F I N A N C I A L S E R V I C E S
2
°trimestre
2018
13 numero
T R A S F O R M A Z I O N E N E L L E A S S I C U R A Z I O N I
F I N A N C I A L S E R V I C E S
4° trimestre
2018
15 numero
SOMMARIO
Per maggiori informazioni
contatti@extonconsulting.com
3 5
IMMERSION
Una metodologia digitale di Exton Consulting
6 7
INTERVISTA a LORENZO BERLENDIS
Responsabile Operations Commerciale di UBI Banca
8 11
LA BANCASSICURAZIONE IN ITALIA Un rilancio possibile e necessario
Con l’edizione numero 15 di Inside Financial Services torniamo a parlare di tematiche diverse, con uno sguardo particolare al Banking. Ci concentriamo, nello specifico, sulla distribuzione e sui modelli operativi e commerciali, su come poterli monitorare e far evolvere e su come poterne sfruttare le sinergie con le Assicurazioni.
Le filiali, infatti, sebbene ridotte in numero e meno affollate, restano ancora al centro del modello distributivo delle grandi Banche: il tema è come poterne verificare l’efficacia operativa e come farle evolvere verso l’eccellenza operativa per liberare il tempo commerciale dei collaboratori di Rete. Exton Consulting ha sviluppato uno strumento analitico dedicato a questo scopo e lo sta utilizzando con successo in collaborazione con grandi Clienti: ne parliamo nel primo articolo, introducendo anche un’applicazione possibile nel mondo delle Assicurazioni. Lorenzo Berlendis, Responsabile Operations Commerciale di UBI Banca, ci offre una testimonianza concreta e interessante e lo ringraziamo calorosamente per il suo intervento.
La spinta allo sviluppo distributivo delle polizze Danni è un tema di sempre maggiore priorità strategica per le maggiori banche italiane che, però, a livello realizzativo si scontra con una incongruenza di fondo:
lo sviluppo rapido di un portafoglio Danni richiede un’allocazione di tempo da parte del personale di Rete (quasi un giorno alla settimana), perlopiù concentrata sul gestore “mass”, ben lontana dal tempo effettivamente dedicato e non coerente con il conseguimento degli altri obiettivi commerciali.
D’altra parte, dopo anni di diffusione della cultura Danni sulla Rete è intuibile che l’incremento dei volumi richiederà un approccio molto più mirato per identificare bisogni e segmenti di clientela ancora sotto penetrati e un modello di vendita meno oneroso in termini di tempo.
Così, nel secondo articolo i nostri colleghi ci portano nel mondo della Bancassicurazione, un canale fondamentale per la distribuzione dei prodotti Vita ma ancora marginale per il mondo Danni: quali spunti si possono cogliere dal modello francese e quali iniziative si possono mettere in atto per il rilancio di questo canale - che è tanto possibile, quanto necessario per il settore?
Vi lascio alla nuova edizione di Inside proponendovi uno spunto che emerge fortemente dalla lettura:
per competere nel mercato attuale e non farsi cogliere impreparati di fronte alle costanti sfide dell’innovazione, le competenze organizzative e di change management sono fondamentali per l’analisi, la diagnosi e l’instradamento delle iniziative di sviluppo dei canali e dei modelli distributivi nei servizi finanziari. Si tratta di competenze in mano ai manager che, con il nostro lavoro e con gli strumenti di cui disponiamo, possiamo accompagnare verso traguardi sempre nuovi.
Buona lettura Salvo Vitale | Managing Director
RICCARDO MALTONI Partner
IMMERSION
UNA METODOLOGIA DIGITALE DI EXTON CONSULTING
ANDREA RICHES
Senior Consultant
La Rete Commerciale, malgrado la riduzione del numero di clienti che si recano in filiale, rimarrà ancora per molto tempo il nucleo e la radice principale dei ricavi di una Banca. In un contesto di contrazione di risorse, si richiedono alla Rete obiettivi di budget sfidanti, dando spesso per scontato che le risorse di filiale possano dedicare tutta la loro giornata lavorativa ad attività commerciali. In realtà, il tempo passato in attività amministrative (attività di data entry, archiviazione, stampa e scansione, ecc.) è, nella maggior parte dei casi, molto elevato e impedisce di dedicarsi correttamente ai Clienti. Intervenire cercando di minimizzare la quota di attività amministrative e massimizzando il tempo di relazione con il Cliente risulta, quindi, determinante per il miglioramento dei risultati commerciali. Spesso, però, i metodi utilizzati dalle Banche per comprendere l’effettiva operatività del personale di Rete – come, ad esempio, questionari o interviste condotti su un determinato campione della Rete (anche esteso) - sono poco efficaci, poiché offrono una vista soggettiva e non imparziale dei risultati.
Exton Consulting ha sviluppato Immersion, una metodologia che permette di fotografare l'effettiva operatività e le aree di miglioramento dei punti fisici sul territorio in maniera oggettiva. L’obiettivo del metodo è comprendere chiaramente l'effettiva operatività svolta dai colleghi nelle filiali, identificando le eventuali criticità del territorio e definendo i possibili interventi al fine di:
Liberare tempo professionale da dedicare ad attività commerciali
Ottimizzare le attività operative a basso valore aggiunto
Eliminare i disallineamenti dei comportamenti della front-line commerciale
Immersion fornisce una visione completa delle attività della filiale sia di carattere quantitativo che qualitativo e può essere utilizzata per analizzare l'operatività di specifici ruoli o di selezionati processi, così da avere un’idea precisa dell’attività di filiale e del carico di lavoro associato.
Concretamente, l’osservazione consiste in una serie di affiancamenti sul campo nell’arco di un’intera giornata lavorativa sui ruoli di interesse (da cui deriva il nome “Immersion”), con l’ausilio un tablet e di un’applicazione proprietaria sviluppata da Exton Consulting che permette di misurare i tempi delle attività effettuate e rilevare le criticità che emergono durante il periodo di osservazione. I vantaggi di utilizzare un tablet sono evidenti:
assicura discrezione e riservatezza (al contrario dell’utilizzo di un
I IMMERSION NELLE ASSICURAZIONI Immersion è una metodologia altrettanto valida se applicata al settore assicurativo: oltre alla necessità di intensificare il tempo dedicato all’attività commerciale, le Reti assicurative attraversano una fase di crescente spinta, sia competitiva che regolamentare, verso l’attività consulenziale. Immersion può essere lo strumento per capire dove intervenire per indirizzare il comportamento degli Agenti e per definire gli strumenti che devono essere messi a loro disposizione in questo “cambio di pelle”.
Non deve essere vista come un limite all’utilizzo di Immersion la variabilità dei comportamenti che caratterizzano le Reti agenziali. Anzi, Immersion permette proprio di studiare tale diversità e di differenziare, di conseguenza, i servizi offerti dalla Compagnia alla Rete, a seconda delle diverse tipologie e attitudini degli Agenti.
Ad esempio, dedicando suite complete di strumenti di gestione dell’attività commerciale a quegli Agenti che propongono l’intera gamma della Compagnia, oppure mettendo a disposizione offerte e supporti alla vendita mirati a quegli Agenti che scelgono di specializzarsi su specifici bisogni assicurativi.
In questo senso, Immersion diviene anche uno strumento di comunicazione per gli Agenti che, attraverso essa, sono messi in grado di rappresentare e argomentare verso la Compagnia le proprie attività e necessità.
computer portatile, ad esempio), non genera una sensazione di pressione nei confronti del collega affiancato e non comporta un cambiamento del suo naturale comportamento (le persone, infatti, tendono a dimenticare velocemente il tablet).
La prima fase del progetto di Immersion consiste nel definire i profili, le filiali e i colleghi da affiancare sul campo e nello strutturare la tassonomia dei processi e delle attività di dettaglio rappresentata all’interno dell’applicazione, architrave su cui poggia tutta la rilevazione. Exton oggi dispone di una tassonomia di riferimento molto dettagliata, derivante dalle numerose esperienze maturate in istituti finanziari leader, nazionali ed internazionali. Questa tassonomia di partenza viene, poi, “cucita su misura” adattandola ai processi specifici della Banca. Successivamente, prima delle osservazioni, vengono effettuate alcune interviste a rappresentanti dei ruoli da affiancare per comprendere l’operatività della loro giornata tipo e le criticità che tipicamente emergono. In tal modo, si potranno formare i colleghi della Banca che andranno sul campo a rilevare, preparandoli adeguatamente sulla giornata tipo dei ruoli e le possibili criticità che incontreranno, oltre ad illustrare il funzionamento dell’applicazione.
L’osservazione effettiva sul campo si svolge attraverso una procedura testata per assicurare oggettività e per rendere limitato e discreto l’impatto sui colleghi affiancati in filiale.
I dati vengono gestiti in modo assolutamente anonimo e non viene mai effettuato nessun giudizio sull’operatività del singolo collega affiancato.
Al termine delle osservazioni sul campo si avvia la fase di analisi, dove le singole micro-attività rilevate vengono clusterizzate in categorie (fig.1) condivise con la Banca.
Per consolidare i dati, alcune figure di Rete e di Direzione vengono coinvolte in Workshop dove sono presentati i risultati e si discute insieme delle evidenze generali e delle criticità riscontrate durante le rilevazioni, stimando l’impatto sull’operatività e proponendo possibili leve di intervento per migliorarla.
Dal consolidamento dei risultati di immersione emerge una visione omnicomprensiva delle attività svolte in filiale e delle relative criticità, secondo tre differenti prospettive:
MARCO
BERNASCONI Principal
Vista per profilo: tempo impiegato da ogni singolo profilo sui diversi processi e attività, attività amministrative e com- merciali per processo e tempi relativi, tempo impiegato in presenza fisica del Cliente, osservazioni qualitative sui pro- cessi/ attività osservati.
Vista per processo/ attività: tempo impiegato sui diversi processi e attività, attività amministrative e commerciali per processo e tempi relativi, osservazioni qualitative sui proces- si/ attività osservati.
Benchmark interno/ esterno: comparazione interna (per tipologia di filiale, localizzazione geografica, …) ed esterna (con benchmark di mercato) dei tempi impiegati da ogni sin- golo profilo sui diversi cluster, osservazioni qualitative sui processi/ attività osservati.
Exton ha già applicato la metodologia Immersion a diversi Gruppi bancari leader in Italia ed è, dunque, in grado di fornire un benchmark di confronto con tali Gruppi, in modo tale da poter valutare la posizione della Banca rispetto ai competitor e proporre linee guida di intervento ed evoluzione.
CLUSTER ESEMPI DI ATTIVITÀ OBIETTIVO
Relazioni con il clienteAttività di interazione diretta con il cliente sui diversi canali
Telefonata cliente, Colloquio cliente, E-mail cliente
Attività commerciali
Attività di preparazione degli incontri e di sottoscrizione di prodotti e servizi
Spostamento per visita/incontro cliente, Pianificazione degli appuntamenti, preparazione degli incontri, Ricerche e Verifiche su cliente (commerciali), Data Entry (commerciale), Censimento Anagrafico, Raccolta firme, Inserimento
esito visita/contatto…
Interazioni con strutture Banca Attività di interazione con colleghi per allineamento e verifiche
Allineamento con collega/responsabile, Richiesta assistenza telefonica o tramite ticket/mail, Verifica esecuzione
operazioni Back-Office ...
Organizzazione operatività individuale, collaboratori e logistica
Attività di organizzazione del proprio lavoro, coordinamento dei collaboratori, preparazione dell’agenzia
Organizzazione propria, Gestione delle mail (lettura, archiviazione, cancellazione, ecc.), Consultazione informazioni/circolari/news, Apertura agenzia, Apertura/chiusura ATM, Formazione ...
Attività amministrative
Attività operative necessarie per l’esecuzione del processo e attività non volte alla sottoscrizione di prodotti/servizi
Data entry (non volta a sottoscrizione di prodotti), Ricerche e Verifiche su cliente (non volte a sottoscrizione di prodotti), Stampe/Fotocopie/Scansioni, Richiesta disposizione, Inoltro per delibera, Archiviazione
Massimizzare
Minimizzare Efficientare
Efficientare
Efficientare
Fig 1: Esempio di clusterizzazione delle attività rilevate durante Immersion, personalizzabile sulle esigenze della Banca
1
2
3
4
5
INTERVISTA
LORENZO BERLENDIS
Responsabile Operations Commerciale di UBI Banca
QUANTO È IMPORTANTE DARE VOCE ALLA RETE, IN MODO OGGETTIVO E STRUTTURATO, COME È POSSIBILE FARE CON IMMERSION?
Nelle banche Retail, come lo è UBI, la Rete svolge un ruolo cruciale nella relazione con il cliente: è quindi fondamentale che tra essa e la Direzione vi sia un dialogo continuo e costruttivo. È in questo contesto che si colloca il metodo di Immersion di Exton Consulting, uno strumento che si rivela di grande utilità, generando e semplificando l’interazione tra le parti. Da un lato, fornisce alla Direzione un’idea chiara e puntuale delle attività svolte dalla Rete e delle problematiche che le sue persone possono incontrare quotidianamente; dall’altro, fornisce alle persone in Rete un canale diretto per parlare alla Direzione, consentendole di fornire feedback che poggiano su basi oggettive e solide perché rilevate in modo quantitativo, proprio mentre si lavora in filiale.
QUALI SONO STATI I FEEDBACK DALLA RETE CHE È STATA ATTIVAMENTE COINVOLTA NEL PROGETTO?
La Rete di UBI ha reagito molto bene all’iniziativa di Immersion, accogliendola fin da subito in maniera univocamente positiva. Sin dall’inizio è stato chiaro a tutti gli attori coinvolti che l’Immersion non ha lo scopo di “controllare” o “valutare”
i colleghi, ma che è uno strumento efficace per identificare in modo oggettivo le problematiche esistenti e segnalare le potenziali aree di miglioramento. In particolare, i colleghi di Rete che hanno partecipato all’iniziativa si sono dimostrati molto collaborativi e non si sono limitati ad individuare eventuali criticità; anzi, in maniera propositiva, si sono attivati per esporre possibili soluzioni ed evoluzioni.
QUALI SONO STATI I PUNTI DI ATTENZIONE INNOVATIVI EMERSI DA QUESTA NUOVA INTERAZIONE TRA LA RETE E LA DIREZIONE CENTRALE?
Uno dei contributi principali che l’Immersion fornisce è la possibilità di avere accesso a dati oggettivi sul comportamento della Rete. Spesso, a livello di Direzione centrale, si ha una visione meno dettagliata e più di ampio respiro delle attività in filiale e un quadro delle problematiche spesso non sufficientemente approfondito: con i dati forniti da Immersion è finalmente possibile distinguere tra realtà e percezione. Incrociando questi dati con le considerazioni qualitative espresse dai colleghi, poi, si possono mettere in priorità gli interventi futuri in modo da massimizzarne l’efficacia.
Tra i risultati emersi nel nostro progetto più recente posso citare la necessità di sviluppi sui sistemi informativi che possono far evolvere in modo tangibile
l’experience dei nostri clienti finali; un altro esempio sono alcune problematiche legate strettamente alle regole organizzative e al sistema di deleghe: con interventi marginali su questi temi si può semplificare il lavoro dei nostri colleghi in maniera immediata, consentendo loro di concentrarsi al meglio sulla cura e sullo sviluppo della clientela.
RITIENE IMPORTANTE FARE IN MODO CHE QUESTO TIPO DI INTERAZIONI CON LA RETE DIVENTINO “LA NORMALITÀ” E CHE QUESTO STRUMENTO VENGA USATO PERIODICAMENTE PER MISURARE L’IMPATTO DEGLI INTERVENTI PROPOSTI E DELL’EVOLUZIONE DELLA BANCA NEL TEMPO?
L’Immersion ti fornisce un’idea chiara ed esaustiva della situazione della Rete in un determinato momento. Già di per sé questi dati sono di grande valore per la Direzione, in più, riproponendo in modo sistematico le rilevazioni, si otterrebbero ulteriori benefici. Sarebbe possibile monitorare direttamente l’evoluzione dei ruoli all’interno della Rete e valutare l’efficacia delle azioni di change management.
Ripetere periodicamente l’Immersion permetterebbe di mantenere aperto un prezioso canale di comunicazione, assicurarsi un costante afflusso di feedback dai colleghi e avere un’idea chiara di quali sono le priorità della Rete.
CARLO GASPARINI Principal
FEDERICA PARIS Manager
La Bancassicurazione rappresenta in Italia il canale predominante dell’offerta assicurativa Vita, in modo speculare a quanto succede in Francia, in entrambi i casi con una quota di mercato superiore al 60%1. Se il confronto passa al mondo Danni la similarità scompare: il peso della Bancassicurazione sul totale del mercato in Italia è circa un terzo di quello francese; la posizione delle Banche nel business Danni è ancora marginale rispetto alla distribuzione tradizionale, con una quota di mercato del principale player Bancassurance italiano inferiore al 2%2 (Fig. 1).
La questione non è tanto volta a comprendere le cause quanto ad identificare i fattori che possano aiutare le Banche italiane a svolgere un ruolo più incisivo nel panorama assicurativo, soprattutto in un momento dove sono spinte a trovare nuove vie di redditività.
Le risposte sono su due ordini di fattori: il primo strategico e il secondo operativo.
Dal punto di vista strategico, è necessario rafforzare la volontà del management bancario nel porre l’offerta bancassicurativa danni tra i prodotti core della Banca e di comportarsi di conseguenza. Nello specifico, c’è ancora poca dimestichezza con prodotti assicurativi “stand-alone”; le Banche Retail si sono finora orientate principalmente all’offerta di prodotti assicurativi “bundlizzati”, cioè alla commercializzazione di
polizze legate a finanziamenti, e la creazione di un prodotto cucito sulle esigenze del cliente rappresenta un salto di approccio importante. Inoltre, negli anni scorsi molte Banche hanno ridotto o dismesso le partecipazioni nelle fabbriche prodotto e questo non ha forse aiutato a focalizzare l’attenzione. La sola distribuzione assicurativa, oltre a fornire un servizio al cliente, è una fonte di ricavi anticiclica (non legata all’andamento dei mercati finanziari) e senza assorbimento di capitale e dovrebbe rappresentare un capitolo importante nel piano strategico di ogni Banca.
Assegnata la priorità strategica, questa deve tradursi in fattori operativi il cui fine ultimo è convincere i gestori in filiale che l’offerta assicurativa è parte integrante della loro professionalità.
LA BANCASSICURAZIONE IN ITALIA
UN RILANCIO POSSIBILE E NECESSARIO
1Fonte: Ania ed elaborazioni Exton Consulting su « L’Argus de l’assurance et les sociétés citées », rivista
specialistica francese, 2016 2Fonte: Ania
TOTALE MERCATO
(DI CUI QUOTA BANCASSURANCE) 17,8 MD (5,9%)
TOP 5
Premi in
Md€ 3,6 3,5 1,9 1,0 0,9
Quota % 20,0% 19,8% 10,5% 5,3% 4,9%
TOTALE MERCATO
(DI CUI QUOTA BANCASSURANCE) 14,1 MD (1,9%)
TOP 5
Premi in
Md€ 3,4 1,9 1,5 0,8 0,6
Quota % 24,3% 13,1% 10,7% 5,6% 4,6%
E I PLAYER BANCASSURANCE? Premi in Md€ Quota mercato %
Intesa 0,32 1,8%
Cargeas 0,16 0,9%
Creditras 0,15 0,8%
E I PLAYER BANCASSURANCE? Premi in Md€ Quota mercato %
Intesa 0,07 0,05%
Cargeas 0,06 0,04%
Creditras 0,05 0,03%
BANCASSURANCE ASSICURAZIONI
CLASSIFICA E QUOTE DI MERCATO PRINCIPALI ATTORI BUSINESS RCA
Italia, 2016
CLASSIFICA E QUOTE DI MERCATO PRINCIPALI ATTORI BUSINESS DANNI (NETTO RCA)
Italia, 2016
Il primo fattore di successo è la formazione del gestore.
In Francia le Banche di maggior successo offrono al gestore di prima nomina 25-30 giorni di formazione dedicata esclusivamente al mondo Danni. La finalità è chiara:
rimuovere ogni incertezza e timore di incompetenza nel gestore. La formazione interessa tutti i segmenti di clientela e, pertanto, coinvolge tutte le categorie di gestori. Sia essa in aula, online o sul campo mediante affiancamento, la formazione verte principalmente su tecniche relazionali di gestione della vendita e ingaggio del cliente attraverso discussioni e simulazioni di situazioni di consulenza, anche con modalità di apprendimento dinamico.
Il secondo fattore di successo è l’adozione di un metodo commerciale scandito dall’identificazione dei potenziali bisogni della clientela, l’invito alla clientela, la gestione degli appuntamenti e la gestione dei follow up, metodo in netta contrapposizione a quello della proposta assicurativa spontanea effettuata nei confronti dei soli clienti che frequentano con assiduità la filiale. L’adozione di una rinnovata
attenzione verso il mondo danni va anche puntellata con una coerente incentivazione delle reti commerciali. Inoltre, poiché il tempo del gestore è una risorsa scarsa, vi sono gli altri fattori che contribuiscono ad aumentarne l’efficienza.
Il terzo fattore di successo è la profilazione del cliente abbinata ad un sistema di CRM in grado di cogliere il momento in cui un cliente può essere più interessato a discutere ed approfondire i propri bisogni e capire come una polizza assicurativa possa aiutarlo a tutelarsi. Il momento giusto fa la differenza nella resa delle campagne e ottimizza il tempo del gestore dedicato alla proposizione assicurativa. Le Banche devono specializzarsi sulla segmentazione della clientela in funzione dei bisogni assicurativi e della propensione al rischio. La svolta risiede:
Nello sviluppo di modelli predittivi che identificano una proposta assicurativa coerente con il ciclo di vita del cliente
Nell’identificazione di eventi trigger legati alla vita del cliente a cui legare una proposta assicurativa nell’imme- diato (es: nascita di un figlio, acquisto di una casa, etc.)
Il quarto fattore di successo richiede di mettere a disposizione del gestore uno strumento di diagnostica che lo aiuti concretamente ad affrontare le tre domande tradizionali in presenza di un cliente:
Quale copertura assicurativa è coerente con i bisogni espressi?
A quale copertura dare priorità in presenza di più bisogni?
Qual è il livello di copertura coerente?
Quest’ultimo fattore di successo diventa più che mai necessario con l’entrata in vigore del nuovo quadro regolamentare introdotto dalla IDD, la Direttiva UE sulla distribuzione assicurativa, dove il cliente e le sue necessità di protezione, sono posti al centro dell’attenzione sin dalla fase di ideazione del prodotto assicurativo. Le norme richiedono di agire in modo corretto proponendo una soluzione assicurativa che realmente soddisfi i bisogni di protezione del cliente, confezionando un prodotto personalizzato, “su misura”: vanno attentamente evitate pratiche commerciali opportunistiche più attente al conto economico dei venditori 3. Profilazione clientela e CRM:
Proporre il prodotto assicurativo al cliente a maggior propensione d’acquisto e con migliore marginalità attesa per l’assicuratore, facendo leva sulla gestione degli eventi
1. Formazione iniziale massiccia (30 giorni) ed erogata in continuo al 100% della rete di vendita, impostata su tecniche di vendita di prodotti assicurativi
2. Tempo commerciale della rete efficientato lavorando su appuntamenti, presi e gestiti dagli stessi consulenti
1
2
3
che alla reale utilità e convenienza del prodotto assicurativo per il cliente3.
Il quinto fattore è nella logica di prodotto. Prodotti con eccessiva scelta di formule e garanzie non facilitano il compito del gestore, il che non vuol dire necessariamente che la logica d’offerta debba essere a pacchetto chiuso.
Nello stesso modo il prodotto assicurativo offerto in Banca deve essere ben ricco in coperture per evitare ogni situazione di incomprensione con il cliente. D’altro lato le Banche dovrebbero valutare l’opportunità di espandere la gamma prodotti e aprire nuove linee di ricavi agendo su differenti segmenti di clientela, a partire dal cosiddetto small business (professionisti o piccoli esercizi commerciali), finora spesso trascurato.
Lo sviluppo della proposta assicurativa in ottica multicanale rappresenta un ulteriore fattore di successo.
Nell’esperienza francese, prima ancora dell’esperienza online è il canale telefonico che riveste un ruolo importante nel venire incontro alle esigenze di flessibilità del cliente.
L’accesso all’online diviene un ulteriore fattore abilitante che, però, vista la natura non immediatamente esplicita dei bisogni assicurativi, richiede una strettissima integrazione con gli altri fattori visti in precedenza – campagne ad evento e azioni del gestore.
L’ultimo fattore abilitante riguarda la gestione corretta dell’esperienza sinistro e del post-vendita che, più che un fattore di successo, rappresenta una condizione necessaria. Nelle migliori esperienze francesi, a fronte di un sinistro o di una richiesta di rimborso, il cliente non interagisce con il gestore e la Banca, d’altra parte, non delega in toto il rapporto alla Compagnia Assicurativa.
Strutture specifiche all’interno della Banca per seguire i sinistri o la capacità del cliente di poter seguire in autonomia l’andamento del sinistro sono tra le soluzioni più frequenti.
Il Gestore deve ridurre il tempo assorbito dalle attività legate alla gestione del sinistro ma rimanere informato sull’andamento e la fase di liquidazione come momento chiave nella relazione con il cliente. In quest’ottica, le
Banche dovrebbero valutare l’opportunità di lasciare in filiale le attività di post-vendita che garantiscono al Gestore un momento commerciale, accentrare le altre in Compagnia, presso altre strutture Banca o in modalità self del cliente con supporto di call center dedicato.
I cambiamenti richiesti presentano due grandi complessità:
L’ingaggio costante delle risorse della Banca per molto tempo: il passare da un’attitudine di vendita scandita da campagne di prodotto ad un atteggiamento consulen- ziale rappresenta, nel breve, una sfida alla tenuta dei volumi e, nel medio, alla costanza di visione manageriale
La partecipazione di tutte le funzioni della Banca alla costruzione della nuova visione della Bancassicurazio- ne Danni e, specialmente, ad impostare il dialogo con la fabbrica prodotto.
Le due complessità possono essere affrontate con successo solo forzando una visione straordinaria, di progetto, che va a mettere in discussione le modalità consolidate di approccio al business Danni.
6. Multicanalità a supporto della chiusura del preventivo, della gestione contrattuale e dei rinnovi
4. Diagnostica dei bisogni assicurativi, collegata a preventivazione commerciale
5. Prodotto assicurativo semplice da vendere e completo.
Rateizzazione flessibile sul conto
7. Sinistri gestiti con processi customizzati per la clientela bancaria, ruoli ad hoc
