Accogliere la Diversità Culturale
nell’assistenza sanitaria: Sviluppo della Competenza Culturale
Traduzione di Giampiero di Maggio (Bologna)
Centro Studi EBN - Direzione Servizio Infermieristico, Tecnico e Riabilitativo
Azienda Ospedaliero-Universitaria di Bologna - Policlinico S.Orsola- Malpighi - Italia
www.ebn1.it - www.evidencebasednursing.it
Disclaimer & Copyrigth
Disclaimer
Queste linee guida non sono vincolanti per gli infermieri o per le organizzazioni che le utilizzano.
L’uso di queste linee guida dovrebbe avere una flessibilità basata sui bisogni individuali e le situazioni locali. Esse non costituiscono un dovere o l’esenzione da un dovere. Sebbene sia stato fatto ogni sforzo per assicurare l’accuratezza dei contenuti al momento della pubblicazione, nessuno degli autori né la Registered Nurses’ Association of Ontario (RNAO) danno garanzie sull’accuratezza delle informazioni in essa contenute né accettano alcuna responsabilità rispetto a perdita, danno, infortuni o esborsi derivati da qualsiasi errore o omissione nei contenuti di questo lavoro.
Copyright
Questo documento è di dominio pubblico e può essere usato e riprodotto senza permessi speciali, fatta eccezione per alcune parti coperte da copyrigth per le quali è richiesto uno specifica autorizzazione. La “Registered Nurses’ Association of Ontario” chiede gentilmente di essere citata con la seguente dicitura: Registered Nurses Association of Ontario (2007). Embracing Cultural Diversity in Health Care: Developing Cultural Competence
.Toronto, Canada: Registered Nurses Association of Ontario.
Membri del Panel di Sviluppo
Rani Srivastava, RN, MScN, PhD(c) Panel Chair
Deputy Chief of Nursing Practice Centre for Addiction & Mental Health Toronto, Ontario
Saima Ahmad
BScN Level Student (class 2006) McMaster University
Diversity Officer, Nursing Students of Ontario
Hamilton, Ontario
Janet Anderson, RN, BScN, MEd Manager, Practice
College of Nurses of Ontario Toronto, Ontario
Cynthia Baker, RN, PhD
Director, School of Nursing and Associate Dean
Faculty of Health Sciences, Queens University
Kingston, Ontario Helen Barrow, RPN (Registered Practical Nurse)
Case Manager – Out Patient Mental Health North York General
Toronto, Ontario
Allison A. Brown, RN, BScN Office Case Manager
Central West Community Care Access Centre Etobicoke, Ontario
Rob Calnan, RN, BScN, MEd Manager
Practice and Evaluation
Canadian Nurse Practitioner Initiative Canadian Nurse Association
Ottawa, Ontario
Salma Debs-Ivall, RN, BScN, MScN Corporate Associate Coordinator Nursing Education
Nursing Professional Practice Department The Ottawa Hospital
Terri Dixon RN, BN, MEd Professor, Nursing
Collaborative Nursing Degree Program Ryerson University, Centennial College, George Brown College
George Brown College Site Toronto, Ontario
Lisa Dutcher, RN, BN, MN(c)
First Nations and Inuit Home Community Care Program Coordinator N.B. and P.E.I.
Past President, Aboriginal Nurses Association
Fredericton, New Brunswick
Ginette Lazure, inf., MScinf., PhD Professeure agrégée,
Directrice des programmes de premier cycle Responsable académique pour la formation à l'international
Faculté des sciences infirmières, Université Laval, Québec
Ruth Lee, RN, BScN, MScN, PhD Chief of Nursing Practice, Professional Affairs
McMaster University Medical Centre Hamilton Health Sciences
Hamilton Ontario
Joan Lesmond, RN, BScN, MSN, EdD Chief Nursing Executive
Casey House
Toronto, Ontario
Shalimar Santos-Comia, RN, BScN, MHSc Director, Nursing Education and Informatics Sunnybrook Health Sciences Centre
Toronto, Ontario
Yasmin Vali, RN, MHSA
Director, Community and Patient Relations Access and Equity Services
The Scarborough Hospital Toronto, Ontario
Michael J. Villeneuve, RN, BScN, MSc Scholar in Residence
Canadian Nurses Association Ottawa, Ontario
Responsabilità per lo Sviluppo
La Registered Nurses’Association of Ontario (RNAO), con un finanziamento del Ontario Ministry of Health and Long-Term Care, e in collaborazione con la Health Canada ha varato un progetto pluriennale di sviluppo di linee guida di best practice per ambienti di lavoro sani, implementazione pilota, valutazione e disseminazione che avrà come risultato lo sviluppo di linee guida da parte dei panels di esperti. Questa linea guida è stata sviluppata da un panel di esperti convocati dalla RNAO, che hanno condotto il proprio lavoro in modo indipendente da qualsiasi bias o influenza da parte delle agenzie che forniscono i finanziamenti. Il panel è stato supportato dai seguenti membri del team di progetto RNAO:
Project Team
Irmajean Bajnok, RN, MSN, PhD
Director, RNAO Centre for Professional Nursing Excellence Project Director (as of July 2005)
Donna Tucker, RN, MScN
Project Director (2003-2005)
Dianna Craig, RN, BA, MEd
Panel Coordinator (as of April 2005)
Cian Knights, BA
Project Assistant (2003-August 2005)
Erica Kumar, BSc, GC, DipHlthProm
Project Assistant (as of September 2005)
Contact Information
Registered Nurses’ Association of Ontario
Healthy Work Environments Best Practice Guidelines Project 158 Pearl Street, Toronto, Ontario, M5H 1L3
Website: http://www.rnao.org
Ringraziamenti per gli Stakeholder
La Registered Nurses’ Association of Ontario desidera ringraziare le seguenti persone per il contributo dato nella revisione di questa linea guida di best practice e per i validi feedback forniti:
Rita K. Adeniran, MSN, RN, CMAC, BC
Global Nurse Ambassador
Hospital of the University of Pennsylvania Philadelphia, Pennsylania
Patricia Boucher, RN, BHSc(N), COHN(C),
CRSP, CDMP
Director Client and Consultant Services Ontario Safety Association for Community and Health Care
Toronto, Ontario
Gwendolyn Bourdon, RN, BScN, MEd
Education Manager
Runnymede Health Care Centre Toronto, Ontario
Barbara Aileen Bowles, RN, BSN, PNC(C)
Staff Nurse
Niagara Health Systems St. Catharines, Ontario
Manjit Kaur Budwal, RN, BScN
Practice Consultant
College of Nurses of Ontario Toronto, Ontario
Margarita Cleghorne, RPN
(Registered Practical Nurse) Clinical Instructor
Wescom Solutions Mississauga, Ontario
Patrick Clifford, BA, BSW, BEd, MSW, RSW
Coordinator, Professional Practice Southlake Regional Health Centre Newmarket, Ontario
Jeffrey D’Hondt, BA Hon, BSW, MSW, RSW
Policy Analyst
Ministry of Health and Long-Term Care Toronto, Ontario
Cécile Diby, RN, BScN
Nursing Education Specialist SCO Health Care Service Ottawa, Ontario
Josephine B. Etowa, RN, RM, IBCLC,
BScN, MN, PhD Assistant Professor
Dalhousie University School of Nursing Halifax, Nova Scotia
Nancy Fram, RN, BScN, MEd
VP Professional Affairs and Chief Nursing Executive
Hamilton Health Sciences Hamilton, Ontario
Linda Gardner, BA
Diversity and Community Access Coordinator
Women's College Hospital Toronto, Ontario
Rose Gass, RN, ENC(C), BA Econ, MHS(c)
Director Emergency and Intensive Care Norfolk General Hospital
Simcoe, Ontario Amy Go, MSW Executive Director
Yee Hong Centre for Geriatric Care Toronto, Ontario
Julie Gregg, RN, BScN, MAd Ed
Coordinator, Member Relations and Development
College of Registered Nurses of Nova Scotia Halifax, Nova Scotia
Pat Griffin, RN, PhD
Executive Director
Canadian Association of Schools of Nursing Ottawa, Ontario
Rebecca Hagey, BS, BSc, MA, PhD, Cert.
Mediation
Associate Professor, Faculty of Nursing
University of Toronto
Toronto, Ontario
Mary Jane Herlihey, BScN, RN
Clinical Education Consultant ParaMed Home Health Care Ottawa, Ontario
Christy Ip Student
Centre for Equity in Health and Society Toronto, Ontario
Sandra Ireland, RN, BScN, MSc, PhD(student)
Chief of Nursing Practice Hamilton General Hospital Hamilton, Ontario
Terri Irwin, RN, MN
Practice Consultant
College of Nurses of Ontario Toronto, Ontario
Rachel Johnson Nursing Student McMaster University Hamilton, Ontario
Carolyn Johnson, BScN, RN, MEd
Professional Practice Liaison Children's Health
and Policy Development IWK Health Care Centre Halifax, Nova Scotia
Catherine Kohm, RN, MEd
Director of Nursing Baycrest
Toronto, Ontario
Brenda Lewis, RN, BScN
Registration Consultant College of Nurses of Ontario Toronto, Ontario
Cheryl Lyons, RN, BScN
Professional Practice Educator Joseph Brant Memorial Hospital Burlington, Ontario
Suzette Mahabeer, RN, BScN, MS(c)
Staff Nurse
St. Joseph's Health Care Stoney Creek, Ontario Patricia Malloy, MSN, RN
Clinical Nurse Specialist/Nurse Practitioner
The Hospital for Sick Children Toronto, Ontario
Mariana Markovic, RN, CPN(C), BScN
Professional Practice Specialist Ontario Nurses’ Association Toronto, Ontario
Debra McAuslan, RN, MScN Professional Practice Specialist London Health Sciences Centre London, Ontario
Toba Miller, RN, MScN, MHA, GNC(C)
Advanced Practice Nurse The Ottawa Hospital Ottawa, Ontario
Norma Nicholson, RN, BA, MA(Ed)
Service Manager
West Park Health Care Centre Mississauga, Ontario
Nancy Purdy, RN, PhD(c)
Doctoral Student
University of Western Ontario London, Ontario
Cheryl Reid-Haughian, RN, MHScN, CCHN(C)
Director, Professional Practice ParaMed Home Health Care Ottawa, Ontario
Andrea Riekstins, RN, MN, ACNP
Clinical Nurse Specialist/Nurse Practitioner Hospital for Sick Children
Toronto, Ontario
Chantal Saint-Pierre, PhD
Directrice Module des Sciences de la Santé Université du Québec
Gatineau, Québec
Mary Saxe-Braithwaite, BScN, MScN MBA, CHE
Vice President Programs and Chief Nursing Officer
Providence Continuing Care Centre Kingston, Ontario
Lorraine Schubert, RN, BAAN, MEd
Clinical Nurse Educator
North York General Hospital Toronto, Ontario
Rhonda Singer, RN, CHRD
President
Progress Career Planning Institute Toronto, Ontario
Judy Smith, RN, BScN, ENC(C)
Nurse Educator York Central Hospital Richmond Hill, Ontario
Paulette Stewart, BScN, MN, PhD(c)
Clinical Nurse Specialist Mount Sinai Hospital Toronto, Ontario
Hilda Swirsky, RN, BScN, MEd
Clinical Nurse and Sessional Professor Mount Sinai Hospital and George Brown College
Toronto, Ontario
Rosemarie Taylor, RN, EdD(c), MA, BSN
Associate Director of Patient Care Services
Jackson Health System Miami, Florida
Adele Vukic, RN, BN MN
Assistant Professor Dalhousie University Halifax, Nova Scotia
Olive Wahoush, RN, MSC, PhD
Assistant Professor McMaster University Hamilton, Ontario
Donna Walsh, RN, BScN
ISMP Canada Fellow
Institute for Safe Medication Practices Canada
Toronto, Ontario
Cheryl Yost, RN, BScN, MEd
Director of Patient Care Services Manitoulin Health Centre
Little Current, Ontario
Indice
Background per il Progetto di Linee guida di Best Practice per ambienti di lavoro sani 8 Struttura Organizzativa per il Progetto di Linee guida di Best Practice per ambienti di lavoro sani
10
Background della Linea guida su “Accogliere la diversità culturale nella sanità: Sviluppo della competenza culturale”.
13
Sviluppo della Linea guida 14
Struttura concettuale di "Accogliere la diversità Culturale nell’Assistenza Sanitaria”: Linea guida per lo Sviluppo della Competenza Culturale
16
Risorse e tipi di evidenze di "Accogliere la diversità Culturale nell’Assistenza Sanitaria”:
Linea guida per lo sviluppo della Competenza Culturale
17
Messaggi chiave e Temi derivati dalla revisione sistematica della letteratura 19
Traguardi ed Obiettivi generali 20
Ambiti e scopi 20
Come usare questo documento 21
Contesto individuale: le pratiche migliori di competenza culturale 21
Raccomandazioni 23
Evidenze 24
Contesto organizzativo: migliori pratiche di competenza culturale per i lavoratori dipendenti e i Sindacati
26
Raccomandazioni 27
Evidenze 30
Contesto esterno: migliori pratiche di competenza culturale per il mondo accademico, per le amministrazioni, per i collegi e le associazioni professionali
36
Raccomandazioni 36
Evidenze 39
Conclusione 44
Processo di Revisione e aggiornamento delle Linee guida di Best Practice per Ambienti di Lavoro Sani
45
Riferimenti in ordine numerico 46
Riferimenti in ordine alfabetico 51
Appendice A: Glossario dei Termini 55
Appendice B: Sommario dei Modelli chiave correlati alla competenza culturale 58
Appendice C: Processo di Sviluppo della Linea guida 60
Appendice D: Processo della Revisione Sistematica della letteratura completato dal Joanna Briggs Institute
60
Appendice E: Strumenti 61
Appendice F: Implementazione – suggerimenti (informazioni) e strategie 63 Appendice G: CLAS (Culturally and Linguistically Appropriate Services) Standards 64 In tutto il documento le parole accompagnate dal simbolo G sono presenti nel Glossario dei Termini.
Background del Progetto di Linee guida di Best Practice per Ambienti di Lavoro Sani
Nel luglio 2003 la Registered Nurses’ Association of Ontario (RNAO), con un fondo dell’Ontario Ministry of Health and Long-Term Care (MOHLTC), in partnership con l’Health Canada, Office of Nursing Policy, ha iniziato lo sviluppo di linee guida di miglior pratica basata sulle evidenze (evidence-based best practice guidelines), per creare ambienti
Gdi lavoro sani per gli infermieri.
GQuesti, così come nel processo decisionale in ambito clinico, è importante che si focalizzino sulla creazione di ambienti di lavoro sani, prendendo decisioni basate sulle migliori evidenze possibili.
Il Progetto di Linee guida
Gdi Best Practice per Ambienti di Lavoro Sani è una risposta ai bisogni prioritari identificati dal Joint Provincial Nursing Committee (JPNC) and the Canadian Nursing Advisory Committee.
1L’idea di sviluppare e distribuire in modo ampio una guida per un ambiente di lavoro sano è stata prima proposta in Ensuring the care will be there: Report on nursing recruitment and retention in Ontario
2sottoposto al MOHLTC in 2000 e approvato dal JPNC
.Il sistema sanitario è sottoposto a forti pressioni perché controlli i costi e aumenti la produttività
mentre risponde alla crescente domanda derivante dall’aumento e dall’invecchiamento della
popolazione, dal progredire della tecnologia e da un consumismo più sofisticato. In Canada la riforma sanitaria è attualmente focalizzata sugli obiettivi primari identificati nel Federal/Provincial/Territorial First Ministers’ Agreement 2000,
3e in Health Accords del 2003
4e 2004
5:
Possibilità di un accesso tempestivo ai servizi sanitari sulla base del bisogno;
Servizi sanitari di alta qualità, efficaci, centrati sul paziente e sicuri;
Un sistema sanitario sostenibile e accessibile.
Gli infermieri sono una componente vitale per raggiungere questi obiettivi. Una sufficiente dotazione di infermieri è centrale per sostenere l’accesso sostenibile ad un’assistenza sicura e tempestiva. La realizzazione di un ambiente di lavoro sano per gli infermieri è critica per la sicurezza, l'assunzione e il mantenimento di essi.
Numerosi report ed articoli hanno documentato le sfide nel reclutare e mantenere una sana forza lavoro infermieristica.
2, 6-10Alcuni hanno suggerito che la scarsità di infermieri è fondamentalmente il risultato di ambienti di lavoro poco sani
11-14. Le strategie che migliorano il posto di lavoro degli infermieri devono riparare il danno prodotto da una decade di ristrutturazione e ridimensionamento inesorabili.
C'è una accresciuta comprensione della relazione tra gli ambienti di lavoro infermieristici, risultati dei pazienti/utenti, e performance organizzative e di sistema
15-17. Numerosi studi hanno mostrato collegamenti forti tra la dotazione di personale infermieristico e outcomes avversi dei pazienti/utenti
18-28. Le evidenze dimostrano che gli ambiente di lavoro sani producono benefici finanziari per le organizzazioni in termini di riduzione dell’assenteismo, minor perdita di produttività, costi organizzativi sanitari
29, e costi derivati da outcomes
30avversi del paziente/cliente
G.Per conseguire ambienti di lavoro sani per gli infermieri sono richiesti dei requisiti di cambiamento trasformazionale, con "interventi mirati ai sottostanti fattori organizzativi e del posto di lavoro
31." È con questa intenzione che noi abbiamo sviluppato queste linee guida. Noi crediamo che la piena implementazione farà la differenza per gli infermieri, i loro pazienti/utenti, le organizzazioni e le comunità nelle quali loro praticano. È previsto che l’attenzione sul creare ambienti di lavoro sani non solo porterà profitto agli infermieri ma anche agli altri membri del team sanitario. Noi crediamo inoltre che le linee guida di best pratice possono essere implementate con successo solamente dove ci siano adeguati processi di pianificazione, risorse, supporti organizzativi ed amministrativi e facilitazioni appropriate.
Il progetto produrrà sei Linee Guida di Best Practice per Ambienti di Lavoro Sani
Collaborative Practice Among Nursing Teams (Collaborazione nella pratica tra i teams infermieristici)
Developing and Sustaining Effective Staffing and Workload Practices (Sviluppo e Sostegno di uno Staff efficace e del carico di lavoro)
Developing and Sustaining Nursing Leadership (Sviluppo e Sostegno della leadership infermieristica)
Embracing Cultural Diversity in Health Care: Developing Cultural Competence
(Accogliere la diversità culturale nella sanità: sviluppo della competenza culturale)
Professionalism in Nursing (Professionalità in ambito infermieristico)
Workplace Health, Safety and Well-being of the Nurse (Luogo di lavoro sano,
sicurezza e benessere dell’infermiere)
“ Un ambiente di lavoro sano è… un setting di pratica che massimizza la salute e il benessere degli infermieri, la qualità degli outcomes dei pazienti/utenti, la performance organizzativa e gli outcomes della società.”
Struttura Organizzativa del Progetto di Linee Guida di Best Practice per Ambienti di Lavoro Sani
Figura 1. Modello concettuale per un sano ambiente di lavoro
infermieristico. Componenti, Fattori & Outcomes
i,ii,iiiUn ambiente di lavoro sano per gli infermieri è complesso e multidimensionale, comprensivo di numerose componenti e delle loro relazioni. E’ necessario un modello esaustivo per guidare lo sviluppo, l’implementazione e la valutazione di un approccio sistematico al miglioramento dell’ambiente di lavoro degli infermieri. Ambienti di lavoro sani per gli infermieri sono definiti come un setting di pratica che massimizza la salute e il benessere degli infermieri, gli outcomes qualitivi dei pazienti/utenti, la performance organizzativa e gli outcomes della società.
L’esaustivo modello concettuale per un ambiente di lavoro sano per gli infermieri presenta il posto di lavoro come il prodotto dell’interdipendenza fra i determinanti del sistema individuale (livello micro), organizzativo (livello meso) ed esterno (livello macro) come mostrato nei tre cerchi della figura. Al centro dei cerchi ci sono i beneficiari di un ambiente di lavoro sano per infermieri – infermieri, pazienti/utenti, organizzazioni e sistemi, e società nel suo insieme, compresa la comunità
iv. Le linee all’interno del modello sono punteggiate per indicare le interazioni sinergiche fra tutti i livelli e i componenti del modello.
Il modello suggerisce che il funzionamento dell’individuo sia mediato ed influenzato dall’interazione tra l’individuo e il suo ambiente. Pertanto gli interventi per promuovere gli ambienti di lavoro sani devono essere portati ai molteplici livelli e componenti del sistema.
i Adapted from DeJoy, D.M. & Southern, D.J. (1993). An Integrative perspective on work-site health promotion.
Journal of Medicine, 35(12): December, 1221-1230; modified by Laschinger, MacDonald & Shamian (2001); and further modified by Griffin, El-Jardali, Tucker, Grinspun, Bajnok, & Shamian (2003).
ii Baumann, A., O’Brien-Pallas, L., Armstrong-Stassen, M., Blythe, J., Bourbonnais, R., Cameron, S., Irvine Doran D.,
et al. (2001, June). Commitment and care: The benefits of a healthy workplace for nurses, their patients, and the system. Ottawa, Canada: Canadian Health Services Research Foundation and The Change Foundation
iii O’Brien-Pallas, L., & Baumann, A. (1992). Quality of nursing worklife issues: A unifying framework. Canadian Journal of Nursing Administration, 5(2):12-16
iv Hancock, T. (2000). The evolution, The Healthy Communities vs. “Health”. Canadian Health Care Management, 100(2):21-23
Fig.1
Allo stesso modo gli interventi devono influenzare non solo i fattori interni al sistema e le interazioni tra questi fattori, ma anche il sistema stesso
v, viI presupposti sottostanti al modello sono le seguenti:
Gli ambienti di lavoro sani sono essenziali per un’assistenza ai pazienti/utenti sicura e di qualità;
Il modello è applicabile a tutti i setting di pratica e a tutti i domini infermieristici;
I fattori dei livelli del sistema individuale, organizzativo ed esterno sono i determinanti di un sano ambiente di lavoro per gli infermieri;
I fattori ai tre livelli hanno un impatto sulla salute ed il benessere degli infermieri, sulla qualità degli outcomes dei pazienti/utenti, sulla performance organizzativa e di sistema e sugli outcomes della società a livello individuale o attraverso le interazioni sinergiche;
Ad ogni livello, ci sono delle componenti fisiche/strutturali, delle componenti cognitive/psicologiche/sociali/culturali e delle componenti professionali/occupazionali;
i fattori professionali/occupazionali sono unici per ogni professione, mentre i fattori rimanenti sono generici per tutte le professione/occupazioni.
Componenti di politica fisico/strutturale. Fig. 1A
A livello individuale, i “Fattori fisici della domanda di lavoro” (Physical Work Demand Factors) includono i requisiti di lavoro per il quale necessitano capacità fisiche e sforzo da parte dell’individuo.
viiCompresi in questi fattori ci sono: lavoro pesante, cambiamenti di programmi e spostamenti, sollevamenti pesanti, esposizione a sostanze nocive ed infettive e minacce alla salute personale.
A livello organizzativo, i “Fattori fisici organizzativi” (Organizational Physical Factors) includono caratteristiche ed ambienti fisici dell’organizzazione ed inoltre strutture e processi organizzativi creati per rispondere alle esigenze fisiche del lavoro. Compresi in questi fattori ci sono le pratiche dello staff, l’auto-programmazione flessibile, l’accesso ad attrezzature di sollevamento, politiche occupazionali salutari e sicure, e personale addetto alla sicurezza.
A livello di sistema o livello esterno, i “Fattori di Politica Esterna” (Esternal Policy Factors) includono il predisporre modelli di cura sanitaria, di finanziamento e strutture legislative, commerciali, economiche e politiche (p.e. politiche per la migrazione, riforma del sistema sanitario), esterne all’organizzazione.
Componenti cognitivo/psico/socio/culturali Fig. 1B
A Livello individuale, i “Fattori conoscitivi e psicosociali della domanda del lavoro” (Cognitive and Psycho-social Work Demand Factors) includono i requisiti del lavoro che richiedono al singolo individuo capacità e sforzo cognitivo, psicologico e sociale (p.e. conoscenze cliniche,
v Green, L.W., Richard, L. and Potvin, L. (1996). Ecological foundation of health promotion. American Journal of Health Promotion, 10(4): March/April, 270-281
vi Grinspun, D. (2000). Taking care of the bottom line: shifting paradigms in hospital management. In Diana L.
Gustafson (ed.), Care and Consequence: Health Care Reform and Its Impact on Canadian Women. Halifax, Nova Scotia, Canada. Fernwood Publishing
vii Grinspun, D. (2000). The Social Construction of Nursing Caring, Unpublished doctoral dissertation proposal. York University, North York, Ontario
capacità di negoziazione e comunicative)
viiCompresi in questi fattori ci sono la complessità clinica, la sicurezza del lavoro, le relazioni del team, il coinvolgimento emotivo, la chiarezza di ruolo e lo sforzo richiesto dal ruolo.
A livello organizzativo i “Fattori Sociali Organizzativi” (Organizational Social Factors) sono riferiti al clima organizzativo, alla cultura ed ai valori. Comprese in questi fattori ci sono la stabilità organizzativa, le pratiche e le strutture di comunicazione, le relazioni del lavoro/gestione, una cultura di apprendimento e supporto continui.
A livello di sistema, i Fattori Socio-culturali Esterni (External Socio-cultural Factors) includono le tendenze dei consumatori, la preferenza di cure diversificate, cambiamento di ruoli in ambito famigliare, diversità della popolazione e dei providers e modificazioni demografiche – tutti questi influenzano il modo di operare delle organizzazioni e degli individui.
Componenti professionali/occupazionali Fig.1C
A livello individuale i “Fattori Individuli dell’infermiere”(Individual Nurse Factors) comprendono le caratteristiche personali e/o le abilità e le conoscenze acquisite dal singolo infermiere che determinano come questi risponde alle richieste cognitive e psico/sociali del lavoro
iiv. Inclusi in questi fattori ci sono
l’impegno verso la cura del paziente, l’organizzazione e la professione; valori ed etica personale; pratica alla riflessione; elasticità, adattabilità e la fiducia in se stesso; equilibrio tra impegno famigliare/vita.
A livello organizzativo, i “Fattori Organizzativi Professionali/Occupazionali”
(Organizational Professional/Occupational Factors) sono caratteristici della natura e del ruolo della professione/occupazione. Compresi in questi fattori ci sono l’ambito del lavoro
iiv, il livello di autonomia ed il controllo sul lavoro, le relazioni intradisciplinari.
A livello di sistema o livello esterno i “Fattori Esterni Professionali/Occupazionali” (External Professional/Occupational Factors) includono politiche e disposizioni a livello provinciale/territoriale, nazionale ed internazionale che influenzano la politica sanitaria e sociale e fanno progredire la socializzazione all’interno ed attraverso le discipline ed i domini.
iiv Grinspun, D. (2000). Op.Cit.
iiv Grinspun, D. (2000). Op.Cit.
Background della linea guida su Accettazione della diversità culturale nella sanità: sviluppo della competenza culturale
Il 21 ° secolo porta in Canada delle sfide che sono in molti modi simili a quelle affrontate dai Canadesi un centinaio di anni fa. Mentre il futuro promette tasso di crescita della popolazione meno forte di quello del 1907, in modo molto simile a quell’epoca la maggior parte della nostra crescita arriverà dall’immigrazione. Noi differiamo dai nostri colleghi dei primi del 20° secolo nel fatto che la stragrande maggioranza dei nuovi immigrati - circa l'80% - arriverà da paesi non europei, in cui la maggior parte dei cittadini non sono bianchi. Essi saranno in media più giovani della maggior parte dei canadesi e la loro prima lingua non sarà né l'inglese né il francese.
Il perché questo cambiamento incombente è importante per la professione infermieristica è ovvio.
Questi futuri cittadini canadesi avranno accesso al nostro sistema sanitario e riceveranno una serie di servizi di assistenza sanitaria da una varietà di professionisti sanitari, molti dei quali saranno infermieri. Inoltre, alcuni di questi futuri canadesi diventeranno gli infermieri della prossima e delle future generazioni. Essi portano con sé diverse norme culturali e tradizioni, diversi valori e credenze sulla salute e sulla malattia e sul suo trattamento, e tutto ciò influenzerà le loro opinioni sull’assistenza sanitaria in generale, e su quella infermieristica in particolare.
Anche se il Canada ha una lunga tradizione di identità multiculturale e una tradizione di accettazione della diversità, rinforzata per esempio dalla politica del Multiculturalismo, proposta dal governo federale nel 1971, tuttavia le intenzioni del governo non sono state sufficienti per realizzare l'equità e l’integrazione. Razzismo e oppressione culturale hanno rappresentato una realtà per molti gruppi di minoranze che vivono in Canada, in particolare per le popolazioni aborigene (First Nations’ peoples,
G) con effetti di lunga durata sulla povertà, la cattiva salute, la perdita di identità e l’emarginazione.
GQuesta realtà, che rappresenta una parte di tutti gli aspetti della società canadese, è evidente in modo chiaro nel nostro ambiente di lavoro sanitario. Gli infermieri provenienti da gruppi minoritari, visibili e non visibili, che lavorano in Canada, in diversi ambienti di assistenza sanitaria, parlano della loro esperienza di discriminazione
Ge razzismo
Ge della sfida di lavorare efficacemente in tali ambienti.
La sfida della diversità, con cui abbiamo convissuto per generazioni, deve essere affrontata con chiarezza per quelle future, in modo che non sia più accettabile intraprendere pratiche o tollerare atteggiamenti che limitano il potenziale di molti individui canadesi.
Questo diventa particolarmente importante nella sanità, dove ci troviamo a fronteggiare seriamente la sfida del reclutamento e trattenimento sia di infermieri che di altri professionisti sanitari. Questa linea guida di best practice per infermieri fornisce coraggiose raccomandazioni riguardanti le azioni che possono essere intraprese per accettare la diversità nella forza lavoro sanitaria come parte della creazione di un ambiente e di un team di lavoro sano.
La diversità culturale nel suo senso più ampio, deve essere affrontata in modo da creare una forza lavoro sanitaria veramente integrata, che abbracci tutti i tipi di diversità. Le minoranze, siano esse canadesi di colore, popolazioni aborigene, disabili, omosessuali, ecc., hanno reso chiaro che ci sono modi e momenti in cui essi si sono sentiti sgraditi nel nursing, nell’assistenza sanitaria e nel posto di lavoro. Parlano del trattamento nel posto di lavoro, che sentono disagevole - a causa sia dell’ostilità che di una sottile discriminazione fuori dal reparto. E benché la forza lavoro nell’assistenza sanitaria stia diventando sempre più diversificata, questa diversità può non essere sempre riflessa nella Leadership senior e nei livelli intermedi di gestione.
Che cosa possiamo fare per prepararci ad integrare una nuova forza lavoro che cambia? Come
possiamo essere innovativi, accoglienti, e reattivi, tutelare la sicurezza del paziente e l'integrazione
di nuove idee e al tempo stesso mantenere e rinforzare il meglio di ciò che abbiamo? Come, infatti,
possiamo creare dei setting di pratica che accettano e fanno avanzare la carriera dei diversi gruppi di infermieri che sono già nel mondo del lavoro?
Questa linea guida di best practice include raccomandazioni relative a individui, organizzazioni e sistema esterno. Si tratta di uno strumento di critica che può essere usato dai leader per meglio capire e pianificare gli ambienti di lavoro che ottimizzano le prestazioni, la produttività e la soddisfazione di ogni membro del team.
Dal momento che i datori di lavoro e le organizzazioni si sforzano di creare dei significativi e sani luoghi di lavoro che massimizzano le potenzialità dei lavoratori, i programmi che si focalizzano sulla diversità, la cultura, il lavoro in team ed i valori comuni non sono più considerati come offerte superflue, mirate alle minoranze. Tali programmi promuovono la piena realizzazione del potenziale di ogni membro del team come il sostegno più importante di un sano e vivace ambiente di lavoro.
Anche se all'ordine del giorno vi sono numerose sfide per abbracciare una diversità in divenire, l'inattività non è considerata un opzione. L’attenzione a questo aspetto dell’ambiente di lavoro è essenziale per la qualità di un’assistenza sanitaria che si basa sul trattenimento di professionisti sanitari produttivi e soddisfatti, tanto quanto su un continuo reclutamento di successo. La linea guida getta le basi partendo dalle quali il leader infermieristico e altri possono sviluppare un ambiente di lavoro che riconosca e veramente accolga la diversità con risultati positivi per i pazienti, gli infermieri e l'organizzazione.
Sviluppo della Linea guida
Mentre sviluppava questa linea guida, il panel di esperti ha dato attenzione al suo titolo. La parola diversità è un termine ampio, e può riferirsi a un qualsiasi numero di qualità, tratti o caratteristiche distinti - compresi, ma non in senso imitativo a: colore della pelle, sesso, età, razza e identificazione etnica, cittadinanza, orientamento sessuale, capacità fisiche e cognitive. Ai fini di questa linea guida, è stata adottata la definizione proposta da Friday.
34Il panel ha concluso che, mentre accettare la diversità è una ideologia, la competenza
Gculturale è una abilità e si traduce in comportamenti. Accettare la diversità
Gculturale nel luogo di lavoro rappresenta un impegno verso pratiche culturalmente competenti, che eliminano la discriminazione e la disparità, affermano le differenze, e si impegnano attivamente in strategie che usano la forza delle differenze.
La competenza culturale (vedere il modello, Appendice B) spazia su un continuum che parte dall’eliminazione dell’esito negativo della distruttività (razzismo e abuso) e arriva a un fine positivo, in cui è valorizzata la diversità culturale, che ha il potenziale di creare opportunità innovative e trasformative, che massimizzano i benefici sociali, economici e sanitari. La competenza
35culturale nel luogo di lavoro può essere descritta come un set congruente dei comportamenti della forza lavoro, delle pratiche gestionali e delle politiche istituzionali all'interno di un setting di pratica, determinando in tal modo un ambiente organizzativo rispettoso e inclusivo delle diversità
35culturali e di altro tipo. I valori sottostanti alla competenza culturale sono l’inclusività
G, il rispetto, la valorizzazione delle differenze, l’equità e l’impegno. Questi valori sono stati incorporati in tutte le raccomandazioni.
In sede di revisione delle evidenze di questa linea guida, compresi il parere di esperti e i feedback
degli stakeholders, è diventato chiaro che c’erano dei punti di vista divergenti e dei pareri
appassionati riguardanti un certo numero di questioni. Il panel di esperti ha concluso che era
importante sollevare questi problemi e confrontarsi sulle differenze, le disparità e le lacune presenti,
al fine di contestare i sistemi e le strutture che hanno determinato la realtà attuale. Tali questioni
sono state raggruppate in quattro temi: (1) terminologia; (2) superamento dei limiti, a favore dei
gruppi sotto-rappresentati (assunzioni mirate); (3) raccolta dati al fine di identificare i gruppi sotto-
rappresentati (misurazione della diversità), e (4) reclutamento e mantenimento di infermieri formati
in ambito internazionale. Poiché questi temi non hanno facile risoluzione, sono stati identificati
come dei "problemi spinosi", ciascuno dei quali è stato discusso in sezioni diverse della linea guida.
“La diversità si riferisce a qualsiasi attributo che diventa saliente per un individuo che sente di essere percepito da chiunque altro come diverso”
Friday
34Questa linea guida fornisce delle raccomandazioni che i professionisti sanitari in tutti i ruoli possono utilizzare per incorporare gli ambienti di lavoro con una cultura che muove tutti i membri del team a comprendere la diversità e ad accettare e accogliere le differenze che portano nel setting di lavoro. Coerentemente con la struttura concettuale del programma di Linee Guida di best practice per un Ambiente di lavoro sano, le raccomandazioni presenti in questo documento rientrano in tre categorie:
1. Raccomandazioni individuali : rivolte ai comportamenti professionali del singolo operatore, sono raggruppate in quelle rivolte all’auto-consapevolezza, alla comunicazione e all’apprendimento di nuovi comportamenti.
2. Raccomandazioni per l’organizzazione: rivolte ai datori di lavoro, ai sindacati e a gruppi di dipendenti (per es. nel setting in cui lo staff non è sindacalizzato, ma può dare un contributo sui problemi del posto di lavoro). Queste raccomandazioni sono raggruppate in due sezioni:
reclutamento e trattenimento. La sezione trattenimento è ulteriormente categorizzata nelle raccomandazioni rivolte all’orientamento dei dipendenti e alla continuità della formazione, alle politiche e pratiche del posto di lavoro e al trattenimento di infermieri formati in ambito internazionale. Notare che queste raccomandazioni sono rivolte a tutti i setting (e.g. colleghi e infermieri dipendenti dell’università nel ruolo di professori), setting pubblici e comunitari e organizzazioni professionali.
3. Raccomandazioni per il sistema esterno: rivolte alla formazione e al piano di studi, ai governi, ai collegi e alle associazioni professionali che supportano gli infermieri. Le raccomandazioni per l’ambito accademico sono ulteriormente suddivise in quelle indirizzate agli studenti, alla facoltà e al piano di studi.
Ciascuna sezione è introdotta da dichiarazioni di background e include le raccomandazioni e le evidenze che le supportano. I termini e le frasi accompagnate dal simbolo “G” sono presenti nel glossario in Appendice A.
Problema spinoso: Terminologia
La terminologia in questa linea guida è un problema spinoso dal momento che la scelta dei termini usati per distinguere gruppi di persone può essere personale e controversa, specialmente quando il gruppo rappresenta differenze di razza, genere, orientamento sessuale, cultura o di altre caratteristiche.
Durante la fase di sviluppo di questa linea guida il panel ha cercato di mantenere, laddove possibile, una terminologia neutrale e non giudicante. In alcune aree sono stati utilizzati termini come
"minoranza", "minoranze visibili", "minoranza non visibile " e "lingua della minoranza"; in questi casi, il panel si riferiva unicamente alla loro proporzione numerica all’interno della più ampia popolazione canadese, e non ha dedotto alcun valore sul termine che implicasse minor importanza o minor potere.
In alcune delle raccomandazioni il termine "gruppi sotto-rappresentati" è stato utilizzato, ancora una
volta, per fare riferimento esclusivamente alla presenza, in qualche setting, di una rappresentazione
sproporzionata di alcuni canadesi in confronto alla tradizionale maggioranza.
Struttura concettuale di “Accettare la Diversità Culturale nell’Assistenza Sanitaria: Linea guida per lo Sviluppo della Competenza Culturale
Il modello concettuale di un Ambiente di lavoro sano per gli infermieri è stato usato nell’organizzare le raccomandazioni, basato sulla revisione iniziale della letteratura. Tuttavia il panel di esperti ha concettualizzato un vademecum per guidare la successiva revisione sistematica e analisi della letteratura. Il precetto più importante del vademecum è che gli outcomes, se correlati a individui, pazienti, gruppi o organizzazioni, sono influenzati da quattro variabili:
1. Caratteristiche esterne come la globalizzazione della società e del mercato, la internazionalizzazione della forza lavoro, le politiche del multiculturalismo, la legislazione per i diritti umani e la carenza infermieristica globale.
2. Caratteristiche organizzative come il clima di diversità nel luogo di lavoro.
3. Caratteristiche del gruppo come la diversità e la cultura di inclusione all’interno del gruppo, le capacità comunicative e lo scambio di conoscenze fra i membri del gruppo.
4. Caratteristiche individuali come il background culturale, le credenze, i valori, e l’etnia.
CARATTERISTICHE INDIVIDUALI
CARATTERISTICHE DEL GRUPPO Diversità all’interno del gruppo
Cultura di inclusione Comunicazione/Scambio di
conoscenze
CARATTERISTICHE ORGANIZZATIVE
Senso di Diversità
CARATTERISTICHE ESTERNE Globalizzazione della società e del mercato,
Internazionalizzazione della forza lavoro, Politiche multiculturali Legislazione per i diritti umani
Carenza infermieristica Risultati di Individui,
Pazienti, Gruppo, Organizzazione
Fig.A
Collegamento dei temi
1. Meccanismi di responsabilità per accogliere e sostenere la diversità 2. Pratiche culturalmente competenti 3. Indicatori e parametri di riferimento 4. Linee guida e standards
Queste variabili sono collegate tra di loro ed ai risultati tramite il “collegamento dei temi”
riportato in Fig. A e B
Risorse e tipi di evidenze in “Accettare la Diversità Culturale nell’Assistenza Sanitaria:Linea guida per lo Sviluppo della Competenza Culturale
Il processo decisionale basato sulle prove di efficacia (evidenze) è diventato lo standard generalmente accettato nelle pratiche e nelle politiche in sanità. Tuttavia, si deve riconoscere che il termine stesso è aperto a più interpretazioni e prospettive. L'Organizzazione Mondiale della Sanità definisce le evidenze come "i risultati della ricerca e altre conoscenze che possono servire come base utile per il processo decisionale in materia di sanità pubblica e di assistenza sanitaria."
36“Le evidenze sono intrinsecamente incerte, dinamiche, complesse, opinabili, e raramente complete”
Canadian Health Services Research Foundation
36Mentre il desiderio di estendere la guida offerta dalla pratica clinica evidence-based per la gestione dei servizi sanitari è ammirevole, è stato sostenuto che onorare o valutare l’evidenza della ricerca in sovrapposizione alle evidenze organizzative e politiche può essere problematico. In un report sulla concettualizzazione e assemblaggio delle evidenze per la guida dei sistemi sanitari, la Canadian Health Services Research Foundation (CHSRF) nota che le evidenze possono essere sia colloquiali che scientifiche. Le evidenze colloquiali possono essere descritte come la "competenza, opinioni, e realismo degli stakeholders”
36e comprende evidenze circa le risorse, l’opinione esperta e professionale, il giudizio politico, i valori, come pure la particolare pragmatica della situazione. La decisionalità assistenziale nella quotidianità è prevalentemente guidata dall’evidenza colloquiale.
Il processo di deliberazione può combinare tipi di evidenze diversi. Un processo deliberativo è un’integrazione dell’analisi tecnica (o della ricerca), con la deliberazione degli stakeholders (consenso del panel di esperti) ed è auspicabile quando le questioni in gioco sono discutibili. Il processo ha obiettivi chiari: è inclusivo e trasparente, sfida la scienza, promuove il dialogo tra le parti e promuove un consenso sulla potenziale decisione. Un processo deliberativo è diverso da un processo consultivo e rispecchia la partecipazione degli stakeholders. Il risultato atteso è un consenso equilibrato, che "rispetta sia l'integrità scientifica, da un lato, e la sua implementabilità in un contesto specifico del sistema sanitario, dall'altro. Un consenso equilibrato si ottiene da una attenta considerazione di tutte le evidenze rilevanti, e coinvolge un buon numero delle persone più qualificate per valutarle e di quelle che hanno la maggior probabilità di esserne influenzate"
“Le evidenze colloquiali possono completare o sostituire le evidenze scientifiche mancanti sul contesto”
Canadian Health Services Research Foundation
36Forse per tutti questi motivi, Davies
37inserisce una nota di cautela nel parlare di "best" practice, un
termine carico di soggettività, e sostiene che una speranza più realistica è di scoprire e condividere
pratiche “promettenti” (“promising practices"). Riguardo ai livelli di governo, egli avverte che " il
governo basato sulle evidenze non può sostituire il governo basato sul pensiero". Lo stesso
avvertimento vale per il processo decisionale nell'assistenza sanitaria. Lo sviluppo di un ambiente di
lavoro sano è necessario per riflettere le pratiche “promettenti”, che sono in continua evoluzione, e
sono basate sul pensiero critico e sull’analisi dello specifico ambiente.
Anche durante il periodo di tempo in cui questa linea guida è stata preparata, la saggezza accettata sulle evidenze aveva cominciato a passare dal processo decisionale “evidence-based” a quello
"evidence-informed"
36Questo cambiamento riconosce come realistiche alcune delle sfide che tentano di definire l’evidenza e quindi di decidere quale è la "giusta" evidenza in una determinata situazione. Si riconosce inoltre che il tipo di evidenza che tradizionalmente ha avuto accordato il più alto valore – per es. i risultati dei rigorosi studi clinici controllati randomizzati (RCT) - non rappresenta l'unico, o il miglior modo di intendere un particolare fenomeno. Inoltre, molti fenomeni, tra cui la diversità e la competenza culturale, non possono essere studiati utilizzando la metodologia dello studio randomizzato.
La pratica Evidence-based può essere descritta come un approccio di problem solving alla pratica clinica che, nel prendere decisioni circa il tipo di assistenza fornita, integra l’uso consapevole della best-evidence sia con l’esperienza clinica che con le preferenze ed i valori del paziente.
38In altre parole, il contesto e il l’adeguatezza alle diverse esigenze sono critici per valutare e utilizzare le evidenze nella pratica. Il contesto della diversità varia nelle diverse province (per esempio urbane o rurali), e in tutta la nazione. Questo deve essere considerato nel determinare l'applicabilità delle evidenze e delle raccomandazioni a particolari aree di pratica.
Queste linee guida sono il risultato della revisione sistematica condotta dal Joanna Briggs Institute (JBI), revisione qualitativa dei dati, dopo un ampio dialogo e dibattito all'interno del gruppo di esperti, e del feedback da parte di un team di revisori esterni. A causa di una carenza della ricerca su diversità, competenze culturale e ambienti di lavoro sano, se appropriate, le deduzioni logiche sono state tratte dalla letteratura sulla competenza culturale nella pratica clinica. Il panel di esperti è composto da persone che, nell’ambito della professione infermieristica, rappresentano la diversità e l’ideologia relativamente ai concetti di cultura e di diversità come pure della diversità rispetto ai ruoli e ai domini all'interno della professione (formazione, politica, pratica, amministrazione e ricerca e tutte le specialità cliniche), alla geografia, e alle identità culturali tra cui età, sesso, istruzione, razza, etnia, orientamento sessuale e status di persone First Nations' (aborigeni). Uno schema del processo utilizzato per la sviluppo di questo orientamento è presentato in Appendice C.
Fonti delle evidenze
Sono disponibili molte fonti di evidenze. Klein
36discute tre tipi di evidenze: ricerca, organizzazione, politica. Gli ultimi due sono finalizzati alle capacità organizzative e di implementazione. La prassi attuale nella creazione di linee guida di best practice comprende l'individuazione della forza delle evidence che le supporta.
39I sistemi più utilizzati per la classificazione delle evidenze valutano le revisioni sistematiche di studi clinici controllati e randomizzati (RCT) come il "Gold Standard "per l’evidenza e pongono gli altri metodi a livelli più bassi della classifica.
40Tuttavia, non tutte le questioni di interesse sono riconducibili ai metodi degli RCT, in particolare quando i soggetti non possono essere randomizzati o le variabili di interesse sono pre-esistenti o difficili da isolare. Allo stesso modo, non tutte le questioni sono incentrate sul rapporto causa-effetto. Pertanto non esiste un unico sistema di attribuzione di livelli che si adatti perfettamente a tutti i tipi di domande ed evidenze. Mentre la revisione sistematica o la meta-analisi di tutti gli studi clinici controllati randomizzati è il tipo più desiderato di evidenze per le domande di ricerca riguardante i rapporti di causalità, gli stessi sono i meno desiderati quando la domanda della ricerca richiede la comprensione delle esperienze. Il più alto livello di evidenza in questa situazione è rappresentato dalle evidenze ottenute dalle revisioni sistematiche di studi descrittivi e qualitativi.
41Per questa ragione questa linea guida non include un sistema di rating.
La letteratura sull’accoglienza della diversità nell'assistenza sanitaria consiste in gran parte di studi
descrittivi e qualitativi, di opinioni basate sull’esperienza, e reports narrativi basati sulle valutazioni dei
programmi. Il panel inoltre ha fatto riferimento a documenti e relazioni di programmi negli Stati Uniti, in
Australia, nel Regno Unito e in Canada, come pure alle esperienze di prima mano dei membri del panel
nell'implementare la diversità e la competenza culturale in relazione alle iniziative nella formazione, nella
pratica, e negli ambiti politici.
"Le evidenze sono le informazioni che più si avvicinano ai fatti di una questione. La forma dipende dal contesto. I risultati della ricerca di alta qualità, metodologicamente adeguata rappresentano le evidenze più precise. Poiché la ricerca è spesso incompleta e talvolta contraddittoria o non disponibile, altri tipi di informazioni sono supplementi necessari per la ricerca, come integrazione o sostituzione. Le evidenze base per una decisione sono le molteplici forme di evidenze, combinate per bilanciare il rigore con l’opportunità - pur privilegiando il primo rispetto al secondo."
Messaggi-chiave e Temi derivati dalla revisione sistematica della letteratura
I messaggi chiave che emergono dai temi identificati dalla revisione sistematica della letteratura condotta da Joanna Briggs Institute
40per questa linea guida di best practice sono:
1. Set di abilità dei professionisti
La competenza culturale è il set di abilità richieste per tutti i providers di assistenza sanitaria.
I professionisti sanitari hanno necessità di raggiungere le abilità adeguate ad accettare la diversità e la pratica in modo competente nei diversi gruppi.
2. Diversità della forza lavoro
Reclutare e trattenere lo staff per realizzare la diversità nella forza lavoro può portare beneficio non solo ai professionisti sanitari nel momento in cui erogano un’assistenza culturalmente competente
,Gma anche ai gruppi minoritari quando vi accedono e quando la ricevono.
Le Organizzazioni dovrebbero implementare i processi per assistere con l’assicurazione che esiste, e viene mantenuta, la diversità della forza lavoro in tutti i ruoli e a tutti i livelli. La diversità nella forza lavoro è stata suggerita per influire positivamente sui gruppi culturalmente diversi.
3. Sistemi e supporti
Includere i processi di competenza culturale e le pratiche all'interno di strutture organizzative e dei piani di studio promuoverà lo sviluppo della competenza culturale.
La competenza culturale ha dimostrato di essere un processo continuo, richiesto per essere incorporato nei processi organizzativi. E’stato identificato che vi è la necessità di stabilire un set definito di protocolli e linee guida a supporto della competenza culturale e che queste pratiche dovrebbero essere basate sulle migliori evidenze disponibili.
4. Sistemi di supporto alle decisioni e miglioramento della pratica
Utilizzare indicatori correlati al clima della diversità dell’organizzazione è critico per misurare il successo e determinare la responsabilità dell’accettare la diversità.
C’è un bisogno riconosciuto di misurare il successo di specifiche strategie con un monitoraggio continuo degli indicatori che sono riferiti e utilizzati per prendere decisioni riguardanti le azioni ed approcci successivi.
5. Formazione e addestramento
La formazione universitaria e specialistica e l’apprendimento permanente all’interno dei setting di pratica devono comprendere i principi della competenza culturale nei processi di apprendimento.
E’ stato riscontrato che professionisti sanitari hanno la necessità di ricevere formazione ed
addestramento rispetto alla competenza culturale per essere preparati a dare una direzione ai
bisogni dei gruppi culturalmente diversi.
6. Collaborazione
Le organizzazioni che promuovono la collaborazione ed il lavoro collaborativo con l’altro, miglioreranno i servizi per le popolazioni culturalmente diverse
Ge contribuiranno a costruire un ambiente di lavoro che accoglie la diversità.
La collaborazione tra coloro che forniscono assistenza sanitaria e le altre agenzie è indicata per migliorare l’assistenza verso gruppi di pazienti culturalmente diversi. Una migliore collaborazione tra operatori sanitari e gruppi culturalmente diversi e le loro comunità può inoltre migliorare sia i servizi oltre che la produttività e la soddisfazione della forza lavoro.
Traguardi ed obiettivi generali
Il progetto di linee guida di best practice per un Ambiente di lavoro sano (HWE BPG) si è focalizzato sulla creazione di sani ambienti di lavoro per infermieri che influiranno su pazienti ed organizzazioni. Pertanto la linea guida Accettare la diversità culturale nell’assistenza sanitaria:
sviluppo della competenza culturale BPG non si focalizza direttamente sulla competenza culturale come correlata al paziente, ma piuttosto sulla competenza culturale come correlata al luogo di lavoro ed alla forza lavoro.
Traguardi generali ed obiettivi
Promuovere un ambiente di lavoro sano per infermieri identificando la best practice per l’accoglienza della diversità nelle organizzazioni sanitarie. L’obiettivo è raggiunto attraverso:
Identificare le pratiche culturalmente competenti che migliorano i risultati per gli infermieri, le organizzazioni e i sistemi.
Identificare i valori organizzativi, le relazioni, le strutture e i processi necessari per lo sviluppo e il sostegno delle pratiche culturalmente competenti.
Ambiti e scopi
Questa linea guida indirizza:
Conoscenza, competenza e comportamenti che esistono nei luoghi di lavoro culturalmente competenti.
Indicatori e conformazione dei settings pratici culturalmente competenti.
Valori organizzativi, relazioni, strutture e processi che supportano lo sviluppo di pratiche culturalmente competenti.
Apprendimento e crescita richiesti per sviluppare, sostenere e rafforzare le pratiche culturalmente competenti.
Comportamenti e pratiche che riflettono la consapevolezza culturale e che servono come facilitatori per accettare la diversità nel luogo di lavoro.
Le raccomandazioni di questa linea guida indirizza:
Pratiche culturalmente competenti nel luogo di lavoro
Competenze individuali, pratiche di gestione e politiche istituzionali che riflettono le pratiche culturalmente competenti
Strategie trasformazionali per l’accoglienza della diversità a livello individuale, di gruppo, dell’organizzazione e del sistema sanitario
Requisiti formativi e strategie per assicurare una forza lavoro culturalmente competente
Cambiamenti della politica per supportare e sostenere le pratiche culturalmente competenti
Opportunità future di ricerca Gruppo di riferimento
Questa linea guida è rilevante per tutti i domini e settings in cui operano gli infermieri.
Come usare questo documento
Questa linea guida è un approccio completo all’accoglienza della diversità culturale attraverso lo sviluppo di competenze culturali. Non è intesa per essere applicata tutta in una volta, ma piuttosto, per essere rivisitata e oggetto di riflessioni ripetute nel tempo, applicata se ritenuta appropriata per se stessi, e adatta alla propria situazione ed organizzazione. Noi suggeriamo il seguente approccio:
Leggere le raccomandazioni
Decidere un’area di focalizzazione: Identificare un’area per se stessi, e adatta alla propria situazione ed organizzazione che voi ritenete che abbia bisogno di attenzione per rinforzare la competenza culturale.
Riflettere criticamente sui propri assunti riguardanti la diversità e le differenze di opinione
Fare un piano provvisorio: Dopo aver attentamente selezionato un numero limitato di raccomandazioni e di comportamenti, tornare alla tabella delle strategie e considerare i suggerimenti proposti. Fare un piano provvisorio per dare una direzione alla propria area di interesse. (Vedere l’Appendice F)
Discutere il piano con gli altri: Prendere tempo per sollecitare un input da parte delle persone che lo stesso piano può influenzare o l’impegno delle quali sarà critico per il suo successo, e da parte di consulenti di fiducia, che forniranno un feedback sull’appropriatezza delle vostre idee.
Ricordarsi di cercare prospettive diverse dalle proprie.
Identificare le risorse per lo sviluppo: prendere in considerazione le risorse interne all’organizzazione. Se vi servono più informazioni, potete fare riferimento alla bibliografia citata per esplorare alcuni modelli (identificati in Appendice B), strumenti (suggeriti in Appendice F), e/o idee per l’implementazione (in Appendice E).