5. Crisi e risanamento

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5. Crisi e risanamento

La visione soggettiva e strategica che abbiamo di ogni azienda ci porta a sintetizzare le cause della crisi, come la sublimazione di idee di persone impegnate nella gestione aziendale che si sono trasformate in azioni e processi rivelatesi dannose ed in grado di generare asinergie nel tempo e nello spazio con il sistema aziendale di riferimento. L’artefice del successo e, allo stesso tempo dell’insuccesso di ogni azienda è il soggetto economico, perché la combinazione dei fattori produttivi e la creazione della formula imprenditoriale trovano «nel fattore umano l’elemento originario oltrechè indispensabile»159. Il soggetto economico è quella figura astratta che caratterizza il governo d’azienda. Esso è un insieme ristretto di soggetti, che varia nelle caratterisiche e nel numero in base alle prerogative aziendali. Esso è la sintesi della forza imprenditoriale e tecnico-organizzativa che sta alla base delle decisioni aziendali, è quindi il frutto dell’imprenditorialità e della managerialità, «e come l’imprenditorialità rappresenta “l’anima politica”, la managerialità rappresenta “l’anima tecnica”»160_{del potere} aziendale. Se è il soggetto economico che sta alla base dell’insuccesso, possiamo travalicare l’analisi delle cause della crisi in A.Am.P.S. e magari concentrarci su aspetti più inerenti alla possibilità che la stessa azienda ha di rimanere operativa e continuare a perseguire quello che è, non ci stancheremo mai di ribadire, l’obiettivo di ogni azienda, cioè l’equilibrio economico a valere nel tempo. «Questa accezione “allargata” di soggetto economico, sarà di utilità nella convinzione che l’azienda, come istituto organizzato e funzionante, deve trovare proprio nelle risorse umane una delle principali, se non la principale, fonte di valore»161_{. Per appoggiare ulteriormente il nostro punto di vista} citiamo ancora Garzella, che scrive: «La crisi, in fondo, altro non è se non la manifestazione di una grave disfunzionalità operativa dovuta, in ultima analisi e per la gran parte dei casi, alla carenza di valori ed idee, alla squilibrata o asistematica combinazione degli elementi del governo (imprenditorialità e managerialità) e alla carenza di managerialità che si esprime nella difficoltà di conferire contenuti operativi

159_G_ARZELLA_{S., Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle “potenzialità inespresse”. Una “visione}

strategica per il risanamento, op. cit., p.37

160_B_ERTINI_{U., Scritti di Politica aziendale: quarta edizione riveduta ed ampliata, op.cit., p. 18}

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alle idee imprenditoriali»162_{. Partendo dalla considerazione della crisi qui accettata, è} utile pensare ad essa come il momento per creare strategie di risanamento, infatti: «Ogni crisi può quindi essere guardata in modo negativo oppure considerata come leva per indurre in azienda cambiamenti strutturali. Tutte le crisi determinano sulle aziende forti traumi sia a livello economico-finanziario che organizzativo. Sono poche le aziende che colgono nella crisi l’opportunità per ripensare la propria strategia o il proprio modello di di business»163.

strategica per il risanamento, op. cit., p. 74

163_L_O_C_AMPO_{M.W., Licenziare eticamente: affrontare la crisi ricollocando il personale, contributo in}

NARDONE M.C.,MILANESE R.,PRATO PREVIDE R., L’azienda vincente. Migliorare il presente, inventare

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5.1 Aspetti relativi al risanamento di A.am.P.S.

La creazione del valore sta alla base della continuità aziendale e del successo, quindi cercheremo di individuare dove concentrare l’analisi per la possibile via per il turnaround di A.Am.P.S. In un piano di risanamento tre sono i punti chiave (interconnessi tra loro) da considerare per invertire la rotta del fenomeno interfunzionale negativo: la creazione di valore per il cliente, (riuscendo quindi a generare risultati economico-finanziari positivi); una nuova vitalità del capitale di rischio e di credito; ed una riqualificazione del sistema umano ed organizzativo. I tre punti sono legati dalla possibilità che in essi delle risorse distintive siano in grado di liberare delle potenzialità inespresse, che permettano, se sfruttate adeguatamente, il cambio di rotta al sistema aziendale. Obiettivo di un qualsiasi risanamento dovrebbe essere la ricerca delle potenzialità inespresse perché, è da esse che si può pensare di partire per rilanciare un’azienda. Certo rimane il fatto che il fattore tempo è chiave e non possiamo abbandonare le dinamiche di breve per concentrare l’analisi su ciò che porterà valore nel lungo, ma anzi, il focus deve essere su entrambi i periodi. Le potenzialità sono da ricondursi alla ricerca di risorse distintive, con dei tratti di estensibilità in grado di generare, se ben implementate nel sistema aziendale, opzioni reali. Esse, grazie anche alle spinte di creatività che l’imprenditorialità dovrebbe garantire, permettono di poter creare delle opportunità di crescita, frutto delle sinergie che si possono venire a creare con delle combinazioni produttive ridiscusse, in quanto le precedenti erano appunto in crisi. Si tratta infatti di intuire e apprezzare quelle potenzialità inespresse, insite nel sistema aziendale, in grado di esprimere opzioni di sviluppo e quindi formule imprenditoriali future, già in parte insite nell’azienda. Infatti conveniamo che è inutile parlare del risanamento di un’azienda se a monte di tutto non si intravedono potenzialità, perché le opzioni reali sono possibilità che assumono efficacia solo in futuro dove, a seguito di un iniziale investimento che fa intraprendere una giusta via, vengono prese le idonee decisioni strategiche. Tale investimento è alla base della sopravvivenza dell’impresa, che potrà così sfruttare le opportunità economico-finanziare generate dalle sinergie create. Si parla di sinergie164 di tempo perché: le opzioni

164_{Il termine sinergia ha proprio nell’origine della parola il suo significato, in quanto deriva dal greco}

“lavorare insieme”. Infatti le sinergie esprimono il maggior (o minore se negative) valore che viene generato dalla corretta (o scorretta) combinazione di più oggetti o soggetti, che, altrimenti, se operassero isolatamente non sarebbero in grado di generare. Più sinteticamente la somma del lavoro isolato di più parti è inferiore al lavoro congiunto delle stesse. È evidente quindi le sinergie creino valore.

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rappresentano la potenzialità di creare sinergie tra oggetti, soggetti o attività attuali con altri fenomeni futuri. Tipicamente la creazione di valore delle sinergie scaturisce e dovrebbe scaturire dall’estensibilità di alcune risorse, nello spazio e nel tempo, fra vari business. In A.Am.P.S, le potenzialità di generare valore squisitamente pubblico sono presenti. Molti sono i servizi offerti alle aziende ed ai cittadini, con buoni risultati da un punto di vista della soddisfazione della qualità percepita e le certificazioni che essa ha lo dimostrano. Inoltre l’azienda, essendo fornitrice di servizi, è molto attenta al dialogo con i propri clienti ed infatti cerca di fare educazione ambientale e di dialogare il più possibile con i cittadini. In più è evidente che una qualche forma di collaborazione con la ATO permette di sviluppare delle economie di scala, che di fatto sono sinergie che creano valore andando a ridurre i costi. Notevole importanza per il caso A.Am.P.S. assume la ristrutturazione finanziaria. L’azienda, visti gli ultimi anni di crisi, presenta uno stato patrimoniale disastroso e gli indici di solvibilità e solidità dimostrano, come già detto, la presenza di gravi squilibri finanziari. Ogni processo di sviluppo deve tenere conto di quali e quanti apporti di capitale necessita per essere considerato tale. Fondamentale è quindi il rapporto con i principali finanziatori. Tipicamente si distinguono le fonti di finanziamento in: capitale di rischio, da intendere come l’ammontare di capitale che apporta l’imprenditore e il capitale di credito, apportato da finanziatori terzi, tipicamente istituti di credito. Il riequilibrio degli aspetti finanziari può essere infatti ottenuto tramite una ricapitalizzazione, oppure attraverso un’accensione di nuovi finanziamenti ed anche attraverso un consolidamento del debito concesso dagli attuali finanziatori. Ovviamente esistono soluzioni intermedie ed anzi, visto che le due modalità presentano sia dei pro che dei contro, ogni azienda dovrebbe capire, in base alla propria situazione patrimoniale, come comporre le fonti di finanziamento. L’iniezione di nuovo capitale di rischio rappresenta comunque un fatto di notevole importanza, in quanto rappresenta un gesto di fiducia da parte della proprietà. Essa, ricapitalizzando mostra in primis di credere nel progetto di risanamento da intraprendere. Di fatto non possiamo credere che altri soggetti, esterni fino a quel momento all’azienda, credano nel progetto se in primis è proprio il soggetto economico a non crederci. È proprio dalla ricomposizione dei capitali aziendali che il potere del governo può variare. La vitalità del capitale di rischio dovrebbe dare quelle spinte imprenditoriali che mancavano al soggetto economico. C’è da dire che essendo il Comune di Livorno l’unico azionista di A.Am.P.S., è difficile il fatto che un ente pubblico generi idee innovative di stampo shumpeteriano. Inoltre, purtroppo, in questo caso, fin da subito il Comune non ha voluto sentir parlare di ricapitalizzazione.

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A.Am.P.S. infatti baserà il proprio piano di concordato principalmente sulla possibilità dei maggiori introiti derivanti dall’aumento della TARI. Se da un lato condividiamo l’idea che troppo spesso le aziende pubbliche sfruttano la possibilità di essere finanziate senza grossi problemi dagli enti che ne detengono le partecipazioni, seguendo una piena logica pubblicistica; dall’altro ci sentiamo di osservare che almeno in parte il Comune stesso, visto che ha intrapreso la via privatistica del concordato, avrebbe dovuto ricapitalizzare per mostrare fiducia165 nell’intrapresa decisione di risanare l’azienda tramite la via giudiziale. Desideriamo adesso soffermarci sul terzo punto da considerare per un piano di risanamento: il cambiamento organizzativo necessario per riformulare la formula imprenditoriale. Infatti, ritornando al paradigma strategia-organizzazione, la progettazione organizzativa deve essere ridiscussa per poter ricercare e sfruttare le potenzialità inespresse. Le modificazioni del cambiamento dovrebbero intaccare la cultura, la struttura e quindi il sistema delle risorse umane. Ovviamente la natura sistemica dell’azienda fa sì che, dei cambiamenti in uno dei tre aspetti comportino effetti e modifiche consequenziali negli altri. Obiettivo di questi scritti è quello di far notare come sia possibile far leva sulle potenzialità scaturite dalle risorse umane e quindi dalle competenze organizzative, considerandole le principali risorse distintive che l’azienda deve sfruttare. Sul tema sappiamo che il naturale rapporto di fiducia che lega il personale e l’azienda (contratti oggettivi e soggettivi), sia esso esclusivamente formale o già in parte sviluppato in qualche forma di identificazione, in condizioni patologiche dell’organizzazione può trasformarsi e peggiorare. Guatri scrive: «Lo stato di decadenza, nelle sue manifestazioni nei confronti del personale, comporta spesso il contenimento e la staticità delle retribuzioni, la carenza di ogni tipo di stimolo, la riduzione degli investimenti in formazione. Il passo ulteriore, ma spesso inevitabile, è la riduzione del personale ed il ricorso a forme di sospensione temporanea del lavoro. Tutto ciò crea tensioni crescenti, che sono facilmente interpretate anche dall’esterno come sintomi negativi»166. Siamo quindi di fronte allo sgretolamento del ciclo del valore delle risorse umane e ciò comporta la demoralizzazione delle persone che finiscono addirittura per ostacolare la regolare attività aziendale tramite anche degli scioperi, andando ad inficiare ulteriormente sulla problematica gestionale. In più c’è da considerare che per obiettivi

165_{Ci preme considerare che, oltre alla mancanza di tempo e ovviamente alla mancanza di disponibilità}

liquide, l’altro elemento che in crisi viene a mancare è la fiducia. Fiducia di tutti i portatori di interesse che ruotano intorno al sistema aziendale che sta decadendo. Una ricapitalizzazione rappresenta una vera e propria iniezione, oltre che di capitali, di fiducia nel sistema.

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difficili da centrare, come il risanamento, fondamentale è la motivazione e la professionalità delle persone presenti in azienda. Viceversa: «in alcuni e non pochi casi le carenze del fattore umano sono proprio una delle concause delle precarie situazioni aziendali e che, quindi, il recupero delle condizioni di economicità impone comunque uno svecchiamento ed una riqualificazione dello stesso fattore lavoro attraverso il recupero della produttività e il taglio delle risorse in esubero o improduttive»167. Sulla problematica dei possibili licenziamenti, interessante è presentare brevemente lo strumento dell’outplacement. Esso è definibile come il: «servizio che l’azienda datrice di lavoro offre ad un dipendente da cui ha deciso di separarsi (out), attraverso la consulenza di esperti specializzati che forniscono un insieme di tecniche e di mezzi, consigliando così il candidato lungo il suo percorso per un’altra situazione professionale (placement)»168. Perché un‘azienda in evidenti difficoltà dovrebbe spendere tempo e denaro per tali iniziative, soprattutto quando le motivazioni al licenziamento sono evidentemente di tipo oggettivo? Spesso può accadere che la negoziazione sindacale porti all’attivazione di questi strumenti ed inoltre può rappresentare motivo di vanto della responsabilità sociale del soggetto economico, migliorando il clima aziendale dei soggetti che restano in azienda. Di fatto esistono casi di successo169_{che dimostrano l’utilità dello strumento,} anche se ancora troppo poco utilizzato. Relativamente all’efficacia dello strumento dal lato dei lavoratori, è interessante ricordare l’articolo scritto da Gianecchini, dove l’autore cerca di capire, tramite dati forniti da SeA Change, società che si occupa proprio di outplacement in Italia, quali sono le caratteristiche ideali dei soggetti che permettano al meglio la possibilità di rimettersi, nonostante, in gioco170. Ovviamente in aziende dove il ciclo del valore delle risorse umane non è ben implementato, come può risultare in A.Am.P.S., è più difficile poter sfruttare le leve che il capitale umano offre allo scopo del risanamento. Ciò si può osservare, come primo punto, nel non eccelso sviluppo della cultura aziendale che vi è nelle aziende pubbliche. L’identificazione con l’impresa è bassa e non è sviluppato come dovrebbe il grado di imprenditorialità diffusa che permetterebbe

168_Z_AMBERLAN_{C.E., Outplacement: da rapporto bilaterale a rapporto trilaterale. Un caso di successo, in}

“Sviluppo e Organizzazione” 06-07 2013, p.25

169_{Un caso di successo che ci preme ricordare è quello di Elica spa, presentato in:}_L_O_C_AMPO_M.W.,

Licenziare eticamente: affrontare la crisi ricollocando il personale, contributo in NARDONE M.C. MILANESE R.,PRATO PREVIDE R., L’azienda vincente. Migliorare il presente, inventare il futuro: problem

solving per le organizzazioni, Salani, Milano, 2012, p.208

170_G_IANECCHINI_{M., Outplacement e successo della ricollocazione professionale: il futuro è scritto nel}

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di poter sfruttare per il risanamento alcune idee creative che, naturalmente, possono nascere ad ogni livello gerarchico. Bertini, per poter sfruttare la creatività dell’imprenditorialità diffusa, individua due punti utili per immettere nella gestione nuove idee, che sono: uno strettissimo rapporto di interrelazione non burocratizzato tra le strutture personali operanti all’interno delle diverse funzioni e ampi margini di autonomia all’interno delle stesse171_{. Evidente è che questi punti sono soffocati dalla} burocratizzazione delle aziende pubbliche. L’obiettivo del cambiamento organizzativo dovrebbe essere quello, in sintesi, di far funzionare il ciclo delle risorse umane. Ed inoltre «le trasformazioni organizzative, con le difficoltà ed incertezze inevitabilmente connesse, possono essere superate solo con la partecipazione e il pieno commitment di persone engaged, soddisfatte ed impegnate»172. A questa sintesi possiamo giungere grazie alle parole di Garzella: «L’essenza massima dell’identità organizzativa è una completa e progressiva identificazione, per cui la valorizzazione dell’organizzazione tende a coincidere con la valorizzazione dell’individuo»173_{. Se vi è valorizzazione degli individui,} vi è quindi valorizzazione dell’organizzazione, perché i soggetti riescono ad identificarsi con l’azienda174_{. L’identificazione con un’organizzazione in crisi è ovviamente più ardua.} È di fondamentale importanza andare a lavorare sulle motivazioni dei soggetti, che si ritengono essere pedine chiave per l’intrapresa via del risanamento, osservando che, spesso, le risorse più capaci, tendendo ad avere minori problemi sul mercato del lavoro, sono più propensi a fuggire prima che sia troppo tardi, aggravando ulteriormente la spirale negativa. Rimanendo sulla motivazione, si deve capire perché i lavoratori vogliono rimanere nell’organizzazione, oppure addirittura entrarci. In sintesi possiamo osservare che le motivazioni principali sono tre: la necessità, per correttezza nei confronti dell’azienda e per volontà. Compito di chi attua il risanamento è quello di fare leva indistintamente su tutte e tre le motivazioni, dosando le peculiarità in base alla natura dei soggetti; ma è utile notare come il terzo punto, la volontà di rimanere in azienda, è quello legata all’empatia con l’organizzazione. È quindi utile far sì che, tramite la creazione di

171_{L’autore fa queste considerazioni quando parla sul merito che ha l’organizzazione come elemento}

cardine delle strategie di sviluppo interno. BERTINI U., Scritti di Politica aziendale: quarta edizione

riveduta ed ampliata, op.cit., p.p. 87-88

172_M_IRAGLIA_M,_B_ORGOGNI_L.,_G_ALLO_M.,_P_ECORARI_M.,_R_IBECA_F.,_{Il contributo delle persone per il}

successo di poste italiane, in “Sviluppo e organizzazione” 05-06-07 2012 p.42

174_{Bergami, nella sua opera, va ad analizzare, anche tramite una ricerca empirica, questo tipo di}

consapevolezza, addirittura sviluppandone una metodologia di studio da replicare se si intende approfondire il comportamento dei lavoratori nelle organizzazioni. BERGAMI M., L’identificazione con l’impresa.

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una visione condivisa, si sfrutti «il “senso di sfida” e la possibilità di sentirsi reali protagonisti del recupero di economicità e perfino di un futuro successo dell’azienda»175 come principale fattore motivante dei soggetti che restano o entrano in azienda in questi momenti. Fra i soggetti che è opportuno cercare di inserire all’interno delle organizzazioni in queste fasi, è importante considerare il management, soprattutto nella nostra chiave di lettura, che, ribadiamo, pone la crisi come «la manifesta constatazione dell’insuccesso della strategia in atto, della quale il soggetto economico ed il management sono i principali artefici e responsabili»176. Può essere utile qui andare a modificare il soggetto economico apportando dosi di managerialità esterne. Tipicamente si parla di advisor che si pongono come soggetti sponsor del processo di change management in atto. Si parla di change management perché la ristrutturazione organizzativa deve, oltre ad intaccare la cultura e il sistema umano, in modo squisitamente interconnesso, andare spesso a decidere sulle strategie di portafoglio di business dell’organizzazione. Intaccare le aree strategiche d’affari, decidere quali dismettere, su quali investire o quali sviluppare tramite partnership, è fondamentale per individuare la struttura su cui far ripartire la creazione di valore dell’azienda, tramite sviluppo di sinergie future177_{. Durante una crisi} il vertice strategico e la gestione risorse umane devono riuscire a gestire lo stress organizzativo che si viene a creare, «senza far perdere all’azienda né competenze né persone chiave rispettando il vincolo di attenzione ai costi»178_{In A.Am.P.S., come} d’altronde in molte aziende pubbliche, l’identificazione con l’impresa è difficile, partendo dalla desoggettivizzazione di tutte, o quasi, le procedure. Il management di vertice è stato sostituito per favorire il concordato (la sostituzione è stata accusata di abuso di potere). Le criticità sugli aspetti del sistema umano sono state riscontrate anche grazie alle parole di Serini e Golino. Però Si è invece assistito alla nascita del comitato dei lavoratori di A.Am.P.S., che va a dimostrare come alcuni soggetti tenessero a forme di negoziazione più aperte al dialogo. Se riscontriamo in A.Am.P.S. margini per il recupero dell’economicità tramite la gestione operativa o l’adesione completa ai progetti dell’ATO (anche se la trasformazione del soggetto economico farebbe venire meno la continuità

strategica per il risanamento, op. cit., p.p. 228-229

177_{Per approfondimenti sul tema si rimanda ancora a G}_ARZELLA_{S., Il sistema d’azienda e la valorizzazione}

delle “potenzialità inespresse”. Una “visione strategica per il risanamento, op. cit., pagine 232-244

178 _C_{ASSANI L}_{., Nuovi orientamenti per la gestione e motivazione delle persone, in “Sviluppo e}

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aziendale), dal lato della ristrutturazione finanziaria possiamo far notare le perplessità che abbiamo appena evidenziato. Ci preme fare un ulteriore appunto relativamente al ricercare le potenzialità inespresse nella creazione di valori condivisi e nella riqualificazione del sistema umano. La carenza di forme di commitment riscontrata può anche essere ricondotta ad una preesistente gestione delle risorse umane non incline alla valorizzazione delle stesse. Spunto interessante alla riqualificazione del sistema sarebbe il poter sfruttare la partecipazione in TI Forma, che potrebbe offrire delle consulenze e dei corsi di formazione idonei a favorire i cambiamenti organizzativi, che un piano di risanamento dovrebbe conseguire.