RELAZIONE CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE ANNO 2016

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AZIENDA ULSS 14 CHIOGGIA

Azienda Ulss 14 Chioggia

Relazione Ciclo di gestione della Performance – Anno 2016

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RELAZIONE

CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE

ANNO 2016

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INDICE

1. Presentazione ... 3

2. Il ciclo della Performance dell’anno 2016 ... 4

2.1. L’Azienda Ulss 14 in breve ... 6

3. Obiettivi Strategici e Operativi ... 25

3.1. Risultati raggiunti secondo la DGRV 2072/2015 ... 25

3.2. Analisi dei Risultati per Area ... 26

3.3 Analisi dei Risultati per singolo indicatore ... 28

3.3. Performance obiettivi operativi per l’anno 2016 ... 32

3.4. Performance Individuale... 34

4. Ruolo OIV ... 38

5 Conclusione ... 38

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3

1. Presentazione

Il 20 ottobre 2016 è stata approvata la proposta di legge n. 23 che riforma la governance della sanità veneta, attraverso l’istituzione dell’Azienda Zero e l’accorpamento di alcune ULSS.

La nuova mappa della sanità del Veneto ha solo 9 Ulss contro le 21. Un’azienda socio sanitaria per ogni provincia, dunque, con due eccezioni: la “Pedemontana” che avrà sede a Bassano del Grappa unificando le attuali Ulss 3 e 4 del Bassanese e dell’Alto Vicento, e la

“Veneto Orientale” che ricalcherà i confini dell’attuale Ulss 10 con sede legale a San Donà di Piave.

Le nuove Ulss sono entrate in vigore dal 1° gennaio 2017, giorno in cui sono state soppresse queste 12 aziende sanitarie: la 2 di Feltre, la 4 dell’Alto Vicentino, la 5 dell’Ovest Vicentino, la 7 di Pieve di Soligo, la 8 di Asolo, la 3 di Mirano, la 4 di Chioggia, la 5 dell’Alta Padovana, la 7 di Este, la 19 di Adria, la 21 di Legnago, la 22 di Bussolengo, così denominate dalla legge regionale 56 del 1994.

A Venezia nasce l’Azienda UIss 3 Serenissima, mantenendo la propria sede legale nel capoluogo lagunare e incorporando le soppresse Ulss 3 di Mirano e 4 di Chioggia. La nuova unità copre tutta la provincia eccetto la fetta del Veneto Orientale.

Comprende 24 comuni:1. Campagna Lupia 2. Campolongo Maggiore 3. Camponogara 4.

Cavallino – Treporti 5. Cavarzere 6. Chioggia 7. Cona 8. Dolo 9. Fiesso d’Artico 10. Fossò 11.

Marcon 12. Martellago 13. Mira 14. Mirano 15. Noale 16. Pianiga 17. Quarto d’Aitino 18.

Salzano 19. Santa Maria di Sala 20. Scorzè 21. Spinea 22. Stra 23. Venezia 24. Vigonovo.

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Per l’anno 2016 il ciclo della Performance quindi tiene conto del precedente assetto istituzionale e sarà quindi “targata” come Ulss 14 Chioggia.

L’Azienda pertanto, come chiusura del Ciclo della Performance per l’anno 2016, ha elaborato la presente Relazione che rendiconta ed evidenzia la performance aziendale, la misurazione del raggiungimento degli obiettivi prefissati e i risultati della valutazione individuale del personale dipendente secondo quanto previsto dalla normativa vigente.

Essa viene sottoposta per la validazione all’OIV, Organismo Indipendente di Valutazione.

La valutazione definitiva da parte regionale sui risultati raggiunti dall’Azienda Ulss 14 nell’anno 2016 è ancora in fase di definizione così come la valutazione individuale non è ancora conclusa pertanto è prevista una integrazione del presente documento non appena saranno disponibili i risultati definitivi.

2. Il ciclo della Performance dell’anno 2016

Il presente documento, Relazione sulla Performance o Relazione degli Obiettivi anno 2016, è collegato al Piano della Performance, o Piano di valutazione Triennale degli Obiettivi, anni 2016-2018, adottato dal Direttore Generale con delibera n° 48/2016; esso riassume i risultati della valutazione complessiva dell’Azienda per l’anno 2016 e rappresenta l’ultima fase del ciclo della performance per tale anno.

Il Piano della Performance costituisce dunque il documento programmatico che, in conformità con le risorse assegnate e nel rispetto della programmazione sanitaria nazionale e regionale e dei vincoli di bilancio, individua gli indirizzi, gli obiettivi strategici ed operativi e gli indicatori per la misurazione e la valutazione dei risultati dell’Azienda e dei suoi attori.

Il Piano della performance è articolato su un orizzonte temporale triennale e, in coerenza con le risorse assegnate, esplicita gli obiettivi strategici (triennali) ed operativi (annuali). Essendo un atto di programmazione a medio/breve periodo, il Piano delle Performance è modificato con cadenza annuale in relazione agli obiettivi definiti in sede di programmazione sanitaria nazionale e regionale e/o modifiche del contesto interno ed esterno. Il documento esplicita e

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declina la programmazione ospedaliera e territoriale, sanitaria e socio sanitaria secondo gli indirizzi e le direttive individuati dalla Direzione Strategica. Il raccordo tra il Piano della performance e gli obiettivi annuali avviene mediante la predisposizione del Documento di Direttive.

Quindi, l’Azienda fa propri e persegue gli obiettivi definiti dalla programmazione sociosanitaria regionale ed assegnati al Direttore generale all’atto del conferimento dell’incarico ed annualmente aggiornati, assicurandone il conseguimento, nell’arco temporale definito, mediante l’esercizio dell’autonomia imprenditoriale. L’Azienda s’impegna altresì a monitorare costantemente il grado di raggiungimento degli obiettivi posti, predisponendo appropriati strumenti di rendicontazione e comunicando i risultati a tutti i portatori di interesse, coinvolti a vario titolo nella gestione aziendale.

La valutazione e comparazione dell’attività sanitaria, ospedaliera e territoriale, è sviluppata a livello nazionale dall’Agenzia Nazionale per i Servizi Sanitari Regionali (AGENAS) attraverso il Programma Nazionale Esiti (PNE) e dal Laboratorio di Management e Sanita (MeS) della Scuola Superiore di Sant’Anna di Pisa tramite il Network delle Regioni, cui la Regione Veneto ha aderito dal 2012.

Lo scopo di comparazione e di favorire il miglioramento continuo dell’efficacia nell’erogazione delle prestazioni e la maggiore equità nella tutela della salute.

Negli ultimi anni questi “studi” forniscono una fonte importante cui attingere per le analisi e valutazioni di selezionati processi aziendali, degli esiti clinici e della governance.

Per l’anno 2016 il ciclo della Performance e stato avviato con la deliberazione n. 48/2016

“Piano triennale della Performance 2016-2018 – Documento delle Direttive per l’anno 2016”, in cui sono state indicate le linee strategiche ed operative.

Il Documento delle Direttive avvia il processo di responsabilizzazione in termini di parametri e risorse che si sviluppa nella declinazione degli obiettivi strategici in obiettivi operativi, collegando tra l’altro la dimensione economico-finanziaria della gestione e la dimensione organizzativa.

Nel mese di marzo 2017 l’Ulss ha avviato la verifica del raggiungimento degli obiettivi di programmazione annuale per tutte le strutture aziendali ed ha rendicontato il preconsuntivo circa il raggiungimento degli obiettivi regionali riferiti all’anno 2016.

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6

2.1. L’Azienda Ulss 14 in breve

In questo paragrafo si sintetizzano le informazioni più rilevanti che favoriscono l’interpretazione dei risultati raggiunti e dettagliatamente illustrati nei paragrafi che seguono.

I Comuni e la Popolazione Ulss 14

L’Ulss, il cui ambito territoriale si articola in 3 Comuni, Chioggia, Cavarzere e Cona, rivolge la propria offerta socio-sanitaria ad una popolazione totale di circa 66.000 cittadini, rappresentati nella tabella sottostante:

POPOLAZIONE ASSISTITA ULSS N.14

Maschi Femmine TOTALE Maschi Femmine TOTALE Maschi Femmine TOTALE Maschi Femmine TOTALE

Cavarzere 6.819 7.226 14.045 6.891 7.326 14.217 7.009 7.418 14.427 7.094 7.507 14.601

Chioggia 24.640 25.015 49.655 24.594 25.127 49.721 24.680 25.154 49.834 24.719 25.167 49.886

Cona 1.466 1.520 2.986 1.467 1.518 2.985 1.468 1.525 2.993 1.505 1.568 3.073

TOTALE 32.925 33.761 66.686 32.952 33.971 66.923 33.157 34.097 67.254 33.318 34.242 67.560

Fonte dati:

Uffici Anagrafe Comunali

COMUNE ABITANTI AL 01/01/2017 ABITANTI AL 01/01/2016 ABITANTI AL 01/01/2015 ABITANTI AL 01/01/2014

Il grafico qui riportato evidenzia un calo tra il 2014 e il 2017 di circa il 1,5 % della popolazione residente nei tre Comuni:

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7

14.045

49.655

2.986 14217

49721

2985 14427

49834

2993 14601

49886

3073

Cavarzere Chioggia Cona

0 50.000 100.000 150.000 200.000 250.000

ABITANTI AL 01/01/2017 ABITANTI AL 01/01/2016 ABITANTI AL 01/01/2015 ABITANTI AL 01/01/2014

Il personale in servizio

Al 31/12/2017 il personale in servizio in termini di full time equivalent è pari a 731,27 unità, di cui il 79% è relativo all’area del Comparto e il 20% all’area della Dirigenza.

La dirigenza ha una componente pressocheè simile

Pur in presenza di una maggior percentuale della componente femminile, pari al 65% del personale complessivo, i maschi ricoprono una percentuale più alta di incarichi dirigenziali:

33% contro un 13% di dirigenti donne.

Per erogare le attività ricomprese nei Livelli Essenziali di Assistenza (LEA) l’Ulss utilizza il finanziamento proveniente dalla ripartizione del Fondo Sanitario Regionale.

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8

Descrizione Ruolo F M Totale

complessivo SANITARIO Dirigenza Medica 50,00 78,63 128,63 SANITARIO Dirigenza non Medica 8,00 1,00 9,00 AMMINISTRATIVO Dirigenza 2,00 3,00 5,00

TECNICO Dirigenza 1,00 1,00

PROFESSIONALE Dirigenza 1,00 1,00 SANITARIO Comparto 287,14 104,00 391,14 TECNICO Comparto 79,00 39,00 118,00 AMMINISTRATIVO Comparto 48,66 28,83 77,50 Totale complessivo 474,81 256,46 731,27

65%

35%

Composizione Maschi e Femmine

F M

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9

DIRIGENZA 13%

COMPARTO 87%

DIRIGENZA E COMPARTO - FEMMINE

DIRIGENZA 33%

COMPARTO 67%

DIRIGENZA E COMPARTO MASCHI

L’assistenza ospedaliera

E’ garantita tramite l’Ospedale Unico Madonna della Navicella dotato di 156 posti letto di cui 124 di degenza ordinaria, 6 di Week Surgery, 8 posti letto di Day Surgery e 3 di Day Hospital.

Nel 2015 sono stati effettuati circa 5.843 ricoveri complessivi di cui 578 in regime di Week Surgery.

Nella tabella della Produzione sono riportate le dimissioni anno 2016 distinte per reparto e tipologia di ricovero.

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10 Produzione 2016

N Sdo totale Valore DRG's totale

N Sdo Valore

DRG's N Sdo Valore DRG's N Sdo Valore DRG's

08 - CARDIOLOGIA 209 672.817,69 477 2.767.363,48 686 3.440.181,17

09 - CHIRURGIA GENERALE 145 328.279,57 284 1.855.856,03 239 710.485,02 668 2.894.620,62

21 - GERIATRIA 678 2.570.063,03 678 2.570.063,03

26 - MEDICINA GENERALE 793 2.912.860,76 793 2.912.860,76

29 - NEFROLOGIA 129 581.543,10

129 581.543,10

31 - NIDO 448 364.709,49 448 364.709,49

34 - OCULISTICA 3 5.175,60 8 16.728,97 19

31.913,18

30 53.817,75 36 - ORTOPEDIA E TRAUMATOLOGIA 283 541.403,51 343 2.130.136,34 150 358.844,58 776 3.030.384,43 37 - OSTETRICIA E GINECOLOGIA 403 915.968,22 867 1.600.802,37 49

147.054,80

1319 2.663.825,39

38 - OTORINOLARINGOIATRIA

39 - PEDIATRIA 22 34.701,19 369 824.202,48

391 858.903,67

40 - PSICHIATRIA 209 1.165.178,22 209 1.165.178,22

43 - UROLOGIA 105 80.020,59 281 969.717,26 270

531.289,95

656 1.581.027,80

49 - TERAPIA INTENSIVA 57 653.917,75 57 653.917,75

50 - UNITA' CORONARICA 96 581.241,01

96 581.241,01

56 - RIABILITAZIONE 70 411.978,03 70 411.978,03

60 - LUNGODEGENZA 126 447.072,53 126 447.072,53

Totale complessivo 1170 2.578.366,37 5238 19.861.447,70 727 1.779.587,53 7135 24.219.401,60

Ricoveri Diurni Ricoveri Ordinari Week Surgery

L’analisi temporale dell’Indice di “Fuga” ossia dei residenti Ulss 14 che si rivolgevano ad altre Ulss della Regione per trovare soddisfazione ai propri bisogni sanitari è passata dal 47,03 del 2010 al 35,11 del 2016, evidenziando così come le azioni intraprese, organizzative, gestionali e di performance sanitaria abbiamo trovato una corrispondenza rispetto alle necessità manifestate nel tempo dalla nostra popolazione.

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Si riporta il grafico con l’indice di fuga.

2010; 47,03

2011; 44,41

2012; 41,59

2013; 38,50 2014; 38,74 2015; 38,03

2016; 35,11

0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00 30,00 35,00 40,00 45,00 50,00

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Trend Indice di Fuga

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Il miglioramento delle nostre performance trova riscontro anche nell’attività operatoria che, nonostante gli importanti lavori di ristrutturazione a cui è stato sottoposto il nostro Presidio, è riuscita a mantenere, anzi a migliorare l’attività chirurgica.

Le tabelle sottostanti riportano i dati dell’attività operatoria per gli anni 2014, 2015 e 2016.

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12 3.260

4.514

4.701

- 500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 3.500 4.000 4.500 5.000

2014 2015 2016

Trend Interventi

Per l’anno 2016 si riportano i dati delle specialità chirurgiche.

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13 0

200 400 600 800 1.000 1.200 1.400 1.600

OCULISTICA ORTOPEDIA CHIRURGIA UROLOGIA OST./GIN.

1.568

1.188

990 955

810

N Interventi Anno 2016

Anche i dati della Mobilità attive e Passiva, soprattutto per l’area dei Ricoveri, dimostrano come non solo la popolazione dell’Ulss 14 stia apprezzando l’offerta sanitaria della nostra Azienda, infatti i grafici sottostanti dimostrano come vi sia un’inversione di tendenza nella mobilità passiva e una maggior attrazione per i non residenti.

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fuga 69%

a ttra zione 31%

2016 attrazione - fuga

fuga attrazione

fuga 74%

a ttra zione 26%

2015 attrazione - fuga

fuga attrazione

La fiducia che i nostri cittadini hanno per la nostra Azienda ci ha permesso di poter, attraverso l’integrazione ospedale – territorio, indirizzare i nostri utenti all’are di cura più appropriata rispetto alle loro reali esigenze.

Il Pronto Soccorso

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Anche il Pronto Soccorso è parte integrante del sistema Azienda Ulss 14, infatti il nostro Pronto Soccorso, nonostante l’incremento degli accessi, ha saputo rispondere al setting assistenziale appropriato per il paziente.

Nella tabella si riportano gli accessi per Codice di Triage sia per l’anno 2014 che per l’anno 2015.

ATTIVITA' DI PRONTO SOCCORSO

Anno 2014 Anno 2015 Anno 2016

∆ 2015/2

014

∆ 2016/2

015

Bianchi 6.640 6.768 7.992 1,9% 18,1%

Verdi 13.524 14.015 14.855 3,6% 6,0%

Gialli 3.728 3.809 4.671 2,2% 22,6%

Rossi 251 271 215 8,0% -20,7%

TOTALE 24.143 24.863 27.733 3,0% 11,5%

Nr. Accessi

ULSS N.14

Pronto Socc. Osp. Chioggia

Nonostante questo incremento di attività gli operatori sono stati in grado di rispondere entro un tempo di attesa pari a 224 minuti e con un tasso di abbandono del Pronto Soccorso dell’1,82% contro una media Regionale del 2,62%.

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La collaborazione tra i vari specialisti presenti nella nostra Azienda ha consentito che solo una parte degli accessi in Pronto Soccorso con OBI si trasformassero in Ricoveri.

19%

22%

10%

49%

% Ricoveri da OBI

3 - VERDE 2 - GIALLO 4 - BIANCO 1 - ROSSO

L’Assistenza specialistica

E’ garantita con strutture proprie aziendali, tra cui un poliambulatori ospedalieri e territoriali e punti erogativi distrettuali, e con strutture private accreditate (8 presenti nel territorio di afferenza dell’Ulss).

Complessivamente vengono erogate circa 765.000 prestazioni/anno di specialistica ambulatoriale.

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17

Struttura N

Prestazioni

Fatturato teorico

N Prestazioni

Accreditati

302.690,00

3.483.655,50 269.759,00 3.284.739,25 226.290,00 3.124.438,40

Chioggia

594.330,00

9.901.634,65 450.116,00 8.850.790,55 476.964,00 9.027.581,05

CSS

92.107,00

5.699.449,97 71.454,00 3.144.515,60 62.408,00 3.259.880,90 Totale

complessivo _989.127,00 19.084.740,12 791.329,00 15.280.045,40 765.662,00 15.411.900,35

2014 2015 2016

Le prestazioni ambulatoriali per esterni sono comunque state garantite rispettando i tempi di attesa stabiliti dalla DGRV 320/2013, il trend del rispetto delle Classi di priorità è migliorato nel triennio 2014-2016 soprattutto per le Classi A e B, il grafico qui di seguito riporta l’andamento temporale:

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18 84,00%

86,00%

88,00%

90,00%

92,00%

94,00%

96,00%

98,00%

100,00%

2016 2015 2014

Classe A 99,00% 99,00% 90,00%

Classe B 99,00% 90,00% 90,00%

Classe C 100,00% 100,00% 100,00%

% soddisfazione Classi

Trend tempi di Attesa per Classi di priorità Specialistica Ambulatoriale per Esterni

Per l’assistenza distrettuale sociosanitaria

L’Azienda opera mediante n.7 strutture a gestione diretta e n.20 strutture convenzionate tra cui una struttura partecipata con sede a Cavarzere e denominata “Cittadella Socio-Sanitaria di Cavarzere” che è Sperimentazione Gestionale ai sensi dell’art. art. 9 del D.Lgs. 502/1992; il capitale sociale di questa struttura risulta così ripartito:

51 % Azienda Ulss n.14;

48 % Socio Privato (Sanigest srl);

1 % Comune di Cavarzere.

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19

Le strutture a Gestione Diretta sono:

Strutture a “gestione diretta” - Denominazione

STRUTTURE TERRITORIALI A "GESTIONE DIRETTA"

N° DENOMINAZIONE

1 POLIAMBULATORIO OSPEDALIERO 2 CENTRO DIURNO PSICHIATRICO

3 DISTRETTO SOCIO SANITARIO - sede di Cavarzere 4 CENTRO DI SALUTE MENTALE - sede di Chioggia

5 AMBULATORIO DI SALUTE MENTALE - sede di Cavarzere 6 DIPARTIMENTO DIPENDENZE - sede di Chioggia

7 DISTRETTO SOCIO SANITARIO - sede di Chioggia

Fonte dati:

Modello STS 24

Ed erogano le seguenti tipologie di attività:

NUMERO STRUTTURE A "GESTIONE DIRETTA" PER "TIPOLOGIA" DI ATTIVITA' EROGATA Attività

clinica

Diagn.

Strum.le Lab.An. Cons.Fam. Ass.Psich. Ass. per Tossicodip.

Ass. agli anziani

Ass. ai disabili fisici

Ass. ai

disabili psich. TOTALE

Attività di Spec.Amb.le 1 1 1 3

Struttura residenziale 0

Struttura semi-residenz. 1 1

Altro 2 2 4 2 10

TOTALE 3 1 1 2 5 2 0 0 0 14

Fonte dati:

Modello STS 11

Per quanto riguarda i posti letto esiste un’unica struttura, di tipo semi-residenziale:

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20

STRUTTURE RESIDENZIALI E SEMI-RESIDENZIALI A GESTIONE DIRETTA

STRUTTURA

CENTRO DIURNO PSICHIATRICO

NUMERO POSTI LETTO ANNI 2015 E 2016

CENTRO DIURNO PSICHIATRICO TOTALE Fonte dati:

Modello STS 24

8 8

8 8 N. posti letto N. posti letto

TIPO DI STRUTTURA

Semi-residenziale

TIPO DI ASSISTENZA EROGATA

Psichiatrica

ANNO 2015 ANNO 2016

Di seguito analizziamo la dotazione di posti letto delle strutture residenziali e semi- residenziali. Si tenga presente che le 6 tipologie di attività residenziali sono concentrate in n.6 strutture, mentre le 7 tipologie di attività semi-residenziali sono concentrate in altre 6 strutture.

I Posti letto di tipo “residenziale” in strutture territoriali “convenzionate”:

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21 STRUTTURE RESIDENZIALI CONVENZIONATE

N° Descrizione

1 IPAB 'ANDREA DANIELATO'

2 RESIDENZA 'L'ARCOBALENO' E 'IL BOSCHETTO' 3 R.S.A. ' IL GIRASOLE '

4 COMUNITA' ALLOGGIO 'DOPO DI NOI'

5 CITTADELLA SOCIO SANITARIA SRL - CTRP 'LA PRIMULA' 6 COMUNITA' ALLOGGIO ' EMMANUEL '

N° Descrizione

1 IPAB 'ANDREA DANIELATO'

2 RESIDENZA 'L'ARCOBALENO' E 'IL BOSCHETTO' 3 R.S.A. ' IL GIRASOLE '

4 COMUNITA' ALLOGGIO 'DOPO DI NOI'

5 CITTADELLA SOCIO SANITARIA SRL - CTRP 'LA PRIMULA' Dal 01/06/2016 ridotti a 9 p.l.

6 COMUNITA' ALLOGGIO ' EMMANUEL '

Fonte dati:

Modello STS 24

10 280

83 92 10 14 10 278 10

71 69

83 92

14

Residenziale Assistenza agli Anziani Residenziale Disabili psichici

N. posti letto

STRUTTURA TIPO DI

STRUTTURA

TOTALE

Disabili psichici

ANNO 2015 N. posti letto

ANNO 2016 Residenziale Assistenza psichitrica Residenziale

Residenziale Assistenza agli Anziani Residenziale Assistenza agli Anziani

I Posti letto di tipo “semi-residenziale” in strutture territoriali “convenzionate”:

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22 STRUTTURE SEMI-RESIDENZIALI CONVENZIONATE

N° Descrizione

1 FONDAZIONE CLUGIA - ANFFAS ONLUS ceod 2 PROMETEO - Società Coop. Sociale ONLUS - Centro Occupaz.

3 CENTRO DIURNO ' L'ARCOBALENO ' 4 CENTRO DIURNO ' LE MUNEGHETTE ' 5 CENTRO DIURNO PER DISABILI 'MARIALINA' 6 CENTRO DIURNO PER DISABILI 'CATERINA' 7 CENTRO DIURNO 'DIFFUSO'

N° Descrizione

1 FONDAZIONE CLUGIA - ANFFAS ONLUS ceod 2 PROMETEO - Società Coop. Sociale ONLUS - Centro Occupaz.

3 CENTRO DIURNO ' L'ARCOBALENO ' 4 CENTRO DIURNO ' LE MUNEGHETTE ' 5 CENTRO DIURNO PER DISABILI 'MARIALINA' 6 CENTRO DIURNO PER DISABILI 'CATERINA' 7 CENTRO DIURNO 'DIFFUSO'

Fonte dati:

Modello STS 24

156 145

20 20

14

20 20

25 37

Disabili psi chici

30 21

Semi-Residenziale

24 24

Assi stenza agli Anziani

Semi-Residenziale

ANNO 2015 ANNO 2016

N. posti letto N. posti letto Semi-Residenziale Disabili psi chici

Dall' 01/01/2016 splittati in 2 strutture

TOTALE

STRUTTURA TIPO DI

STRUTTURA

Semi-Residenziale Disabili psi chici Semi-Residenziale Disabili fisici e psichici

STRUTTURA

25 21

Semi-Residenziale Assi stenza agli Anziani Semi-Residenziale Disabili psi chici

Relativamente alla Medicina Generale l’Azienda opera mediante 57 Medici di Medicina Generale, che assistono complessivamente 59.850 utenti e 6 Pediatri di Base che assistono complessivamente 7.194 utenti.

(23)

23

Nel 2016 è continuato il processo di sviluppo e riorganizzazione dell’assistenza primaria.

Nello scenario regionale, rispetto agli obiettivi di sviluppo dell’assistenza distrettuale, l’ Ulss 14 si colloca tra le Ulss che nel tempo hanno fortemente investito nello sviluppo delle forme associative della medicina generale.

L’integrazione tra Territorio e Ospedale viene confermata dall’indicatore che misura i tempi di risposta tra il momento delle dimissioni dall’ospedale e la presa in carico nel territorio, come riportato nel grafico seguente:

Il Dipartimento di Prevenzione

E’ la struttura tecnico funzionale, mediante la quale l’Azienda garantisce la soddisfazione dei bisogni di salute connessi ad interventi di promozione e di prevenzione relativamente agli stati

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e comportamenti individuali delle persone, all’ambiente fisico e sociale della comunità di riferimento. Nella tabella seguente si riportano alcuni tra i principali dati di attività.

Nel rapporto Regionale sull’andamento epidemiologico dell’influenza sulla popolazione anziana ha visto l’Azienda Ulss 14 con il tasso di copertura vaccinale più alto di tutta la Regione per l’anno 2015.

La capacità di informare correttamente la popolazione sull’ importanza delle vaccinazioni viene dimostrata anche dall’ottima adesione alla campagna rivolta ai genitori per la vaccinazioni su bambini come si evidenzia nel grafico sottostante:

96,34 95,81

95

1

Coperture Vaccinali nei Bambini

Valore Soglia

Copertura vaccinale nei bambini a 24 mesi per una dose di vaccino contro morbillo, parotite, rosolia (MPR) (Indicatore 1.2 Griglia LEA 2016)

Copertura vaccinale nei bambini a 24 mesi per ciclo base (3 dosi) (polio, difterite, tetano, epatite B, pertosse, Hib) (Indicatore 1.1 della Griglia LEA 2016)

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25

Permangono tuttavia delle difficoltà rispetto agli screening proposti alla popolazione

nonostante le numerose campagne di sensibilizzazione che se da un lato hanno permesso un miglioramento dell’indicatore ma non sono state sufficienti al suo raggiungimento:

Codice OBIETTIVO Valore

obiettivo

ANNO 2014

ANNO 2016

C.1.4 Adesione “corretta” per screening mammografico >=80% 76,00% 76,00%

C.1.5 Adesione “corretta” per screening citologico >=60% 56,00% 59,20%

C.1.6 Adesione “corretta” per colon-retto >=65% 35,00% 44,00%

3. Obiettivi Strategici e Operativi

3.1. Risultati raggiunti secondo la DGRV 2072/2015

La Delibera aziendale di recepimento e declinazione degli obiettivi è la numero 2072/2015 avente ad oggetto: “DGRV n.2525 “Determinazione degli obiettivi di salute e di funzionamento dei servizi per le Aziende UU.LL.SS. del Veneto, l’Azienda Ospedaliera di Padova, l’Azienda Ospedaliera Universitaria Integrata di Verona e per l’IRCCS Istituto Oncologico Veneto – anno 2016”

A livello aziendale, al fine di assicurare un monitoraggio continuo dell’andamento degli obiettivi, sono stati individuati per ciascun obiettivo, il Referente/i aziendale e il Referente di monitoraggio, assegnando le rispettive funzioni:

- il Responsabile aziendale e il Direttore/Responsabile/coordinatore che ha il potere di assumere decisioni correlate all’obiettivo oppure, nel caso di decisioni complesse, il compito di coordinare i decisori;

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- il Referente per il monitoraggio supporta il Responsabile aziendale, assume la responsabilità della produzione e/o trasmissione dei dati nel rispetto della tempistica prefissata ed interagisce direttamente con il Servizio Controllo di Gestione.

Gli obiettivi sono stati presentati ed esplicitati ai responsabili e referenti in più riunioni dedicate unitamente alla presentazione degli indicatori considerandoli al periodo più recente.

In tale occasione i referenti di monitoraggio sono stati invitati a recepire le modalità di calcolo/verifica espresse per gli obiettivi di competenza in conformità a quanto previsto dalle indicazioni regionali: il “vademecum regionale ”, ovvero le note metodologiche per uniformare le modalità di calcolo tra le varie aziende e la definizione di Criteri di Adempienza. A tal proposito si osserva che l’ultima versione del “vademecum regionale” è del 23 dicembre 2016.

3.2. Analisi dei Risultati per Area

In data 12 aprile 2017 il Controllo di Gestione ha trasmesso alla Direzione Strategica il report con i dati a chiusura degli obiettivi DGRV 2072/2015.

In tale report, dal momento che la Regione per alcuni obiettivi è ancora in fase di valutazione, si è preferito distinguere gli obiettivi per i quali vi è la certezza del loro raggiungimento da quelli per cui comunque attendiamo la sua valutazione.

Quindi nei prospetti seguenti per ciascuna area/obiettivo troveremo la seguente distinzione:

Punteggio per il quale si ritiene ci sia una ELEVATA probabilità di aver raggiunto;

Punteggio per il quale si ritiene ci sia una MEDIA probabilità di aver raggiunto;

Punteggio a BASSA, se non NULLA, probabilità. Per ogni Area il punteggio conseguito è pari a:

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27

Obiettivi Anno 2016 - DGRV 2072/2015

Descrizione Area Punti

DGRV Assegnati Standby Critici

AREA A) Osservanza delle linee guida ed indirizzi in materia di controllo e di programmazione dell’organizzazione degli uffici

3,00 ^3,00 ^0,00 ^0,00

AREA B) Corretta ed economica gestione delle risorse

attribuite ed introitate 3,00 ^3,00 ^0,00 ^0,00

AREA C) Obiettivi di Salute e funzionamento dei servizi 19,00 ^13,50 ^0,00 ^5,50

AREA D) Equilibrio economico 30,00 ^21,00 ^0,00 ^9,00

AREA E) Area Lista d’attesa 15,00 ^15,00 ^0,00 ^0,00

AREA F) Rispetto dei contenuti e delle tempistiche dei flussi

informativi ricompresi nel nuovo sistema informativo sanitario 5,00 ^3,25 ^0,00 ^1,75

TOTALE 75,00 58,75 0,00 16,25

AZIENDA ULSS N.14

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28

3.3 Analisi dei Risultati per singolo indicatore

Analizziamo ora in dettaglio il raggiungimento degli obiettivi per singola indicatore all’interno delle macro aree individuate dalla Regione.

Nelle tabelle seguenti si riportano il grado di raggiungimento dei singoli indicatori per area.

Assegnati Standby Critici

Area Obiettivo

A- OSSERVANZA DELLE LINEE GUIDA ED INDIRIZZI IN MATERIA DI CONTROLLO E

DI PROGRAMMAZIONE DELL'ORGANIZZAZIONE DEGLI UFFICI 3,00 0,00 0,00

A.1 - Adeguamento della organizzazione delle Cure Primarie agli indirizzi previsti dalla

L.R. n.23/2012 e PSSR 2012-2016 ^1,00

A.2 - Adeguamento della organizzazione delle strutture intermedie agli indirizzi previsti

dalla LR n.23/2012 PSSR 2012-2016 ^1,00

A.3 - Adeguamento della organizzazione ospedaliera agli indirizzi previsti dalla LR

n.23/2012 PSSR 2012-2016 ^1,00

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29 Assegnati Standby Critici

Area Obiettivo

B - CORRETTA ED ECONOMICA GESTIONE DELLE RISORSE ATTRIBUITE ED

INTROITATE 3,00 0,00 0,00

B.1 -Riduzione prezzi di acquisto all'interno delle soglie di prezzo unitario di riferimento

Regionale ^1,00

B.2 - Contabilità Analitica e Modelli LA ^1,00

B.3 - Applicare politiche di Autoassicurazione ^1,00

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Area Obiettivo

C - OBIETTIVI DI SALUTE E FUNZIONAMENTO DEI SERVIZI 13,50 0,00 5,50

C.1 - Copertura vaccinazioni già obbligatorie e Screening Oncologici ^2,25 ^0,75

C.2 - Raggiungimento della percentuale del 5% delle Unità Locali oggetto di intervento

ispettivo dello SPISAL aziendale ^0,00

C.3 - Implementazione piani sicurezza alimentare ^1,00

C.4 - Integrazione Ospedale-Territorio ^0,75 ^0,25

C.5 - Aderenza alle Disposizioni Operative per l'Attività di Pronto Soccorso (DGR

1513/2014) ^1,00

C.6 - Rispetto degli Standard Minimi per Volumi ed Esiti secondo il DM n.70/2015 ^0,50 ^0,50

C.7 - Qualità Assistenza Ospedaliera: Area Chirurgica ^1,00 ^1,00

C.8 - Qualità Assistenza Ospedaliera: Area Materno-Infantile ^1,00

C.9 - Qualità Assistenza Ospedaliera: Area Oncologica ^2,00

C.10 - Qualità Assistenza Ospedaliera: Area Medica ^1,00 ^1,00

C.11 - Conseguimento piena adempienza con riferimento al Questionario LEA ^1,00

C.12 - Indicatori di Appropriatezza Prescrittiva ^1,00 ^2,00

C.13 - Sperimentazione Clinica e Aumento delle segnalazioni ADR per farmaci e vaccini ^1,00

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Area Obiettivo

D - EQUILIBRIO ECONOMICO 21,00 0,00 9,00

D.1 - Rispetto della programmazione regionale sui costi del personale ^0,00 ^2,00

D.2 - Equilibrio economico-finanziario ^12,00 ^3,00

D.3 - Rispetto della programmazione regionale sui costi dei Beni Sanitari ^8,00 ^4,00

D.4 -Rispetto della programmazione regionale sui costi di acquisto di prestazioni sanitarie

da privati accreditati ^1,00 ^0,00

E - LISTE DI ATTESA 15,00 0,00 0,00

E.1 - Piena implementazione delle modalità organizzative ed erogative per il contenimento

dei tempi d'attesa secondo le disposizioni della DGR 320/2013 ^10,00 ^0,00

E.2 - Ottimizzazione del Numero di Prestazioni per Abitante ^3,00 ^0,00

E.3 - Appropriatezza nell'accesso alle Prestazioni Specialistiche ^2,00 ^0,00

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Area Obiettivo

F - RISPETTO DEI CONTENUTI E DELLE TEMPISTICHE DEI FLUSSI INFORMATIVI

RICOMPRESI NEL NSIS 3,25 0,00 1,75

F.1 - Adempimenti Questionario LEA ^1,00 ^0,00

F.2 - Implementazione del FSE (DGR 1671/2012) ^0,25 ^0,75

F.3 - Dematerializzazione della ricetta cartacea (Decreto MEF del 2 novembre 2011) ^0,50 ^0,50

F.4 - Qualità dei flussi informativi relativi ai beni sanitari ^0,50 ^0,50

F.5 - Adempimenti in materia di gestione informatica della residenzialità extraospedaliera

(anziani e disabili) come da DGR regionali ^1,00 ^0,00

Totale Pesi 58,75 0,00 16,25

3.3. Performance obiettivi operativi per l’anno 2016

Oltre agli obiettivi assegnati dalla Regione, con l’emanazione delle Direttive Aziendali, l’Ulss ha definito gli obiettivi strategici da conseguire nel 2016. Questi si collegano principalmente alle indicazioni fornite dalle DGRV e agli indirizzi nazionali del PNE; si collegano inoltre agli indirizzi generali di programmazione sia in termini di attività che di costi, si legano ai percorsi di cura aziendali con progetti condotti a livello dipartimentale e proposte di riorganizzazione per le U.O.

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Tra tutti si citano quelli trasversali quali: l’integrazione ospedale – territorio con incontri tra Medici Ospedalieri e Medici di Medicina Generale, l’informatizzazione dei percorsi assistenziali, la comunicazione, l’accreditamento e la valutazione esterna.

Il Documento delle direttive per il 2016 e stato approvato con delibera DG n. 48/2016, avente ad oggetto l’adozione del “Piano Triennale della performance 2016-18 – Documento

delle Direttive per l’anno 2018” .

La gestione delle priorità individuate dalla Direzione Strategica, che punta al miglioramento continuo e al potenziamento di tutti i servizi offerti nel rispetto della sostenibilità economica, e monitorata secondo la tempistica della metodica di budget.

Per garantire lo svolgimento delle azioni previste e per assicurare alle UU.OO. un adeguato monitoraggio dello stesso, il sistema di budgeting e incentrato su un pool di indicatori necessari per determinare, monitorare e valutare i risultati tramite il grado di raggiungimento degli obiettivi.

Anche per il 2016 la scheda di budget, primario documento di indirizzo e redatto in modo uniforme per tutte le U.U.O.O, distinguendo secondo le aree determinate dalla DGRV 2072/2015 e dall’area degli Obiettivi Aziendali.

Ad ogni Unità Operativa Complessa corrisponde una scheda di budget contenente obiettivi e progetti coerenti con quanto previsto dal Documento di Direttive.

Si riportano le fasi che hanno portato alla negoziazione di budget :

a) Predisposizione schede di budget: l’U.O.C. Controllo di Gestione si è occupato di predisporre le schede di budget, con i dati/indicatori di attività e costo relativi all’attività e con i progetti aziendali, presentati in tempo utile per la negoziazione di budget;

b) Proposta di pesatura schede di budget.

c) Analisi schede di budget: i Direttori di Dipartimento, i Direttori di U.O.C. e i coord. prof.

san., unitamente al personale loro afferente, hanno analizzato la situazione che emerge dai dati inseriti nelle schede di budget ai fini della negoziazione. L’incontro è stato fatto nel corso del Collegio di Direzione.

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d) Negoziazione budget di U.O.C./U.O.S.D.: i Direttori di U.O.C. e i coord. prof. san., insieme ai Direttori di Dipartimento, durante un incontro formale, secondo il calendari esposto supra predisposto, hanno valutato la proposta degli obiettivi e la loro pesatura da parte della Direzione Strategica. Nel corso dell’incontro si sono valutate, definite eventuali controproposte definendo gli obiettivi e i pesi per le Schede di Budget 2016.

Durante la negoziazione dell’area sanitaria oltre alla presenza del direttore di struttura, dei direttori di dipartimento e del responsabile del servizio infermieristico per assicurare la interazione delle professionalità sanitarie non mediche era presente anche il Direttore della Farmacia Ospedaliera e Territoriale, dal momento che uno degli obiettivi principali era il consumo dei farmaci e dei dispostivi medici ospedalieri ma anche la spesa farmaceutica territoriale.

Per la parte PTA , in assenza di un Direttore di dipartimento l’incontro si è svolto con la presenza di tutti i Direttori e responsabili di Unità Operativa al fine di condividere gli obiettivi e di assicurare le opportune interazioni o realizzazioni di obiettivi che richiedevano un apporto trasversale

3.4. Performance Individuale

Le indicazioni normative e contrattuali, la letteratura hanno confermato la necessità di investire sulla gestione strategica delle risorse umane, anche attraverso un'attenta progettazione e gestione dei meccanismi di valutazione. Le performance individuali sono intese come il contributo che ciascun soggetto apporta attraverso la propria azione al raggiungimento delle finalità e degli obiettivi dell’organizzazione. Il processo di definizione, attuazione e monitoraggio delle performance individuali deve essere correlato e coerente con gli obiettivi aziendali definiti nell’ambito del processo di budget. La valutazione delle performance individuali avviene mediante l’assegnazione di obiettivi individuali e/o

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comportamenti professionali, personalizzati e diversamente pesati in relazioni ai vari ruoli e profili professionali presenti in azienda.

L’articolazione degli obiettivi e delle performance segue l’ordine di seguito illustrato:

a) gli obiettivi di azienda;

b) gli obiettivi di unità organizzativa (Budget);

c) gli obiettivi individuali.

Il sistema di performance individuale è definito in azienda e descrive tutti gli aspetti applicativi e di correlazione con il sistema incentivante.

Negli ultimi anni l’azienda ha avviato un processo di valutazione individuale che analizza e misura in modo trasparente la performance dei dipendenti e valorizza il loro impegno e i loro risultati.

Di seguito si riporta i criteri di valutazione adottati per la valutazione dell’anno 2016 previsti dagli Accordi Integrativi ai fini dell’attribuzione, al personale dipendente, dei compensi di produttività collettiva/risultato distinti tra area comparto e area dirigenza

Area Comparto

Ormai da diversi anni è in atto presso questa Azienda ULSS 14 un Accordo Aziendale Integrativo che prevede, ai fini della possibilità di attribuzione dei compensi di produttività collettiva al personale dipendente area comparto, la conclusione del previsto processo di valutazione individuale, ad opera del Dirigente responsabile del servizio presso il quale è assegnato il dipendente in valutazione.

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Nel caso in cui nel momento della valutazione il dipendente sia assegnato in unità operative/servizio diverso da quello in cui era nell’anno di riferimento della valutazione, la valutazione stessa resta in capo al Dirigente attualmente responsabile che è tenuto, al fine dell’espressione del giudizio, a rapportarsi con il precedente dirigente responsabile.

Il compenso di produttività collettiva viene erogato, a titolo di acconto, con cadenza mensile nell’anno di riferimento; a seguito della conclusione del processo di valutazione viene assegnato ad ogni dipendente il compenso di produttività complessivamente spettante e pagata la differenza tra quanto già percepito a titolo di acconto, qualora spettante; se, invece, l’acconto versato risulta superiore al compenso spettante a seguito valutazione si procedere al recupero di quanto versato in eccedenza.

Il dipendente valutato appone sulla scheda d valutazione una firma per presa visione; entro 10 giorni dalla apposizione della firma può fare ricorso avverso il giudizio espresso rivolgendosi al valutatore di 2° istanza (superiore gerarchico), che deve esprimersi entro 30 giorni; la valutazione di 2° istanza esaurisce i gradi interni di giudizio.

Aree Dirigenza

Per i dirigenti appartenenti alle aree medica e veterinaria e quella sanitaria, professionale, tecnica e amministrativa, sono vigenti, in Azienda, analoghi Accordi aziendali inerenti le modalità di attribuzione dei compensi di risultati.

Il percorso inizia con la contrattazione di budget nella quale, annualmente,vengono contrattati gli obiettivi che le diverse èquipe devono raggiungere al fine dell’attribuzione completa della quota spettante del fondo aziendale per la retribuzione di risultato; l’UOS Controllo di Gestione è competente alla verifica intermedia del grado di raggiungimento degli obiettivi di budget, al fine, anche, della loro possibile ricontrattazione in corso d’anno al variare delle circostanze che ne hanno costituito la determinazione.

A conclusione del processo di verifica annuale del raggiungimento degli obiettivi di budget

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viene assegnato ad ogni UO/Servizio la quota effettiva di budget economico ciascuno spettante in relazione a quanto previsto nell’Accordo Aziendale che regola la retribuzione di risultato, come di seguito riportato:

Grado di raggiungimento degli obiettivi

Budget retribuzione di risultato Assegnabile all’èquipe

Dal 95% al 100% 100%

Da 50 al 94% In proporzione al grado di raggiungimento degli

obiettivi

Da 0 al 49% 0

Successivamente alla conclusione del processo individuale di valutazione dei dirigenti appartenenti ad ogni UO/Servizio l’UOC Risorse Umane procede all’attribuzione a ciascuno di essi alla quota spettante del budget economico annuo della retribuzione di risultato.

Nel corso dell’anno vengono pagati acconti mensili ai dirigenti a titolo di retribuzione di risultato; a consuntivo si procede al pagamento di quanto spettante a titolo di conguaglio, quale differenza tra valore complessivo attribuito e totale acconti versati.

Quanto non assegnato alle diverse èquipe in conseguenza del mancato o parziale raggiungimento degli obiettivi di budget costituisce un “fondo” assegnato dalle OO.SS. alla Direzione aziendale per il finanziamento di specifici progetti aziendali finalizzati al miglioramento quali-quantitativo delle attività.

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4. Ruolo OIV

L’Organismo, ai sensi dell’articolo 14 del decreto legislativo n. 150/2009, svolge, all’interno di ciascuna amministrazione, un ruolo fondamentale nel processo di misurazione e valutazione delle strutture e dei dirigenti e nell’adempimento degli obblighi di integrità e trasparenza posti alle amministrazioni. L’Organismo è infatti individuato dalla legge come uno dei soggetti che concorrono a costituire il Sistema di misurazione e valutazione delle amministrazioni pubbliche di cui all’articolo 7, essendo, in primo luogo, chiamato a garantire la correttezza del processo di misurazione e valutazione annuale della performance di ciascuna struttura amministrativa nel suo complesso in relazione ai suoi processi e, di riflesso, a presentare una proposta di valutazione dei dirigenti di vertice.

L’Organismo supporta l’organo politico-amministrativo nella definizione degli obiettivi strategici, favorendone il coordinamento, e nella individuazione delle responsabilità per gli obiettivi medesimi. Contribuisce altresì, attraverso il Sistema di misurazione e valutazione, all’allineamento dei comportamenti del personale alla missione dell’organizzazione. A tal fine, l’Organismo rende noti al personale gli obiettivi di performance e cura la regolare comunicazione sullo stato di raggiungimento degli stessi..

5 Conclusione

Dalla rendicontazione degli obiettivi per l’anno 2016 emerge una buona tenuta delle strutture aziendali rispetto alle performance prefissate, con la quasi totalità dei target raggiunti.

Si sono manifestate criticità solo su alcuni obiettivi, in particolare sui tetti di costo relativi ad alcune voci di bilancio, nei quali sono stati determinanti anche fattori esterni che ne hanno impedito il completo raggiungimento.

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Il conseguimento pressoché globale dei target prefissati spingerà l’Azienda a mettere in campo tutte le azioni necessarie per mantenere/migliorare anche per il 2016 i risultati conseguiti.