Capitolo 7
Nuova Organizzazione SSR Toscana – Ex Asl Lucca
Introduzione Il nuovo modello di programmazione Dal 01/01/16, con la L. R. 84/15, ha preso il via la nuova organizzazione del sistema sanitario toscano, che prevede un sistema più snello, con meno direttori generali e più servizi territoriali, maggiore integrazione tra sanitario e sociale, maggiore razionalità nelle funzioni dei diversi presidi ospedalieri.
Come visto l’Asl Toscana Nord Ovest riunisce le Asl di: Massa Carrara, Lucca, Pisa, Livorno, Viareggio. E questa riduzione ha lo scopo di uniformare la sanità toscana nell’organizzazione e nelle risposte ai bisogni della popolazione, evitando duplicazioni e sprechi, e realizzando le economie di scala.
Rafforzando la programmazione a livello di Area Vasta, si vuole garantire le opportune sinergie e l’integrazione delle attività di programmazione dell’Asl e dell’AO/U, grazie ai Dipartimenti Interaziendali di Area Vasta, strumento organizzativo a supporto della programmazione coordinata, che individuano le modalità con cui assicurare nei vari punti della rete ospedaliera, i volumi necessari a garantire, per le singole patologie, i più alti livelli di efficacia e sicurezza del trattamento.
L’Area Vasta, è pensata per rappresentare il luogo di concertazione strategica tra l’AO/U e l’Asl territoriale, perché rappresenta il luogo adeguato per l’elaborazione da parte del Direttore della programmazione di Area Vasta, di policy in rapporto dialettico con la Regione, nonché ambito istituzionalmente forte per la capacità di sintesi e coordinamento tra le due aziende, che hanno mission diversa e concorrono alla costruzione dell’offerta complessiva. Mentre a livello territoriale, si ha il potenziamento delle zone distretto, che dagli attuali 32 scenderanno a 25, con la programmazione sanitaria di loro competenza. Il livello zona distretto, è l’ambito ottimale di lettura dei bisogni e di identificazione delle priorità di salute, che poggia su di un’organizzazione di un sistema di cure primarie orientato alla comunità e capace di assicurare la necessaria integrazione col livello specialistico attraverso la logica delle reti cliniche e sociosanitarie territoriali.
La struttura delle nuove reti territoriali, connesse con le reti ospedaliere, comporta:
‐ il potenziamento del ruolo delle zone distretto, come articolazione operativa fondamentale della rete territoriale per assicurare il coordinamento formalizzato degli interventi, specie per i processi di integrazione socio‐sanitaria, in modo da consentire a tutte le componenti di svolgere il proprio specifico ruolo nella presa in carico dei pazienti, garantendo i livelli richiesti di qualità degli interventi;
‐ la realizzazione di reti cliniche e sociosanitarie integrate, strutturate per assicurare una risposta esaustiva a livello locale, con il coinvolgimento di tutti i potenziali erogatori (pubblici, privati e terzo settore) per superare la frammentarietà delle risposte, razionalizzare il sistema dell’offerta, ottimizzare e valorizzare le competenze e affermare le migliori pratiche, assicurando la continuità tra il livello primario e secondario dell’assistenza mediante l’integrazione dei professionisti coinvolti nei singoli percorsi clinico assistenziali;
‐ il coinvolgimento e il confronto con le autonomie locali al fine di assicurare, anche attraverso una corretta pianificazione, la massima condivisione sugli obiettivi, sulle strategie perseguite e sulla valutazione dei risultati raggiunti.
La realizzazione di una rete ospedaliera complessiva fortemente connessa con la rete territoriale, ha il fine di dare risposte efficaci in tempo reale a tutti i cittadini, offrendo un servizio di qualità, assicurando l’innovazione tecnologica che crea un valore aggiunto per gli utenti, riducendo i costi di gestione grazie all’assenza di ridondanze operative, definendo percorsi chiari ed espliciti (sia per i professionisti, che per i pazienti), individuando formalmente la mission di ogni nodo della rete ed affermando nuove modalità di collaborazione ed interazione fra i professionisti. Le soluzioni organizzative devono facilitare l’affermazione piena e formalizzata dell’interdisciplinarietà e dell’interprofessionalità, oltre ad una forte integrazione con la medicina del territorio attraverso la realizzazione di percorsi integrati.
Il Servizio Sanitario Toscano, conta su oltre 50.000 persone tra medici, infermieri, tecnici che lavorano nei 40 ospedali della Toscana, nelle strutture e nei servizi sanitari del territorio. A livello di Asl Toscana Nord Ovest, si hanno 13.000 dipendenti, che lavorano nei 13 stabilimenti ospedalieri e nelle 12 zone distretto, per una popolazione residente di oltre 1 milione e 200 mila abitanti e con la disposizione di 2 miliardi di Euro di Bilancio. Il Modello Organizzativo dell’Asl Nord‐Ovest: la zona di Lucca
L'ex Asl di Lucca, comprende l'intero territorio dei comuni della Piana di Lucca (7 Comuni: Lucca, Altopascio, Capannori, Montecarlo, Pescaglia, Porcari, Villa Basilica) e della Valle del Serchio (20 comuni: B. di Lucca, Barga, Borgo a Mozzano, Camporgiano, Careggine, Castenuovo di Garfagnana, Coreglia Antelminelli, Fabbriche di Vergemoli, Fosciandora, Gallicano, Giuncugnano, Minucciano, Molazzana, P. al Serchio, P. Fosciana, S. Romano in G.na, Sillano, Vagli di Sotto, Villa Collemandina).
Al 1 Gennario 2011 la popolazione residente a Lucca è di 224.328 unità: 115.830 femmine e 108.498 maschi (fonte istat). Mentre la popolazione assistita è di 227.202 unità: 117.449 femmine e 109.753 maschi.
I Presidi ospedalieri che ne fanno parte sono: ‐ Presidio ospedaliero San Luca di Lucca
‐ Presidio ospedaliero Valle del Serchio, che è costituito da due stabilimenti Ospedalieri (stabilimento ospedaliero di S. Francesco di Barga e quello di Santa Croce di Castelnuovo Garfagnana).
I presidi ospedalieri ed i singoli stabilimenti che ne fanno parte, sono organizzati secondo un sistema a Rete che ne garantisce il coordinamento per l'uso razionale delle risorse. Essi assicurano la continuità e l'efficacia del Percorso Assistenziale, mediante l'integrazione col territorio.
Il Presidio Ospedaliero è un insieme organizzato delle dotazioni Strutturali e Strumentali necessarie per lo svolgimento dell'attività omogenea per l'erogazione delle prestazioni, è costituito come Macrostruttura che adotta, come sistema organizzativo di gestione operativa delle attività, il modello Dipartimentale1.
1 Il D. lgs. 229/99, art. 17 bis, individua il Dipartimento come: modello ordinario per la gestione operativa di tutte le attività
delle Aziende Sanitarie e precisa che il modello dipartimentale si applica a tutte le aziende sanitarie, ospedaliere e territoriali, al fine dello svolgimento in modo coordinato e condiviso delle risorse umane, tecnologiche, strutturali per gli obiettivi attribuiti.
L'organizzazione Dipartimentale, riprende i principi del Modello Divisionale2 e si distacca da
alcuni presupposti del Modello Gerarchico Funzionale.
In coerenza con le indicazioni del D. lsg. 229/99 il Dipartimento è inteso come la struttura finalizzata a governare la complessità attraverso la strutturazione di processi di integrazione organizzativa, gestionale e professionale. Così le Aziende possono orientare le proprie strategie di integrazione organizzativa e gestionale ed integrarsi anche sotto il profilo professionale3. Col rischio però, di tendere ad alti costi di Direzione o a problemi di efficienza
gestionale e di efficacia distributiva delle risorse, perché per ogni divisione sono replicate le stesse funzioni, favorendo la ridondanza.
I Dipartimenti Ospedalieri, di tipo gestionale, sono costruiti sulle specializzazioni cliniche, per facilitare l'azione di governo clinico delle unità professionali ed attuare i processi organizzativi integrati. Sono strutture funzionali che accorpano le unità organizzative complesse e semplici, legate da una relazione gerarchica con autonomia tecnico‐professionale e gestionale e operano con riferimento al Piano Annuale di Attività e di Risorse, negoziate con la Direzione Generale nell'ambito della programmazione aziendale.
La Direzione del Dipartimento è assegnata ad un Dirigente con incarico di direzione di una delle strutture complesse presenti nel Dipartimento, che mantiene di norma la Direzione della propria Unità Operativa.
Il Modello si configura come una Unità Organizzativa semi‐autonoma, volta ad integrare le Unità Organizzative tra loro interdipendenti che, per omogeneità, affinità o complementarietà, perseguono fini comuni in termini assistenziali, pur mantenendo ciascuna una propria autonomia ed una propria responsabilità clinico‐professionale4. Il modello nasce per
integrare le competenze iper‐specializzate, rispettando le aree di abilità dei professionisti, e consentendo contestualmente lo sfruttamento di Economia di Scala e di Scopo, attraverso una costante condivisione delle risorse5.
Questa organizzazione fa spostare l'Ospedale, dal suo governo accentrato sulla Direzione di Presidio ad una logica di maggiore autonomia gestionale dei Dipartimenti.
Il Modello, all’interno delle realtà ospedaliere, è in grado di garantire il raggiungimento di diversi obiettivi:
‐ di natura Organizzativa, connessi al Miglioramento del coordinamento tra i Professionisti, affidando la responsabilità di Direzione e di Coordinamento ad un unico Manager;
‐ Clinico – Assistenziali, connessi al miglioramento dell’assistenza al paziente, favorendo lo sviluppo di Linee Guida Dipartimentali e di un confronto sistematico tra i professionisti;
‐ di natura Economico‐Finanziaria, legati alla condivisione delle risorse strutturali ed tecnologiche;
‐ di natura Strategica, realizzando una maggiore fertilizzazione incrociata tra le idee6.
2 Nel modello Divisionale la responsabilità della gestione è decentrata a livello di ogni divisione e consente al vertice
aziendale di definire le strategie complessive ed allocare più efficacemente le risorse, recuperare flessibilità, facilitare la diversificazione e la specializzazione su specifici prodotti/mercati e sviluppare i dirigenti con le capacità gestionali globali. Gosetti G., La Rosa M. (2006), Sociologia dei servizi. Elementi di organizzazione e programmazione, Franco Angeli, Milano. 3 Col D. lgs. 229/99 il legislatore vincola le Aziende Sanitarie all’adozione del Modello Organizzativo Dipartimentale per le Strutture Ospedaliere, ma lascia alle organizzazioni, ampi spazi discrezionali, sul Modo in cui il Management possa progettare il Muovo Modello Organizzativo. Edelman L. B., 1992, Legal ambiguity and symbolic structures: organizational mediation of civil rights law, The American journal of sociology, vol. 97, n. 6, pp. 1531‐1576. 4 Vedi Lega F., 2008, The rise and fall(acy) of Clinical Directorates in Italy, Health policy, 85, pp. 252‐262. 5 Vedi Cicchetti A., 2004, La progettazione organizzativa. Franco Angeli, Milano. 6 Braithwaite J., 2006, An empirical assessment of social structural and cultural changes in Clinical Directorates, Health Care Analysis, 14, pp. 185‐193.
In relazione agli obiettivi da conseguire, si hanno differenti Criteri attraverso cui è possibile accorpare le Unità Operative afferenti ai Dipartimenti (Configurazione Dipartimentale):
‐ per Classi di Età, secondo cui le Unità Organizzative vengono accorpate in Unità Divisionali, per dare assistenza ad una particolare fascia di età dei pazienti (per es. il Dipartimento Materno‐Infantile o Geriatrico);
‐ per Intensità di Cure, che favorisce l’accoglimento delle tecnologie e delle competenze che intervengono nelle fasi più critiche del processo di Salute‐Malattia‐Salute di un paziente (per es. il Dipartimento Emergenza o Dipartimento di Cure Riabilitative); ‐ per criterio Nosografico, coerente con gli obiettivi di coordinamento organizzativo e
clinico delle attività, al fine di integrare le competenze e le risorse finalizzate ad una soddisfazione Trasversale e Continua dei Bisogni Assistenziali dei pazienti (per es. il Dipartimento Oncologico);
‐ per Area Specialistica, che è teso alla concentrazione delle conoscenze relative ad una stessa Branca Specialistica, per il perseguimento dell’obiettivo Economico‐Finanziario (per es. il Dipartimento Chirurgico);
‐ per Organo Apparato, che enfatizza la natura processuale dell’attività ospedaliera, aggregando le unità con le attività assistenziali riferite agli Organi/Apparati Comuni (per es. il Dipartimento Nefro‐Urologia);
‐ per Servizi, in cui sono riunite le Unità che svolgono le attività di Supporto per gli altri Dipartimenti.
Il Livello di Dipartimento7 può essere:
‐ Dipartimento Interaziendale, ovvero i dipartimenti derivati dall’aggregazione di UO appartenenti ad Aziende Sanitarie diverse, in genere tra AO e Asl;
‐ Dipartimento di Tipo Aziendale, ovvero i dipartimenti costituii dalle UO della stessa Azienda Sanitaria.
La Tipologia Dipartimentale8 può essere:
‐ per aggregazione Funzionale, ovvero quella modalità che riunisce le UO Non Omogenee, Interdisciplinari Semplici o Complesse, appartenenti contemporaneamente a Dipartimenti diversi. A tale tipologia di Dipartimenti saranno affidate le funzioni di coordinamento e quelle tecnico scientifiche;
‐ per criterio Strutturale, ovvero quello caratterizzato da una Natura Gestionale, che aggrega gerarchicamente le U. Organizzative Omogenee sotto il profilo delle attività delle Risorse Umane e Tecnologiche impiegate. Qui le Responsabilità del Direttore di Dipartimento, riguarderanno la gestione del Dipartimento stesso.
Dalla L. R. 84/15 i Dipartimenti sono lo strumento organizzativo di gestione delle Asl e si distinguono in:
‐ dipartimenti di tipo ospedaliero (con carattere tecnico‐professionale e gestionale); ‐ dipartimenti territoriali (con carattere tecnico‐professionale e multidisciplinare); ‐ dipartimento della medicina generale, che è istituito tra i dipartimenti territoriali, ed è
composto dai coordinatori delle AFT (Aggregazioni Funzionali Territoriali), negozia con la direzione generale le risorse necessarie per l'attività di competenza, ed il responsabile di zona si raccorda con i coordinatori per la declinazione territoriale degli obiettivi;
‐ dipartimenti delle professioni (con funzioni di tipo programmatorio e di tipo gestionale allocativo ed operativo) articolati in dipartimento infermieristico‐ostetrico, delle professioni tecnico‐sanitarie e della riabilitazione e della prevenzione, del
7 Vedi Cicchetti A., 2004, La progettazione organizzativa, Franco Angeli, Milano.
8 Vedi Bergamaschi M., Lega F., 2000, L’organizzazione delle strutture ospedaliere: il dipartimento, in M. Bergamaschi (a cura
servizio sociale, che all'interno delle aree organizzative di presidio e delle unità funzionali dei distretti e della prevenzione, organizzano e gestiscono le attività e le risorse nel rispetto delle linee guida generali e della programmazione della direzione aziendale.
Area Lucca
Direzione
Generale ASL
Nord‐Ovest
DIRETTORE GENERALE DIRETTORE SANITARIO DipartimentoEmergenza Urgenza Dipartimento del Farmaco
Dipartimento Professioni Sanitarie DIRETTORE AMMINISTRATIVO Dipartimento
Amministrativo Dipartimento Area Tecnica
Dipartimento Emergenza Urgenza S.C. Pronto Soccorso e Medicina d'Urgenza • S.S. OBI e Medicinca Urgenza H Lucca • S.S. Pronto Soccordo e OBI H VdS S.C. Emergenza Territoriale e C.O. 118 S.C. Anestesia e Rianimazione • S.S. Anestesia e Rianimazione H VdS S.C. Malattie Cardiovascolari • S.S. Malatie Cardiovascolari H VdS • S.S Emodinamica Dipartimento del Farmaco S.C. Farmaceutica Territoriale S.S. Farmacoeconomia e farmacovigilanza S.C. Farmacia Ospedaliera • S.S. Farmacia Ospedaliera H VdS Dipartimento Professioni Sanitarie S.C. Direzione Infermieristica e Ostetrica • S.S. Assistenza Infermieristica Ospedaliera • S.S. Assistemza Infermieristica Territoriale • S.S. Direzione Ostetrica S.C. Direzione Tecnici • S.S. T.S.R.M. • S.S. Tecnici di Laboratorio • S.S. Tecnici Professioni Sanitarie Riabilitazione • S.S. Tecnici e Operatori della Prevenzione
FIG. 1 Organigramma Direzione Strategica – Area di Lucca Dipartimento Amministrativo S.C. Affari Generali, Legali e gestione contratti S.C. Amministrazione e Gestione Risorse Umane S.C. Gestione Finanziaria e Bilancio S.C. Gestione Amministrativa Zone Distretto S.S. Gestione Amministrativa Presidi Ospedalieri S.S. Gestione Amministrativa Dipartimento Prevenzione Dipartimento Area Tecnica S.C. Gestione Patrimonio S.C. Gestione Nuove Opere Staff Direzione Strategica S.C. Programmazione e Controllo di Gestione S.C. Programmazione Acquisti e Logostica S.C. Fisica Sanitaria S.S. Gestione Operativa e Sviluppo Organizzativo S.C. Politiche e sviluppo del Personale S.C. Formazione S.C. Governo Clinico S.C. Educazione e Promozione alla Salute S.C. Medicina Legale S.S. Qualità e Accreditamento S.S. Sorveglianza Sanitaria S.S. Servizio Prevenzione e Protezione dei Rischi S.S. Comunicazione, Gestione Relazioni con il pubblico e Marketing DIRETTORE GENERALE Direttore
Sanitario Direttore Generale Amministrativo Direttore
Zona Distretto
VdS Zona Distretto PdL Dipartimento di Prevenzione Macrostruttura Ospedaliera Staff Direzione
Come definito dall’art. 73 L.R. 40/05 e 84/15, l’organizzazione interna ed il funzionamento di ciascun Presidio della zona di Lucca, sono determinati da apposito Regolamento di Funzionamento, adottato dal Direttore Generale dell’Asl Nord‐ovest.
Il Regolamento di Organizzazione, ispirandosi ai principi di omogeneità, funzionalità ed economicità gestionale delle strutture, di flessibilità e di autonomia, disciplina il modello organizzativo, l’ordinamento delle strutture organizzative e dei servizi di cui il presidio si avvale per lo svolgimento della sua attività, regolamenta le competenze delle singole articolazioni e le interazioni tra le stesse. Inoltre esso distingue le diverse Unità Organizzative che compongono il sistema Aziendale in unità di Line, quando la singola struttura dà vita ad una articolazione gerarchica che partecipa direttamente (funzioni di Produzione) o indirettamente (funzioni di supporto) ai processi produttivi, e in unità di Staff quando si caratterizzano per una collocazione che esula dalla catena gerarchica, in quanto svolgono funzioni trasversali che interessano, o tutta l’azienda, o comunque più unità operative (strutture complesse e semplici) collocate a diversi livelli organizzativi.
Le strutture organizzative sono articolazioni aziendali in cui si concentrano competenze professionali e risorse (umane, tecnologiche, strumentali) finalizzate allo svolgimento di funzioni di amministrazione, di programmazione e di committenza, o di produzione di prestazioni e di servizi sanitari. La valenza strategica e la complessità organizzativa sono gli elementi che rendono opportuna l’individuazione di una posizione con responsabilità di organizzazione e di gestione delle risorse assegnate. La valenza strategica di una struttura è definita dal livello di interfaccia con istituzioni o organismi esterni all’azienda, dal volume delle risorse da allocare, dalla rilevanza delle problematiche trattate, dal livello di intersettorialità che caratterizza gli interventi.
La complessità organizzativa di una struttura è definita dalla numerosità e dalla eterogeneità delle risorse professionali, dal dimensionamento tecnologico e dai costi di produzione. L’individuazione delle strutture aziendali, così come definite, avviene sulla base del quadro complessivo risultante dalla convergenza delle seguenti variabili:
‐ il posizionamento strategico o il grado i priorità d’azione, che riveste l’ambito di applicazione prevalente delle competenze e delle risorse cui si intende dare strutturazione;
‐ la riconducibilità del sistema tecnico (competenze e conoscenze) a discipline definite; ‐ la rilevanza, l’intensità, la frequenza dei rapporti istituzionali da intrattenere con
soggetti esterni all’azienda;
‐ il grado di intersettorialità, di interdisciplinarietà ed interprofessionalità, che è necessario governare per assicurare migliori livelli di efficacia, di efficienza e di rendimento degli interventi;
‐ la rilevanza qualitativa e quantitativa delle risorse da allocare, monitorare, organizzare e gestire;
‐ il livello di autonomia e responsabilità che è necessario assicurare per un appropriato, efficace ed efficiente assolvimento delle funzioni.
Le strutture organizzative si distinguono in complesse e semplici, in relazione al’intensità assunta dalle variabili citate e all’ampiezza degli ambiti di autonomia e di responsabilità conferiti dall’azienda.
In generale sono Complesse le strutture organizzative che:
‐ esercitano funzioni di committenza aziendale o di amministrazione per settori di attività o ambiti organizzativamente riconoscibili, individuati come prioritari dalla programmazione regionale o locale ed economicamente rilevanti quanto a risorse da allocare;
‐ assicurano funzioni di produzione di prestazioni o di servizi che fanno riferimento ad un sistema di conoscenze e competenze, normalmente riconducibili a discipline
normativamente riconosciute e che mobilitano un volume di risorse qualitativamente significativo;
‐ esercitano funzioni di rilievo nel supporto alla direzione aziendale e riguardano attività prioritariamente connesse con la Pianificazione e con la crescita organizzati dell’azienda;
‐ coordinano processi professionali ad elevata complessità ed integrazione trasversalmente a diverse strutture dell’azienda.
Al Direttore di dette strutture9 compete la responsabilità di gestione delle risorse umane,
tecniche e finanziarie necessarie all’assolvimento delle funzioni attribuite.
Per quanto concerne le strutture Semplici, esse possono qualificarsi sia quali ‘articolazioni interne della struttura complessa’, sia quali strutture aventi ‘valenza dipartimentale o distrettuale’, queste ultime sono specificatamente individuate dagli atti di Programmazione regionale.
In generale, sono Semplici le strutture organizzative che:
‐ assicurano attività riconducibili ad una linea di produzione chiaramente individuabile nell’ambito di quella della struttura complessa di riferimento;
‐ sono contrassegnate da una struttura di produzione con significativo valore economico, in termini sia di tecnologie che di risorse utilizzate.
Le strutture semplici comportano responsabilità ed autonomia nella gestione di risorse umane, tecniche e/o finanziarie necessarie all’assolvimento delle funzioni attribuite.
All’interno della struttura organizzativa, si identifica infine, come Ufficio, quell’insieme di risorse destinate a gestire tematiche specifiche.
Non appartengono all’organizzazione dipartimentale quelle strutture che, per l’importanza strategica delle loro funzioni e per il valore trasversale che hanno su tutte le aree dell’azienda, sono collocate in posizione di Staff alla Direzione Strategica.
Le Strutture Organizzative Professionali10 costituite presso le Asl e le funzioni operative
corrispondenti, sono individuate dal PSSIR la cui costituzione è vincolata alla predisposizione di appositi programmi regionali attinenti l’organizzazione ottimale dei servizi a livello di sistema. Sono definite come l’insieme di professionalità omogenee, attinenti ad una specifica funzione operativa, e si qualificano come: Unità operative, Sezioni e Uffici. Esse svolgono nell’ambito delle direttive del responsabile della struttura organizzativa funzionale di appartenenza, questi compiti:
‐ concorrono, sotto il profilo tecnico professionale, alla formazione degli atti di programmazione;
‐ partecipano alle procedure informative, a quelle contabili, di controllo di gestione e di verifica e revisione della qualità delle prestazioni, istituite dall’azienda sanitaria;
‐ concorrono alla definizione dei programmi aziendali di formazione permanente, di miglioramento continuo della qualità, di educazione sanitaria, di informazione e di relazione con gli assistiti;
‐ concorrono alla definizione dei programmi aziendali di formazione permanente, di miglioramento continuo della qualità, di educazione sanitari, di informazione e di
9 L. R. 84/15 art. 59 b, stabilisce che l’incarico di direzione di struttura complessa è conferito ai dirigenti del ruolo sanitario,
in possesso dei requisiti, dal direttore generale dell’azienda sanitaria o di altro ente del servizio sanitario regionale.
10 Secondo Mintzberg, sulla base di un approccio contingentista, questa configurazione organizzativa può essere definita
come “burocrazia professionale, dove il nucleo operativo è costituito da professionisti dipendenti, che si sono formati al di fuori dell’organizzazione, che sono stati assunti in base ad una verifica iniziale delle loro capacità e che operano con vasti margini di discrezionalità e di iniziativa”. Il fatto che i professionisti del nucleo operativo, svolgano mansioni anche molto specializzate nella dimensione orizzontale, ma allo stesso tempo godano di una forte autonomia, conservando il controllo sul proprio lavoro, dà luogo ad un forte decentramento, sia orizzontale che verticale.
relazione con gli assistiti ed alla definizione dei programmi aziendali di incentivazione degli operatori e di sviluppo del livello delle dotazioni tecnologhe e strumentali;
‐ definiscono, nell’ambito di propria competenza, apposite procedure operative e protocolli d’intervento;
‐ concorrono ai processi gestionali e di integrazione professionale di competenza delle strutture Organizzative Funzionali.
Al fine di coordinare ed integrare le funzioni operative, riconosciute appartenenti a settori omogenei di attività, le attività delle aziende sanitarie sono organizzate e dirette attraverso le Strutture Organizzative Funzionali e si qualificano come: Area, Unità funzionale, settore. Presso la direzione delle aziende sanitarie, le strutture organizzative professionali corrispondenti alle funzioni amministrative, tecniche e di supporto alla direzione aziendale, sono organizzate nelle seguenti strutture funzionali:
‐ Aree funzionali amministrative relative alle specifiche funzioni aziendali; ‐ Aree funzionali tecniche relative alle specifiche funzioni aziendali;
‐ Staff di direzione, articolato in staff di direzione aziendale e staff di direzione sanitaria. Le strutture organizzative funzionali di produzione e di erogazione delle prestazioni assistenziali dell’Asl sono:
‐ le Unità funzionali per i servizi territoriali di zona‐distretto e della prevenzione costituite a livello di zona distretto;
‐ i Dipartimenti della prevenzione e dell’Asl (vedi distinzione sopra riportata).
L’assetto Organizzativo sul quale l’azienda si struttura, ha la centralità nella Direzione Generale dell’Asl Nord‐ovest, alla quale appartengono tutti i poteri decisionali e di organizzazione generale. La quale direzione si avvale, per l’esercizio dell’attività operativa e gestionale della zona di Lucca, del Centro Tecnico Professionale costituito da:
‐una struttura di staff della direzione aziendale e sanitaria; ‐le strutture dell’area amministrativa e tecnica;
La gestione delle attività si attua attraverso: due zone‐distretto, i presidi ospedalieri e il dipartimento della prevenzione. Queste quattro articolazioni organizzative vengono definite come macrostrutture aziendali e rappresentano la prima linea di responsabilità di line gestionale. La Direzione Aziendale dell’Asl Nord‐Ovest è composta da: ‐ Direttore Generale; ‐ Direttore Amministrativo; ‐ Direttore Sanitario; ‐ Direttore dei Servizi Sociali; ‐ Responsabili di Zona Distretto; ‐ Responsabile di Rete Ospedaliera;
mentre l’apporto alla direzione dei Direttori dei Dipartimenti titolari di budget si ha attraverso un apposito ufficio.
Il nucleo di staff della Direzione Aziendale e Sanitaria svolge funzioni di assistenza per la pianificazione strategica ed il controllo direzionale.
All’area funzionale tecnica competono invece, le funzioni operative di manutenzione e patrimonio, nuove opere e tecnologie sanitarie, mentre nell’area funzionale amministrativa si ritrovano le funzioni operative di: affari generali, legali e contratti, risorse umane, programmazione acquisti e logistica, gestione finanziaria e bilancio.
FIG. 2 Macrostruttura Territorio
L’azienda a livello della zona di Lucca, ai fini organizzativi e di intervento, suddivide il territorio in due Zone‐distretto denominate:
‐ Piana di Lucca; ‐ Valle del Serchio.
Le Zone‐distretto sono le articolazioni del territorio individuate dall’Asl, finalizzate all’organizzazione ed alla erogazione dei servizi inerenti alle reti territoriali sanitarie, socio‐ sanitarie e sociali integrate, organizzano e gestiscono la continuità e le risposte territoriali della integrazione sociosanitaria, compresi i servizi per la salute mentale e le dipendenze e della non autosufficienza, governano, sulla base dei protocolli di cura e delle indicazioni dei bisogni espressi anche dalla medicina generale, i percorsi inerenti le cure primarie, la specialistica territoriale, l’attività dei consultori e la continuità assistenziale ospedale‐ territorio. Sono organizzazioni a struttura complessa, costituite secondo il modello a matrice, in cui l’autorità prevalente è attribuita ai Responsabili delle Unità funzionali11, che consistono
in strutture organizzative multi professionali per l’erogazione delle prestazioni dei servizi sanitari territoriali, mentre il Responsabile di Zona12 assicura il coordinamento delle Unità
11 L. R. 84/05 I responsabili delle U.F. svolgono le funzioni di:
‐negoziazione del budget con il responsabile di zona;
, ‐ dirigere il personale delle strutture organizzative professionali assegnato direttamente all’U.F. per lo svolgimento delle proprie funzioni;
‐ è responsabile della programmazione operativa della struttura organizzativa di propria competenza e del risultato conseguito.
Esso, assieme al coordinatore per le attività di assistenza infermieristica ed ostetrica, al farmacista convenzionato, ed al MMG, PDLS, Specialista Ambulatoriale, compongono il Comitato di coordinamento, che coadiuva il Direttore di zona.
12 L. R. 84/05 stabilisce che nelle zone‐distretto dove sono costituite le SdS, il coordinamento fra le U.F. dell’Asl e quelle istituite nella SdS, è assicurato dal Direttore della SdS. Zona‐Distretto Piana di Lucca Dipartimento Salute Mentale e Dipendenze U.F. Tossicodipendenze e Salute Penitenziaria U.F. Tossicodipendenze Zona VdS U.F. Salute Mentale
Adulti Zona PdL U.F. Salute Mentale Adulti Zona VdS
U.F. Salute Mentale Infanzia Adolescenza Dipartimento Attività Specialistiche Territoriali U.F. Assistenza Specialistica Territoriale U.F. Odontostomatologi a S.S. Diabete e Malattie Metaboliche S.C. Dermatologia U.F. Governo Percorsi Riabilitazione S.S. Riabilitazione Ospedaliera S.S. Riabilitazione Territoriale Dipartimento Cure Primarie, Intermedie e Residenzialità U.F. Cure Primarie, Intermedie e Residnzialità PdL U.F. Cure Primarie, Intermedie e Residenzialità VdS U.F. Attività Consultoriali U.F. Hospice e Cure Palliative S.S. Sviluppo dei Processi di Integrzione Socio Sanitaria Zona‐Distretto Valle del Serchio
funzionali per le attività sanitarie di comunità, di salute mentale, di assistenza ai tossicodipendenti ed alcolisti e di assistenza sociale.
Mentre a ciascuna zona‐distretto è preposto un Direttore di Zona, nominato dal Direttore generale dell’Asl che:
‐ garantisce i rapporti di informazione e collaborazione tra l’Asl e gli Enti Locali, realizzando le attività definite dalla programmazione sanitaria;
‐ coordina le attività tecnico‐amministrative a supporto della zona;
‐ gestisce il budget assegnato alla zona‐distretto e negozia con i responsabili delle Unità Funzionali della Zona‐distretto ed i coordinatori delle aggregazioni funzionali territoriali, i budget di rispettiva competenza, in coerenza con gli atti di programmazione aziendale e gli atti di programmazione adottati in ambito zonale; ‐ si raccorda col direttore del presidio ospedaliero di zona, nell’ambito della
programmazione aziendale, l’integrazione delle attività specialistiche nelle reti integrate sanitarie e socio‐sanitarie territoriali e a supporto dei percorsi di continuità ospedale‐territorio, con riguardo alla presa in carico delle cronicità e delle fragilità; ‐ svolge attività di monitoraggio, valutazione e controllo dei servizi territoriali; ‐ garantisce la partecipazione dei cittadini.
I Dipartimenti Funzionali di coordinamento tecnico scientifico, non hanno autonomia gestionale e non sono sovraordinati rispetto alle articolazioni organizzative che vi afferiscono. L’aggregazione di funzioni si pone come obiettivo: ‐ l’ottimizzazione delle risorse disponibili; ‐ la congruità del percorso assistenziale; ‐ l’omogeneità delle procedure operative; ‐ l’integrazione delle prestazioni erogate. Fanno parte di questi Dipartimenti: ‐Dipartimento della Salute Mentale e Dipendenze; ‐Dipartimento di Assistenza Sociale, Cure Primarie, Intermedie e Residenzialità; ‐Dipartimento di Attività Specialistiche Territoriali, Riabilitazione; ‐Dipartimento di Emergenza Urgenza; ‐Dipartimento Politiche del Farmaco. FIG. 3 Dipartimento della Prevenzione Dipartimento di Prevenzione U.F. Igiene Pubblica e della Nutrizione S.C. Igiene e Sanità Pubblica S.C. Igiene degli Alimenti e della Nutrizione S.C. Epidemiologia e Screening U.F. Prevenzione, Igiene e Sicurezza Luoghi di Lavoro S.C. Prevenzione e Sicurezza Luoghi di lavoro S.C. Medicina del Lavoro U.F. Sanità Pubblica Veterinaria e Sicurezza Alimentare S.C. Sanità animale e Igiene degli allevamenti e produzioni zootecniche (Area AeC) S.C. Igiene degli Alineti di Origine animale (Area B) U.F. Medicina dello Sport S.S. Medicina dello Sport U.F. Laboratorio di Sanità Pubblica S.C. Igiene Industriale e chimica delle acque S.C. Biotossicologia alimenti ed acque
Il Dipartimento della Prevenzione è una struttura organizzativa che opera in modo unitario in tutto il territorio aziendale, col fine di tutela della salute collettiva. Esso si articola nelle seguenti Unità Funzionali multi professionali: ‐ Igiene e sanità Pubblica; ‐ Prevenzione, igiene e sicurezza dei luoghi di lavoro; ‐ Sanità pubblica veterinaria e sicurezza alimentare; ‐ Medicina dello sport; ‐ Laboratorio di Sanità pubblica.
L’ambito di operatività delle Unità Funzionali suddette, è quello della zona distretto corrispondente (Lucca e VdS), ad eccezione dell’unità funzionale della Medicina dello sport che è a valenza aziendale. FIG. 4 Macrostruttura Ospedaliera Macrostruttura Ospedaliera Dipartimento Chirurgico e delle Specialità Chirurgiche Dipartimento Medico e delle Specialità Mediche Dipartimento
Materno Infantile Dipartimento Oncologico Dipartimento Diagnostica
S.C. Direzione Medica Pres. Osped. H Lucca S.S. Igiene dei Presidi Ospedalieri S.C. Direzione Medica Pres. Osped. H VdS Dipartimento Chirurgico e delle Specialità Chirurgiche S.C. Chirurgia Gen. H Lucca S.C. Chirurgia Gen. H VdS S.C. Otorinolaringoiatria S.C. Oculistica S.C. Urologia S.C. Ortop. e Traum. • S.S. Ortop. e Traum. H VdS Dipartimento Medico e delle Specialità Mediche S.C. Medicina Int. H Lucca S.C. Medicina Int. H VdS • S.S. Medicina Interna H VdS (ad esaurim.) S.S. Endoscopia Digestiva e Mal. App. Dig. S.C. Neurologia S.C. Malattie Infettive e Epatologia S.C. Nefrologia e Dialisi S.C. Medicina Trasfusionale e Immunematologia S.S. Pneumologia Dipartimento Materno Infantile S.C. Ostetricia e Ginecologia • S.S. Ostet. e Ginec. H VdS S.C. Pediatria • S.S. Pediatria H VdS Dipartimento Oncologico S.C. Oncologia S.S. Accoglienza ITT S.S. Oncoematologia S.C. Anatomia Patologica S.C. Radioterapia Oncologica Dipartimento Diagnostica S.C. Analisi Chimico Cliniche S.C. Banca Cornee S.C. Medicina Nucleare S.C. Diagn. per Immagini H Lucca • S.S. Diag. Senologica S.C. Diag. per Immagini H VdS S.S. Diagnostica ed Interventistica Ecograqica
Come accennato, nel territorio dell’ex Asl 2, operano due presidi ospedalieri: il Presidio ospedaliero di Lucca e quello della Valle del Serchio, facenti parte della macrostruttura ospedaliera, con sistema organizzativo di gestione operativa delle attività, il modello dipartimentale.
I Dipartimenti dei Presidi ospedalieri sono strutture funzionali individuate dall’azienda per l’attuazione dei processi organizzativi integrati. I Dipartimenti Ospedalieri sono costituiti come aggregazioni di Unità Operative e sezioni affini e/o complementari, per assicurare un efficiente governo clinico delle Unità Professionali. A capo di ogni dipartimento, è nominato dal Direttore Generale, il Direttore del Dipartimento, con rapporto diretto con la Direzione Aziendale, per le scelte quali: ‐ la programmazione delle attività del dipartimento; ‐ il profilo evolutivo delle singole strutture; ‐ la valutazione delle competenze professionali; ‐ la valutazione sul conseguimento degli obiettivi assegnati;
ma queste sue responsabilità, sembrerebbero limitare quelle del Direttore del Presidio Ospedaliero, di questi aspetti.
I Direttori dei Dipartimenti, sono i diretti responsabili della gestione delle risorse loro assegnate e di ciò rispondono alla Direzione Aziendale, infatti sono autonomi nelle scelte e nelle modalità organizzative da adottare per raggiungere gli obiettivi.
Mentre il Direttore del Presidio Ospedaliero è il supervisore del funzionamento dei dipartimenti, con il ruolo di facilitatore e di coordinatore delle azioni necessarie per il raggiungimento complessivo degli obiettivi del presidio.
Nel Presidio ospedaliero di Lucca, troviamo in posizione di Staff alla Direzione Aziendale, tutte le funzioni che non sono igienistiche nè certificative. Questa esternalizzazione, ha permesso che la gestione della qualità, lo sviluppo organizzativo e la gestione del rischio, la comunicazione ed altro, siano operative anche sul territorio. Mentre la Direzione del Presidio Ospedaliero è stata depauperata di tali funzioni, alla quale resta la responsabilità di applicare o di far applicare quanto deciso da altri sui temi dove ha competenza. Il direttore di Presidio, ha le diverse competenze necessarie a far funzionare un Ospedale, ma con il modificarsi dei numerosi fattori come: ‐ l’aumento della specializzazione degli Ospedali per il ruolo e le tecnologie; ‐ la minimizzazione delle spese; ‐ il variare del quadro epidemiologico, con l’aumento delle cronicità; ‐ la diminuzione della durata media della degenza ospedaliera con l’aumento della presa in carico a domicilio; ‐ la crescente informatizzazione e la professionalità del personale sanitario; ‐ l’aumento dell’età media del personale; ‐ la diffusione dell’esternalizzazione;
fa si che il direttore passi dalla funzione di esecutore diretto, in prima persona, a quella di contribuire a definire ‘come si deve fare’ e sorvegliare ‘cosa e come si fa’. Al Direttore Sanitario spettano invece le scelte che le aziende sono chiamate a fare rispetto alle loro specifiche esigenze: ‐ funzioni di Medical Affairs, ovvero la tenuta dei rapporti con i medici; ‐ valorizzazione del capitale umano; ‐ fare attività di ricerca; ‐ tenere le relazioni istituzionali ed internazionali.
La Programmazione ed il Controllo La Direzione Aziendale13 è l’attore principale del processo di programmazione e controllo, che assiste collegialmente il Direttore Generale nella elaborazione, realizzazione e sviluppo delle strategie, attraverso il procedimento che prevede le fasi di: ‐ programmazione strategica; ‐ processo di budget; ‐ uso del sistema di reporting aziendale funzionale al controllo direzionale. La Pianificazione Strategica Attraverso la definizione delle Linee Strategiche e del Piano di Innovazione e Sviluppo14, viene
posto in essere il complesso processo di individuazione delle Priorità Aziendali e di definizione delle Strategie di Sviluppo, che sono macroazioni che concretizzano gli obiettivi regionali e di Aria Vasta, integrati con gli obiettivi strategici aziendali.
In coerenza con le modifiche del quadro generale programmatico e con gli indirizzi forniti dalla Regione Toscana, il Piano viene aggiornato ed adeguato in modo dinamico, e viene fatta una revisione annuale delle linee strategiche. Questi documenti rappresentano una sintesi della programmazione strategica aziendale, declinato negli strumenti di programmazione a partire dal bilancio di previsione e dal processo di budget. L’azienda, si avvale di un’analisi interna, per evidenziare eventuali elementi di criticità economico‐sanitaria, sia sulla base degli indicatori e dei report costruiti per l’esigenza interna, sia sulla base degli indicatori di analisi forniti dal laboratorio di ricerca e di formazione per il Management dei servizi alla Salute (MeS) della Scuola Superiore Sant’Anna15. L’ex asl 2 Lucca, enunciando la propria mission aziendale nella quale, oltre al mantenimento dei livelli di operatività finora raggiunti, propone il miglioramento nei seguenti aspetti: ‐ la centralità e la partecipazione del cittadino, in quanto titolare del diritto alla salute e soggetto attivo del percorso assistenziale; ‐ l’universalità e la parità di accesso ai servizi sanitari per tutti gli assistiti; ‐ la garanzia per tutti gli assistiti dei livelli uniformi ed essenziali di assistenza previsti negli atti di programmazione;
‐ l’unicità del sistema sanitario e del finanziamento pubblico dei livelli essenziali ed uniformi di assistenza; ‐ la sussidiarietà orizzontale e la valorizzazione delle formazioni sociali, in particolare di quelle che operano nel terzo settore; 13 L. R. 84/15 art. 57, definisce la composizione della Direzione Aziendale nelle Asl: ‐direttore generale; ‐direttore amministrativo; ‐direttore sanitario; ‐responsabili di zona; ‐direttore dei servizi sociali; ‐responsabile della rete ospedaliera.
E’ assicurato l’apporto alla direzione aziendale dei direttori dei dipartimenti o delle strutture funzionali titolari di budget, attraverso l’ufficio di direzione. 14 Il Piano di innovazione e sviluppo è il Piano Pluriennale, che deve essere presentato e discusso presso la Conferenza dei sindaci. 15 Gli indicatori forniti dal MeS, a volte per esigenze informative aziendali, possono essere modificati o integrati, come ad esempio per l’indicatore relativo all’appropriatezza prescrittiva farmaceutica, che oltre ad essere calcolato a livello aziendale, come suggerisce il MeS, l’azienda ne provvede alla suddivisione per UUOO per individuare i settori critici.
‐ la sussidiarietà istituzionale e il pieno coinvolgimento degli enti locali nelle politiche di promozione della salute;
‐ il concorso dei soggetti istituzionali e la partecipazione delle parti sociali agli atti della programmazione sanitaria regionale;
‐ la libertà di scelta per il cittadino del luogo di cura e dell’operatore sanitario, nell’ambito dell’offerta e dei percorsi assistenziali programmati;
‐ la valorizzazione professionale del personale del servizio sanitario regionale e la promozione della sua partecipazione ai processi di programmazione e di valutazione della qualità dei servizi.
L’Azienda, si impegna a garantire ai cittadini, in presenza di accertato bisogno, l’insieme delle prestazioni individuate dal PSSIR, per ciascun livello di assistenza, comprese le prestazioni socio‐sanitarie ad elevata integrazione sanitaria, le prestazioni sanitarie a rilevanza sociale e le attività di assistenza sociale delegate agli enti locali. Il quadro sintetico delle linee strategiche, viene declinato per livelli di assistenza, ovvero: ‐ la Prevenzione Collettiva; ‐ l’Assistenza Territoriale; ‐ l’Assistenza Ospedaliera. I temi su cui la Regione, negli ultimi anni, ha posto particolare attenzione, sono orientati: alla riorganizzazione del territorio, alla deospedalizzazione e quindi all’introduzione della logica di ospedalizzazione sono per acuti. Gli obiettivi strategici regionali, hanno tracciato la strada per una serie di interventi prioritari che riguardano, per quanto concerne l’assistenza Territoriale: la medicina d’iniziativa attraverso, in particolare, l’implementazione del modello “Chronic Care Model”16 ed il
consolidamento dei servizi rivolti ai cittadini “non autosufficienti”.
Sul versante della riorganizzazione Ospedaliera, particolare attenzione viene dedicata al riassetto del percorso oncologico.
I nuovi modelli organizzativi territoriali, nel complesso, offrono nuove opportunità di collaborazione che promuovono stili di vita sani e consapevoli, e una sanità d’iniziativa che non aspetta sulla soglia dei servizi il cittadino, ma orienta l’attività verso i soggetti più fragili ed i bisognosi di assistenza.
Al tempo stesso l’azienda sta procedendo ad una riorganizzazione dei percorsi della gestione delle patologie croniche, per il miglioramento della gestione della fase acuta di queste patologie, attraverso la stretta integrazione con l’offerta dei servizi territoriali con:
‐ la riqualificazione dei piccoli ospedali;
‐ la forte integrazione dell’attività ospedaliera con quella territoriale; ‐ lo sviluppo ed il potenziamento delle eccellenze;
‐ l’adeguamento delle attrezzature tecnologiche, tenendo conto dei limiti delle attuali strutture;
‐ l’informatizzazione della rete ospedaliera ed il collegamento con il territorio ed i medici di medicina generale. 16 Chronic Care Model (CCM): è un modello di assistenza medica dei pazienti affetti da malattia cronica, proposto dal Prof. Wagner e dai suoi colleghi del McColl Institute for Health Care Innovation, che definisce una serie di cambiamenti a livello del Sistema sanitario, utili a favorire il miglioramento della condizione dei malati cronici e suggerisce un approccio proattivo, tra il personale del Sistema Sanitario Nazionale ed i pazienti stessi, che diventano parte integrante del processo assistenziale. In questa fase di transizione demografica ed epidemiologica, il carico delle malattie dovuto alle condizioni croniche è molto elevato ed è in ulteriore crescita. Per far fronte a questo, per i pazienti cronici toscani, il modello è stato incluso nel PSSRI 2008‐10, con l’obiettivo di passare da una medicina d’attesa (dove il bisogno si trasforma in domanda), ad una sanità d’iniziativa dove si ha la creazione di percorsi ad hoc per le patologie croniche quali: lo scompenso cardiaco, il diabete etc, che assorbono un’elevata quantità di risorse al SSN. E ciò si ottiene adottando il CCM come il nuovo Modello Organizzativo ed Operativo delle cure primarie, mediante l’attivazione del progetto per l’attuazione della Sanità d’Iniziativa a livello Territoriale e la successiva integrazione con l’organizzazione dell’ospedale per Intensità di Cure.
FIG. 5 La Programmazione Strategica Il Processo di Budget
Il Processo di Budget è riportato nel Regolamento di Budget Aziendale, che in base alle Disposizioni della L.R. 40/05 e del Regolamento di Organizzazione Aziendale, determina le procedure, le competenze ed i criteri per la formazione del Budget, individua le strutture coinvolte nel processo ed il loro ruolo, esplicita le diverse fasi del processo, quali: la programmazione, la negoziazione, la gestione, la verifica dei risultati.
Il Budget è lo strumento col quale annualmente, vengono trasformati i piani ed i programmi aziendali, in specifici obiettivi articolati rispetto ala struttura delle Responsabilità organizzative ed economiche interne. Gli obiettivi in esso contenuti vengono definiti nel rispetto di quanto previsto dalla Programmazione Strategica ed Annuale Aziendale.
L’Azienda, nel proprio Regolamento, per processo di Budget o Budgeting, intende un sistema di gestione direzionale basato sulla Negoziazione tra i Centri di Responsabilità Aziendali ed i Centri Organizzativi Superiori. Tale negoziazione sfocia nella esplicita e formale definizione degli Output di Budget, che si intendono realizzare durante l’anno e delle risorse a ciò necessarie. Esso rappresenta quindi un processo di responsabilizzazione di tutti i livelli aziendali, i quali vengono coinvolti nella programmazione e nel raggiungimento degli obiettivi, nell’ambito degli indirizzi e delle politiche fissate dalla direzione.
L’azienda utilizza il budget come documento di riferimento per la predisposizione del Bilancio Economico Previsionale Aziendale. Gli obiettivi contenuti nel budget rappresentano parte dei parametri per la Valutazione dei Risultati conseguiti dall’organizzazione, anche ai fini del sistema premiante. Il budget ha il valore di impegno bilaterale, sottoscritto fra i CdR aziendali che si impegnano a realizzare quanto dichiarato, con le risorse negoziate con i Livelli Superiori. Gli Organi ed i soggetti dell’azienda coinvolti nel processo di Budget sono: ‐ la Direzione Aziendale; ‐ il Responsabile di Macrostruttura; ‐ lo Staff Aziendale; ‐ i Responsabili dei Fattori Produttivi Aziendali; ‐ il Gruppo Tecnico di Supporto; ‐ i Responsabili dei CdR aziendali; ‐ il Responsabile dell’UO Sistema Informativo Programmazione e Controllo. Monitotoraggio Risultati: • Indicatori MeS • Obiettivi Regionali • Obiettivi di Area Vasta Veriqica obiettivi di Budget • anno t Programmazione Strategica (anno t+1) • Relazione al Bilancio DG • PSSIR • Programmazione di A.V. • PIS • Programmazione anno t Negoziazione Obiettivi di Budget • anno t+1
Il Budget è poi articolato su 4 livelli di Responsabilità:
1) Livello Aziendale: si tratta del Budget Generale Aziendale ed è determinato dalla somma dei Budget Relativi alle Macrostrutture Aziendali, integrato dal Budget della Direzione Aziendale e degli Organismi di Staff, nel quale sono evidenziati i progetti aziendali;
2) Livello di Macrostruttura Aziendale: esso si riferisce ai Presidi Ospedalieri, alle Zone Distretto ed ai Dipartimenti di Prevenzione;
3) Livello di Dipartimento/Area Funzionale: riferito ad un’aggregazione di Unità Operative coordinate da un Responsabile. Di seguito faremo riferimento a questo livello di responsabilità col termine di Centro di Responsabilità di Secondo livello (CdR II°). Il budget dei CdR è definito dagli obiettivi propri a cui si aggiunge la somma dei budget di UO/Funzionale; 4) Livello di Unità Operativa/Unità Funzionale: rappresenta il livello più analitico rispetto al quale viene predisposto, negoziato e formalizzato il documento di budget, in questo caso si fa riferimento al livello di responsabilità denominato Centro di Responsabilità di Primo livello (CdR I°).
Per le finalità Contabili e di Controllo, l’azienda definisce anche un Livello di Budget Trasversale per i Responsabili dei Fattori Produttivi. Questi ultimi partecipano alla programmazione e predispongono un Budget Trasversale del fattore produttivo di riferimento, definendo la previsione delle qualità e dei consumi, per gli obiettivi negoziati coi CdR II° livello. Il Budget si differenzia in: a) Budget Operativo: è definito dai Consumi (Costi) e dai Livelli di Attività conseguenti la gestione dei Fattori Produttivi, in carico al CdR e direttamente controllabili da esso. E’ il budget delle strutture di Line Gestionali;
b) Budget Trasversale: è una specifica tipologia di budget Operativo che compete ai Responsabili dei Fattori Produttivi, come: il budget degli acquisti, della gestione del turn‐over del personale, degli investimenti in tecnologia, etc. E’ all’interno delle Linee Guida di Budget, che vengono identificate le variabili che saranno oggetto dei budget trasversali.
Il Budget di Unità Operativa/Funzionale (CdR di I° livello) è finalizzato alla gestione ed al miglioramento nell’erogazione dei servizi. Infatti basandosi sull’impiego delle Risorse Strutturali assegnate (personale, tecnologia e spazi), mediante l’esplicitazione degli Obiettivi di Attività ( qualitativi/quantitativi) e gli Indici di assorbimento delle risorse degli Output e degli Outcome, punta al Miglioramento dell’efficacia‐efficienza dei Processi Produttivi ed infine ad una maggiore economicità dell’attività aziendale.
Rif Obiettivo Indicatori Risultato Atteso Peso 2012 2013
Indicatori di Performance P10 Capacità di soddisfare la domanda % di soddisfazione della domanda residenti vs 2012 > 3% 5% P20 Gestione del Percorso Diagnostico Terapeutico N° DRG ricoverati setting 4B/N° DRG programmati =< 60% 10%
P30 Capacità di governo delle risorse umane
assegnate N° dirigenti medici con Debito Orario 0 5%
Indicatori di Qualità
Q10 Gestione del
rischio clinico Audit >= 3 5%
Q20 Gestione del
rischio clinico MM&R >= 6 5%
Q30 Qualità del
percorso % pazienti Tempi di attesa per prime visite specialistiche
entro 15gg > 90% 5%
Q40 Qualità del
percorso Rispetto indicatori del PDTA dell’Ictus Si 5% Q50 Gestione del Percorso Diagnostico Terapeutico N° DRG 14 prodotti vs 2012 >= 10% 15% Q60 Personalizzazione del percorso diagnostico terapeutico % pazienti con chiara identificazione
del medico tutor > 80% 10%
Indicatori di Efficienza
E10 Efficienza Operativa di
Ricovero Degenza media (numero di giorni) < 7,2 10% E20 Appropriatezza
prescrittiva Esami di Laboratorio
Costo Medio Esami di Laboratorio richiesti per dimesso vs 2012 - 5% 5% E30 Appropriatezza prescrittiva Esami Diagnostica strumentale
Costo Medio Esami di Diagnostica strumentale per dimesso vs 2012 - 5% 5% Indicatori del Bersaglio MES C8a.1 Integrazione Ospedale
Territorio % ricoveri maggiori di 30 gg 0% C14.2 Appropriatezza
Medica % ricoveri in DH medico con finalità
diagnostica 0%
C14.3 Appropriatezza
Medica % ricoveri ordinari medici brevi <= 2,5% C14.4 Appropriatezza
Medica % ricoveri medici oltre soglia >= 65
anni 0%
10%
Il Budget di Dipartimento/Area Funzionale (CdR di II° livello) è definito dalla somma dei budget di Unità Operativa/Unità Funzionale integrata con gli obiettivi/progetti gestiti direttamente dal livello superiore. Il CdR di II° livello propone gli obiettivi che possono comportare una redistribuzione delle Risorse Strutturali assegnate.
Rif Obiettivo Indicatori Risultato Atteso Peso 2012 2013
Indicatori di Performance
P10 Capacità di governo delle risorse umane assegnate
N° Dirigenti Medici del Dipartimento con Debito
Orario 0 5%
P20 Riorganizzazione per Intensità di Cura
Nel Padiglione C, % setting di degenza con multi specialità (almeno 2 UO diverse di
dimissione) 100% 10%
P30 Rimodulazione delle attività del Padiglione C
Trasferimento UO Pneumologia degenza ordinaria e sub intensiva
nel Pad. C entro 15/05 si 5% P40 Contributo
partecipazione medici
commissione invalidità Civile
N. ore mensili riservate per la CIC da parte di
medici del dipartimento 8 5%
Indicatori di Qualità
Q10 Riorganizzazione per Intensità di Cura
Nel padiglione C, % setting di degenza con attivazione medico tutor e chiara comunicazione al paziente 100% 10% Q20 Riorganizzazione per Intensità di Cura Nel padiglione C, % dimessi con setting di degenza di ammissione uguale a setting di
degenza di dimissione >= 95% 10% Q30 Gestione del
Rischio Clinico N. Audit effettuati >= 3% 5% Q40 Gestione del
Rischio Clinico N. MM&R effettuati >= 6% 5% Q50 Ottimizzazione
percorso di
Ricovero per Ictus
% DRG 14 e 559 dimessi da UO Neurologia vs
2012 + 5% 5%
Q60 Qualità del percorso del
