4.5 Competenze distintive dell’azienda

61

camere iperbariche per la guarigione di particolari patologie. Ma, a differenza di altre aziende del settore e della Drass stessa, è riuscita a mantenere una posizione di superiorità registrando un netto miglioramento del reddito operativo netto pari al 202% rispetto all’anno precedente.

Ciò si è verificato perché nonostante non fosse più conveniente installare camere iperbariche negli ospedali, per la Sistemi Iperbarici il problema non sussisteva in quanto era comunque il grado di garantire alla casa madre: AIR LIQUIDE una fornitura costante nel tempo di gas medicale.

Altri concorrenti nel medesimo settore sono localizzati all’estero precisamente in Germania dove sono presenti HAUX e DRAEGER.

4.5 Competenze distintive dell’azienda

Gli elementi che consentono alla Drass Galeazzi di vantare una maggiore superiorità nelle aree di business rispetto ai concorrenti sopra individuati, permettendole di essere leader in entrambi i settori (Diving e medicale), sono le competenze distintive49 che l’azienda possiede. Infatti, nel portafoglio di risorse e competenze posseduto da un’azienda, solo alcune fra esse, sono in grado di generare ritorni superiori alla media e si qualificano come fonti del vantaggio competitivo50. Per far in modo ciò accada, è indispensabile che le risorse e Competenze distintive siano uniche cioè effettivamente sfruttate.

49

FACCIPIERI: LE COMPETENZE DISTINTIVE di un’impresa sono costituite da quelle capacità operative che qualificano l’identità dell’impresa rispetto a quella dei suoi concorrenti e che sono di rilevante importanza per il successo competitivo nei settori e nei mercati in cui l’impresa agisce.

50

PORTER: VANTAGGIO COMPETITIVO (pag. 9) nasce dal valore che un’azienda è in grado di creare per i suoi acquirenti, che fornisca risultati superiori alla spesa sostenuta dall’impresa per crearlo.

GALEOTTI: “Governo dell’azienda e indicatori di performance”: Il vantaggio competitivo esprime una situazione di superiorità nelle condizioni di svolgimento della gestione che si traduce in una redditività maggiore e dalle basi più solide; tale superiorità si manifesta nella capacità di interagire con l’ambiente in modo più efficiente e/o nel raggiungimento di una posizione di dominanza nell’ambito competitivo.

62

Infatti, secondo il modello “Resource - Based View”51 un’azienda detiene il vantaggio competitivo quando:

ha a disposizione risorse e competenze scarse;

dette risorse e competenze sono strategicamente rilevanti;

l’impresa sfrutta effettivamente le risorse e competenze scarse di cui dispone. In considerazione dei sopra citati punti, si evidenziano come competenze distintive possedute dalla Drass Galeazzi:

A. La Sicurezza B. La Modularità

C. L’Affidabilità e il mantenimento del ciclo di vita.

A. Per quanto riguarda la sicurezza, l’azienda dedica particolare attenzione alla progettazione e produzione di tutti i sistemi ed attrezzature per garantire la massima sicurezza nell’utilizzazione. Infatti, gli accurati progetti vengono revisionati da un gruppo di ingegneri che sono affiancati, mediante specifici incontri, da operatori del sistema. Inoltre, il processo di produzione è supportato da controlli dettagliati nella certificazione e qualità dei materiali attraverso Audit interni ed esterni che consentono la certificazione di tutto il sistema di fabbricazione.

B. Per quanto riguarda la modularità, la strumentazione Drass è progettata per permettere la semplicità di installazione ed integrazione delle diverse componenti. Ogni attrezzatura è dimensionata per supportare diverse interfacce

51

È un filone di studi che ha trovato solo nei primi anni Novanta diffusione a livello accademico ed ha dato nuovo impulso allo studio della costruzione e sostenibilità del vantaggio competitivo, nonché a quello della dinamica dei sistemi aziendali. Secondo questo modello:

 l’impresa è un portafoglio di R/C;

 ogni impresa è unica, in quanto unico è il suo profilo di R/C;

 l’eterogeneità delle performance delle imprese e il conseguimento di rendite sono spiegati soprattutto dall’esistenza di meccanismi di isolamento: solo alcuni di questi sono riconducibili a barriere all’entrata;

 il vantaggio competitivo di un’impresa dipende dalla diversa dotazione di R/C e dalla capacità di costruire/combinare/acquisire/gestire tali R/C.

63

in modo tale da garantire varie configurazioni con il sistema Diving come consentito dalla società stessa. Infatti, le diverse configurazioni delle campane per le immersioni subacquee funzionano con tutto il sistema “Drass Handling” attraverso l’utilizzo di un software che sfrutta tecnologie omogenee.

C. Robustezza, semplicità ed affidabilità sono le parole chiave dell’azienda. Grazie all’esperienza guadagnata nella costruzione/fabbricazione di più di 55 sistemi di Diving, Drass conosce l’importanza di minimizzare il tempo di fermo (ad esempio per manutenzione) dei sistemi durante le operazioni di offshore. Inoltre, l’azienda mantiene nel tempo tutto il completo archivio dei sistemi installati e delle attrezzature Diving e gestisce i sistemi di configurazione attraverso una struttura suddivisa per aree di lavoro ed un software realizzato da ILS. Quest’ultima applicazione è stata progettata da Drass insieme con il primo sviluppatore italiano di software tecnici.

Queste competenze individuate sono strategicamente rilevanti perché sono rilevanti rispetto al settore di appartenenza dell’azienda stessa in quanto necessarie per creare valore per i clienti; al tempo stesso sono scarse perché non facilmente acquisibili esternamente o sviluppabili internamente.

Infatti, sia per la sicurezza e l’affidabilità che per la modularità della strumentazione, la Drass Galeazzi è l’unica, soprattutto in Italia, a garantire un Sistema Diving e camere iperbariche medicali, realizzati tutti internamente e con controlli su tutta la filiera, che rispettino suddetti requisiti. Questi ultimi sono resi noti al mercato attraverso le certificazioni con Enti di classifica riconosciuti a livello mondiale quali

Det Norske Veritas (DNV), Lloyds Register of Shipping (LRS52) e American Bureau of Shipping (ABS)53. Alla base delle certificazioni, infatti, devono esserci proprio i

52

Lloyds REGISTER OF SHIPPING: è un’associazione spagnola di normalizzazione e certificazione. Individua i rischi attraverso la progettazione, la costruzione ed il funzionamento della nave attraverso l’applicazione di regole di classifica ed opera in tutto il mondo per valutare e certificare le navi, i sistemi e le strutture per migliorare la qualità ed aumentare la sicurezza.

53

AMERICAN BUREAN OF SHIPPING: associazione per la certificazione dei sistemi di marina la cui missione è quella di servire l’interesse del pubblico come le esigenze dei clienti, promuovendo la sicurezza della

64

requisiti di: Qualità, Sicurezza, Tracciabilità e Trasparenza in quanto per i sopra citati Enti la certificazione non deve esser vista solo come un iter burocratico, ma un’occasione per conoscersi in modo approfondito, aumentando l’efficacia dei processi e l’efficienza delle proprie prestazioni, minimizzando il rischio di non riuscire a soddisfare le esigenze dei clienti.

Inoltre, queste competenze sono effettivamente sfruttate in quanto tutto ciò viene realizzato in modo tale che il Sistema prodotto della Drass Galeazzi sia accettabile a livello mondiale senza ulteriori riconoscimenti di passaggi certificati.

In conclusione, una rilevante importanza è da attribuire alle fasi di progettazione ed ingegneristica. Infatti, l’azienda detiene la proprietà intellettuale della progettazione completa dei sistemi Diving. Questa include P&Ids, calcolo strutturale del ponte, installazione, procedure di commissione e prove al porto ed in mare. Detiene, inoltre, la proprietà intellettuale delle progettazioni di tutte le strumentazioni Diving necessarie per produrre un completo sistema Diving. Questo include P&Ids, procedure di fabbricazione, piani di controllo e qualità e test di accettazione della strumentazione.

vita, della proprietà e dell’ambiente naturale, in primo luogo attraverso lo sviluppo e la verifica delle norme per la progettazione, costruzione e manutenzione operativa degli impianti connessi alla marina.

65

5. Le Determinanti della Crisi Aziendale nei settori Diving e

Medicale

5.1 Definizione di Crisi Aziendale ed importanza dell’individuazione

delle cause

L’individuazione degli uomini che governano l’azienda e di tutte le risorse umane che garantiscono lo svolgere dell’oggetto sociale, descritti nel capitolo 2, con insieme le competenze distintive dell’azienda, consentono di comprendere come la Drass Galeazzi sia riuscita a superare il periodo di crisi54 che ha trovato il suo apice nell’anno 2005, causando il fermo dell’attività, ma che risale già ai primi anni di costituzione della società stessa.

La crisi è una manifestazione di tipo patologico nella vita aziendale che si sviluppa in quattro stadi e per ognuno dei quali è possibile individuare sia il momento di sviluppo della crisi che le manifestazioni con le quali essa si presenta:

Il primo stadio è quello di incubazione della crisi e le sue manifestazioni sono i segnali di decadenza e di squilibrio;

Il secondo stadio è quello della maturazione della crisi che si manifesta nella

perdita di flussi reddituali e di valore del capitale;

54

GARZELLA: “Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle Potenzialità Inespresse” pag. 62 la CRISI è un

fenomeno interfunzionale ad azione progressiva e con capacità di crescita direttamente proporzionata al grado di sistematicità della combinazione produttiva. ... La crisi si origina spesso in specifiche aree aziendali e, quasi

per mestasi, si diffonde in modo più o meno repentino all’intero sistema… presenta, quindi, uno sviluppo di tipo progressivo in grado di propagarsi orizzontalmente da una funzione aziendale all’intero sistema, e, verticalmente, nel tempo, aggravandosi progressivamente ed in modo incrementale. Il grado di sistematicità che si pone come uno dei principali fattori di successo, perché rappresenta la capacità e la possibilità di diffondere a tutti gli elementi del sistema l’eccellenza conquistata in alcune aree, può trasformarsi rapidamente in un aggravante ed un acceleratore delle situazioni di crisi.

GUATRI: “Crisi e teoria di creazione del valore”. L’obiettivo che l’impresa persegue e che consente di giudicare la performance è la creazione di nuovo valore cioè l’accrescimento del valore del capitale economico in un certo periodo. È il noto ∆W inteso come variazione del capitale economico e misurato con un’appropriata formula: ad esempio, W = R/i (R = reddito annuo “normale” atteso ed i = tasso di capitalizzazione. La CRISI può essere collegata ad una performance negativa in termini di ∆W e cioè alla distruzione di valore e misurata nella sua

66

Il terzo stadio è quello delle ripercussioni delle perdite sui flussi di cassa;
Il quarto stadio è quello dell’esplosione clamorosa e l’insolvenza ed il dissesto

ne sono le manifestazioni possibili55.

Il fenomeno che ha intaccato sulla redditività della Drass si è fermato al secondo stadio ed infatti, come si vedrà nel capitolo successivo, l’azienda registra perdite a partire dall’anno 2000 fino all’anno 2005. La crisi, infatti, deve essere risolvibile altrimenti le uniche strade percorribili dall’azienda sarebbero la liquidazione o una soluzione giudiziale attraverso le procedure concorsuali previste56.

Per la società oggetto di analisi la crisi rappresenterà un’occasione di sviluppo in quanto imporrà a coloro che la governano di ripensare l’azienda con le relative potenzialità di sviluppo.

Prima di procedere con l’esaminare le potenzialità future della Drass Galeazzi, è indispensabile analizzare le cause della crisi in modo da poter successivamente impostare tutte quelle misure volte al superamento della stessa.

Alcuni studi sulle cause aziendali57 considerano i relativi fenomeni determinanti di un dissesto classificabili in:

 Fattori esterni;  Fattori interni.

I primi sono riconducibili all’ambiente e al mercato mentre i secondi, tipici dell’azienda, sono fenomeni legati a disfunzioni imputabili all’imprenditore e al management.

Nel considerare i fattori esterni diventa indispensabile soffermarsi ad analizzare il settore in cui l’azienda opera, in quanto sarà possibile individuare le probabili determinanti della crisi. Infatti, l’evoluzione di un settore influenza la redditività

55

GUATRI: “L’origine delle crisi aziendali”.

56

GARZELLA: “Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle Potenzialità Inespresse”.

57

67

ottenibile dalle imprese che vi operano e può avere implicazioni diverse a seconda che sia indotta da:

a) Dinamiche congiunturali (oscillazioni congiunturali nei volumi di produzione,

oscillazioni nei gusti dei consumatori, oscillazioni nei prezzi di acquisto o fluttuazioni nei rapporti di cambio);

b) Dinamiche strutturali (comportamenti adottati dai singoli operatori che già operano nell’ambito competitivo, cambiamenti intervenuti in una o più variabili tecnico-economiche di base del settore, evoluzioni intervenute nei settori posti a monte e a valle rispetto a quello considerato ed infine mutamenti del contesto macroeconomico generale);

c) Dinamiche di ricomposizione di più settori (processi di aggregazione o di integrazione di più settori preesistenti in un nuovo ambito competitivo);

d) Mutamenti delle “regole del gioco” competitivo (affermazione di uno o più leader di successo)58.

Negli anni di costituzione della Drass, sia il settore Diving che Medicale hanno subito dei cambiamenti in seguito al verificarsi di dinamiche strutturali riguardanti rispettivamente la riduzione del prezzo del petrolio ed il mutamento del contesto macroeconomico in seguito a nuove normative ed alla diminuzione dell’uso di camere iperbariche terapeutiche (analizzate nei paragrafi successivi).

Per quanto riguarda, invece, l’analisi dei fattori di natura interna ci si deve soffermare sull’esaminare le politiche e le strategie aziendali (ad esempio il persistere, in mutate condizioni di mercato, in politiche che nel passato avevano dato risultati positivi o errati nuovi investimenti) ed organizzative e la struttura finanziaria dell’azienda. In merito a quest’ultimo punto, la Drass Galeazzi, come definito e rappresentato nel paragrafo 6.1, presenta degli squilibri finanziari a causa di: carenza di mezzi propri, netta prevalenza di debiti a breve termine rispetto alle altre categorie di indebitamento

58

68

e, quindi, di conseguenza squilibri tra investimenti duraturi e mezzi finanziari stabilmente disponibili (Crisi da squilibrio finanziario).

5.2 Cause della Crisi nel settore Diving

I Sistemi Diving, come visto nel paragrafo 4.2, vengono utilizzati prevalentemente per interventi industriali di idrocarburi e quindi, per le operazioni petrolifere off-shore. Infatti, la fase di ricerca di un giacimento sottomarino di idrocarburi inizia con l’utilizzo di una nave appositamente attrezzata e che effettua perforazioni di ricerca dopo essersi ancorata stabilmente al fondale. Da questi impieghi delle strumentazioni Diving si deduce che, per capire quali siano le determinanti che hanno influito negativamente sulla redditività del settore Diving, è indispensabile esaminare l’andamento del mercato del petrolio a partire dagli anni in cui l’azienda Drass Galeazzi viene costituita.

Si prende, quindi, in considerazione l’andamento del prezzo del petrolio durante la fine degli anni ’80 e l’inizio degli anni ’90 in quanto l’anno di costituzione della società oggetto di analisi risale al 1999.

Attraverso il grafico sottostante si riassume l’evoluzione dei prezzi del petrolio con i concatenati eventi quali aumento della popolazione mondiale e di conseguenza aumento del consumo pro capite e nascita di tensioni geopolitiche che rendono difficile l’equilibrio tra l’offerta e la domanda59.

59

Dr THOMAS CHAIZA, Analisi Strategia Risorse : “Petrolio, Popolazione e Picco di produzione” : si presentano alcune delle guerre e crisi politiche che spiegano i grandi movimenti del prezzo del petrolio da oltre 30 anni:

 17/10/1973: Embargo dei paesi dell’OPEC;  12/12/1978: Rivoluzione iraniana;

 il 4/11/1979: Crisi degli ostaggi americani in Iran;

 05/1979: Guerra Iran Iraq: incidenti alla frontiera tra l'Iran ed il Iraq;  09/1980: Inizio della guerra Iran Iraq;

 2/08/1990: Invasione del Kuwait da parte del Iraq;

 16/01/1991: Inizio dell'operazione tempesta del deserto ed il 26/02/2006 è la fine della guerra del golf (liberazione di Kuwait City);

69

Come si può osservare durante gli anni ’90 i prezzi del petrolio erano tendenzialmente bassi come, anche, i margini di raffinazione che erano appena sufficienti a coprire i costi fissi di estrazione quali ad esempio costi per attrezzature di pompaggio o le spese iniziali e a garantire un leggero profitto a coloro che avevano costruito gli impianti negli anni precedenti.

La conseguenza di tale evento è stata il fermo degli investimenti nel settore della raffinazione ed una lenta e progressiva riduzione della presenza delle compagnie petrolifere nel medesimo settore.

Il ruolo di raffinatore è stato, così, lasciato a compagnie marginali che hanno sviluppato una sorta di business indipendente, giocando sulle opportunità marginali offerte dai mercati (acquisto di carichi di greggio rimasti invenduti o vendita dei prodotti sui mercati marginali).

 25/12/1991: Inizio dello smembramento dell’URSS;

 11/09/2001: Attentati del World Trade Center, New York;  20/03/2003: Inizio della guerra in Iraq.

70

Tutto ciò ha reso poco profittevole l’estrazione del petrolio dai giacimenti sottomarini. Infatti, proprio nell’anno 1999 il prezzo del barile risultava essere pari al minimo raggiunto vent’anni prima: 9.82 $/bl.

Al contrario, oggi con l’aumento del valore del barile, arrivato a 140 dollari ed a causa della mancanza di sicurezza nelle principali aree di estrazione terrestri, le compagnie petrolifere si sono indirizzate verso la ricerca di estrazioni in mare. L’utilizzo di queste nuove tecnologie ha inciso positivamente su tutta la catena di attività che comprende l’esplorazione, l’ingegneria, la produzione e la coltivazione dei giacimenti riuscendo a ridurre i costi di ritrovamento ed estrazione del 50- 80% a seconda delle aree geografiche. Il contributo più rilevante è stato proprio fornito dalle tecnologie di perforazione con i sistemi di produzione subacquei e sommersi60.

Inoltre, si è previsto61 che per i prossimi 30 anni più di un terzo della domanda mondiale di idrocarburi sarà soddisfatta dallo sfruttamento dei giacimenti nei fondali marini (off-shore) anche a profondità superiori ai 1000 metri.

Inoltre, nel periodo compreso fra il 2003 e il 2007, secondo la stima dell’International Energy Agency (IEA), le riserve off-shore che sono state utilizzate ammontano a 169,4 miliardi di barili, il 20% delle quali concentrate nel cosiddetto “ Triangolo d’oro” lungo le coste dell’Africa Occidentale, del Brasile del Golfo del Messico.

5.3 Cause della Crisi nel settore Medicale

Prima di analizzare la situazione reddituale della Drass Galeazzi, è necessario andare ad indagare quali sono state le cause che hanno inciso negativamente sulla Sub- ASA Medicale, procedendo ad un’analisi del settore medesimo.

Il settore Medicale, caratterizzato dall’impiego di camere iperbariche negli ospedali e nei centri iperbarici, ha subito in Italia un calo di redditività a causa sia di un

60

SOCIETA’ ITALIANA DI FISICA: “Energia in Italia: problemi e prospettive (1990- 2020)”

61

71

drammatico episodio nell’ Ospedale Galeazzi di Milano che di una riduzione di fiducia nei trattamenti iperbarici per la cura di determinate patologie.

Il primo evento negativo si è verificato il 31 ottobre 1997 a causa di un incendio di una camera iperbarica terapeutica in cui sono morti 10 pazienti ed 1 infermiere. Il dramma è accaduto per l’effetto congiunto del mancato funzionamento dei sistemi di sicurezza dell’impianto e del costante fluire della pressione dell’ossigeno nella camera per accelerare le procedure di ricambio dei pazienti.

La camera iperbarica andata a fuoco era pressurizzata ad aria e l’incendio era estinguibile in quanto la camera stessa era munita di un impianto antincendio collegato ad una riserva d’acqua che attraverso un comando manuale presente sia all’interno che all’esterno della camera poteva irrorare d’acqua lo scafo. All’interno la camera era dotata anche di una doccia così da permettere di intervenire immediatamente su un principio di incendio localizzato. La protezione era quindi assicurata ma il sistema antincendio non ha funzionato perché inattivo: serbatoio vuoto e manometro a zero e per di più azionato tardivamente; ed, inoltre, l’ulteriore afflusso di ossigeno ha arricchito l’ambiente aggravando l’incendio.

C’è da sottolineare, inoltre, che contrariamente a quanto prevedevano alcune direttive, il personale destinato all’assistenza all’interno della camera non era mai personale medico ed esperto ma lavoratori giovani senza particolari qualifiche ed esposti al ricatto della flessibilità (personale disposto a fare turni straordinari).

Sono venute a mancare tutte quelle norme di sicurezza assunte dagli esperti del settore e che, come definito nel capitolo 3, furono recepite (Direttive Comunitarie) in Italia solo nel 1999 proprio in seguito a tale incidente.

A causa dei mancati controlli e della negligenza del personale quella mattina i pazienti entrarono nella camera senza che venissero effettuate ispezioni su quello che portavano addosso, senza che fossero informati sui pericoli e sulle misure di sicurezza da prendere, tanto che una paziente portò con sé uno scaldamani elettrico la cui fiamma incontrando l’ ossigeno causò il drammatico evento.

72

Tutti cercarono di sfuggire al fuoco ma il portellone centrale rimase chiuso, l’impianto antincendio come sopra detto non entrò in azione perché non c’era l’acqua ed il rubinetto rimase chiuso ed inoltre l’infermiere all’esterno che avrebbe dovuto controllare la terapia si era allontanato62.

In conclusione sono venuti a mancare i sistemi di sicurezza dei pazienti e del personale sanitario ed i sistemi di manutenzione delle apparecchiature in quanto l’obiettivo

dell’ospedale Galeazzi non era tanto la cura del paziente quanto il guadagno63. L’ospedale, infatti, effettuava un numero di prestazioni elevato per poter “ammortizzare i costi” della camera iperbarica al fine di garantire la massima profittabilità dell’investimento (l’utilizzo della camera al Galeazzi si attestava sui 32.000 trattamenti l’anno e produceva un business da 5 miliardi e 120 milioni).

Il secondo evento che ha influito negativamente sulla crescita e redditività del settore Medicale è stato la ridefinizione delle patologie che possono essere curate con l’ossigenoterapia iperbarica.

In Italia le indicazioni terapeutiche sono riportate dalla Società Italiana di Anestesia Analgesia Rianimazione e Terapia Intensiva (SIAARTI) e da altri autori che si rifanno alla società medesima. I documenti da questi realizzati (nell’anno 1996) individuavano tre categorie di patologie64 che dovevano essere curate con la camera iperbarica:

62

Articolo IL SOLE24ORE: “Nella Sanità sicurezza a rischio”.

63

LA STRAGE AL GALEAZZI: “un esempio delle conseguenze del libero mercato e del federalismo”.

Il Galeazzi è una struttura privata che fornisce, dietro rimborso del fondo sanitario nazionale, prestazioni di ossigenoterapia sulla base di un accreditamento e di una autorizzazione che vengono concesse localmente dalla regione. La regione Lombardia, nell’ambito della riforma regionalista della sanità, è quella che ha maggiormente dato seguito ai criteri di efficientismo aziendalista, di privatizzazione e di decentramento. In Lombardia l’Azienda Sanitaria Locale (ex Usl) non gestisce direttamente i servizi sanitari. Questi vengono erogati direttamente da 26 Aziende Ospedaliere. Ciò determina la gestione del servizio secondo un’ottica di efficienza capitalistica e di profitto, in quanto le aziende ospedaliere sono poste in diretta concorrenza con le strutture private, che la Regione accredita in gran numero. Questo accreditamento può avvenire, tra l’altro, sulla base dell’autocertificazione, come nel caso del Galeazzi, che ha ottenuto la convenzione nonostante la camera iperbarica non fosse stata omologata.

64

73 Categoria 1: la terapia riveste un ruolo determinante e deve essere attuata il prima possibile e riguarda le seguenti malattie:

• Patologie da decompressione ed embolia gassosa arteriosa (traumatica o iatrogena);

• Intossicazione acuta da monossido di carbonio, cianuri e sostanze metaemoglobinizzanti;

• Infezioni necrosanti progressive dei tessuti molli (celluliti, fasciti, miositi, gangrene);

• Vasculiti necrosanti acute (epidermolisi bollose iatrogene); • Piede diabetico cancrenoso;

• Lesioni da schiacciamento, ischemia traumatica acuta, sindrome

compartimentale operata; • Sordità improvvisa;

• Osteoradionecrosi e radio necrosi tessuti molli.

Categoria 2: la terapia è di sicuro vantaggiosa da sola o associata ad altri tipi di terapia e la cui cura si riferisce a:

• Osteomielite refrattaria cronica, osteoartrite settica, sepsi in sede di protesi articolare (preferibilmente rimossa);

• Necrosi cefalica femorale, osteoporosi post-traumatica, ritardo nel consolidamento delle fratture, fratture a rischio;

• Piaghe torpide critiche da arteriopatia ostruttiva ossigeno, complicanze diabetiche, insufficienza venosa, decubito, ustione, difficoltà di impianto innesto cutaneo o lembo miocutaneo;

• Trombosi arteriosa o venosa centrale retinica, retinopatia diabetica, retinite pigmentosa, degenerazioni maculari.

74 Categoria 3: la terapia può portare vantaggi ma deve essere associata a particolari condizioni e protocolli. Per quest’ultima categoria la SIAARTI parla di settore di

ricerca clinico- sperimentale più che di indicazioni terapeutiche.

Le suddette categorie furono riviste e modificate dal Ministro della Sanità, allora Rosi Bindi, che con nota n. 4.6/844 del 23/12/1997 diramò un parere dell’Istituto Superiore di Sanità secondo il quale incontestabili risultati farmacologici di prove scientifiche riguardanti la cura di patologie tramite l’ossigenoterapia iperbarica si hanno solo nel trattamento delle seguenti patologie:

 Intossicazione da monossido di carbonio  Malattia da decompressione subacquea  Embolia gassosa arteriosa

Altre indicazioni per l’ossigenoterapia iperbarica, anche se supportate da diversi studi clinici dovevano necessitare di ulteriori evidenze scientifiche e, come definito dal Ministro della Sanità, dovevano essere rivalutate da una commissione scientifica ad hoc in quanto potevano avere ricadute sulla sicurezza dei pazienti e dei lavoratori. Infatti, i rischi per quest’ultimi sarebbero stati maggiori in seguito ad un maggiore sfruttamento degli impianti derivante dai più numerosi e frequenti trattamenti. La Commissione Scientifica avrebbe dovuto quindi, indicare dei limiti di utilizzazione degli impianti ( n. di trattamenti/anno) e del personale.

In conclusione, si decise che come tutte le terapie che presentano dei rischi anche queste dovevano rispondere al principio di giustificazione (necessità del trattamento e sicurezza del risultato) e al principio di ottimizzazione (certezza che tutte le misure tecniche, organizzative e procedurali ragionevolmente attuabili siano state messe in atto).

Tutti questi provvedimenti attuati provocarono un senso di sfiducia verso l’utilizzo delle camere iperbariche per la cura di tutta quella serie di particolari patologie

75

esaminate, determinandone una riduzione nell’utilizzo e nell’acquisto da parte delle Aziende Ospedaliere.

76

6. L’analisi storica della redditività aziendale

6.1 Andamento economico-finanziario dell’azienda, con particolare

attenzione all’anno 2005

Per analizzare l’azienda è indispensabile procedere sia attraverso un’analisi strategica prendendo in considerazione i dati di bilancio, che ne rappresentano una conseguenza. Quest’ultimo rappresenta uno strumento utile per la comprensione della gestione sotto due aspetti:

 Economico: riguardante la capacità dei ricavi di remunerare stabilmente i fattori produttivi impiegati nella produzione;

 Finanziario: riguardante la capacità di tenere in equilibrio, nel breve ma anche nel medio-lungo termine, le entrate e le uscite monetarie.

Analizziamo inizialmente quello economico soffermandoci sull’andamento del fatturato negli anni per capire se l’azienda è cresciuta o meno nei settori precedentemente analizzati pur essendo consapevoli che sia una visione molto grezza dello sviluppo dell’impresa.

Di seguito si mostra il grafico rappresentante il fatturato (espresso in Euro) storico dell’azienda dall’anno 2000, anno di costituzione della società, fino all’anno 2007, anno in cui l’azienda ha realizzato (già a partire dal 2006) il turnaround in seguito ad una crisi verificatasi nell’anno 2005 e che ha provocato il fermo dell’attività per cinque mesi e Cassa Integrazione per i dipendenti.

77 1.372.988 942.454 2.586.841 787.601 1.640.713 589.075 7.233.975 17.155.104 0 2.000.000 4.000.000 6.000.000 8.000.000 10.000.000 12.000.000 14.000.000 16.000.000 18.000.000 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Fatturato

Come si osserva, l’anno 2005 è stato un anno critico per la Drass in quanto a causa del cambiamento delle “regole del gioco” nel mercato, in seguito alle nuove normative relative alla realizzazione delle strumentazioni (definite nel capitolo 3) e ad una riduzione nella fiducia che queste tecniche fossero la cura di tutti i mali (paragrafo 5.3), l’azienda ha visto diminuire la propria posizione sul mercato registrando una netta diminuzione del fatturato.

Infatti, nell’arco del 2005 ha registrato un calo di vendite pari al 64,10% rispetto all’anno 2004 riuscendo, invece, nel 2006 a migliorare le proprie vendite con una variazione del 1.128 % .

78

Si procede con l’analizzare la redditività aziendale65 (come mostra la tab.1), intesa come il rendimento del capitale economico dell’azienda e quindi l’attitudine del capitale di rischio a produrre redditi, che è pari a -2,06% negativa ma comunque migliore rispetto agli anni precedenti. Nel 2006, invece, il ROE aumenta del 39,67% a fronte di una crescita della redditività del capitale investito e dell’effetto leva finanziaria composta66. Come mostra la tabella sottostante, il ROE dipende da tre componenti della gestione:

a) dalla redditività del capitale investito (ROI); b) dalla struttura finanziaria (CT /CP);

c) dalla pressione tributaria (1- α).

Tab. 1 Equazione del ROE: ROE= [ROI + (ROI - OF /CT) CT /CP] (1- α)

2006 2005 2004

R.O.E 37,61% -2,06% -39,99%

R.O.I 6,79% 2,45% -8,38%

Effetto leva finanziaria composta 80,98% 17,52% -32,90%

Incidenza gestione straordinaria 0,000 0,000 0,000

Effetto imposte 42,85% -10,31% 103,12%

65

CARAMIELLO “Indici di bilancio” : (pag. 339) INDICE di REDDITIVITA’DEL CAPITALE di RISCHIO (ROE): indice che mette a confronto il reddito ottenuto con la gestione dell’esercizio con il capitale di rischio immesso nella stessa. Da una parte si dovrà considerare il reddito netto di esercizio, dall’altra il capitale di

rischio investito nell’esercizio stesso. Nel linguaggio anglosassone viene denominato ROE dalle iniziali della

locuzione “Return on Equity” ad esprimere appunto il tasso di ritorno sul capitale di rischio investito nella gestione.

66

CARAMIELLO: “Indici di bilancio”. Il ROE aumenta al di sopra del ROI con l’aumentare dell’indebitamento e se il ROI è maggiore del tasso di indebitamento. Quindi, se il ROI è maggiore del tasso di indebitamento conviene finanziarie lo sviluppo aziendale con il ricorso al capitale di credito. In questo caso il capitale di rischio viene a beneficiare dell’effetto leva dovuto al guadagno gratuito ottenibile grazie alla differenza positiva fra il ROI ed il tasso dei finanziamenti.

79

Dal calcolo del ROE, l’azienda verifica il grado di redditività del capitale di rischio cioè il potere di attrazione, da parte della gestione, nei riguardi di tale capitale67. Questo infatti, ritorna ad essere positivo nel 2006 e finalmente anche:

superiore ad altri investimenti alternativi (ad esempio investimenti in titoli privi di rischio e dove la redditività si attesta intorno al 5%);

non inferiore ai rendimenti attesi dagli investitori

La crisi ha trovato, quindi, il suo apice nell’anno 2005 ma i suoi effetti risalgono già agli anni precedenti soprattutto all’anno 2003 ma l’evento verificatosi potrebbe essere stato fisiologico per la Drass in quanto questa società è nata proprio come acquisizione di un ramo d’azienda che aveva delle difficoltà. Considerando ciò, si mostra il reddito netto (espresso in Euro) che la Drass ha realizzato negli anni.

-13.716 -206.413 1.658 -163.607 -108.537 -5.072 148.522 993.392 -400.000 -200.000 0 200.000 400.000 600.000 800.000 1.000.000 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Utile Netto 67

Il capitale di rischio è tanto più attratto nella gestione quanto più alto è il ROE relativo alla sua remunerazione. Il ROE è infatti, un indice che misura la convenienza, da parte degli operatori economici, ad investire mezzi monetari, a titolo di capitale di rischio, nella gestione aziendale.

80

Nell’analisi della gestione un’altra conoscenza è quella relativa alla redditività del

capitale investito68 in quanto si vuole indagare sulla redditività del capitale sia conferito dai soci che di quello prestato da terzi, e risulta essere pari a 2,45% in netto miglioramento rispetto ai precedenti anni. Ciò è dipeso dal fatto che il reddito del capitale investito, dopo i primi anni, è positivo ed anche l’effetto leva finanziaria composta è migliorata in quanto è diminuito il costo dell’indebitamento e quindi positiva è l’effetto leva finanziaria semplice.

Importante è osservare il ROI rettificato69, perché considera il rapporto fra il reddito e le sole passività finanziarie quali debiti finanziari e capitale proprio, e che dal 2004 al 2005 è aumentato del 42,51%. Quindi, a livello corporate l’andamento reddituale della Drass Galeazzi nel 2005 non sembra prospettare un evento negativo.

È necessario inoltre verificare la redditività della gestione caratteristica ed accessoria per individuare quale delle due aree ha inciso in maniera positiva sul ROI.

Tab. 2 Gestione caratteristica e accessoria

2006 2005 2004

Investimenti della gestione caratteristica 2.467.846 2.139.462 973.644

Fonti operative e diversi 4.777.961 2.392.094 619.831

Investimenti della gestione accessoria 2.721.887 456.092 9.385

Redditività gestione caratteristica -14,69% -25,45% -26,13%

Indice di assorbimento del Kgc -5,61 -1,24 0,97

Redditività investimenti gestione accessoria 0,49% 0,27% 9,07%

Indice di assorbimento del Kga 6,61 2,24 0,03

68

INDICE di REDDITIVITA’DEL CAPITALE INVESTITO: espresso dal rapporto fra il Reddito del capitale investito ed il capitale investito nella gestione senza distinzione delle fonti di finanziamento (rischio o credito). Nel linguaggio anglosassone viene denominato ROI, dalle iniziali della locuzione “Return on investment” ad esprimere appunto il tasso di ritorno sul capitale investito nella gestione.

69

Si parla di REDDITO RETTIFICATO perché il Reddito Operativo che è parte, oltre a quello della gestione accessoria, del Reddito del capitale investito, deve essere esclusivamente attinente all’area caratteristica della gestione, cioè depurato di tutti i valori che potrebbero riguardare le aree complementari. Infatti, bisognerebbe estrarre dai costi operativi gli oneri finanziari di dilazione, i cosiddetti oneri impliciti, e spostarli dall’area caratteristica all’area finanziaria. Ma dato che la depurazione del Reddito Operativo comporta non poche incertezze, allora si procede sul capitale investito e si considera al netto delle passività di funzionamento (si considerano le soli fonti onerose).

81

Come mostra la tab. 2, la redditività della gestione caratteristica, determinata come rapporto fra il reddito operativo e la differenza fra investimenti e fonti operative (per tener conto degli oneri finanziari impliciti nei prezzi d’acquisto a regolamento differito e negli accantonamenti al fondo per il trattamento di fine rapporto), è pari a 25,45%. Risulta essere negativa perché assorbita dalle maggiori passività operative rispetto ai relativi impieghi ma comunque migliore rispetto all’anno precedente 2004.

L’area che ha penalizzato la crescita della redditività del capitale investito è stata quella della gestione accessoria, infatti, ha registrato un calo rispetto al 2004 pari a -8,8 a causa dei maggiori investimenti in immobilizzazioni finanziarie rappresentate da depositi cauzionali per utenze e dal deposito versato al momento della stipula del contratto di locazione dell’immobile sede dell’attività della società.

Ritornando ad analizzare l’area caratteristica ciò che incide positivamente sul reddito operativo è la redditività delle vendite70 che rappresenta la capacità remunerativa del flusso dei ricavi tipici dell’azienda in esame e, quindi, quanto residua sul prezzo di vendita, dopo aver coperto tutti i costi dell’area caratteristica. Infatti, esaminando i quozienti che compongono il ROS, e che esprimono l’incidenza economica dei singoli fattori impiegati per l’ottenimento della produzione tipica, si osserva come i costi operativi siano coperti dal valore della produzione venduta.

Tab. 3 ROI della gestione caratteristica

2006 2005 2004

R.O.S 5,16% 4,46% -6,21%

Grado di intensità capitale investito -0,35 -0,18 0,24

Indicatori del ROS

Valore aggiunto/Vendite 0,16 0,07 0,04

Spese personale/vendite 0,10 0,30 0,34

Ammortamento/Vendite 0,01 0,03 0,04

70

CARAMIELLO “indici di bilancio” INDICE di REDDITIVITA’ DELE VENDITE: rendimento percentuale dell’importo relativo alle vendite effettuate nell’esercizio considerato. È indicato con il simbolo ROS, dalle iniziali della locuzione “Return on Sales” ad esprimere il tasso di ritorno dei realizzi corrispondenti alle vendite.

82

L’indice del valore aggiunto è positivo e registra anche un miglioramento rispetto al precedente anno in quanto sono diminuiti i costi per consumi di materie prime. Si potrebbe spiegare questa diminuzione dei costi come causa della contrazione di volumi di vendita che ha inciso direttamente sui volumi di produzione e sul costo del personale portando alcuni di questi in cassa integrazione.

Ciò che invece ha inciso negativamente sulla redditività è il grado di intensità del

capitale investito, che esprime la capacità del capitale investito di produrre ricavi e che

risulta essere pari a -0,18 ed in peggioramento rispetto al 2004. L’andamento di questo indice è conseguenza del calo di fatturato registratosi nell’anno in esame ed, infatti, il capitale investito nell’anno “non torna” in forma liquida attraverso il ciclo delle vendite.

Tab. 4 Intensità del capitale investito

2006 2005 2004

Capitale investito/Vendite -0,35 -0,18 0,24

Attività a breve termine gestione caratteristica./ Vendite 0,32 1,28 0,46

Attività a lungo termine gestione caratteristica/ Vendite 0,05 0,20 0,20

Fonti operative/Vendite 0,73 1,66 0,42

Infatti, scomponendo quest’indice come mostra la tabella sovrastante, si osserva che nel 2005 sono aumentate le attività a breve termine quali disponibilità liquide e magazzino e il cui turnover nell’anno è inferiore all’unità. La stessa dinamica riguarda le passività operative, principalmente debiti verso fornitori e acconti da clienti, che hanno determinato una diminuzione del rigiro delle fonti dal 2004 al 2005 pari a -1,77 e ciò sta a significare che l’azienda ha fatto maggior ricorso al capitale di terzi per finanziare le vendite.

La maggiore attenzione nel 2005 va posta su gli impieghi a breve e sulle correlate fonti correnti. Questo perché, un aumento dei crediti verso clienti è un indicatore positivo se l’azienda cresce aumentando i propri volumi di vendita in quanto per essere competitivi è necessario concedere delle dilazioni di pagamento ai propri clienti. Nel

83

caso Drass Galeazzi, invece, nell’anno in esame non si è registrato un aumento del volume di produzione venduta che si osserva sia dal calo del fatturato che dall’aumento del peso del magazzino sul capitale investito. Si può pensare che l’azienda nell’anno in esame non sia stata in grado di riscuotere i crediti commerciali.

Per valutare la solidità dell’azienda si passa ad esaminare, prima di tutto, l’andamento degli indici di garanzia che hanno lo scopo di evidenziare la copertura degli impieghi e delle fonti di capitale strutturale in essere alla chiusura dell’esercizio71.

Tab. 5. indice di garanzia

2006 2005 2004

Capitale netto/Attività a lungo termine 1,00 0,79 0,90

Capitale netto/Totale passivo 0,08 0,09 0,25

Attività a lungo termine/Totale attivo 0,08 0,12 0,27

Dall’ indice di autocopertura delle immobilizzazioni si osserva come il capitale netto copre per il 79% l’attivo fisso mentre l’indice di autonomia finanziaria è pari a 0,09. Quest’ultimo valore sembrerebbe far emergere una struttura finanziaria fragile ma in realtà se si osserva la copertura del capitale netto di cui sopra e se si determina il peso delle passività finanziare correnti e consolidate sul totale capitale investito, che risulta essere pari a 0,012 , il suddetto indice non sembra rappresenta un campanello d’allarme. Infatti, si preferisce utilizzare un quoziente di indebitamento finanziario in quanto è proprio l’aumento dei debiti finanziari che comporta un maggior rischio di insolvenza ed una diminuzione del potere contrattuale dell’azienda nei confronti dei suoi finanziatori.

71

CARAMIELLO: “Indici di bilancio” Fra gli impieghi e le fonti devono esservi correlazioni logiche e quindi, il tempo di scadenza delle fonti deve essere sincronizzato con il tempo di ricupero degli impieghi. L’attivo fisso

dovrebbe essere finanziato prevalentemente con il passivo permanete, in caso contrario si verificherebbe un

incaglio: punta finanziaria e l’azienda si troverebbe nell’impossibilità di far fronte alle proprie obbligazioni;

l’attivo circolante dovrebbe essere finanziato prevalentemente con il passivo corrente, in caso contrario si

verificherebbe una liquidità fittizia dovuta al differimento della scadenza del passivo rispetto al rientro dell’attivo.

84

La Drass risulta essere un’azienda molto elastica in quanto i rispettivi indici di composizione dell’attivo e del passivo presentano valori inferiori all’unità.

Per analizzare la solvibilità dell’azienda si passa ad indagare sulla liquidità aziendale intesa come la capacità dell’azienda di adempiere agli impegni finanziari di breve periodo e quindi, mira a verificare che l’azienda sia in grado, tramite la liquidità esistente e le entrate attese per il breve periodo, di fronteggiare le uscite attese per il medesimo periodo.

Si procede dapprima con l’analizzare l’indice di liquidità secondaria dal quale si osserva che la Drass Galeazzi riesce a finanziare le uscite future derivanti dall’estinzione delle passività correnti con i mezzi liquidi a disposizione e con le entrate future provenienti dal realizzo delle attività correnti, infatti il valore dell’indice è pari ad 1,01.

Tab. 6 Indice di liquidità secondaria

2006 2005 2004

Attività a breve/Passività correnti 1,02 1,01 1,07

Attività a breve/Totale attivo 0,92 0,88 0,73

Passività consolidate e netto/Totale att. Fisse 1,19 1,08 1,18

Questo valore è preoccupante se si considera che il magazzino rappresenta il 40,17% del totale capitale investito in quanto l’azienda utilizza un impiego durevole per finanziare fonti non durevoli72, infatti un valore “ideale” dell’indice suddetto sarebbe pari a 2.

72

Il MAGAZZINO rappresenta un impiego non numerario non sempre destinato a convertirsi in breve tempo in impiego numerario. Esso, comprende quasi sempre una scorta vincolata la cui posizione è più vicina all’attivo fisso che all’attivo circolante. Inoltre, la parte non vincolata non sempre presenta una liquidità a breve. Le materie prime, ad esempio, prima di convertirsi in liquidità devono attraversare tre stadi successivi:

1) lo stadio della Lavorazione, cioè della trasformazione in prodotti finiti; 2) lo stadio della Commercializzazione, cioè della vendita dei prodotti finiti;

3) lo stadio della Liquidazione, cioè dell’incasso dei crediti relativi alla dilazione del ricavo di vendita dei prodotti finiti.

Considerazioni analoghe e con dovute variazioni valgono per i prodotti in corso di lavorazione e per i prodotti finiti presenti nel magazzino.

85

Inoltre, considerando il capitale circolante netto che risulta essere pari a:

CCN = C – P = 88,41%-87,53% = 0.88 si evidenzia quanto sopra detto e che le passività consolidate coprono solo lo 0.88% degli impieghi durevoli (considerando che il magazzino è il 40%).

Le liquidità immediate e differite quali attività finanziarie e crediti verso clienti riescono a coprire solo per il 55% le passività a breve (indice di liquidità primaria) e quindi, l’equilibrio finanziario di breve periodo dipende dalla capacità del magazzino di trasformarsi in liquidità.

Quindi, da un punto di vista finanziario la Drass sembrerebbe nel 2005 presentare degli squilibri a causa della mancata correlazione fra le uscite ed entrate monetarie, come mostra la seguente struttura finanziaria.

Attivo Circolante: 88,41 Attivo Fisso: 11,59 Passivo Corrente: 87,53 Consolidat o3,26 Capitale Netto:9,21 Impieghi Fonti

Quanto detto è possibile osservarlo dall’analisi degli indici di dilazione dei clienti, magazzino e fornitori che consentono di indagare, a differenza degli indici di liquidità, il succedersi dei flussi finanziari generati da tali classi di valori all’interno dell’orizzonte temporale di breve periodo.

86

L’equilibrio finanziario di breve termine è di più agevole raggiungimento quando la velocità di ritorno in forma liquida dell’attivo circolante è superiore alla velocità di estinzione delle passività correnti. Inoltre, l’analisi è limitata alle sole classi di valori del capitale circolante netto operativo (clienti, magazzino e fornitori) in quanto soltanto tali voci si rinnovano in diretta conseguenza del succedersi dei cicli operativi di acquisto- trasformazione- vendita.

Si procede con l’analizzare i tempi medi con i quali si succedono i flussi finanziari legati al ciclo gestionale di acquisto- produzione- vendita come mostra la tabella sottostante.

Tab. 7 Supporti interpretativi

2006 2005 2004

Dilazione media clienti 68,14 152,49 115,71

Rotazione del magazzino 24,60 272,35 51,55

Dilazione media dei fornitori 70,79 230,14 133,47

Si evince che sia i tempi di riscossione dei crediti che di pagamento dei debiti commerciali sono elevati ma soprattutto quelli che riguardano il tempo di giacenza delle scorte in magazzino. Questi tempi non sono fisiologici in quanto sono riferiti solo al 2005, infatti, soprattutto se si osserva la rotazione del magazzino negli anni 2004 e 2006 si nota che il valore è nettamente inferiore pari circa a 25 giorni di giacenza nell’ultimo anno. Al contrario nel 2005 è pari a 272 giorni, più di nove mesi, e questo valore può essere collegato al periodo di fermo dell’attività per circa 5 mesi. Mentre il tempo di riscossione dei crediti avviene ogni 153 giorni e quello relativo al pagamento dei debiti ogni 230 giorni. Dall’analisi dei suddetti indici si ricava un’informazione rilevante quale la durata media del capitale circolante che corrisponde al tempo, espresso in giorni, che mediamente trascorre tra il momento del pagamento ai fornitori dei fattori produttivi correnti ed il momento dell’incasso dai clienti dei ricavi per le vendite o le prestazioni.

87

Tale durata media corrisponderà alla somma algebrica tra:

 tempo medio di giacenza delle scorte, che incrementa la durata del ciclo del circolante;

 tempo medio di incasso dei crediti verso clienti, che incrementa la durata del ciclo del circolante;

 tempo medio di pagamento dei debiti verso fornitori, che riduce la durata del ciclo del circolante73.

Per la Drass la durata media del ciclo del circolante è pari a 195 giorni che esprimono la lunghezza del periodo di fabbisogno finanziario relativo allo svolgersi dei cicli gestionali correnti, e tanto più questo periodo è elevato tanto più elevato è il fabbisogno di capitale necessario per la gestione corrente. Quindi ad una durata del ciclo molto lunga sono generalmente associati continui problemi di liquidità come quelli in precedenza esposti.

6.2 Turnaround dell’azienda nell’anno 2007

La suddetta crisi finanziaria per la Drass Galeazzi, come nei paragrafi successivi si mostrerà, si è rivelata un’opportunità di sviluppo per l’azienda in quanto, soprattutto nella Sub-ASA Diving, e successivamente anche in quella Medicale, le ha consentito di raggiungere un vantaggio competitivo rispetto ai propri competitors. Il vantaggio

competitivo esprime una situazione di superiorità qualitativa nello svolgimento della

gestione che si traduce in una redditività maggiore e dalle basi più solide74. Quindi, la superiorità di natura qualitativa deve essere in grado di tradursi anche in eccellenza

73

CARAMIELLO “Indici di bilancio” In formula la durata media del ciclo del circolante è espressa da: gg ciclo circolante = gg scorte + gg clienti – gg fornitori.

74

88 quantitativa espressa dai risultati economico- finanziari (il flusso dei ricavi deve essere

maggiore di quello dei costi).

Infatti, l’esigenza prioritaria di un’impresa che si trova agli inizi di un processo di risanamento è quella di consolidare la fiducia ottenuta ed allargare le basi dei consensi e delle collaborazioni necessarie per ulteriori progressi. Questo si tradurrà in risultati visibili a tutti, che si traducono in un conto economico che rapidamente raggiunge il pareggio e poi torna in utile75.

Il grafico sottostante mostra, appunto, i migliori risultati reddituali che l’azienda ha ottenuto e che sono derivati dal miglior sfruttamento delle risorse e competenze.

-39,99 -2,06 37,51 71,56 -8,38 2,45 6,79 9,21 -40 -20 0 20 40 60 80 2004 2005 2006 2007 ROI ROE ROI ROE 75

89

In questa evoluzione è possibile evincere un processo di Turnaround, ovvero l’implementazione di una strategia in grado di determinare l’inversione di tendenza del

moto aziendale correlato ad una inversione dei risultati economici da posizioni

negative a positive. Il processo ha inizio da una crisi d’impresa e che questa sia superabile attraverso una valorizzazione di risorse presenti nell’impresa e quindi interventi mirati sulle aree di business per poter migliorare la redditività della produzione. L’obiettivo del Turnaround è “l’economicità nuova” intesa come miglioramento economico che passa attraverso un moto diverso legato ad una innovativa e creativa azione di governo76.

A sostegno di quanto detto, il grafico mostra nell’anno 2007, un netto miglioramento della redditività aziendale, infatti, il ROE rispetto all’anno precedente è aumentato del 34%. Questo aumento è conseguenza del miglioramento, oltre che del reddito netto aumentato rispetto al 2005 del 197%, anche della redditività del capitale investito (ROI) e dell’effetto leva finanziaria composta. Infatti, la Drass avendo un costo dell’indebitamento basso rispetto al valore del ROI ha sfruttato maggiormente rispetto ai precedenti anni la leva finanziaria data dal rapporto fra il capitale di terzi ed il capitale di rischio. Questi valori positivi sono confermati anche dall’andamento del ROI rettificato che risulta essere pari al 33,33% e sempre inferiore al costo dell’indebitamento 0,06 considerando per entrambi gli indici le sole passività finanziarie.

Per comprendere da quali fattori dipende l’aumento del ROI e quale area, caratteristica o accessoria, ha influito maggiormente sulla redditività del capitale investito si procede andando a determinare i valori delle redditività nelle suddette aree. In merito alla gestione caratteristica, l’azienda ha aumentato gli investimenti operativi che risultano

76

Si veda in merito il paragrafo 7.2.

BERTINI: “Appunti di strategia e politica aziendale”. Il TURNAROUND è interpretato come un’azione di governo particolare che consente insieme al superamento di uno stato di crisi, il superamento dell’azienda. Deve, quindi, possedere nella sua formula elementi di novità che consentono di andare ben oltre il superamento dello stato di crisi e le azioni da compiere sono quelle dell’individuazione e rimozione delle cause di crisi e promozione di nuovi percorsi gestionali senza però uscire dal proprio campo di azione. Affinché il Turnaround possa aver successo è necessario che l’azienda sappia monitorare in modo penetrante e sistemico gli andamenti generali, il proprio stato di crisi e porre in essere tutti i correttivi idonei ad abbinare gli andamenti negativi e creare le premesse del nuovo corso sulla base di strategie di aree funzionali e di affari vincenti.

90

essere più di 14 milioni di euro e sono così suddivisi: crediti verso clienti e magazzino ed immobilizzazioni materiali quali terreni e fabbricati, impianti , macchinari ed attrezzature industriali ed anche mobili e macchine ordinarie d’ufficio, ed infine immobilizzazioni immateriali quali software e soprattutto marchi e know-how. Di conseguenza risultano aumentate anche le passività operative rappresentate soprattutto da debiti a breve verso fornitori e sono proprio questi ultimi che determinano una redditività della gestione caratteristica negativa, come è possibile notare dalla tabella sottostante.

Tab. 8 Gestione caratteristica e accessoria

2007

Investimenti della gestione caratteristica 14.688.765

Fonti operative e diversi 14.955.199

Investimenti della gestione accessoria 5.970.993

Redditività gestione caratteristica -688,65%

Indice di assorbimento del Kgc -0,05

Redditività investimenti gest. accessoria 1,14%

Indice di assorbimento del Kga 1,05

Per quanto riguarda, invece, gli investimenti nella gestione accessoria, anche questi risultano aumentati rispetto ai precedenti anni in quanto la Drass Galeazzi ha partecipazioni oltre che nella Drass Service anche nella Drass Engineering, società costituita nel suddetto anno. Rilevanti sono i valori delle disponibilità liquide, costituite dalle giacenze sui conti correnti intrattenuti presso le banche e le liquidità esistenti nelle casse sociali. Questi investimenti determinano una redditività della gestione accessoria positiva e che si attesta intorno al 1.14% ed in netto miglioramento rispetto ai precedenti anni dove era intorno allo 0.30%.

Tornando ad esaminare la redditività della gestione caratteristica ciò che ha un’influenza positiva è data dalla redditività delle vendite e ciò vuol dire che l’azienda è in grado di remunerare tutti i fattori della produzione per mezzo del buon andamento della gestione operativa, come si può vedere dal grafico del ROS.

91 -6,21 4,46 5,16 7,62 -8 -6 -4 -2 0 2 4 6 8 2004 2005 2006 2007 ROS

Rispetto all’anno precedente il ROS è aumentato del 2,46% e ciò è dipeso da un aumento sostanziale dei ricavi delle vendite e prestazioni e che, nonostante gli aumentati costi per consumi e per servizi pari all’89% del valore della produzione, consentono di ottenere un valore aggiunto positivo. Pressoché costante è rimasto, invece, il costo del personale il cui valore sulle vendite incide solo dello 0,03 e ciò consente alla Drass di ottenere un margine operativo lordo migliore rispetto all’anno precedente di all’incirca 2 punti percentuali.

Ciò che incide negativamente sulla redditività della gestione caratteristica è l’intensità del capitale investito pari a - 0,01. Questo valore negativo potrebbe non essere preoccupante in quanto riflette i maggiori investimenti operativi, sopra elencati, e sembrano preannunciare una fase di crescita da parte dell’azienda oggetto di analisi. Tali considerazioni trovano corrispondenza nella lettura dei sottostanti indici di scomposizione, in netto miglioramento rispetto ai precedenti anni, del Capitale investito/Vendite:

92 Tab. 9 Grado d’intensità del capitale investito

2007

Capitale investito/Vendite -0,01

Attività a breve termine. gest. caratteristica./ Vendite 0,50 Attività a lungo termine. gest. caratteristica./ Vendite 0,11

Fonti operative e diversi/Vendite 0,62

Si procede con l’esaminare la solidità patrimoniale della Drass in quanto mira a comprendere se la configurazione del patrimonio aziendale conferisce alla società la capacità di mantenere in equilibrio entrate ed uscite monetarie nel medio-lungo termine. Si esaminano, così, gli indici di garanzia e precisamente quello di

autocopertura delle immobilizzazioni e ne risulta che il capitale netto copre solo il

50% dell’attivo fisso e ciò non è soddisfacente se si considera che la restante parte è coperta solo per 3 punti percentuali da passività consolidate ed il resto da quelle correnti.

La suddetta correlazione fra gli impieghi e le fonti è rappresentata dal grafico qui sotto riportato. Attivo corrente: 86,43 Attivo Fisso: 13,57 Passivo Corrente: 89,55 Consolidato 3,73 Cap. Netto:6,72 Impieghi Fonti

93

Per quanto riguarda, invece, l’indice relativo all’autonomia finanziaria definito dal rapporto fra il capitale netto e il totale passivo, questo risulta essere pari a 0,07 valore che conduce a perplessità, in quanto è vero che comunque il capitale di rischio riesce a finanziare metà degli investimenti fissi ma bisogna porre attenzione al totale delle passività finanziarie. Nell’anno in considerazione, 2007, la Drass Galeazzi ha sfruttato la leva finanziaria e quindi il rapporto di indebitamento per migliorare la propria redditività aziendale, incrementando le passività finanziarie portandole al 20% del totale passivo, determinando così una dipendenza dell’azienda al capitale di terzi. Sarebbe opportuno nell’esercizio successo ricapitalizzare l’azienda per essere in grado di diminuire l’indebitamento a breve termine per ripristinare un equilibrio finanziario. Infatti, se si osservano gli indici di liquidità ed in particolare quello secondario, dato da tutte le attività a breve sul totale passivo corrente, si vede come questi impieghi finanziano per il 97% le correlate fonti a breve (Tab. 10).

Tab. 10 Indice di Liquidità secondaria

2007

Attività a breve/Passività correnti 0,97

Attività a breve/Totale attivo 0,86

Passività consolidate e netto/Totale att. Fisse 0,77

Questo valore è preoccupante perché le attività a breve comprendono anche il magazzino che è costituito da una parte vincolata e da una non vincolata al breve periodo, e quindi è indispensabile che parte di esse siano coperte da passività consolidate con scadenza oltre l’esercizio corrente.

Per superare questi squilibri finanziari, che si sono verificati già negli anni precedenti, la Drass Galeazzi ha ritenuto necessario nell’anno 2008 provvedere ad un aumento di capitale sociale77.

77

94

Procedendo con l’analizzare la solvibilità dell’azienda e, quindi, della sua capacità di fronteggiare agli impegni finanziari a breve, si considerano gli indici di rotazione del capitale circolante netto per indagare sui tempi dei flussi finanziari legati ai cicli gestionali correnti. Si parte con il tempo medio di incasso dei crediti verso clienti che è pari a 38 giorni, e si procede con il calcolo del tempo medio di giacenza delle scorte che mostra come il magazzino impiega 114 a rinnovarsi per effetto delle vendite ed infine il tempo medio di pagamento dei debiti verso fornitori pari a 160 giorni. Questi indicatori sono stati determinati per ottenere un’informazione di sintesi rilevante costituita dalla durata media del ciclo del circolante che risulta essere pari a – 8,13 giorni, in netta diminuzione rispetto all’anno 2005 dove il suddetto tempo che mediamente intercorre tra il pagamento ai fornitori e l’incasso dai clienti era pari a 119 giorni. Quindi, la durata media del circolante che esprime la lunghezza del periodo di fabbisogno finanziario relativo ai cicli gestionali, nell’anno 2007 è negativo e sta ad indicare che il pagamento ai fornitori avviene soltanto dopo l’incasso dai clienti. In questo caso, i cicli operativi, sotto il profilo finanziario, non generano alcun fabbisogno, al contrario generano un’eccedenza di liquidità da impiegare, a differenza dell’anno 2005 dove si registravano problemi di liquidità.

6.3 Evoluzione del fatturato per Area di Business

Dall’analisi dei paragrafi precedenti si è osservato come la Drass Galeazzi, ha fronteggiato le dinamiche ambientali avverse, che hanno influito negativamente sulla redditività aziendale, grazie alle proprie risorse e competenze, e sia riuscita a migliorare la propria situazione economico-finanziaria. La crescita si è registrata principalmente nella sub-ASA Diving, come si osserva dalle sottostanti tabelle. Mentre, per quanto riguarda la sub-ASA Medicale, le prospettive di crescita saranno future grazie all’attuazione di una strategia di riposizionamento del prodotto camere iperbariche, pensate non solo per la cura di determinate patologie (vedi paragrafo 5.3)

95

ma anche per la cura ed il benessere del proprio corpo (come definito nel business plan).

Dalla lettura delle commesse della società si estrapola la seguente ripartizione del fatturato per aree di business dall’anno 2005 all’anno 2007:

Tab. 11 Anno 2005: ripartizione fatturato

Area di Business % Commesse su Fatturato

Fatturato per Area di Business

Totale fatturato nell’anno

Medicale 20% 288.000 €

Militare 80% 1.152.000€ 1.440.000 €

Come si evince, nell’anno della crisi finanziaria, il fatturato è generato principalmente dalla Sub-ASA Militare mentre quella Medicale registra una bassa percentuale a causa della difficoltà nella commercializzazione delle camere iperbariche terapeutiche nelle Aziende Sanitarie per i motivi precedentemente esposti.

La Sub-ASA Diving, invece, nell’anno 2005, non genera fatturato in quanto il mercato non offriva condizioni convenienti per lo sfruttamento dei Sistemi Diving utilizzati per le immersioni professionali come lavori di installazione e manutenzione di piattaforme per l’estrazione di idrocarburi.

Dall’anno successivo, 2006, la Drass Galeazzi inizia la sua inversione di tendenza in termini di maggior fatturato, e quindi di crescita, nell’area di business Diving, come mostrano le sottostanti tabelle.

Tab. 12 Anno 2006: ripartizione fatturato

Area di Business % Commesse su Fatturato

Fatturato per Area di Business Totale fatturato nell’anno Medicale 5% 329.000 € Militare 15% 986.000 € Diving 80% 5.261.000 € 6.576.000 €