UN ESEMPIO DI VALUTAZIONE

UN ESEMPIO DI VALUTAZIONE

Processo di Performance Review (PR)

Luisa Macciocca

Che cos’è una PR?

La PR è un sistema formale di gestione della performance

La gestione della performance è:

un processo a due direzioni

uno strumento di revisione e pianificazione

una opportunita’ per lo sviluppo

Il valore della PR

La PR consente di:

pianificare e gestire il lavoro in maniera più efficace

imparare dalle esperienze meno efficaci

trarre profitto dai successi

partecipare in modo attivo allo sviluppo personale e alla crescita dell’azienda

concordare e capire ciò che l’azienda si aspetta dal personale

far assumere al personale la responsabilità della performance lavorativa

Processo della PR

Definizione degli obiettivi all’inizio del periodo

Revisione durante il periodo

Completamento di un’autovalutazione

Organizzazione/partecipazione alla discussione della PR

Ottenimento dell’approvazione finale

Revisione delle esigenze formative da parte delle risorse umane

Definizione di nuovi obiettivi all’inizio

Il modulo della PR

Sezione 1: Obiettivi/Responsabilita’ 60%

Sezione 2: Capacità e Comportamenti 40%

Sezione 3: Commenti riassuntivi sulla performance

Sezione 4: Sviluppo personale

Sezione 5: Valutazione complessiva Sezione 6: Commenti del valutato Sezione 7: Approvazioni

nota: la ripartizione percentuale dipende dalla

Sezione 1

Goals & Objectivies

Obiettivi allineati alla strategia

Gli obiettivi sostengono la direzione strategica dell’organizzazione

Gli obiettivi si trasmettono a cascata dalla missione più elevata dell’organizzazione a…

ogni unità organizzativa e da questa a...

ogni reparto e da questo a...

ogni dipendente

Dichiarazione della Mission

(lo scopo aziendale, nell’esempio)

Sviluppare un livello esclusivo di

comprensione delle esigenze dei nostri clienti e attuare strategie operative in grado di offrire il massimo

ai nostri clienti e interlocutori.

Dichiarazione della Mission:

parte II (come procederemo)

Diventeremo il partner preferito per il continuo miglioramento del settore….

grazie al valore delle nostre tecnologie innovative, alla nostra leadership nel

settore, alle capacità di creare

partnership e relazioni, alla struttura

organizzativa, alle capacità di ricerca e

di produzione.

Dichiarazione della Vision

(chi siamo, nell’esempio)

Siamo un’azienda innovativa operante a

livello globale nel settore …., fortemente improntata alla tecnologia, specializzata in prodotti …. e altre specialità …., in

grado di offrire valore ai clienti,

rispondere alle esigenze non ancora

soddisfatte e migliorare la qualità della

vita dei clienti.

Come definiamo obiettivi chiari

LA FORMULA SMART

Specifici (

)

Misurabili (

)

Raggiungibili (

)

Orientati ai risultati

Con scadenze stabilite (

)

Esempi di obiettivi per mansioni amministrative

Valutare un cambiamento nel processo relativo agli ordini e proporre uno snellimento

entro il 30 maggio

Organizzare una biblioteca tecnica e ordinare gli aggiornamenti delle opere entro

la fine del terzo trimestre

Ridurre del 50% i costi di spedizione sugli ordini della cancelleria sviluppando e divulgando un

programma al riguardo entro febbraio

Completamento della sezione 1

Sviluppo degli obiettivi

Non più di 10 obiettivi

Si deve essere direttamente responsabili per il raggiungimento degli obiettivi.

Percentuali di importanza

Focalizzarsi sulle aree maggiormente rappresentative ed assegnarne il peso.

La percentuale totale deve essere pari al 100%

Sezione 2

Capacità e comportamenti

Capacità e Comportamenti

Questa sezione considera le

capacita’ e i comportamenti che

l’azienda intende rafforzare

e migliorare

Le capacità e i comportamenti

Capacità di stabilire rapporti interpersonali/di gruppo

Capacità di comunicare

Capacità decisionali

Qualità/Produttività/Gestione dei

cambiamenti/Miglioramento dei processi

Soddisfazione dei clienti

Gestione del personale/ Sviluppo delle competenze dei collaboratori

Sezione 3

Commenti riassuntivi

sulla performance

Sezione dei commenti

Riportare solo un breve riepilogo della

performance generale evitando commenti su ogni capacità/obiettivi specifici

Considerare i risultati e i successi - non la personalità

Essere specifici - che cosa è stato fatto bene e che cosa non è stato fatto bene

Considerare i comportamenti relativi al lavoro

Riferire il feedback all’intero periodo di revisione

Fornire esempi laddove possibile.

Sezione 4

Sviluppo personale

Punti di forza/Miglioramenti

Considerare i comportamenti relativi al lavoro

Descrivere capacità chiave, aree di competenza/

punti di forza/esigenze di sviluppo

Essere specifici, usare termini relativi al comportamento: che cosa il dipendente fa o non fa, che cosa può o non può fare

che influisca sulla performance generale.

Essere obiettivi

Il feedback deve essere equo: identificare sia

Punti di forza - Esempi

VAGO

Il dipendente ha capacità di comunicazione

SPECIFICO

Il dipendente ha capacità di comunicazione scritta e verbale superiori alla media,

dimostrate nella preparazione di rapporti concisi e completi e presentazioni

interessanti ed efficaci

Miglioramenti necessari - Esempi

VAGO

Il dipendente ha scarse capacità di comunicazione verbale

SPECIFICO

Il dipendente deve sviluppare

l’organizzazione e la conduzione di

presentazioni, in particolare per quanto riguarda l’uso dei supporti audiovisivi e la gestione delle domande da parte degli

Piano di sviluppo personale

Il valutatore ed il valutato sviluppano il piano insieme

Prevedono un programma formativo atto a migliorare la performance o a prepararsi per opportunità future

Il programma formativo può prevedere incarichi impegnativi, sessioni formative, progetti e letture

Rivedono/aggiornano periodicamente.

Sezione 5

Valutazione

Valutazione degli obiettivi e totale degli obiettivi

Si moltiplica il peso per la valutazione

Si sommano i punteggi

Si moltiplica il totale per il 60%

Valutazione delle capacità e dei comportamenti

1 - Mai

2 - Raramente

3 - Regolarmente - nella misura richiesta dalla mansione

4 - Più di quanto richiesto - supera spesso le aspettative

5 - Supera sempre e ampiamente le aspettative

Valutazione delle capacità e dei comportamenti (cont.)

Si sommano le valutazioni delle singole voci

Si divide la somma per il numero delle voci valutate per ottenere una media

Si moltiplica la media x il 40%

Valutazione complessiva /Punteggio totale

Dalla somma dei due punteggi si ottiene il punteggio totale:

5 = Supera notevolmente le aspettative = 4,6-5 4 = Supera le aspettative = 3,6 - 4,5 3 = Soddisfa pienamente le aspettative = 2,6 -3,5 2 = Soddisfa le aspettative in misura

minima = 1,6 - 2,5 1 = Non soddisfa le aspettative = 1 - 1,5

Incontro per discutere la performance

PRIMA DELL’INCONTRO

Raccogliere commenti da parte di altri clienti - interni ed esterni.

Scegliere un orario conveniente e fissarlo

Scegliere un posto appropriato

Assicurarsi che l’autovalutazione sia stata consegnata prima dell’incontro

Accertarsi che non vi siano interruzioni di lavoro

Concedersi il tempo necessario

Incontro per discutere la performance

DURANTE L’INCONTRO

Non monopolizzare il tempo

Ascoltare attivamente

Rimanere obiettivi e aperti

Fornire esempi specifici

DURANTE L’INCONTRO

Considerare entrambe le valutazioni

Offrire un feedback equo

Non evitare di parlare di problematiche di lavoro negative, condividere le idee e convenire su interventi di miglioramento

Costruire sui punti di forza nello sviluppo di soluzioni ai problemi di performance

Condividere il punteggio totale

Incontro per discutere la

performance (cont.)

Sezione 6

Commenti del valutato

Commenti del valutato

Il valutato annota i propri commenti dopo la sessione di revisione

Il valutato firma il modulo

Sezione 7

Approvazioni

Approvazioni

Il modulo viene firmato dal supervisore, dal manager del

livello successivo, dall’eventuale

supervisore del doppio reporting e

dal Responsabile del Personale

DOPO L’INCONTRO

Fissare una data per discutere gli obiettivi dell’anno successivo

Prendere nota dei piani di azione e delle attività

Non permettere agli impegni di lavoro quotidiani di far slittare le attività di sviluppo e

formazione

Offrire un feedback continuo sulla performance ed intervenire, se necessario

Considerare il modulo della PR un documento

Continuazione del processo