L’evoluzione del concetto di “Qualità” in ambito internazionale
L’attenzione alla Qualità nasce nei primi anni del Novecento nel contesto indu- striale dell’industria manifatturiera dove, inizialmente, per “Qualità’’ si intendeva il controllo di qualità mediante il collaudo finale sui prodotti.
Successivamente, in ambito industriale, oltre al controllo di qualità è stato svi- luppato anche il controllo di processo, applicabile dove esistevano fasi di lavora- zione e di collaudo in accettazione per componenti e materie prime.
Il concetto di Qualità si è quindi spostato dal prodotto finito al ciclo produtti- vo e infine alla globalità delle competenze aziendali.
In quest’ottica, nei vari Paesi si sono via via definite diverse “convenzioni- norme” tese a regolamentare l’approccio e i metodi di gestione delle varie fasi.
Come nel mondo industriale, anche per quello sanitario sono datate le origini delle attività di valutazione per la Qualità. Tale attività valutativa, nota come
“accreditamento sanitario”, ha trovato le sue origini con la dichiarazione finale dell’American College of Surgeons, durante il “3° Congresso dei Chirurghi del Nord America” del 1912 dove, sin dalle origini, l’intento era quello della
“Valutazione professionale, sistematica e periodica mirante a garantire che l’assi- stenza sanitaria fosse adeguata ai bisogni e tendente al miglioramento continuo”.
Successivamente, altre esperienze di accreditamento sorsero in Canada con il Canadian Council on Accreditation of Hospitals, oggi denominato Canadian Council of Health Facilities Accreditation; in Australia, con il Council on Healthcare Standards (ACHS) fondato nel 1974 dall’Australian Medical Association e dall’Australian Hospital Association; nel Regno Unito, dove l’unico sistema di accreditamento riconosciuto è l’Hospital Accreditation Program; in Nuova Zelanda, in Argentina, in Francia, in Germania, nei Paesi Bassi, in Polonia, in Svezia e in Spagna.
In particolare, nella Sanità americana, molte Società Scientifiche hanno segui- to il programma iniziale di accreditamento e le sue evoluzioni: particolare rilievo è dato alla Joint Commission on Accreditation of Hospitals (JCAH), sorta nel 1951, che lo Stato Federale nel 1965 ha riconosciuto con atti ufficiali quale ente di accre- ditamento delle strutture sanitarie.
Quest’organismo ha successivamente avuto una sua evoluzione, tanto che nel 1988 l’attività di accreditamento della JCAH si è estesa anche alle strutture extrao- spedaliere e la stessa ha assunto l’attuale denominazione di Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations (JCAHO).
Negli anni ’80, per i servizi sanitari è stato fondamentale il contributo di
dell’ossigenoterapia domiciliare a lungo termine
M. Farina, S. Tognella
Scientific knowledge is an enabling power to do either good or bad, but it does not carry instructions on how to use it (R.P. Feynman, What do you care what other people think?)
Donabedian. Nel rispetto dell’individualità di ciascun sistema sanitario, egli ha teorizzato che per ottenere il cambiamento nello stato di salute attuale e futuro (esito), una struttura sanitaria deve organizzare tutte le individualità coinvolte nel suo sistema produttivo, individuando e razionalizzando i vari settori e ruoli coin- volti nella struttura (ambienti di lavoro, apparecchiature, risorse, organizzazione del lavoro, ecc.) e governando tutte le procedure attuate nel complesso sviluppo clinico (procedure diagnostico-teapeutiche, follow up), che vanno sotto il nome di processo.
Ancora oggi, quando si parla di Qualità nella Sanità si fa riferimento a queste variabili, soprattutto quando ci si riferisce alla valutazione dell’Assistenza Sanitaria attraverso criteri e indicatori prestabiliti.
L’evoluzione del concetto di “Qualità”: il contesto Italiano
In Italia, nel 1984 è stata fondata la Società Italiana di Verifica e Revisione della Qualità dell’Assistenza Sanitaria e delle Cure Mediche, oggi Società Italiana per la Qualità dell’Assistenza Sanitaria (SIQuAs-VRQ), che ha dato il via anche nel nostro Paese alla sensibilizzazione nei confronti del miglioramento continuo della Qualità (MCQ).
In tale panorama, il termine “Qualità” può avere diverse definizioni tra le quali:
• “Il punto centrale da raggiungere valutando i bisogni e identificando i problemi dei cittadini, precisando gli obiettivi, riconoscendo le caratteristiche delle cure ritenute più significative e importanti, definendo sistemi di misura per valutare prestazioni e risultati” (Mc Master Health Services Research Group - Cananda)
• “Il rapporto tra i miglioramenti ottenuti nelle condizioni di salute e i migliora- menti massimi raggiungibili sulla base dello stato attuale delle conoscenze, delle risorse disponibili e delle caratteristiche dei pazienti” (Donabedian)
• “Grado in cui un insieme di caratteristiche inerenti a un prodotto soddisfa le esigenze o aspettative dei clienti, generalmente implicite o cogenti, accrescendo- ne la soddisfazione” (ISO 9000:2000).
Da tutte le definizioni emerge il ruolo centrale del cliente-utente, attorno al quale ruotano le responsabilità, le risorse e l’organizzazione della struttura: nel nostro caso la Struttura Sanitaria.
Nella Sanità italiana, notevole influenza hanno avuto i decreti legislativi 502/92 e il 517/93, la Carta dei Servizi, il D.Lgs. 14 gennaio ‘97 per i requisiti strutturali tec- nologici e organizzativi minimi, nonché la più recente “Riforma Ter” D.Lgs. 229/99 per l’accreditamento. Ciascuno di essi ha portato a numerosi mutamenti che, nel complesso, hanno via via concentrato sempre più l’attenzione principalmente su:
• regionalizzazione
• aziendalizzazione
• finanziamento per prestazioni
• ruolo degli utenti.
Il concetto dell’accreditamento può essere riassunto nei tre livelli riportati nella Figura 1, che rappresenta l’evoluzione dall’accreditamento autorizzativo sino
a quello di eccellenza, collegato ai riferimenti delle linee guida delle Società Scientifiche e ai relativi standard tecnici.
Nei percorsi di Miglioramento Continuo della Qualità, grazie anche allo loro valenza internazionale e alle strutture di verifica già esistenti anche in Italia, si inseriscono le ormai note norme ISO 9000.
Tali norme, nate nel 1987 ed emanate dall’organismo mondiale di normazione ISO (International Organization for Standardization), originano dall’analisi criti- ca e dall’integrazione delle “convenzioni-norme” esistenti a livello dei diversi Paesi in merito alle metodiche di gestione globale della qualità aziendale che sono oggi riconosciute in oltre cento stati. Il CEN (Comitato Europeo di Normazione) le ha recepite e riclassificate a livello Europeo, mentre a livello italiano sono state tra- dotte e diffuse dall’UNI (Ente Nazionale Italiano per l’Unificazione).
Le norme della serie ISO 9000 sono soggette a una revisione periodica: pubbli- cate, infatti, per la prima volta nel 1987, revisionate nel 1994, sono state ulterior- mente revisionate e pubblicate nel dicembre 2000 nell’edizione della UNI EN ISO 9001:2000, meglio nota come “Vision 2000”.
I requisiti del modello ISO 9001:2000 costituiscono il contenuto del sistema di gestione per la Qualità, inteso come la completa e talvolta complessa organizza- zione, messa in atto per la conduzione aziendale per la Qualità.
Questo concetto è di grande attualità per il mondo sanitario, visto che istitu- zioni, quali le ASL e gli Ospedali, hanno assunto, e sempre più stanno assumendo, forme organizzative e regole simili a quelle del mondo delle Aziende.
Le nuove norme, cioè le “Vision 2000”, oltre “all’assicurazione e al controllo della Qualità”, fanno entrare in gioco in misura preponderante “la pianificazione
Accreditamento all’eccellenza
Processo volontario di valutazione a prevalente contenuto professionale, sistematico e periodico, rivolto al miglioramento continuo della Qualità (prevalentemente riferito ad attività cliniche)
Accreditamento istituzionale
Dimostrazione di conformità a requisiti ulteriori per l'esercizio di attività sanitarie previsti da un atto del Ministero della Sanità ancora da emanare riferito al D.Lgs. 229/99 (Art. 8 - Riforma Ter)
Accreditamento autorizzativo Autorizzazione all'esercizio delle attività sanitarie a strutture in possesso dei requisiti minimi strutturali, tecnologici e organizzativi;
riferimenti nel DPR del 14 gennaio 1997
Fig. 1.Accreditamento autorizzativo e di eccellenza
e il miglioramento”. Il nuovo modello, infatti, si propone di aiutare le organizza- zioni a rispondere a queste fondamentali necessità, nell’ottica di un “sistema di gestione per la Qualità”, concentrando l’attenzione sui processi e sul loro governo.
Le norme della nuova serie ISO 9000 sono:
• UNI EN ISO 9000:2000 “Sistema di gestione per la Qualità – Fondamenti e ter- minologia” UNI – Milano 2000, che riporta i termini fondamentali concernen- ti i concetti relativi alla Qualità, facilitando la comunicazione e la comprensio- ne a livello internazionale.
• UNI EN ISO 9001:2000 “Sistema di gestione per la Qualità – Requisiti” UNI – Milano 2000, che rappresenta la norma di riferimento per la certificazione.
Essa definisce modelli e regole che possono essere assimilati a “requisiti mini- mi” e descrive i requisiti gestionali e di risorse che devono coesistere per sta- bilire e mantenere in maniera efficace il “sistema di gestione per la Qualità”. La norma UNI EN ISO 9001:2000 concentra l’attenzione dell’organizzazione sul- l’efficacia del sistema. Il modello è infatti applicato dall’organizzazione sanita- ria che intende dimostrare ai propri “clienti-utenti” la capacità di fornire con regolarità prodotti e servizi monitorati, accrescendone la soddisfazione.
• UNI EN ISO 9004:2000 “Sistema di gestione per la Qualità – Linee guida per il miglioramento delle prestazioni” UNI – Milano 2000. È una guida al migliora- mento del sistema di gestione per la Qualità e concentra l’attenzione dell’orga- nizzazione sanitaria sull’efficienza del sistema.
Se un’Azienda Sanitaria, o una specifica organizzazione, nel caso particolare Unità Operativa di Pneumologia, si è strutturata, organizzata e opera in conformi- tà con le specifiche della norma UNI EN ISO 9001:2000, diventa importante otte- nere il riconoscimento ufficiale di operare nel rispetto delle norme (e ovviamente delle leggi) e quindi dei propri standard di Qualità. Questo riconoscimento è rap- presentato dall’evento che, in ambito internazionale, è chiamato “certificazione di parte terza”.
Le norme ISO 9000, attraverso l’approccio metodologico della “certificazione di parte terza”, superano l’autocertificazione (certificazione di parte prima) e la certificazione derivante dalle opinioni, non sempre oggettive e certamente non generalizzabili, dei clienti-utenti (certificazione di parte seconda).
La “parte terza”, alla quale è affidato il processo di verifica della conformità del
“sistema di gestione per la Qualità“ ai requisiti della norma ISO 9001:2000, è rap- presentata da un organismo indipendente (quale ad esempio: CERTICHIM-CER- TIQUALITY, IMQ-CSQ, TÜV, BSI, DNV), organismi o enti autorizzati in Italia dal SINCERT (Sistema Nazionale di Accreditamento degli Organismi di Certificazione) e che operano sia a livello nazionale che internazionale.
La certificazione del proprio sistema di gestione per la Qualità si ottiene dimo- strando agli organismi di certificazione che, in funzione delle attività “dell’orga- nizzazione”, si è seguito l’approccio alla Qualità.
Questo significa non solo che esiste un sistema organizzato descritto e docu- mentato ma, soprattutto, che nell’organizzazione sono stati definiti processi e rela- tive responsabilità, e che si opera secondo obiettivi stabiliti e misurabili finalizza- ti al miglioramento continuo dei prodotti, delle prestazioni e dei servizi erogati.
Il modello ISO 9001:2000 e la sua applicazione in Pneumologia
Il nuovo modello si propone di aiutare le organizzazioni a rispondere a queste fon- damentali necessità nell’ottica di un “sistema di gestione per la Qualità” concen- trando l’attenzione sui processi e sul loro governo (Fig. 2).
La norma UNI EN ISO 9001:2000 descrive il modello di “sistema di gestione per la Qualità” e lo rappresenta come un circolo finalizzato al miglioramento con- tinuo della Qualità (MCQ) delle prestazioni e dei servizi erogati, dove la circolari- tà del sistema definisce quattro “macroprocessi” gestionali costituiti da:
• Responsabilità della Direzione
• Gestione delle risorse
• Processi attuati nell’organizzazione, nel nostro caso dalle Unità Operative di Pneumologia con particolare riguardo ai risvolti dell’ossigenoterapia domiciliare
• Misure, analisi e miglioramento.
Quindi, se l’intendimento di ciascun operatore all’interno di una Unità Operativa, sia essa semplice o complessa, è orientato coerentemente all’otteni- mento di risultati positivi nel rispetto deontologico delle regole e della salute del paziente, il sistema di gestione per la Qualità in una Unità Operativa non è altro che un ottimo ausilio nella realizzazione dei propri obiettivi.
Il sistema Qualità non si discosta infatti dal sistema operativo abituale, ma vuole essere la sua rappresentazione e il modello da utilizzare per gestire sia le attività
Cliente Cliente
Miglioramento continuo del sistema di gestione per la Qualità
Realizzazione del prodotto Input
Misure, analisi e miglioramento Gestione
delle risorse
Responsabilità della Direzione
Requisiti Soddisfazione
Output prodotto
Fig. 2.Il sistema di gestione per la Qualità descritto dalla norma UNI EN ISO 9001:2000
operative sia quelle di carattere organizzativo e gestionale, affinché le prestazioni erogate siano in accordo con le esigenze del cliente e le risorse disponibili.
Lo sviluppo del sistema permette, tra l’altro, di individuare i punti critici dei processi della propria Unità di Pneumologia, consentendo di intervenire in deter- minate fasi delle attività collegate alle proprie prestazioni e ai servizi erogati in modo mirato e funzionale.
Nel nostro caso, mettendo in atto in modo coerente la strategia dell’ossigeno- terapia domiciliare nel contesto territoriale dove la Pneumologia è inserita, nel rispetto delle regole cogenti nazionali e regionali e secondo gli standard dettati dalle linee guida delle Società Scientifiche.
Il modello organizzativo ISO 9001:2000, già applicato anche nel contesto pneu- mologico, segue quattro macrocapitoli di seguito riferiti.
La responsabilità della Direzione, che definisce il punto di arrivo e i percorsi necessari per raggiungerlo mediante:
• il coinvolgimento della Direzione, affinché essa renda esplicito il proprio impe- gno assicurando e pianificando le necessarie risorse nell’attuazione degli obiettivi, nel nostro caso con specifico riferimento alla gestione dell’ossigeno- terapia domiciliare;
• l’identificazione dei requisiti necessari a soddisfare le esigenze e le aspettative del cliente/utente e delle normative che regolamentano l’attività dei servizi offerti;
• l’esplicitazione formale di una politica per la Qualità, ovvero la garanzia del controllo, della diffusione e dell’appropriatezza degli scopi dell’organizzazione, nell’ottica del miglioramento continuo;
• l’impegno formale, a tutti i livelli organizzativi, dell’attuazione di obiettivi misurabili;
• la definizione delle funzioni, dando particolare risalto alla competenza e alle relative responsabilità;
• la verifica del raggiungimento degli obiettivi, attraverso un riesame dei risul- tati, nell’ottica di eventuali azioni correttive, preventive o di aggiornamento, con lo scopo di migliorare il governo del sistema.
La gestione delle risorse, che prevede l’identificazione dei propri mezzi e delle risorse disponibili o necessarie per ottenere la soddisfazione dei clienti-utenti, mediante:
• la disponibilità di risorse adeguate: direttive aziendali, sviluppo di nuove atti- vità, o nuove infrastrutture, risorse umane o loro adeguamento culturale (addestramento, verifica delle competenze, ecc).
La realizzazione del prodotto e/o del servizio che si concretizza nella realizza- zione di tutti i processi messi in atto per garantire al cliente/utente la distribuzio- ne del prodotto o servizio, mediante:
• la pianificazione dei processi di realizzazione delle prestazioni e dei servizi offerti (nel nostro caso il processo relativo all’ossigenoterapia domiciliare dove il prodot- to tangibile è l’ossigeno fornito mentre il servizio è tutto ciò che sta attorno a esso);
• i processi relativi al cliente-utente, ovvero l’identificazione dei requisiti del
cliente, l’analisi delle proprie possibilità operative, nell’ottica di riuscire a sod- disfare le esigenze;
• approvvigionamento.
Le misure, l’analisi e il miglioramento, nell’ottica della garanzia che i processi di erogazione del prodotto-servizio siano conformi ai requisiti espressi dai clien- ti, attraverso:
• misure e monitoraggio dei processi erogati, dei prodotti forniti, della soddisfa- zione dei clienti;
• verifiche ispettive interne (audit);
• gestione delle non conformità riguardanti il servizio offerto (disservizio), il prodotto (i tempi di esecuzione delle prestazioni diverse da quanto concorda- to, le reazioni avverse, campioni insufficienti, ecc.);
• analisi dei dati con l’applicazione di indagini statistiche per monitorare l’effi- cienza e l’efficacia del sistema di gestione, mediante l’utilizzo di specifici indi- catori della Qualità per ogni tipologia di servizio, con lo scopo di pianificare azioni preventive e/o correttive nell’ottica del miglioramento continuo.
L’approccio e la gestione per processi come base di partenza per l’organizzazione di un servizio di ossigenoterapia domiciliare
È ormai da molti anni che nell’ambito della Sanità italiana sono applicati i model- li organizzativi proposti dalle norme ISO 9001:2000. Sebbene tale applicazione sia stata inizialmente pionieristica e puntiforme, oggi cresce sempre più l’attenzione al possibile utilizzo di tale modello non solo nel contesto della singola Unità Operativa, nel nostro caso della Pneumologia, ma in quello dell’Azienda Sanitaria nel suo complesso.
Per facilitare il collegamento dell’Unità di Pneumologia con la struttura sani- taria di appartenenza in modo omogeneo a livello nazionale, è fondamentale il ruolo delle Società Scientifiche, tanto è vero che anche la stessa AIPO (Associazione Italiana Pneumologi Ospedalieri) possiede oggi un sistema di gestione per la Qualità certificato ISO 9001:2000 in merito ai processi definiti stra- tegici per il 2004-2005.
Tornando al contesto della singola Unità di Pneumologia, indipendentemente dai modelli di certificazione e/o di accreditamento scelti dalla struttura di appar- tenenza, vi sono alcuni principi organizzativi che devono essere noti e applicati per garantire un servizio di ossigenoterapia domiciliare che possa generare “valo- re assistenziale” per l’utente e la sua famiglia. I principi a cui ci riferiamo sono:
• l’approccio per processi
• la gestione per processi.
Entrambi fanno parte dei principi per la Qualità delle prestazioni e dei servizi che sono: l’attenzione al cliente, la leadership, il coinvolgimento del personale, l’ap- proccio e la gestione per processi, le decisioni basate su dati di fatto, il migliora- mento continuo e il rapporto di reciproco beneficio con i fornitori (ISO 9000:2000).
In dettaglio vediamo i due principi che ci possono venire in aiuto nell’ambito della gestione dell’ossigenoterapia domiciliare.
Il quarto principio “Approccio basato si processi” sostiene che “Un risultato desiderato si ottiene con maggiore efficienza quando le relative risorse e attività sono gestite come un insieme di attività correlate o interagenti, che trasformano elementi ‘in ingresso’ in elementi ‘in uscita’”.
Il “processo” è rappresentato da una sequenza di attività correlate e interagen- ti finalizzate a uno specifico risultato finale rappresentato dall’output (Fig. 3). Nel nostro caso il processo è quello dell’ossigenoterapia.
Un primo passo fondamentale è quello di descrivere il processo nel suo comples- so, dall’accettazione della richiesta (input) alla produzione del risultato (output) con la definizione di responsabilità, procedure, protocolli definiti, ecc. Nella Figura 4 è contenuta una rappresentazione grafica del processo di ossigenoterapia domiciliare.
Il significato di output è correlato al valore aggiunto generato dal processo stesso: quest’ultimo presenta maggior valore quando dimostra maggiore qualità e maggiore capacità di servizio (valutabile dal cliente-utente del processo) e se avvie- ne con minori tempi e costi del processo stesso (valutabile dall’organizzazione).
Inoltre è fondamentale governare le attività/responsabilità trasversali per gestire ogni processo. Nel caso dell’ossigenoterapia basti pensare all’importanza della collaborazione con il fornitore esterno dell’ossigeno in merito ai tempi di sostituzione delle bombole e alla qualità del prodotto fornito.
L’altro principio che intendiamo approfondire è il quinto, relativo alla gestione per processi. Tale principio sottolinea che “Identificare, capire e gestire un sistema di processi interconnessi per perseguire determinati obiettivi contribuisce all’effica- cia e all’efficienza dell’organizzazione.”
La comprensione dei processi mira a uniformare lo scopo e la finalità del pro- cesso da parte di tutti gli operatori, nel nostro caso del/dei processo/i relativi del- l’ossigenoterapia domiciliare. È chiaro ed evidente che la non chiarezza dello scopo e della finalità del processo induce il personale a svolgere le attività di det- taglio con finalità diverse.
La gestione dei processi rappresenta la capacità di comprendere i ruoli e le responsabilità al fine di raggiungere le finalità e lo scopo del processo e quindi
Processo
Metodi
...
Persone Apparecchiature
Ambiente Materiali
Input Output
Fig. 3.Rappresentazione del processo
degli obiettivi e risultati desiderati.
È importante che l’Unità di Pneumologia applichi strumenti e metodi per l’i- dentificazione degli indicatori delle prestazioni e dei servizi offerti. La fase della misura segue quella dell’analisi di un processo (Fig. 5) e prevede che l’Unità Operativa di Pneumologia possa monitorare le caratteristiche dei prodotti/servizi per verificarne il rispetto delle specifiche stabilite. Tale attività deve essere con- dotta quando le fasi di realizzazione del prodotto e/o erogazione del servizio sono state definite e utilizzate nella prassi quotidiana.
Le attività correlate alla misura dei processi sono riferite all’identificazione dei
“clienti” dei processi e alle loro esigenze. Nel caso dell’ossigenoterapia possono essere:
Segreteria accettazione
Settore ambulatorio
Settore diagnostico
OTLT
Accettazione
Congedo ed eventuale programmazione No Sì Visita
Diagnosi?
No No Sì
Sì
Sì
Sì
No Terapia
Gestione ambulatoriale
Ricovero domiciliare Terapia?
Ambul.?
RD?
Diagnostica
Fig. 4.Esempio di rappresentazione del processo di ossigenoterapia domiciliare
• il paziente esterno all’ospedale
• il paziente interno all’ospedale
• i medici delle Unità Operative interne all’ospedale
• altre strutture sanitarie
• i familiari.
Erogare un servizio di ossigenoterapia di valore passa attraverso l’identifica- zione delle esigenze di tali “parti interessate”: questa è la premessa alla definizio- ne degli indicatori.
I clienti-utenti finali della prestazione sanitaria sono i pazienti-utenti e la loro per- cezione relativa a quanto ricevuto può essere definita come “indicatore della Qualità”.
In tal caso gli elementi di valutazione sono rappresentati dalla “Qualità+servi- zio” per le prestazioni ricevute (indicatori di efficacia).
Come premesso, oltre al cliente-utente finale vi sono altre “parti interessate”
Individuazione dei processi e loro studio/analisi
Identificazione dei clienti e delle loro esigenze
Attivazione del sistema di misura Definizione degli indicatori
Standardizzazione
Misura dei processi
Miglioramento dei processi
Studio e analisi dei processi
Ok
Verifica dei risultati
ACT CHECK
PLAN DO Attivazione cicli PDCA
Non ok Ok
Sì No
Fig. 5.La misura dei processi come premessa al miglioramento
alla prestazione sanitaria:
• direzioni strategiche dell’Azienda Sanitaria di appartenenza
• Unità Operativa di Pneumologia.
Le esigenze di tali tipologie di clienti, nel pieno rispetto delle aspettative del cliente-utente finale (il paziente), si estendono a valutazioni in merito all’efficien- za dei processi sanitari. In questo caso, oltre agli indicatori di efficacia si conside- rano anche gli indicatori di efficienza o di performance. Il valore complessivo generato dal processo è pertanto correlato al rapporto tra gli indicatori di perfor- mance e di Qualità come descritto nella Figura 6.
Gli indicatori sono rappresentati da quelle informazioni qualitative e/o quan- titative che consentono di valutare le variazioni del processo nel tempo, nonché di verificare il conseguimento degli obiettivi prefissati al fine di consentire una cor- retta assunzione delle decisioni (Tab. 1).
Come illustrato nella Figura 5, la definizione e raccolta degli indicatori è la premes- sa all’analisi dei dati utili a garantire il monitoraggio del valore del servizio offerto.
In conclusione, possiamo dire che l’applicazione dei principi base quali l’ap- proccio e la gestione per processi in Pneumologia (indipendentemente che la
=
+
Valutabili dal cliente del processo
Definiti dall’Azienda
Sanitaria
Indicatori di Qualità
Indicatori di performance Valore
del processo
Tempi Costi
+
ServizioQualità
Fig. 6.Indicatori di Qualità e di performance
struttura intenda certificarsi ISO 9001 o debba rispondere a requisiti di accredita- mento regionale, nazionale e/o internazionale) può essere una garanzia di una cre- scita culturale per ciascun operatore e, nel contempo, di una migliore assistenza sanitaria portando l’organizzazione verso il presidio di un positivo risultato anche in un’ottica di gestione del rischio.
Tali elementi sono di particolare rilevanza per quanto riguarda l’ossigenote- rapia domiciliare, a garanzia del presidio nella gestione del paziente-utente e dei rapporti con i familiari come componente indispensabile a garanzia della conti- nuità assistenziale.
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Tabella 1.Due esempi di indicatori di performance nel corso di un programma triennale di ossigenoterapia domiciliare in pazienti con BPCO grave (GOLD 3-4): (A) colonizzazione di P.
aeruginosa*; (B) numero di ricoveri/anno per polmonite
2001 2002 2003
A 31/141 29/151 27/133
21,9% 19,2% 20,3%
(*) colonizzazione cronica: P. aeruginosa isolata da ≥80% delle colture per tre anni
B 12/141 8/151 10/133
8,5% 5,3% 7,5%
