VIII. Il sistema gestionale Integrato.
Nei capitoli precedenti sono descritti i tre fondamentali strumenti per la gestione delle problematiche relative:
• alla gestione per la qualità e il miglioramento continuo;
• alla gestione ambientale e il miglioramento delle sue performance ambientali;
• alla tutela della salute dei lavoratori e dell'igiene dei luoghi di lavoro.
Nei rispettivi moduli sono descritte le loro caratteristiche principali, il percorso storico attraverso il quale questi si sono sviluppati e, soprattutto, quali sono le loro attuali prospettive di evoluzione.
Pur con le opportune differenze, dal confronto di tali sistemi, emergono alcune evidenti analogie:
• alla base della definizione vi è una logica "sistemica", che prevede in tutti i casi la definizione di una struttura organizzativa che si articoli in personale, responsabilità e procedure;
• lo scopo di tale organizzazione è il raggiungimento di obiettivi determinati, quantificabili, espliciti e formalizzati;
• la struttura del sistema non ha un limite temporale, ma prevede di mantenere i risultati acquisiti e di orientarsi a nuovi obiettivi, secondo una logica di miglioramento continuo.
Sono strumenti comuni ai tre sistemi:
• L’utilizzo e l’insegnamento della prevenzione come valore strategico;
• La nomina di un responsabile del sistema/i;
• Il coinvolgimento di terzisti, contractors, e della funzione acquisti in genere;
• La richiesta di documentazione scritta e di registrazioni (“piramide documentale”: manuale, procedure, istruzioni, registrazioni);
• Il coinvolgimento reale e pratico del personale;
• L’ effettuazione di periodici audit, controlli, revisioni e verifiche per l’evidenziazione d’eventuali non conformità ed attuazione d’eventuali azioni correttive;
• La fornitura di mezzi e di risorse da parte della Direzione.
L’integrazione dei sistemi di gestione è un argomento che potrebbe interessare sia quelle realtà in cui già esistono dei sistemi di gestione per la qualità, la sicurezza e l’ambiente, sia quelle che non hanno ancora realizzato nessuno di essi o che ne possiedono uno e ne vogliono implementare un altro.
Alcuni dei vantaggi generali che spingono all’integrazione sono:
• maggiore efficienza complessiva dei sistemi, con razionalizzazione della risorse impiegate;
• maggiore efficacia nel perseguire obbiettivi aziendali per tutti i sistemi;
• razionalizzazione del sistema documentale, specialmente nell’ottica del migliore utilizzo di tutto il sistema.
• l’omogeneità delle metodologie di gestione aziendale;
• l’integrazione tra le politiche, che evita possibili conflitti tra le differenti strategie aziendali e favorisce la diffusione omogenea della “cultura aziendale”;
• la riduzione di costi che deriva essenzialmente dalla migliore gestione delle informazioni, del personale, delle registrazioni, dei controlli, e dal minor tempo / uomo impiegato nella progettazione ed implementazione di tre sistemi rispetto ad uno integrato e nell’attività di verifica effettuata dall’organismo di certificazione esterno.
Se i motivi per dare vita ad un progetto d’integrazione sono facilmente condivisibili, tanto che il normatore si è preoccupato, come detto, di dare una struttura comune ai modelli di riferimento, il problema fondamentale dell’integrazione è scegliere il modo con cui realizzarla. A tale scopo si può decidere di:
• creare ex-novo il sistema integrato introducendo in esso ciò che dei sistemi esistenti risulta ancora attuale. Tale ipotesi ha il vantaggio di poter riesaminare ed eventualmente ristrutturare l’organizzazione, ma lo svantaggio di rischiare di sconvolgere un sistema comunque già certificato, richiedendo dei tempi e dei costi probabilmente superiori alla seconda ipotesi;
• decidere di riorganizzare i sistemi esistenti, cercando di non perdere nulla di ciò che già esiste, nel tentativo di riadattare migliorando e non di ricreare. Tale ipotesi ha il probabile vantaggio dei costi e dei tempi, riesce a sfruttare meglio tutto il know-how rodato e funzionante dei sistemi esistenti, ma arriva con maggiore difficoltà rispetto alla prima ipotesi a metter in evidenza i problemi nascosti dei sistemi.
La decisione, che deve essere basata anche sulle aspettative e sulle motivazioni che la suggeriscono, va valutata doverosamente nel singolo caso.
Integrare, per i sistemi aziendali, significa omogeneizzare le politiche, le gestioni e le strutture, non pensare più con più teste, ma con una sola più complessa e ottimizzata. Il compito fondamentale di tutto ciò è dell’alta Direzione, che ha deciso l’implementazione e ha il dovere di condurla a compimento.
Il prodotto ultimo dell’integrazione è la riorganizzazione e omogeneizzazione della struttura documentale.
A. La struttura documentale del SGI
I tipi di documenti e di registrazioni che fanno parte del S.G.I.3 non differiscono singolarmente dai documenti che potremo trovare, ad esempio, in un Sistema di Gestione ambientale; ciò che li distingue e li caratterizza è, piuttosto, la loro organizzazione che risente fortemente dell'integrazione.
Distingueremo tra i documenti del Sistema le seguenti tipologie:
• Manuale del S.G.I.
• Procedure operative
• Istruzioni operative o Istruzioni di lavoro
• Documenti di origine esterna
L’organizzazione di tale documentazione potrà assumere una struttura simile a quella rappresentata nella Figura 5.
3Sistema di Gestione Integrato
La figura vuole mettere sinteticamente in evidenza che esisterà un Manuale di Gestione Aziendale comune ai sistemi integrati, delle Procedure Organizzative anche esse comuni a tutti, delle Procedure Integrate condivise solo da due sistemi dei tre e delle Procedure Specifiche del singolo sistema. Alla base di tutto ci saranno delle Istruzioni Operative e della Modulistica.
B. Il manuale SGI
Il compito del Manuale del S.G.I. è quello di dare una descrizione sintetica del sistema integrato.
Il Manuale del S.G.I. deve avere il pregio di consentire, ad un verificatore esterno di un singolo sistema, di valutare la conformità dell'azienda rispetto ai requisiti previsti dalle singole norme settoriali.
A tal fine può essere organizzato in diversi modi, l’importante è che siano messe in evidenza le parti integrate per tutti i sistemi e le parti riguardanti solo uno di essi.
E’ inoltre opportuno che il Manuale riporti una tabella di sintesi attraverso la quale sia possibile capire in quali punti dello stesso l’Azienda descrive le modalità adottate per il rispetto dei requisiti delle diverse Norme.
C. Le Procedure Operative
Figura 5 – Struttura del Manuale Integrato
Realizzare un Sistema di Gestione Integrata significa avviare un processo di riorganizzazione legato al riassetto e alla modifica delle procedure operative orientate verso due obiettivi principali: [III]
• organizzare in un unico Sistema Gestionale le procedure "comuni";
• sviluppare le procedure "integrate", coordinandole con le procedure specifiche per le diverse aree.
Possiamo suddividere le procedure di un S.G.I. in tre gruppi:
• procedure "comuni": comprendono, ad esempio, quelle di carattere più specificamente "gestionale", quali le procedure relative all'emissione dei documenti, alle registrazioni del Sistema, alla conduzione degli audit, all'addestramento del personale.
• procedure "integrate": che contengono al proprio interno elementi delle tre aree, con aspetti comuni ad almeno due delle aree del SGI e possono essere, quindi, utilizzate in forma integrata.
• procedure "specifiche": ascrivibili e utilizzabili esclusivamente in una sola delle tre aree che formano il sistema. Sono procedure “non-integrabili” quali quelle relative ai controlli sulla qualità dei prodotti, alla gestione dei rifiuti, alla distribuzione e utilizzo dei mezzi di protezione individuale; esse contengono gli aspetti peculiari legati agli aspetti caratteristici delle aree della Qualità, dell’Ambiente e della Sicurezza che non possono essere raggiunti e modificati dal processo di integrazione. Rappresentano, quindi, quanto rimane dei tre sistemi gestionali originari al termine del processo di trasformazione della documentazione aziendale.
D. La documentazione di origine esterna
Il ruolo della documentazione d'origine esterna nel S.G.I assume un peso ancor più rilevante rispetto a quella che, la stessa tipologia di documenti, riveste nel Sistema per la gestione della Qualità.
Dall'integrazione con le aree relative alla gestione ambientale e alla sicurezza, deriva la necessità di gestire in maniera controllata o formalizzata tutte le norme di carattere legislativo e tecnico che rappresentano i requisiti da "rispettare" all'interno del sistema.
Questi requisiti specifici, relativi ai Sistemi di Gestione Ambientale e della Sicurezza, si traducono nella realizzazione e nell’aggiornamento di documenti usualmente definiti come “Registi dei requisiti Legislativi/Normativi”.
Leggi nazionali, direttive e documenti dell'Unione Europea, norme tecniche e regolamenti in genere vengono a sommarsi per il S.G.I. ai requisiti di qualità contenuti, ad esempio, nei documenti contrattuali o nelle Linee Guida Societarie e/o di Gruppo nel caso di Organizzazioni Certificate, come quella in esame, facenti parte di Gruppi più ampi.
La complessità di questa fase di analisi, raccolta e conservazione dei requisiti relativi alle tre aree, è tale da comportare lo sviluppo di procedure operative specifiche.
Scopo di queste procedure è, ad esempio, quello di provvedere all’elaborazione e all'aggiornamento di un "Registro dei requisiti ambientali" o di un "Registro dei requisiti legislativi cogenti" inerente alla sicurezza dei luoghi di lavoro.
Il contenuto di tali procedure, che devono chiarire responsabilità, modalità e tempi delle attività sopra descritte, non si discosta da quello delle procedure di "gestione della documentazione", che fanno parte attualmente, ad esempio, dei sistemi per la gestione della Qualità.
