Università degli Studi Facoltà di Scienze Motorie
Il ruolo pedagogico e l'azione professionale dell'istruttore sportivo nel contesto educativo
Prof. Francesco Perrotta Prof. Angelo Pannelli
Anno 2009
In questi ultimi anni ha preso una certa importanza la figura dell’addestratore sportivo
Chiamato Allenatore sportivo
L'addestratore è stato compreso là come quello che immagina, progetta ed esenta l'azionamento di uno o più sportivi.
Lo sportivo è stato considerato come il realizzatore semplice dei programmi di azionamento e delle prestazioni durante i concorsi.
Rispetto a pochi anni fa è stata messa in luce la comunicazione in maniera
bilaterale
cioè si tiene conto degli input dati sia dall’allenatore che dallo sportivo
Gli statuti ed i ruoli degli allenatori e degli sportivi nell'addestramento sono stati inizialmente studiati in modo distinto.
In questa prospettiva , chiamata taylorienne, i ricercatori si sono soprattutto messi a fuoco sull'allenatore.
Il polo d'attenzione dei ricercatori si è in seguito gradualmente mosso in direzione del secondo membro dell'elemento bivalente, lo sportivo, in una prospettiva più umanista.
Secondo Saury e Durand (1995), l'adozione del passo tipico dell'analisi della distribuzione del lavoro seguita nei primi studi americani in psicologia dal lavoro avrebbe probabilmente indotto i pionieri della ricerca sull'addestramento a
considerare l'allenatore e il progettista dell'addestramento e l'atleta e l'esecutore.
Spesso utilizzata nella letteratura francofona, l'espressione “relazione allenatore- trascinato„ evoca del resto implicitamente questa divisione.
Esamineremo i principali risultati degli studi descrittivi che riguardano gli oggetti di ricerca seguenti:
i comportamenti ed interventi dell'allenatore;
la pianificazione;
lo stile di leadership;
la presa di decisione dell'allenatore.
In pedagogia dello sport, la ricerca centrata sulla relazione d'addestramento si è
inizialmente ispirata all'approccio che mira ad analizzare il processo d'insegnamento a partire dai dati direttamente accessibili,
cioè coloro che si possono temere con tecniche d'osservazione.
L'osservazione dell'allenatore famoso di basketball del UCLA (Université di California Los Angeles) John Wooden diretta con l'attività:
le istruzioni (33%)
l'organizzazione (18%)
il feed-back (30%)
altri comportamenti (4%)
Gli allenatori passavano il 15% del tempo restante in comportamenti di reazione alla indiscipline o alla disattenzione, da organizzazione e da comunicazione generale
Avendo preso atto della raccomandazione di Trudel e parte (1994) di privilegiare un
sistema di codifica per intervallo che include la categoria di comportamento “osserva in silenzio”, Bernard (1996) ha elaborato tale sistema d'osservazione per analizzare i
comportamenti di allenatori di giovani in hockey su ghiaccio.
Le osservazioni hanno messo in luce che in media, gli allenatori passavano:
15% ad organizzare i propri giocatori 27% da dirigerli
ordini o dei consigli ai giocatori mentre sono in azione
informazioni, feed- back ed istruzione
7% a motivarli
Comparando i loro risultati di un allenatore con l'altro, quest'autori hanno potuto constatare che il profilo dei comportamenti variava non soltanto da un allenatore ad un altro, ma
anche di un incontro ad un altro ad uno stesso argomento.
RISULTATI:
51% del tempo della partita osservando in silenzio
Quindi, gli studi fatti non hanno rivelato un metodo comune per spiegare l'efficacia degli allenatori, al di là della messa in evidenza di tendenze molto generali, come ad esempio l'importanza dei
comportamenti detti istruttivi.
I comportamenti ed interventi degli allenatori osservati sono stati individuati con tre tipi di variabili indipendenti:
le caratteristiche dell'allenatore
le caratteristiche degli sportivi
le variabili di contesto
le caratteristiche dell'allenatore Sin dall’inizio, gli allenatori di successo hanno
suscitato l'interesse dei ricercatori
I quali hanno allora tentato di identificare i
comportamenti che distinguevano gli allenatori di successo dei loro omologhi meno efficienti Si è visto che iI raffronto degli allenatori secondo il loro tasso di successo
ha rivelato una sola differenza significativa: gli allenatori che riuscivano maggiormente interrogavano due volte più i loro giocatori dei loro
omologhi che riuscivano meno
Però, considerata come una strategia d'insegnamento adeguata, l'adozione dell'interrogazione non aveva ancora dimostrato la sua efficacia nel contesto dell'addestramento
In ogni caso, occorre sottolineare che il raffronto di allenatori in funzione dei loro successi senza tenere conto del livello dei loro sportivi non è affatto suscettibile di arricchire le nostre conoscenze sulla relazione allenatore-sportivo
le caratteristiche degli sportivi A tale riguardo, i comportamenti
dell'allenatore sono stati in particolare
comparati in funzione dello statuto, del livello di prestazione e come gli sportivi.
In basketball, Piéron e Bozzi (1988) hanno così verificato l'esistenza di una relazione d'addestramento diversa in funzione dello statuto dei giocatori interessati:
gli elogi erano destinati soprattutto ai giocatori americani.
Per ilo terzo quarto, i rimproveri erano indirizzati ai giocatori di secondo piano.
Colomberotto Piéron e Salesse (1987) hanno rilevato una differenza simile in ginnastica dove la relazione dell'allenatore con le migliori ginnaste
prendeva un carattere nettamente più profondo con quello del colloquio verso le meno buone.
1) Modo:
2) Periodo di emissione:
3)Tipo di messaggio:
4) Struttura di riferimento generale:
Le differenze importanti inoltre sono comparso fra i giocatori ed i riservisti titolari. Le risposte ricevute dalle prime sono state caratterizzate da:
1) Modo:
2) Periodo di emissione:
4) Struttura di riferimento generale:
I risultati hanno indicato che le
caratteristiche delle risposte emesse dagli allenatori che riuscivano bene erano
differenti da quelle degli interventi forniti dalle loro controparti che riuscivano meno:
più risposte verbali.
più risposte immediate.
più assenza di risposte e misure correttive.
allo stesso tempo più totale e specifico di risposte.
un'più alta frequenza degli interventi verbali ed audiovisivi.
una più alta frequenza delle reazioni immediate.
più totale e specifica di risposte.
le variabili di contesto Fra le variabili del contesto che sono state considerate compare soprattutto il tipo d'istruzione di situazione, il posto della riunione nella progettazione ed il risultato delle riunioni.
Crévoisier (1995) ha
approfittato dell'organizzazione di una sessione di formazione seguita da 23 allenatori
professionali per analizzare le loro strategie d'intervento L'originalità di questa ricerca
risiedeva nel fatto che gli allenatori avevano il ruolo d'osservatore quando non facevano parte dei due animatori della seduta.
. La griglia d'osservazione riguardava allo stesso tempo i comportamenti verbali degli allenatori (interventi, numero, natura), l'efficacia della seduta che dispensavano :
quantitativa: orario di lavoro effettivo, tempo dedicato all'attività, in relazione con la consegna di partenza, o tempo
dedicato al compito;
qualitativa: livello di realizzazione degli esercizi proposti)
Il contenuto evolutivo delle sedute implicava interventi più numerosi nella prima o seconda parte a motivo dominante tecnico o tecnico-tattico, mentre il terzo era dedicato ad
esercizi d'applicazione e giochi a temi, dove occorre lasciare la libertà di scelta ai giocatori, e di limitare il numero dei suoi interventi.
Il contenuto evolutivo delle sedute implicava interventi più numerosi nella prima o seconda parte a motivo dominante tecnico o tecnico-tattico, mentre il terzo era dedicato ad esercizi d'applicazione e giochi a temi, dove occorre lasciare la libertà di scelta ai giocatori, e di limitare il numero dei suoi interventi.
Lacy e Darst (1985) hanno tentato di verificare se i comportamenti di 10 allenatori di calcio americano a successo (high school) in occasione di sedute d'addestramento erano inclini a variazione a seconda che l'osservazione si svolgesse prima della stagione (della dal 23
agosto al 3 settembre), all'inizio di stagione (della dal 13 settembre al 4 ottobre) o più tardi tra la stagione (della dal 18 ottobre al 10 novembre)
Hanno anche stabilito una distinzione tra le quattro grandi parti che costituiscono una seduta d'addestramento:
(1) il riscaldamento (2) il lavoro per gruppi (3) il lavoro collettivo
(4) il condizionamento fisico
Questi Autori hanno potuto mettere in evidenza che:
1) la frequenza dei comportamenti manifestati dagli allenatori era superiore durante la prima fase rispetto alle due seguenti
2) gli allenatori manifestavano ulteriori comportamenti classificati in categorie elogio, rimprovero, istruzione e
dimostrazione corretta durante la prima fase rispetto alle due seguenti
3) il lavoro per gruppi era più frequente prima della stagione, mentre il lavoro collettivo prevaleva una volta la stagione iniziata 4) gli allenatori si
manifestavano meno spesso durante il riscaldamento e condizionamento fisico che durante il lavoro per gruppi e collettivo
Sono stati riscontrati due casi :
I risultati ottenuti da Madden (1995) con allenatori di calcio australiano segnalano al contrario che gli allenatori dei gruppi perdenti emettevano il 25% di unità di comunicazione più soltanto nei loro omologhi vittoriosi.
Il raffronto dei comportamenti verbali di allenatori di volley ball nel corso del gioco, realizzato da Cloes e Al (1993) che prendendo in
considerazione questo parametro, risalta che gli allenatori dei gruppi vittoriosi emettevano più interventi degli omologhi perdenti.
L'autore attribuiva tuttavia questo fenomeno alla frustrazione degli allenatori che, che si sentono incapaci di controllare o cambiare la situazione, si insorgevano contro i loro giocatori
Inoltre, i risultati sottolineano anche che gli allenatori dei gruppi vittoriosi indirizzavano ulteriori elogi ai loro giocatori e si mostravano più positivi
Quest'osservazione sembra a priori logica. Ricordiamo tuttavia che Model (1983) e Claxton (1988) avevano sollevato nei comportamenti degli allenatori che erano caratterizzati da una percentuale di vittorie inferiore al 50% una proporzione di elogi due volte superiore a quella osservata presso gli allenatori che si distinguono con una percentuale di vittorie superiore al 70%.
Il comportamento è considerato come un fenomeno
più o meno complesso, che
contiene tre funzioni essenziali:
Componente cognitiva Componente affettiva
Componente motoria
Un controllo non può tuttavia essere spiegato senza riferimento alla sequenza temporale delle relative interazioni con l'ambiente.
Altre due variabili conseguentemente sembrano essenziali:
stimoli precedenti al comportamento
stimoli agli eventi conseguenti al comportamento Infine, è inoltre
importante tenere conto della condizione
dell'organizzazione per capire il fenomeno in tutta la relativa
complessità.
L'espressione modifica del comportamento è stata promossa dai vari autori per indicare l'esecuzione delle risorse della psicologia attiva per modificare i comportamenti, che sono normali o patologici (Van Rillaer, 1992).
Questa fase riposa su un disegno del néo- comportamentista di
comportamento, secondo cui questo ultimo indica direttamente tutta la forma di attività direttamente o indirettamente osservabile.
la modificazione dei comportamenti
Le sei variabili che sono state distinte appena possono riunirsi in uno schema multidimensionale che esprime inoltre il loro rapporto di determinismo reciproco:
Questa “equazione del comportamento„ (Kanfer &
Philips, 1970, P. 54) indica che è possibile
comportarsi modificando una di queste variabili o, che dimostra generalmente più efficace, mentre modificare vari di le entra in (Van Rillaer, 1992).
Questo metodo multimoda della strategia di cambiamento del comportamento
deve aderire a determinate regole.
Van Rillaer (1992) in particolare le ha proposte principi seguenti:
la formulazione degli obiettivi del comportamento
istituzione dei contratti
introduzione delle procedure di risposte (feedback)
selezione degli obiettivi chiave
In uno studio nella pallavolo, si è cercato di modificare le risposte emesse dagli addestratori delle squadre di giovani e di dilettanti (Cloes, Lenzen & Piéron, 1995).
Lo schema sperimentale, ha contenuto sette fasi successive:
1. Somministrando test sull'abilità motorie ed analizzare la differente tecnica dalla pallavolo e le funzioni tattiche di gioco 3 contro 3.
2. fase che consta di tre intervalli di dieci minuti l’una, dove è stata filmata una situazione di gioco 3 contro 3
3. primo intervento designato sullla tecnica della pallavolo.
4. prima fase di intervento che punta osservando gli effetti dell'intervento sulle variabili dipendenti.
5. secondo intervento designato su altri tipi tecnica.
6. seconda fase di intervento che punta osservando gli effetti del secondo intervento. (del punto 5)
7. Post-test simile alla prova preliminare, ad uno scopo di controllare l'effetto del programma sul processo di analisi della prestazione.
Il video con l'analisi della prestazione e l'emissione di feedback ha permesso nella maggior parte dei sette addestratori di migliorare pure le funzioni quantitative come qualitativo le loro risposte.
Lo stile del “leadership”
Leadership costituisce una delle variabili più importanti che nell'analisi dal rapporto al lavoratore-sportivo.
Questo concetto inizialmente ha fatto la
relativa apparenza nel campo militare, gli anni che precedono il secondo guerra mondiale.
Lewin ha definito tre specifici ruoli di leadership
autocratico democratico lasciar fare
Consiste nel spiegare gli obiettivi che si vogliono raggiungere, stimolare il gruppo per un’auto- organizzazione
Consiste nel definire l’obiettivo finale e lasciar fare tutto al gruppo, senza
intervenire in
maniera specifica o generale
Consiste nel dare
specifici ordini ad ogni elemento del gruppo, senza aver dato un’idea del lavoro finale da
globale
Risultato: da ricerche ed esperimenti si evince che il 70% degli osservati, crede che i migliori risultati si ottengono con il metodo democratico che va sfumando verso quello “lasciar fare”.
Per quanto riguarda il primo metodo, non risulta “ben
accetto”, in quanto non si parla di gruppo e, pur avendo uno stesso fine, si lavora separatamente, senza aver contatti con ngli altri membri. Inoltre, la figura alla quale si deve fare riferimento ha una posizione scomoda ed
autoritaria per gli osservati e quindi si lavora sottopressione e male.
Per quanto riguarda il secondo metodo, invece, c’è un buon responso, perchè il leader spiega cosa si deve raggiungere, ma, a differenza del primo metodo, da una mano a creare un’autoorganizzazione all’interno del gruppo.
Inoltre, la sua figura risulta meno scomoda del primo metodo e più efficace
Il modello multimediale del leadrship nello sport
é illustrato nella figura che viene riportata di seguito e concettualizza la leadership come un processo interattivo.
Secondo questo modello, la prestazione del gruppo e la soddisfazione dei relativi membri (scatola 7) dipende da tre tipi di comportamenti di leadership:
Comport. necessario (scatola 4)
Comport. preferiti (scatola 6) Comport. reali (scatola 5)
I precedenti di quest'ultimi sono le caratteristiche della situazione (scatola 1), dell'allenatore (scatola 2) e degli sportivi (scatola 3).
Così, l'allenatore si comporta (scatola 4) in accordo con le domande e le costrizioni della situazione (scatola 1). Le preferenze degli sportivi per i comportamenti di leadership
determinati (scatola 6) dipendono in gran parte dalle loro caratteristiche individuali (scatola 3).
Le caratteristiche della situazione (scatola 1) agiscono anche sulle preferenze degli sportivi tramite la socializzazione di quest'ultimi, che hanno integrato i valori
dell'organizzazione
D'altra parte, si ammette che l'allenatore si comporta (scatola 5) innanzitutto in funzione delle sue caratteristiche personali:
Inoltre, il comportamento dell‘allenatore è influenzato dalle esigenze della situazione (scatola 4) e le preferenze degli sportivi (scatola 6).
personalità competenze esperimento
(scatola 2)
Infine, la figura precedentemente disegnata. indica che la prestazione e la soddisfazione (scatola 7) sono congiuntamente interessate dalla congruenza tra i tre tipi di comportamenti di leadership (Chelladurai, 1990), anche se non era così nella versione iniziale del modello (Chelladurai & Carron, 1978).
.
La “leadership Scale” nello sport
È stata sviluppata da Chelladurai e Saleh (1980), ed ha indotto un certo numero di ricercatori a classificare il comportamento dell'allenatore in funzione del suo stile d'interazione
istruzione
ricompensa
appoggio sociale e del suo stile decisionale:
autocratico democratico Serpa Patacos e Santos (1991) hanno così
rilevato che gli allenatori dei gruppi di handball che partecipano al campionato del mondo 1988 (gruppo C) erano caratterizzati da una dimensione
istruzione dominante
Questa costante si trovava allo stesso tempo nelle percezioni degli
allenatori e degli sportivi sondati.
democratica (meno presenta)
Modificando l'inizio degli items, infatti è stato possibile valutare:
(3) la percezione da parte dell'allenatore dei suoi
comportamenti di leadership.
(1) la percezione da parte degli sportivi dei comportamenti di leadership del loro
allenatore (2) le preferenze degli
sportivi per comportamenti di leadership determinati
La percezione dello sportivo.
A partire dalla scala di leadership appena
descritta, molte variabili sono state mobilitate per spiegare le varie concezioni che avevano gli sportivi nei confronti del loro allenatore:
Robinson e Carron (1982) infatti hanno
mostrato che, comparativamente ai titolari, i giocatori (le riserve) di calcio americano
consideravano il loro allenatore come più autocratico.
Nello stesso ordine di idee, i risultati ottenuti da Garland e Barry (1988) sottolineavano che,
rispetto ai sostituti, i giocatori di calcio
americano titolari valutavano in maniera più positiva il livello del loro allenatore. Infatti, la loro sensazione era quella di:
addestramento ed istruzione atteggiamento democratico gradito appoggio sociale
feed-back positivo
e non pensavano che fosse autocratico
Il livello di prestazione raggiunto dal gruppo sembra anche agire come mediatore nella percezione degli sportivi.
Così, Gordon (1986) ha messo in evidenza che, comparativamente ai gruppi più deboli, i membri di gruppi di calcio più efficienti valutavano in maniera positiva il loro allenatore nelle dimensioni “addestramento ed istruzione„, “autocratique„, “appoggio sociale„ e
“feed-back positivo„ rispetto ai compagni che facevano parte delle riserve.
Sono state anche rilevate differenze in funzione della disciplina praticata. Infatti, comparativamente agli sportivi che praticano una disciplina individuale, i membri di gruppi di sport collettivo valutavano in maniera più positiva il loro allenatore nelle dimensioni
“addestramento ed istruzione„, “autocratique„ e “feed-back positivo„ e meno positivamente nelle dimensioni “democratico„ e “appoggio sociale„ (Chelladurai & Saleh, 1978; Terry, 1984; Terry & Howe, 1984).
Questi risultati dovrebbero essere rappresentativi di ciò che avviene realmente sul campo.
Serpa (1995) considera, infatti, che una leadership più strutturata sembra opportuna quando i compiti sono multipli e che un'interdipendenza si imponga tra i membri del gruppo, cosa che sembra essere il caso in sport collettivo.
le caratteristiche degli sportivi
Quest'autori hanno attribuito questa differenza alle caratteristiche che distinguevano sport collettivi ed individuali, in particolare le abilità tattiche collettive e la differenziazione dei ruoli, cosa che tenderebbe a contraddire le considerazioni di Serpa (1995).
Tuttavia, non convengono con il raffronto dei comportamenti di direzione auto-valutati dagli allenatori in funzione del tipo di disciplina sportiva che inquadrano.
Alexandris Tsormbatzoudis Grouios e Barkoukis (1999) infatti hanno rilevato che gli allenatori di gruppi di sport collettivi si attribuivano un migliore punteggio che i loro omologhi delle discipline individuali nelle dimensioni
“democratico„ e “feed-back positivo„.
Le preferenze degli sportivi Molte ricerche hanno tentato di identificare gli stili d'interazione ed di leadership preferiti degli sportivi. I risultati hanno mostrato che gli allenatori e sportivi preferivano almeno tanto o maggiormente uno stile di leadership autocratico che democratico (Chelladurai &
Arnott, 1985; Chelladurai, Haggerty & Baxter,
1989; Gordon 1986). Il raffronto di 95 atleti elite maschili e 65 atleti elite femminili che partecipano allo Universiades'83 hanno lasciato prevedere che gli atleti maschili si adattassero meglio di uno stile di leadership autocratico che le sportive. Quest'ultimi sarebbero dal canto loro più interessati a partecipare alle prese di decisione che le riguardano (Chelladurai & Arnott, 1985; Chelladurai e Al, 1989; Chelladurai & Saleh, 1978).
È sembrato che l'età non sembrava dovere modificare la percezione negativa degli sportivi riguardo al loro allenatore. Un primo studio, che riguarda adolescenti dai 10 ai 14 anni che praticano sport individuali o collettivi, aveva permesso a Bortoli, Malignaggi e Robazza (1995) di aggiornare una divergenza tra il comportamento della persona che li comportava al momento dello studio (allenatore actual = archivia n°5 del modello) rispetto a quella che avrebbero desiderato avere (ideale allenatore = archivia n°6 del modello).
Un secondo studio che riguarda sportivi più vecchi (16-17 anni) ha confermato quest'insoddisfazione generale dei giovani sportivi, che si traducono con risposte che indicano la loro volontà di beneficiare di un allenatore che dà prova di comportamenti più adeguati (Bortoli, Robazza & Giabardo, 1995).
Questa costanza era stata già sottolineata da Terry (1984), che non aveva neppure rilevato differenze secondo la nazionalità degli sportivi.
Infine, Erle (1981) ha messo in evidenza che una variabile situazionale come gli scopi organizzativi del gruppo esercitava un effetto significativo sui comportamenti di ledearship preferiti dai membri. Così, comparativamente ai loro omologhi che evolvono nell'ambito di gruppi interni, i membri di gruppi esterni (inter-colegi) di hockey preferivano ulteriori comportamenti
“di addestramento ed istruzione„ e “appoggio sociale„ anzichè comportamenti “di feed-back positivo„ e “democratici„.
L’autopercezione dell’allenatore
molti studi hanno tentato di comparare le percezioni degli allenatori con quelle degli sportivi quanto ai comportamenti di leadership manifestati dai primi. La maggior parte fra esse (Alexandris e Al, 1999; Disturbisce, il 1994) mostra una tendenza dei capi ad attribuirsi dei punteggi d'auto-percezione più elevati e favorevoli di quelli valutati il loro da subordinati.
Così, rispetto alle percezioni degli sportivi, gli allenatori interrogati da Horne e Carron (1985) si auto-valutavano più positivamente nelle dimensioni addestramento ed istruzione, democratica, appoggio sociale e feed-back positivo ed allo stesso livello nella dimensione autocratica.
È sembrato che gli allenatori avevano una rappresentazione erronea dei comportamenti preferiti dai loro giocatori, considerando che quest'ultimi preferivano uno stile di leadership autocratico mentre era esattamente il contrario. Secondo Alexandris e Al (1999), il fatto che gli allenatori si ritengono per lo più democratici allora che gli sportivi li considerano piuttosto autocratici dovrebbe incitare i primi a migliorare il dialogo con i secondi.
Fonseca e Rocha (1995) hanno utilizzato una versione singolare della scala di leadership per raccogliere le percezioni di due allenatori di un gruppo nazionale junior di rugby quanto alle preferenze dei 30 giocatori (17-18 anni) che inquadravano.
La modifica dello stile della leadership dell’allenatore
Quest'efficacia molto relativa del processo di modifica dello stile di direzione degli allenatori non costituisce la sola limitazione di questo tipo d'approccio.
Missoum (1986) ha suggerito che la raccolta di informazioni da parte di un partecipante esterno dovesse permettere un ritorno (feed-back) sul gruppo.
Tuttavia ha sottolineato che questo ritorno dell'informazione era
direttamente dipendente:
dal modo di leadership instaurata dall'allenatore presso i suoi sportivi
dalla sua capacità di trattare dell'informazione riguardante (capacità d'autoevaluazione,
d'auto-comprensione) dalla sua personalità Quest'informazione potrebbe dunque, in alcune condizioni:
favorire una presa di coscienza del tipo
di funzionamento dell'allenatore causare una riorganizzazione relazionale e modificare la forma di direzione istituita
Certamente, conoscere la rappresentazione o la soddisfazione degli sportivi in relazione ai comportamenti di direzione manifestati dal loro allenatore può presentare un certo interesse, in particolare quando si tratta di contribuire a spiegare il disinteresse o l'abbandono della pratica sportiva da parte di numerosi giovani all'età dell'adolescenza (Hultsman, 1993).
Si sa tuttavia che esistono molte ragioni che descrivono questo fenomeno e sorgono due principali problemi:
(1) l'utilizzo esclusivo del questionario non costituisce necessariamente un impegno di validità dei dati raccolti (Ancelin-
Schützenberger, abraham, Alves-Sanchez et Geoffroy, 1978).
(2) una riduzione importante è all'opera negli studi basati sulla teoria della direzione.
Missoum (1983) denuncia un altro
inconveniente principale dei questionari affermando che l'approccio per questionario resta troppo frammentario e superficiale ma soprattutto si limita alla valutazione degli aspetti coscienti.
Aggiungiamo a ciò che secondo Leith (1990), la teoria delle caratteristiche di direzione (caratteristiche generali della personalità dell'argomento senza relazione con una
situazione specifica) ignorava le necessità degli sportivi e non riusciva a chiarire l'importanza relativa delle varie caratteristiche.
I fattori situazionali inoltre sarebbero ignorati, tanto nella teoria delle caratteristiche di direzione che nella teoria dei comportamenti di leadership.
D'altra parte, secondo Saury e Durand (1995), “isolare, per studiarli, ad esempio, gli stili di leadership, indipendentemente dagli elementi del contesto e dall'attività anche degli attori, appare un'importazione eccessiva e senza adeguamento nel settore dello sport, dei concetti e degli approcci della psicologia sociale, che contribuiscono a semplificare e spiegare modo schematico della relazione allenatore-giocatore.
La presa di decisione dell’allenatore In hockey su ghiaccio, Trudel, Haughian e
Gilbert (1996) hanno valutato a più del 70%
la parte delle informazioni di terreno nei fattori che rientrano nelle decisioni prese in situazione di concorrenza dall'allenatore disinteressato di un gruppo di giovani.
Quest'informazioni di terreno comprendevano due categorie:
l'informazione diretta (tempo passato, vantaggio/svantaggio digitale, giocatori sul ghiaccio/sul banco)
l'informazione indiretta (prestazione del équipe/de alcuni giocatori, decisioni prese nell'incontro, tempo d'utilizzo dei giocatori)
D'altra parte, le conoscenze preliminari (conoscenza dei suoi giocatori, esperienza, regolamenti del gioco, ecc.) costituivano meno dal terzo fattori di cui l'allenatore teneva conto al momento di prendere le sue decisioni. In uno studio di caso realizzato in basketball, abbiamo tentato di
identificare i fattori che inducevano due allenatori a scegliere il loro gruppo di base ed effettuare le sostituzioni (Cloes, Lenzen, Sikora et Piéron, 2001).
Le motivazioni di queste decisioni sono anche stato oggetto della nostra interrogazione.
Abbiamo constatato che se i due allenatori stabilissero generalmente il 5 di base (o quintetto di partenza), la loro scelta invece fosse influenzata da vari fattori. Così, l'allenatore del gruppo dilettante teneva soprattutto conto della presenza dei giocatori agli addestramenti mentre il suo collega che dirige un gruppo professionale era piuttosto guidato da aspetti psicologici.
I risultati ottenuti nel quadro di questa ricerca hanno confermato la prevalenza delle
informazioni di terreno, in particolare informazioni soggettive, nella presa di decisioni relative alle sostituzioni di giocatori. Infine, Cloes, Bavier e Piéron (2001) hanno proposto un modello che illustra le decisioni tattiche degli allenatori di sport collettivi.
Quest'ultimo comporta tre tappe successive:
le decisioni pre-interattive che riguardano tutte le decisioni che l'allenatore è portato a prendere prima della riunione (piano di gioco, selezione del gruppo)
le decisioni interattive che l'allenatore prende nel corso dell'incontro (consegne, sostituzioni, tempi morti)
le decisioni post-interattive che riflettono il passo
riflessivo operato dall'allenatore al termine della riunione, conducendolo in particolare a portare modifiche al livello del gruppo in previsione delle scadenze seguenti.
Si prefiggeva
di verificare, alla fine di un incontro, se un allenatore fosse capace di ricordarsi le decisioni tattiche prese nel corso di quest'ultimo
identificare i loro obiettivi e fattori incentivi.
È stato rilevato anche che un elemento essenziale è stato rscontrato nei vari studi: la parte preponderante delle informazioni di terreno nella presa di decisione degli allenatori in occasione di concorrenze
QUESTA CONSTATAZIONE SUSCITA MOLTE RIFLESSIONI
Inizialmente, tende a confermare che sono maggiormente le circostanze sociali e
materiali dei passi precedenti di pianificazione (o decisioni pre-interattive) che orientano l'azione dell'allenatore.
Ciò è tanto più vero in situazione di concorrenza, dove il grado d'incertezza si rivela particolarmente elevato.
In seguito, sottolinea l'importanza che i programmi di formazione di allenatori dovrebbero accordare allo sviluppo dell'attitudine candidati ad utilizzare meglio le informazioni di
terreno pur mettendo a profitto i loro bagagli di conoscenza. Infine, aiuta a comprendere l'interesse che devono alcuni sportivi mettersi in evidenza agli occhi del loro allenatore in occasione delle concorrenze.
Tuttavia non possiamo impedirsi di chiederci se i fattori incentivi citati dagli argomenti in
occasione delle interviste di richiamo stimolato sono veramente quelli stessi che li hanno guidati nel loro processo di presa di decisione. Certamente, la tecnica del richiamo stimolato si basa sul postulato di un quasi-isomorfismo tra il verbalisations causate ed i processi mentali studiati
Questa raccolta di dati abbastanza esauriente si accompagnava ad una strategia di controllo pedagogico che mira a presentare all'allenatore i diversi strumenti utilizzati, analizzare con lui le informazioni raccolte e sfruttarle a profitto del miglioramento della cornice offerta ai giocatori.
Molte ricerche sono state condotte per aiutare gli allenatori nel loro processo decisionale.
Come esempio, proponiamo di descrivere brevemente lo studio di Spalanzini e Martel (1995).
Quest'autori hanno utilizzato quattro tecniche di prelievo per raccogliere informazioni atte ad aiutare un allenatore di hockey su ghiaccio a formulare aspettative realistiche verso i suoi giocatori ed a comprendere meglio le relazioni interpersonali verso i giocatori.
Si trattava di:
un questionario (Martinekgiornale di bordo tenuto dall'argomento; &
Karper 1984) che mira a determinare le sue attese verso i giocatori del gruppo, espresse in termini di prestazione generale in hockey, di
relazione con i compagni di squadra, di comportamenti sociali e di atteggiamenti durante l'addestramento, di capacità di ragionare e comprendere le spiegazioni, di sforzi fatti durante gli addestramenti e durante gli incontri
un questionario sociometrico (sociogramme), completato dai giocatori, per precisare la natura delle relazioni sviluppate nell'ambito del gruppo un questionario, diretto ai giocatori, riguardante le loro attese rispetto ad essi stessi e la loro percezione delle attese avere un colloquio
dall'allenatore a loro riguardo
L'applicazione di questa strategia di controllo pedagogico ha permesso all'allenatore di prendere coscienza che: esistono molti tipi di ricerche-azione.
La vera ricerca-azione è condotta da un attore (allenatore) su una pratica alla quale è mescolato, o alla quale si mescola.
Troppo spesso criticata per la sua non scientificità, questo passo persegue congiuntamente due obiettivi:
produzione di conoscenze
cambiamento della realtà con l'azione Questa tecnica permise all’allenatore di capire che:
- il gruppo era composto da due gruppi completamente distinti, più tre giocatori isolati - l'imposizione del capitano nei confronti dei giocatori isolati
- La figura dell'allenatore che era mal percepita dai giocatori isolati giocatori - Alcuni giocatori desideravano una migliore comunicazione e degli incoraggiamenti più frequenti ed un trattamento più equo
- il ruolo che l'allenatore attendeva da loro
A seguito di questa constatazione, molti piani di azioni sono stati proposti, fra i quali
appaiono:
l'installazione di attività sociali con il gruppo l'organizzazione di una riunione dell'allenatore con il gruppo per ricordare i suo obiettivi e precisare le sue attese per la stagione
l'instaurazione di riunioni individuali tra
l'allenatore ed i giocatori per scambiare le loro idee a proposito delle loro attese reciproche e dei loro ruoli rispettivi come membri del
gruppo
la pianificazione di riunioni individuali con alcuni giocatori per comunicare loro un feed- back
Pensieri dettati dalla teoria
Molti universitari hanno sottolineato l'interesse di applicare i principi della psicologia umanista a chi vuole un'alternativa allo stile di coaching tradizionalmente dedicato al miglioramento delle prestazioni ed all'accumulo di vittorie e di trofei.
Secondo Lombardo (1987), lo sport ha un ruolo di socializzazione a giocare. Affinché prepari al massimo gli individui da affrontare le esperienze della vita corrente, lo sport deve sviluppare il lato humaniste della personalità (creatività, immaginazione, pianificazione, iniziativa) anziché favorire i comportamenti come risposta meccanica, conformismo, obbedienza, ecc.
Pensieri dettati dalla pratica In una relazione che prevedeva le relazioni
nell'ambito dell'istituzione sportiva, l'allenatore di calcio splende Fernandez (1986) denunciava il fatto che quando un conflitto le opponeva agli allenatori o ai dirigenti, gli sportivi avevano soltanto due possibilità: sottoporsi o slogarsi.
Raccomandava di conseguenza di aumentare la rappresentatività degli sportivi nell'ambito degli organi decisionali delle associazioni sportive.
Lo specialista tedesco di 400 m Karl Honz (1984) rivendicava da parte sua il diritto degli atleti alla decisione, anche se risulta a volte in errori dovuti alla mancanza d'esperienza.
Secondo questo vecchio campione, l'autonomia di che pratica costituisce il pilastro degli sport individuali. Spetta all'atleta decidere in ultima analisi, affinché possa assumere interamente il suo successo o il suo fallimento.
La coordinazione delle strategie degli attori
Arripe-Longueville e Fournier (1998)
Hanno tentato di descrivere e confrontare modi diversi di interazione tra allenatori e sportivi in due discipline:
Tiro con l’arco maschile
Judo femminile
, e.
Il loro studio è rientrato nel prolungamento della modellistica del processo di azionamento realizzato da Côté, da Salmela, da Trudel, da Baria e da Russell (1995) a partire dall'intervista di 17 addestratori esperti in ginnastica (come in figura della slide seguente)
(1) organizzazione (2) l'azionamento
(3) la competizione che effetto diretto fa sullo sviluppo dello sportivo.
Nella preparazione del modello, le azioni dell'addestratore erano state adottate in base a:
Tre variabili sembrano interessare il processo di azionamento:
(1) caratteristiche personali
dell'addestratore (2) quelli degli sportivi
(3) i fattori del contesto
Lo studio di Arripe- Longueville e di Fournier (1998) inoltre è stato ispirato dai concetti dell'ergonomia
conoscitiva e della psicologia professionale, in particolare la dimensione orizzontale di lavoro collettivo messa a fuoco sulle funzioni impiegate nell'attività collettiva, indipendentemente da tutta la gerarchia statutaria. sembra evidente che la dimensione verticale privilegiata corrisponde ad una situazione di regolazione
Nel tiro con l'arco, l'analisi qualitativa delle dichiarazioni degli addestratori ha mostrato che è stato adottato un modo di interazione basato sulla cooperazione con gli arcieri. Questo modo consta con tre strategie:
(1) individualizzarlo processo di azionamento
(2) responsabilizzare lo sportivo in questo processo
(3) rinforzare coesione del gruppo
In più, l'analisi delle dichiarazioni degli arceri ha indicato che quelle hanno adottato un modo di interazione che riposa sulla parte interna di cooperazione quale tre strategie erano:
(1) progettare gli obiettivi con l'addestratore e ridefinirli se necessario
(2) usare gli interventi dell'addestratore per precisare il punto del tiro e più ripianificare l'azione
(3) analizzare sistematicamente il processo-risultato dei legami
Tiro con l’arco.
Per concludere, l'analisi delle situazioni d’azione e la concorrenza chiarita comunemente dagli addestratori e dagli sportivi hanno mostrato che:
(1) degli obiettivi comuni concentrati sul processo di produzione della prestazione e non sul risultato
(2) la considerazione di ogni socio gradice una fonte possibile di conoscenza
(3) una trattativa e un giunto della costruzione di conoscenza
Questa forma di lavoro collettivo, fornita con una coltura della fucilazione all'arco che sviluppa “il punto della fucilazione„, è stata descritta come “cooperazione riflessa„ dagli autori, che hanno organizzato fra le situazioni “della cooperazione distribuita„ (Rogalski, 1994).
judo.
Nel judo da un lato, l'analisi qualitativa delle dichiarazioni degli addestratori ha indicato che quelle hanno adottato un modo autorevole di parte interna di interazione di cui le sei strategie sono state espresse:
(1) stimolare la concorrenza interindividuale (2) causare verbalmente i judokates
(3) ad indifferenza di esposizione a loro (4) entrare in conflitto loro
(5) rinforzare coesione dell'elite
(6) mostrare favoritismi all'interno degli ultimi
In più, l'analisi delle dichiarazioni dei judokates ha indicato che quelle hanno adottato un modo di interazione che riposa sulla parte interna di autonomia di cui le cinque strategie sono state espresse:
(1) mostrare diplomazia
(2) realizzare le prestazioni eccezionali
(3) sollecitare direttamente gli addestratori (4) selezionare le competenze degli
addestratori secondo i loro bisogni
(5) aggirare se necessario, disposizioni contrattuali
Per concludere, l'analisi delle situazioni di azionamento e la concorrenza chiarita comunemente dagli addestratori e da quei di sport hanno indicato che le loro rispettive strategie sono state finite dagli obiettivi comuni, concentrato sul risultato e sul consistere nel perpetuare la tradizione di merito dominando il mondo del judo.
Questa forma di attività collettiva basata sulle lotte di potere o di trattativa e di permettere l'autoregolazione del sistema era paragonabile con “la cooperazione tacita„ descritta da Lacoste (1991).
Una distribuzione bilaterale della capienza
Arripe-Longueville e Fournier (1998) in particolare hanno giudiziosamente concettualizzato vantaggiosi fatti di ergonomia conoscitiva e di psicologia professionale per investigare sulle percezioni degli addestratori e degli sportivi per identificare l'adeguatezza e forniscono le rispettive strategie.
Da un lato, non sono stati convinti della spiegazione esclusivamente data in risposta diametralmente opposta alle strategie identificate nel tiro con l'arco e nel judo degli allenatori nei confronti dei loro sportivi. Secondo Arripe-Longueville e Fournier (1998) effettivamente, questo l'ultimo deriverebbe rispettivamente da una cultura del tiro dell'arco di sviluppo
“punto dello scocco„ e una cultura del judo che riposa sul rendimento storico di sistema e “su uno stagno di pesci„ importante dei candidati. Postulando l'esistenza di una distribuzione bilaterale con l’allenatore-sportivo come elemento bivalente, si arriverà a migliorare la comprensione della la natura dei rapporti che si sviluppa all’interno delle organizzazioni sportive.
Riscontro dell’analisi teorica
Inizialmente descriveremo questa corrente essenziale della sociologia organizzazioni che è l'analisi strategica.
Esamineremo più ulteriormente il concetto di razionalità. Per rifinire, progetteremo la teoria di regolazione sociale. Secondo Friedberg (1994), la teoria dell'azione organizzata, che è alla base dell'analisi strategica , è il prodotto del confronto incessante tra i dati della ricerca e il presentare di problemi tramite la loro analisi e la loro interpretazione.
Generalizzato e formalizzato per la prima volta “nell'attore e nel sistema„ (& del Crozier;
Friedberg, 1977), il ragionamento impiegato per affrontare queste difficoltà consta di tre parti (Friedberg, 1994) :
(1) l'idea di un attore
capace di una strategia (2) la capienza come mezzo dello scambio
(3) il ricorso al
concetto del sistema
Un attore capace di una strategia
il concetto di strategia deve, come lo abbiamo sottolineato precedentemente, essere inteso come la scelta delle soluzioni convenienti (Chifflet, 2003).
Amblard, Bernoux, Herreros e Livian (1996) distinguono due funzioni:
(1) la funzione offensiva. Un attore si comporta in modo tale da migliorare la sua capacità di azione.
(2) la funzione difensiva. Un attore si comporta al fine di conservare le sue azioni per la le
successive.
Il termine “attore„ non ha alcuna tendenza della classificazione o della qualificazione con il senso dove senta Donnadieu e Denimal (1994). Friedberg (1994) specifica quello “uno che non raggiunge lo statuto dell'attore non ha conquistato nulla. Qualcuno è un attore del suo insieme semplice, del contesto di azione studiato finchè il relativo comportamento contribuisce per strutturare questo contesto. Non è un problema di chiarezza : è una domanda dell'insieme dei membri di un contesto di azione.
La capienza come mezzo di scambio Secondo Boudon, Besnard,
Cherkaoui e Lécuyer (1998), la capienza indica la facoltà, in senso generale, per comportarsi in senso diretto con l'essere umano, mentre in un senso derivato, esso indica l'attitudine di un attore per intraprendere le efficaci azioni.
La formula di Hobbes (1971), secondo la quale “la capienza di un uomo consiste nel suo presente medio per ottenere un certo futuro abbastanza migliore„, ha rivelato un disegno notevole della capienza, che ne avrebbe fatto un punto forte e puro dell'attore stesso.
Boudon ed Al (1998) hanno insistito di più sul carattere relazionale della capienza. Questo ultimo consisterebbe soprattutto nei rapporti asimmetrici fra gli attori ed i gruppi di attori, la sua esercitazione che è condizionata tramite una distribuzione
disuguale delle risorse.
Infine, ad un livello organizzativo, la capienza è definita da Mintzberg (1986) come essendo “la capacità di produrre o modificare i risultati o gli effetti organizzativi„
Stati dell'esercitazione della capienza
Secondo Hirschman (1970), un attore può adottare tre atteggiamenti o strategie confrontati ad una decisione che prepara:
Parlando (voce), prova ad influenzare la decisione in un senso conformemente ai relativi obiettivi ed interessi.
Può anche mostrare la lealtà (lealtà) mentre accosente o persino mentre aderisce alla decisione.
Può infine decidere di non essere implicato affidando la cura agli altri attori per decidere fra loro (uscita)
L'assenza di azione (di reazione) costituisce una strategia con l'intera parte effettivamente.
Il discorso, quale può anche qualificare “l'esercitazione della capienza di un attore ha su un attore che la
B„ suppone tuttavia che quattro circostanze siano soddisfatte (Middle-class &
Nizet, 1995):
(1) che la realizzazione degli obiettivi di A dipende da B.
(2) che cosa è sufficiente importante per il A.
(3) differire gli obiettivi di A e di B.
(4) che la distribuzione della capienza non è troppo irregolare.
Mediazione delle rappresentazioni
È circa il concetto “delle rappresentazioni„ quel Bourgeois e Nizet (1995) definisce come
“costruzioni mentali che un oggetto risolve una situazione data„ in opposizione alla conoscenza che rappresenta “le costruzioni senza correlazione mentale alle situazioni specifiche„
Secondo gli stessi autori, lo sviluppo delle rappresentazioni avviene dall'attivazione di determinate componenti d’azione di conoscenza, chiamate “disegni„
Parlebas (1999) ha sollecitato l'importanza delle rappresentazioni nel contesto sportivo:
“L'osservazione banale indica che ogni oggetto reagisce in un particolare modo ad una pratica data. Dai colloqui principali all'estremità di un gioco sportivo, si nota che la rappresentazione di ogni autore varia in un maniera sorprendente. L'individuo percepisce e tratta le difficoltà secondo la sua propria capienza conoscitiva, assegna i significati secondo le sue motivazioni e sensibilità personale„
Quindi, il rapporto è:
dal quale potrebbe introdursi una variabile intermedia: la rappresentazione che gli attori hanno delle circostanze. Diventerebbe conseguentemente (Middle-class & Nizet, 1995):
Inoltre, se si tiene conto dei due attori A e B, il rapporto finale sarebbe:
In particolare “la strategia della legittimazione consiste, per A di fare, per attivare B, più disegni che la conducono per cambiare la relativa rappresentazione e realizzare una valutazione positiva della decisione che A propone a lui. Da questa valutazione positiva, B va, alla conclusione di una scelta (di cui la razionalità è particolarmente limitato), per privilegiare il comportamento di cui va nel senso degli obiettivi A„
L' interazione
Un'interazione simmetrica è un'interazione in cui un individuo tende ad adottare i comportamenti simili a quelli del suo socio e viceversa.
Il rapporto fra due che si vantano, dove il comportamento di quello stimola il comportamento dell'altro, gli costituisce un esempio semplice. Nell'interazione complementare da un lato, un individuo tende ad adottare i comportamenti differenti da quelli dell'altro.
Il rapporto fra un addestratore che dà le istruzioni e uno sportivo che ascolta loro illustrare questo secondo tipo di interazione.
In questo caso, si osserva solitamente una posizione di livello alto (high) e una posizione di livello basso (low)
Il primo è presente quando l'individuo che occupa la posizione più attiva e così sembra impiegare la maggior parte del potere sopra al rapporto. Nell'esempio precedente, si può considerare che l'addestratore occupi la posizione alta e lo sportivo la posizione bassa.
Notiamo che, per Watzlawick ed Al (1975), questa distinzione non presenta un carattere normativo: un tipo di interazione non è migliore dell'altro, della simmetria e della complementarità che sono state sufficienti per l’altro, secondo le circostanze.
Da un lato, questi autori ritengono che la mobilità sia desiderabile nell'interazione.
Considerano che fra due individui, le forme di interazione debbano alternare, come le loro rispettive posizioni, nell'ambito della pena di versamento nel campo “di quello patologico„.
In breve, in un rapporto, un individuo è probabile occupare tre posizioni:
la posizione bassa (low) la posizione simmetrica
l'alta posizione (high)
Per essere realmente completi, ancora dovremmo distinguere due livelli, secondo come si considera il contenuto dello scambio o del processo di intervento.
Un individuo può adottare un'alta posizione a causa del fatto che controlla il contenuto dello scambio, in più occupando una posizione bassa dal punto di vista del processo.
Facciamo l'esempio di un addestratore che interroga un capo del randello sui suoi obiettivi:
Se si è concentrati sul contenuto dello scambio, si può individuare un'interazione complementare dove il capo adotta l'alta posizione: è lui che indica gli obiettivi da raggiungere.
Ma dirigendo il suo interlocutore verso la domanda degli obiettivi, piuttosto che accettare che la discussione si riferisca ai mezzi , l'addestratore mantiene il controllo del processo di intervento. È qui inoltre c’è un'interazione complementare ma questa volta, è l'addestratore che adotta l'alta posizione.
L'uomo razionale della teoria classica
Nell'economia, per molto tempo, il termine razionale ha rivestito un’importanza e specifica carica per la quale è solitamente opposto dell'assurdità, esagerato, idiota, capriccioso, quindi è sinonimo di intelligente, giudizioso„ (Simon, 1978)
Le teorie economiche e statistiche tradizionali hanno dato una visione d'ottimizzazione dell'uomo razionale, secondo quale non si sarebbe accontentato mai di quello che aveva.
Questa teoria classica del migliore senso, è stata presa in questione Selon March
e da Simon (del 1964), che non hanno ripartito questo la visione “d'ottimizzazione„ dell'uomo razionale. Questi autori conseguentemente hanno sviluppato una nuova teoria della razionalità per cominciare da una rappresentazione più realistica dell'essere umano, vista come un'organizzazione che opera le scelte, prende le decisioni, risolve i problemi, ma che può allo stesso tempo fare soltanto una cosa (o poche cose) e che possono prestare attenzione soltanto ad una piccola parte di informazioni che sono registrate nella relativa memoria.
I limiti cognitivi
Un modello della razionalità assoluta non tiene conto dei limiti conoscitivi dell'organismo umano. Secondo Crozier e Friedberg (1977), l'uomo è limitato nella sua risoluzione non solo perché non può comprendere tutte le scelte possibili, ma anche perché ragiona in sequenza.
Limiti culturali Il processo di socializzazione a cui affatto l'evoluzione che si muove dell'individuo è sottoposta dentro un'azienda interessa inevitabilmente le scelte che questa proporrà durante la relativa esistenza.
Shepherd e Luckmann (1986) distinguono due livelli da socializzazione:
“La socializzazione primaria è la prima socializzazione che l'individuo subisce nella sua infanzia e grazie a che esso sta bene ad un membro dell'azienda.
La socializzazione secondaria consiste di tutto il processo posteriore che concede per per incorporare un individuo nei nuovi settori del mondo obiettivo del relativo azienda.
I campioni che un individuo usa sono così il risultato di un addestramento culturale, cioè di una socializzazione di rinforzo dalle sanzioni dell'ambiente(Crozier & Friedberg, 1977)
L’indice della distanza gerarchica (IDH) è definito come “la misura del grado di accettazione per quelli che hanno meno potere nelle istituzioni o nelle organizzazioni di un paese di una distribuzione disuguale della capienza
tabella
La prima colonna della tabella indica la fila dei paesi: da 1 per il paese in cui la distanza gerarchica è più grande a 53 per quella dove è la più debole.
La socializzazione secondaria era l'argomento di molti studi all'interno di varie organizzazioni. Secondo Shepherd e Luckmann (1986), esso si divide necessariamente quando accadono parallelamente due fenomeni:
una forma di divisione dei lavori
una distribuzione sociale di conoscenza Generalizzato nell'ambito dell'influenza di Taylor, la divisione dei lavori costituisce una soluzione nei casi estremi conoscitivi dell'individuo applicato sulla scala dell'organizzazione. Spaccare un problema complesso in un certo numero di parti quasi indipendenti costituisce una tecnica fondamentale che permette di facilitarlo. La conseguenza è che ogni unità organizzativa che sarà veduta commovente con quella di queste parti potrà eliminare le altre dalla relativa definizione della situazione (marzo & Simon, del 1964).
Su un programma specifico, deriva una tendenza da esso a arrestarsi con gli oggetti che coincidono con lo schema di riferimento stabilito.
Di conseguenza, la struttura di riferimento sarebbe usata tanto per confermare le percezioni che quelle contribuirebbero per definirle (marzo & Simon, del 1964).
Invitato per analizzare durante l'un anno le decisioni quotidiane di un'azienda di elettronica di punto, Bonarelli (1994) ha dato risalto all'importanza “delle decisioni culturali incoscienti, arrivando a stabilire che esse sono spesso incoscienti.
Una tal filtrazione interessa tutti i “dati„ che entrano nel processo decisionale, in particolare la conoscenza allegata agli eventi futuri, con le scelte disponibili per l'azione ed alle conseguenze di queste scelte (Levin, 1956; Gore, 1956).
Le percezioni che indicano con il questo ultimo sono filtrate prima del raggiungimento della coscienza, o sono interpretate nuovamente in modo da rimuovere la discordanza.
Questa ricerca sulle conseguenze culturali dell'organizzazione di lavoro infine ha rivelato la coesistenza di quattro colture relazionali:
una coltura della trattativa che si incontra nel funzionamento degli ambienti professionali, ma anche ai quadri che hanno responsabilità allineare dell'inquadramento.
una coltura di più ha concentrato sui rapporti fra le affinità con le parità, ma anche ed i capi, conseguenza della mobilità socioprofessionale che lo sviluppo delle aziende ha autorizzato.
uno specifica della coltura agli operai parzialmente qualificati ed agli impiegati o persino a volte con i quadri molto specializzati, comparenti da un disegno unanimista del gruppo.
una coltura del ritiro, tipica di quelle che sono investiti almeno nel lavoro, agganciarsi nei rapporti di potere che sono accessibili per loro nel supplementare-professionista dell'universo.
Non c'è motivo di pensare che le organizzazioni sporting fuoriescano questo fenomeno della socializzazione secondaria.
Pociello (1999) ha definito così una dimensione culturale su cui riposa in particolare l'identità sporting:
“assimilazione, dai membri, di "know-how", atteggiamenti e comportamenti che costituiscono una memoria comune e
producono i riferimenti particolari. Da importanza dei relativi posti (fasi, palestre, piscine, ecc), dei relativi momenti specifici (azionamenti, concorsi), delle relative dimostrazioni rituali originali (inizi, addestramenti), il processo sporting in molte occasioni per trasmettere la relativa coltura sportiva.
Il carattere di limitazione di questa coltura professionale sportiva è stata proposta a varie ricerca. Oltre agli studi di Arripe-Longueville, possiamo citare la comunicazione di Fahlström (2001), di cui i risultati hanno sottolineato il perpetuarsi di uno stile della direzione autocratico attraverso parecchie generazioni di addestratori di hokey svedese
i nuovi addestratori che sono stati reclutati avevano conosciuto generalmente degli addestratori autorevoli durante la loro carriera del giocatore.
è sembrato così naturale cha hanno adottato lo stesso stile, che infine ha fatto parte integrante della cultura dell’hokey.
Era necessario conformarsi ad un determinato modello se uno volesse essere accettato
mediante il mezzo, rappresentato dalla federazione, dai giocatori, ma anche dai mezzi e dagli spettatori.
Senza dubbio questa credenza di questo modello era valida ed unica, in quanto basata parzialmente sul fatto che nessun altro modello non era stato provato fino a là.
è consigliabile tuttavia evitare il culturalista che sostituirebbe il determinismo di una cultura nazionale in una coltura sportiva, quindi sarebbe meglio spiegargli il modo con il quale si rapporta un addestratore con i suoi sportivi.
In più, questo processo della socializzazione secondaria può anche avvenire nell'ambito dell'influenza dell'mezzi istituzionalizzati per limitare la razionalità di determinate categorie di attori. Parleremo in questo caso dell'ideologia.
Limiti ideologici Boudon ed Al (1998)
assegnano a Marx la definizione secondo cui l'ideologia indica alcune idee false, quali:
Riferimento alla politica ed a quella sociale
resti o reclami da basare sul ragionamento e sull'argomentazione scientifica
Morin (1986) ha commentato a questo proposito: Come esso Marx ed Engels hanno detto all'inizio “dell'ideologia tedesca„, gli uomini sempre hanno risolto loro i disegni falsi, di che cosa fanno, di che cosa devono fare ed il mondo dove vivono.
Secondo Boudon ed Al (1998), la teoria razionale delle ideologie insiste sul fatto che l'attore sociale possa controllare il suo ambiente soltanto interpretandolo usando le idee, delle congetture, rappresentazioni, le teorie di cui esso possono determinare la validità soltanto in un senso molto parziale e dubbio.
Ad un livello organizzativo, l'ideologia è stata considerata da Mintzberg (1986) al fine di controllo e di coordinazione: Nell'ideologia organizzativa deve essere contenuto il senso di un sistema di credenza e dei valori in relazione all'organizzazione, a cui tutti i membri dell'organizzazione aderiscono; è un sistema che è differente da quello di altre organizzazioni.
È l'ancoraggio della credenza e dei valori nell'organizzazione, il relativo carattere singolo, che in generale distingue l'ideologia organizzativa dall'ideologia.
La relativa caratteristica essenziale risiede nella relativa capienza di mobilitazione ed uniformità, con tutto che implichi per quanto riguarda i limiti con la razionalità specifica.
L'ideologia effettivamente permette l'integrazione di diversi obiettivi e degli obiettivi
dell'organizzazione, causanti uno spirito del gruppo, il senso di una missione ed incoraggianti la lealtà (Hirschman, 1970). Mintzberg (1986)
considera lo sviluppo di un'ideologia in tre fasi differenti:
1. un'ideologia nasce poiché un gruppo di persone è costituito intorno ad un capo per generare un'organizzazione ed a quello la sensibilità di una missione emerge per realizzare. specifico
2. gradualmente, l'organizzazione risolve una storia che è adatta per sè stessa. specifico
3. l'ideologia è rinforzato tramite un processo dell'identificazione dei membri, che possono obbedire a parecchi motivi.
specifico
Quattro motivi
permettono di spiegare questo fenomeno.
Il primo, è che le nuove organizzazioni offrono una stanza molto vasta per la manovra.
Il secondo motivo è che il formato spesso riduttore di queste organizzazioni facilita l'esistenza dei legami personali fra i membri.
Il terzo risiede nel fatto che i membri fondatori ripartono spesso i sistemi del solido di valori e di credenza, come pure una ditta funzionerà insieme.
il quarto motivo è dovuto “il carisma„ che è attaccato generalmente alla persona del fondatore di nuova organizzazione.
L'ideologia si sviluppa allora sulla parte inferiore delle pratiche, precedenti, miti e la storia, formanti la base delle tradizioni che i membri della parte di organizzazione
Mintzberg (1986) è soltanto uno dei più espliciti e per quanto riguarda il limite costituisce l'ideologia con la razionalità degli attori quando afferma che queste tradizioni, con il tempo, influenzano i comportamenti e questi ultimi, ancorano più saldamente le tradizioni.
Studiando le forti ideologie in seno alle Università negli Stati Uniti, Clark (1972) ha introdotto il concetto della saga per indicare un'epica di cliente per quanto riguarda l'istituzione.
Questo ricercatore ha provato a trovare i punti di ancoraggio di una saga in presenza di un capo carismatico, Rhenman (1973) che, in realtà, ha insistito sull'importanza dell'esperimento capitale che ha costituito un conflitto con la parte esterna
Il tipo più semplice di identificazione accade quando il membro novello di un'organizzazione è attratto naturalmente dall'ideologia di questa (Clark, 1970).
La selezione di candidati per una stazione, non solo secondo le loro competenze professionali, ma anche perché i loro sistemi dei valori sono compatibili con l'ideologia ambientale, costituisce i mezzi comunemente usati ad uno scopo di influenzare i processi dell'identificazione.
Altri due processi esistono per causare necessario
identificazione e, allo stesso tempo, ridurre le identificazioni esterne che sarebbero probabili interferire:
(1) il endoctrination, processo esplicito
convenzionalmente basato di tecniche diverse ed è usato dalle organizzazioni per incoraggiare i membri ad essere identificati in esso
(2) la socializzazione, processo implicito che già abbiamo avuti l'occasione da svilupparci e che costituisce i mezzi più sottili per causare il processo dell'identificazione.
Infine, può essere di maggior interesse affinchè un membro accetti l'ideologia
dell'organizzazione anche se crede nella loro la credenza e nei loro valori. Questo ultimo
passaggio di volontà, attraverso tutte le forme di identificazione che sono state evocate appena, risulta utile soltanto al raggiungimento dei relativi obiettivi personali.
Limiti affettivi
Gli esperimenti di vita sono probabili artefici per coinvolgere un'attrazione reale, o al contrario un'avversione allineare per tali o tale comportamento.
Secondo Damasio (1995), l'organizzazione mantiene le tracce di questi
esperimenti e quando quelle si riproducono, iniziano le reazioni del corpo, che, a sua volta, trasmette i segnali al cervello.
Alcuni di questi messaggi sono favorevoli e spingono la persona per prolungare l'esperimento, per approfondirlo.
Altri da un lato sono messaggi dell'evitare in quanto:
permettono che noi allontaniamo immediatamente una
determinata azione ed esortiamo per considerare altre alternative„
Possono anche funzionare in un senso nascosto, senza la conoscenza della coscienza
Razionalità procedurale
Nelle situazioni complesse come quelli che si è visti nelle slides precedenti, c’è un considerevole margine fra l'ambiente reale di una decisione (il mondo il quale DIO o qualunque altro osservatore omnisciente la vede) e l'ambiente che gli attori percepiscono (Simon, 1978).
Questo
posizionamento dell'osservatore costituisce una
componente chiave della distinzione quel Simon (1976; 1978) che definisce la razionalità
procedurale:
un comportamento è sostanziale razionale quando può da realizzare gli obiettivi imposti dalle circostanze ed i vincoli dati. Si apprezza così in termini di risultati della scelta effettuata ed è inféré senza riferimento all'esistenza di tutta la deliberazione che precede la decisione.
Nel termine di posizionamento dell'osservatore, il giudizio sulla razionalità è un giudizio esterno sull'oggetto osservato
un comportamento è razionale in un senso procedurale quando è il risultato di una riflessione adatta. Sembra che si trova nel processo di sviluppo conoscitivo la razionalità dell'individuo e del suo comportamento.
Nel termine di posizionamento dell'osservatore, il giudizio sulla razionalità è allo stesso tempo esterno ed interno. È esterno nel senso dove prende tutti gli stessi in considerazione il risultato della decisione per apprezzare la razionalità dell'atto. è interno finchè considera il processo che è alla base di risoluzione
Cercando di descrivere ed includere/capire l'aggancio degli sportivi e la regolazione responsabile del loro corpo nelle situazioni quale celano il pericolo fisico, Griffet ha messo avanti il presupposto che il loro punto era di tipo qualitativo. Ha, quindi, proposto un modello esplicativo che riposa su due forme di conquista del futuro:
(1) metodo genealogico (2) Metodo della conoscenza degli indici
Nello specifico.. Nello specifico..
