORE, che essendo un prodotto da diffondere su scala nazionale, potrebbe essere correttamente inserito nell’offerta “Italia”.

L’azione 22 infine, auspica il «Coinvolgimento della RAI a fini di promozione turistica verso l’estero»⁹. La RAI che consente di veicolare la cultura italiana nel mondo, potrebbe in tal senso diventare un valido canale di promozione

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142 turistica italiana nel mondo, e promuovere tra gli eventi e gli itinerari più autentici, anche la futura rete ricettiva culturale delle DIMORE.

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3 Organizzare un’offerta moderna

Con l’obiettivo di organizzare un’offerta turistica moderna, tale cioè da soddisfare non solo le aspettative dei turisti ma di tutti gli stakeholder che a vario titolo possono essere ritenuti “portatori di interesse”, sono state individuate 11 azioni strategiche caratterizzate da diverso impatto economico e da differenti velocità d’esecuzione.

Relativamente alla pertinenza del progetto DIMORE agli obiettivi del Piano, tra queste se ne vogliono citare in particolare due, entrambe individuate come “azioni di lungo periodo ma da avviare subito” per via dell’elevato impatto economico attribuito, e per una prevista velocità d’esecuzione medio – bassa: si tratta delle azioni 33 e 34.

L’azione 33 riguarda lo «Sviluppo del turismo congressuale»¹⁰; il mercato del congressuale infatti, è ritenuto non ancora sufficientemente penetrato, e tale mancanza è principalmente attribuita ad una inadeguatezza sia delle strutture ricettive sia delle infrastrutture che nel complesso non sono attrattive a sufficienza per eventi congressuali di portata internazionale¹¹. Le azioni suggerite dal Piano per intraprendere un percorso che porti al superamento di questi limiti sono rappresentate oltre che dal rilancio del settore MICE (Meetings, Incentives, Conferences, Exibitions) attraverso le azioni che, in virtù dei nuovi compiti proposti nel Piano, potrebbero essere assegnate a quella che dovrebbe delinearsi come la nuova Agenzia Nazionale del Turismo, anche dal sostegno e dal supporto verso i Convention Bureau locali, e dalla definizione di Poli congressuali a livello nazionale da lanciare sul mercato internazionale incoraggiando al tempo stesso gli investitori privati a sostenere questo settore.

Nel Capitolo 4 si aveva già avuto motivo di citare l’azione 33 parlando di tipologie e dimensione degli immobili con riferimento alla trasformabilità

n.153, «Organizzare un’offerta moderna», Azione 33, p.56.

n.162.

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144 dell’immobile e alla scelta della tipologia di offerta culturale più adatta; l’invito a manifestare interesse infatti cita espressamente, tra le tipologie di offerta possibili per la “classificazione” delle DIMORE, l’offerta business. Ne consegue la reale opportunità, in sede di definizione dei Poli congressuali a livello nazionale, di tenere conto della localizzazione delle DIMORE che in seguito a pertinenti analisi e valutazioni, saranno ritenute più adatte a servire il segmento in questione; i benefici di tale incrocio molto probabilmente, riguarderebbero sia il turismo congressuale italiano nel suo complesso, che potrebbe così avvalersi di strutture pregevoli dal punto di vista storico – artistico con conseguenze dirette sul prestigio dei congressi che vi avranno luogo, sia la notorietà del network che, sulla base della dimensione dell’evento / congresso, potrebbe crescere per notorietà e risonanza internazionale.

L’azione 34 per la «Valorizzazione di siti culturali ad alto impatto turistico grazie a partnership pubblico – privato»¹² pone invece l’accento sullo stato del patrimonio di asset storico – culturale italiano caratterizzato complessivamente da una forte incidenza di degrado, sul ridotto sfruttamento del calendario di eventi storico – culturali come attrattore di turisti europei di corto – medio raggio, e sul generale basso collegamento tra i “poli culturali”

come sono per esempio i siti Unesco. Gli interventi programmati per superare questi punti deboli gravitano attorno all’idea di una nuova cabina di regia centrale, a una nuova spinta commerciale e soprattutto intorno all’adozione di nuove modalità di gestione con particolare riferimento a logiche di cooperazione pubblico – privato. Viene altresì espressa l’intenzione di «sviluppare ulteriori 10/15 siti a forte contenuto storico artistico che facciano leva su asset culturali importanti come leva e motore delle presenze turistiche e arricchimento di itinerari»¹³.

12 Presidenza del Consiglio dei Ministri. Il Ministro per gli Affari Regionali il Turismo e lo Sport, cit.

n.153, «Organizzare un’offerta moderna», Azione 34, p.56.

13 Presidenza del Consiglio dei Ministri. Il Ministro per gli Affari Regionali il Turismo e lo Sport, cit.

n.164.

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145 Il progetto DIMORE, in virtù del principio di partnership pubblico – privato che lo caratterizza e della sua forte valenza culturale, appare un progetto particolarmente coerente con gli obiettivi dell’azione 34 e perciò da implementare con la partecipazione collaborativa di tutti i soggetti indispensabili alla sua realizzazione; potrebbe altresì essere presa in considerazione la possibilità di individuare uno o più degli “ulteriori 10/15 siti a forte contenuto storico – artistico” proprio tra quelli in cui sono ubicate le DIMORE scelti in seguito ad una accurata analisi SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) come strumento alla base di scelte strategiche ponderate.

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4 Portare le strutture ricettive al livello dei competitor internazionali

Le nostre strutture ricettive per ragioni sostanzialmente attribuibili all’elevata incidenza di strutture ormai obsolete, per la ridotta dimensione media degli alberghi e per la forte variabilità della qualità e degli standard dei servizi da cui consegue confusione nei sistemi di classificazione, manifestano scarsa competitività se paragonate a quelle dei loro diretti competitor, Francia e Spagna¹⁴. Alla luce di quanto emerso e con l’obiettivo di superare questa situazione di debolezza, il “Piano Strategico per lo sviluppo del Turismo in Italia 2020” predispone cinque azioni tra strutturali e perciò di lungo periodo ma da avviare immediatamente, e rapide ma a basso impatto. Relativamente alle necessità del progetto DIMORE e agli obiettivi del Piano, si vogliono qui richiamare due delle azioni appartenenti a questa categoria: le azioni 36 e 40. Analizziamone una per volta.

L’azione 36, classificata ad alto impatto economico e a velocità d’esecuzione medio – bassa, riguarda l’«Incentivazione e sostegno al consolidamento del ricettivo (reti d’impresa, campione nazionale dell’hotellerie, ecc.)»¹⁵ e deriva dall’attuale condizione di frammentazione e nanismo dei nostri alberghi che penalizza il nostro sistema ricettivo non solo e non tanto laddove si necessiterebbe di strutture più “capaci”, ma per le difficoltà che le nostre piccole strutture ricettive hanno in termini di competitività sui mercati nazionale e internazionale. Dal mio punto di vista, tuttavia, l’aspetto più interessante di questa misura è rappresentato dal favore manifestato verso le reti d’impresa nel settore ricettivo, che se da una parte consentono di salvaguardare i vantaggi in termini di qualità dei servizi caratteristici delle piccole strutture, dall’altra consentono al tempo stesso di ottenere gli importanti benefici di cui si è già dato ragione nel capitolo 4 a proposito del contratto di rete d’impresa.

n.153, «Gli elementi critici per una politica del turismo in Italia», p.30.

n.153, «Portare le strutture ricettive al livello dei competitor internazionali», Azione 36, p.59.

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147 Il progetto DIMORE è fondato, come si è visto, sulla logica di partnership pubblico – privato e sul concetto di rete; ragioni sufficienti per credere che il contratto di reti d’impresa dovrebbe essere ritenuto uno strumento privilegiato per la gestione della rete DIMORE.

L’azione 40, riguardante l’«Adozione in tutte le regioni del sistema di classificazione standard europeo per il ricettivo»¹⁶, è ritenuta rapida e a basso impatto e perciò da implementare entro 12 mesi dall’approvazione del Piano. L’obiettivo sarebbe quello di risolvere la variabilità della qualità e degli standard di servizio che, tra gli altri svantaggi, ha quello di disorientare il cliente, adottando come unico sistema di classificazione a livello nazionale, quello europeo “Hotelstars Union”. L’idea sarebbe quella di estendere il medesimo sistema di classificazione anche ai Bed & Breakfast e agli agriturismi, in quest’ultimo caso in accordo con il Ministero delle Politiche Agricole. In coerenza con quanto previsto dall’azione 40, le DIMORE come network ricettivo nascente, potrebbero da subito prevedere l’adozione del sistema “Hotelstars Union” esprimendo anche rispetto al sistema di classificazione adottato, il respiro internazionale a cui ambisce.

n.153, «Portare le strutture ricettive al livello dei competitor internazionali», Azione 40, p.60.

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5 Attrarre investimenti internazionali

Rispetto alla capacità di attrarre investimenti esteri, nell’analisi preliminare al Piano viene messo in luce che all’Italia mancano i tre fattori principali necessari allo scopo: 1) la stabilità fiscale, 2) il basso rischio Paese, 3) la capacità di fornire una “reason why” per investire. Inoltre l’elevata pressione fiscale e la difficoltà di accesso al credito, non incoraggiano tanto meno le stesse imprese esistenti a nuovi investimenti¹⁷.

E’ da questo scenario che derivano le undici azioni strategiche con cui si vorrebbero risolvere le condizioni sfavorevoli di cui si è appena detto.

L’oggetto della presente analisi, tuttavia si limiterà alle azioni 53 e 61: la prima prioritaria per il suo alto impatto economico e la sua elevata velocità d’esecuzione, la seconda di lungo periodo per la sua velocità d’esecuzione medio – bassa e impatto economico elevato.

L’azione 53, riguardando il «Supporto alla creazione di Reti d’Impresa turistiche, di cui all’Art. 66 del d.l. n. 83/2012»¹⁸, da una parte ribadisce il favore del Piano verso le Reti d’impresa già manifestato nell’azione 36 con riferimento al sistema ricettivo, dall’altra declina ora tale favore sul vantaggio che ne deriverebbe in termini fiscali per le stesse imprese in rete; a tal fine si invita a «sviluppare la creazione di Reti d’Impresa (anche inter – regionali) tra imprese operanti nel settore turistico su tematiche comuni»¹⁹ destinando fondi appositi per la creazione di reti d’impresa ed estendendo gli incentivi fiscali e le agevolazioni al credito previsti dall’art. 42 del D.L. n. 78/2010 alle imprese appartenenti alla Rete.

n.166.

n.153, «Attrarre investimenti internazionali», Azione 53, p.71.

n.170.

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149 La «Valorizzazione degli spazi ex – industriali dello Stato (focus su aree a potenziale turistico)»²⁰ invece è il tema dell’azione 61, che rappresenta perciò la cornice perfetta del progetto DIMORE. L’azione 61 infatti, propone la conversione di tutte quelle proprietà demaniali inutilizzate, collocate però in aree ad alto potenziale turistico; si prevede a tal fine l’individuazione di 5-10 spazi da convertire sulla base di un preliminare progetto e successivo piano di lavoro.

Il progetto DIMORE, nato per il recupero del patrimonio pubblico di pregio storico - artistico dismesso da trasformare da mero costo a leva di sviluppo economico in una logica di partenariato pubblico - privato, appare in tal senso incredibilmente in linea con gli obiettivo dell’azione 61 in particolare e del Piano Strategico in generale.

n.170, Azione 61, p.74.

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