Introduzione
Introduzione
Numerose ricerche sottolineano l’importanza che assume la gestione del tempo nel sistema lean production. La continua innovazione tecnologica, l’inasprirsi della concorrenza internazionale, la tendenza alla saturazione dei mercati, la variabilità della domanda e l’accorciamento di vita dei prodotti, non sono che alcuni degli elementi che costituiscono il contesto ambientale entro cui si è sviluppata l’organizzazione “snella” della produzione e del lavoro.
D’altronde, la necessità di offrire un prodotto di qualità, in una fabbrica priva delle reti di salvataggio costituite dalle scorte, ed in tempi notevolmente ridotti rispetto al passato, obbliga le imprese automobilistiche a dotarsi di un apparato produttivo che si fonda sulla flessibilità nell’utilizzo sia degli impianti sia della forza lavoro.
Un elemento centrale della flessibilità della fabbrica lean è rappresentato dalla gestione del tempo. Questo, con l’adozione di approcci ispirati alla Time Based Competition, diventa fattore strategico che, opportunamente impiegato e controllato, contribuisce ad assicurare differenziali di competitività rispetto ai concorrenti.
La riduzione del time to market passa necessariamente non solo attraverso la velocizzazione delle singole fasi del processo produttivo interno ed esterno alla fabbrica, ma soprattutto dalla ridefinizione dell’intero processo come “fascio di processi temporalmente paralleli ed organizzativamente integrati”.
I tempi di produzione, così come quelli della progettazione e della vendita, sono sottoposti ad una continua revisione finalizzata alla loro riduzione ma, a differenza di quanto avveniva nella fabbrica fordista, essi non vengono considerati come la somma dei tempi specifici di ogni singola fase produttiva, stabiliti centralmente e fissati una volta per tutte, secondo il principio della one best way.
Al contrario, nel sistema lean i tempi di produzione vengono considerati come momenti di un processo complessivo, in cui ogni singola fase è reciprocamente connessa alle altre. La riduzione dei tempi, quindi, non riguarda singole fasi, ma l’intero processo produttivo, nella logica del miglioramento continuo (kaizen).
Tuttavia, il concetto di “tempo - processivo” della fabbrica lean contiene il concetto di
“tempo- costo” delle operazioni, che caratterizzava la fabbrica fordista, in quanto il miglioramento della prestazione complessiva deve fondarsi su un controllo accurato e su una compressione dei tempi delle singole fasi. Si può dire, quindi, che il kaizen
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funziona nella misura in cui l’azienda riesce ad abbattere tutti i tempi morti della produzione, mantenendo il flusso teso della produzione.
Questo discorso vale particolarmente per i tempi delle operazioni, i quali, soprattutto nelle fasi più tradizionali, come quelle del montaggio, ma anche in quelle più automatizzate, come la verniciatura, sono sottoposti ad una estrema intensificazione, attraverso l’applicazione di sistemi metrici di derivazione taylorista.
La fabbrica fordista trovava nella one best way la sua logica fondante. La semplificazione e parcellizzazione di ogni operazione rendeva riducibile il lavoro in singoli micromovimenti, la cui misurazione e ottimizzazione era affidata all’Ufficio Tempi e Metodi. Gli studi tayloristici del lavoro trovarono una formalizzazione nell’elaborazione dei sistemi tabellari del Method Time Measurement (MTM), e delle sue derivazioni, che definivano, appunto, il modo ritenuto ottimale di svolgere l’operazione.
La logica era quella della ricerca ottimale di svolgere l’operazione.
La logica era quella della ricerca di azzeramento dei tempi morti, tramite l’eliminazione dei gesti superflui, costruendo un corpo macchina adeguato a quel tipo di produzione. Prescindendo dalle implicazioni relative alla dequalificazione di questo tipo di lavoro, il principio era quello di ottenere il massimo prodotto possibile in una certa unità di tempo.
Nel sistema di produzione lean ritroviamo lo stesso metodo di rilevazione, che, anzi, proprio riguardo ai tempi della prestazione introduce ulteriori elementi di intensificazione e ripetitività, ma la logica organizzativa sottostante l’utilizzo dei risultati delle rilevazioni dei tempi è profondamente diversa.
Rispetto alla linea fordista, si possono cogliere dei nuovi caratteri, che sono:
• un più elevato tempo ciclo, ossia la scansione di tempo di passaggio del pezzo in lavorazione da una postazione all’altra, che consente di assegnare per ogni postazione un numero tanto maggiore di operazioni da compiere quanto più è efficace il sistema di rilevazione e razionalizzazione dei tempi per ogni operazione;
• i fermi linea per problemi di qualità del prodotto e le conseguenti accelerazioni della linea per il recupero della produzione persa;
• una serie di attività non proceduralizzate che coinvolgono i lavoratori, quali l’attenzione da prestare alla qualità del prodotto, la segnalazione di difetti o la pulizia della postazione;
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• la possibilità di aumentare i compiti assegnati ad ogni postazione, secondo le esigenze contingenti della Unità Tecnologiche Elementari;
• la rotazione programmata dei lavoratori su tutte le postazioni.
Questa logica organizzativa, pur basandosi su una rigida rilevazione dei tempi per ogni singola operazione, dispiega un elevato potenziale di flessibilità, capace di mantenere teso un flusso di produzione che non viene pensato come somma di tempi delle singole fasi di produzione.
Nella fabbrica fordista l’obiettivo di comprimere i tempi di produzione veniva esercitata su ogni singola operazione, concepita come slegata dalle altre, secondo la logica per cui meno tempo era necessario per produrre le singole parti, meno tempo sarebbe stato necessario per la realizzazione del prodotto finito.
Quindi la visione dell’intero processo produttivo avveniva in conseguenza, e le connessioni “flessibili” tra le diverse fasi della produzione erano rappresentate dalle scorte.
Nella Fabbrica Integrata, invece, la produzione è concepita come un “flusso teso”, e questo comporta che i tempi di produzione vengano considerati secondo una logica
“processiva”, che riguarda l’intera produzione, dall’ordine del cliente alla consegna.
Nel sistema organizzativo basato sulle cellular manufacturing, le fasi della produzione, attribuite alle unità tecnologiche elementari (UTE), sono collegate alle altre dalla logica cliente – fornitore, tramite il sistema kanban; il miglioramento dei tempi, quindi, non può più riguardare la singola fase produttiva in se stessa, ma l’ambito dell’intero processo produttivo.
L’esigenza, ovviamente presente nel nuovo sistema di produzione, di comprimere i tempi morti della produzione, è espressa dalla logica del kaizen: i tempi di produzione devono ridursi in modo “armonico” in tutte le fasi della produzione, facendo sì che le cellule produttive mantengano costantemente teso il flusso di produzione.
Questa è la realtà aziendale della multinazionale TRW, che si trova costantemente a dover fornire al cliente un prodotto nel più breve tempo possibile ad un prezzo concorrenziale.
Nel rispondere a questa esigenza occorre sempre rivedere i processi di produzione, nel caso specifico di assemblaggio, ottenendo anche dei benefici economici dettati dal minor impiego della manodopera o/e da una maggiore produzione.
Nel primo capitolo è descritta l’azienda presso cui è stato effettuato il tirocinio.
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Dopo la presentazione della multinazionale a cui appartiene la TRW Italia S.p.A. di Livorno, è presentata una breve storia dello stabilimento illustrando i vari passaggi di proprietà e le variazioni del portafoglio prodotti.
Attualmente è impegnata nella realizzazione di sistemi sterzanti puramente meccanici, ad asservimento idraulico, ad asservimento elettro – idraulici ed elettrici, e nella produzione di cremagliere e tiranti. Si presentano brevemente i prodotti realizzati, approfondendo il funzionamento del sistema sterzante ad asservimento idraulico.
Nel secondo capitolo è descritta la linea di assemblaggio dedicata al sistema sterzante dell’ Iveco Daily, illustrando per ogni operatore le mansioni da svolgere.
Nel terzo capitolo è descritto il metodo dei tempi dei movimenti collegati (T.M.C.-1), metodologia impiegata dall’azienda per quantificare il tempo necessario ad eseguire un’operazione.
Sono illustrati i moduli adoperati ed i dati caratteristici di ogni linea.
Il quarto capitolo illustra prima i metodi di lavoro esistenti e poi quella nuovi ottenuti a seguito di una revisione della linea fatta per migliorare il bilanciamento e la produttività riducendo i tempi delle postazioni.
Nel quinto ed ultimo capitolo, viene realizzato uno studio per incrementare la capacità produttiva della linea. Tale studio ha portato a realizzare due soluzioni, differenti per il numero di turni lavorati quotidianamente (due o tre).
Per ogni soluzione si riportano i nuovi metodi di lavoro con relativi tempi, ottenuti tramite l’applicazione del T.M.C-1., i dati caratteristici della linea, il nuovo layout ed il costo per metterlo in pratica e gli investimenti necessari. Inoltre, fissato il target produttivo, si è calcolato il costo di impiego della manodopera.
Note queste informazioni si è fatto un confronto tra le due soluzioni, per individuare quella più adatta e conveniente al caso specifico.
