ISO 9001:2000 COME STRUMENTO
PER IL MIGLIORAMENTO CONTINUO
DI CASPUR
di Danilo De Simone e Carlo Maria Serio
Nel corso del 2008, il CASPUR ha ottenuto la Certificazione di Qualità ISO 9001:2000 implementando un si-stema di miglioramento continuo dei propri processi volto alla soddisfazione dei propri utenti e clienti. L’espe-rienza maturata ha evidenziato come la certificazione, che formalmente è un obiettivo da raggiungere, debba invece essere considerata solo un punto di partenza da chi, come CASPUR, vuole fare della qualità un asse portante ed imprescindibile per la propria attività.
• Abstract
In the year 2006 a Quality Project was launched by CASPUR to further refine and improve the management of its internal processes with the dual purpose to achieve the quality certification (ISO 9001:2000) and to raise its organizational structure and to guide it to-wards the philosophy of continuous improvement. In 2008 the project produced the Qual-ity Certification ISO 9001:200 SINCERT, in conformQual-ity with relating guidelines and, in particular, the "8 principles of quality management" and the Deming PDCA cycle, key concepts of Quality Management. The idea underlying the project was to recognize the organizational and managerial strong points of CASPUR and to consolidate them by adding guidance, reference documents, best practices, monitoring systems, wherever that could increase the satisfaction of our users and customers, and strengthening our organization in business practice. A Quality Plan, based on "Agile" methodology, was drawn up to manage complex projects in technological innovative services. Projects management has been improved, as consequence, of formalizing the various phases of work and, more, keeping the customer involved in product development. We have con-solidated procedures and practices in networks and infrastructure areas as well, by im-plementing a plan of Platforms Management, where platform is intended as the computing facility part functional to specific users need and in order to define and to measure Service Level Agreement (SLAs) in providing internal and external clients with services. The implementation of both “Platforms Management” and “Project Manage-ment” allowed us to representing two perspectives the services provided integrated in a single matrix: a horizontal (or customer) vision of the service , and a vertical (or provider) vision of the infrastructure management. The work showed how the quality certification should not be regarded as a finishing point but as a starting point for whom, like CASPUR, wants to make the philosophy of continual improvement the engine of it’s organization. Dott. Carlo Maria Serio
CASPUR
Responsabile del settore HPC carlo.serio@caspur.it
Ing. Danilo De Simone
CASPUR Settore HPC
Qualità e miglioramento continuo sono due concetti intimamente connessi l’uno all’altro. Non esiste miglioramento senza un processo di cambiamento e soprat-tutto senza l’impegno ad attuarlo.
Non si migliora solo progettando un nuovo servizio o mettendo a disposizione una nuova macchina o attrezzatura ma solo attivando processi che mettano in condizione l’organizzazione di saper rispondere tempestivamente alle attese dei propri clienti ed utenti.
In questa ottica, nel 2006 il CASPUR ha avviato un “Progetto Qualità” per perfe-zionare e migliorare la gestione dei propri processi interni con l’obiettivo formale di ottenere la certificazione di qualità, servendosi di un modello universalmente rico-nosciuto tra le aziende (ISO 9001:2000), e con quello sostanziale di migliorare l’or-ganizzazione del lavoro rivedendo i processi nell’ottica del miglioramento continuo.
La prima fase del progetto, conclusasi nell’Aprile del 2008 con l’ottenimento della certificazione di Qualità SINCERT, ha coinvolto in varia misura tutta la struttura organizzativa del CASPUR e si è avvalsa di collaboratori CASPUR a tempo pieno supportati da adeguata consulenza esterna. Il costo complessivo, in qualche modo misura dello sforzo effettuato, è stato significativo ma ha concesso di produrre validi risultati anche in termini di acquisizione di specifiche competenze tanto che, attualmente, il progetto continua avvalendosi di sole risorse CASPUR.
Il lavoro è stato basato sulle linee guida della ISO 9000:2000 e, in particolare, sugli “8 principi di gestione per la qualità”1ed sul ciclo di Deming PDCA (Figura1), concetti cardine dell’approccio alla gestione della Qualità.
Il primo passo del progetto è consistito nell’individuazione dei processi e dei servizi di maggiore impatto con l’utenza esterna e nel passaggio da un approccio funzionale di gestione dell’organizzazione ad uno per processi, secondo il concetto per il quale “un risultato desiderato si ottiene con maggiore efficienza quando le relative attività e risorse sono gestite come un processo”.
È stato così identificato il campo di applicazione nei settori “Reti ed Infrastrut-ture” e “Servizi ed Applicazione di Rete” (SAR) del CASPUR, avendo comunque l’obiettivo di estendere successivamente il Sistema di Gestione a tutta la struttura del Consorzio. La focalizzazione inizialmente limitata a due specifiche aree è do-vuta all’opportunità di verificare l’applicabilità di procedure e documenti di ge-stione su una scala più ridotta, anche per evidenziarne le criticità e potenzialità, per poi estendere al resto dell’organizzazione modalità operative già collaudate internamente e validate da un Ente Certificatore indipendente.
In tale ambito, si è proceduto ad identificare e formalizzare i punti di forza orga-nizzativi e gestionali di CASPUR, quindi ad aggiungere le relative linee guida, i docu-menti di riferimento, le good practice ed i sistemi di monitoraggio, ovunque potesse avere gli effetti potenziali di accrescere la soddisfazione dei nostri utenti/clienti e di rafforzare, migliorandola, la nostra offerta contrattuale e commerciale.
Particolare attenzione è stata posta per produrre un sistema leggero, ovvero ad evitare inutili rigidità delle procedure ed eccessi nella produzione di
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1ISO 9000:2000: 1) Orientamento al Cliente; 2) Leadership; 3) Coinvolgimento del personale; 4) Approccio per processi; 5) Approccio
tazione che, appesantendo la struttura potessero innalzare la soglia di accettazione del SGQ2 e vanficarne a priori l’efficacia.
Nel quadro sopra descritto e per quanto riguarda la gestione dei servizi, il gruppo SAR, che normalmente è impegnato nello sviluppo di progetti complessi di innovazione tecnologica, ha redatto un Piano della Qualità3per la gestione dei progetti di CASPUR, impostato sull’utilizzo di una Metodologia “Agile” tipica del settore ICT.
L’obiettivo di una Metodologia Agile è la piena soddisfazione del cliente ottenuta, nell’adempimento di un contratto, acquisendo e valutando costantemente i pareri espressi dal committente. Questa metodologia permette inoltre l’abbattimento dei costi di sviluppo di un progetto grazie appunto al maggiore coinvolgimento del com-mittente che diventa parte integrante del team di lavoro. In particolare, tra le mol-teplici Metodologie Agili, si è scelto di utilizzare il metodo SCRUM, valido per lo sviluppo del software e la gestione di progetti nel settore IT, ideato e sviluppato da Ken Schwaber e Mike Beedle ed oggi commercializzato da Advanced Development Methods. SCRUM si basa su tre semplici punti: Sprint, Backlog e Scrum Meeting. (Fi-gura 2). Il metodo poggia sulla suddivisione del progetto in blocchi di lavoro tali da poter rilasciare rapidamente al committente una prima versione di quanto prodotto (Sprint), nella successiva definizione delle cose da fare nell’immediato (Backlog) e, infine, su riunioni frequenti per verificare l’avanzamento dei lavori (Scrum Meeting). SCRUM è particolarmente indicato per progetti con obiettivi e requisiti poco definiti o in suscettibili di ripetute variazioni, evitando il generarsi di situazioni di cambia-mento caotiche o scarsamente controllabili. Sostanzialmente è un approccio inno-vativo al Project Management che trasforma in modo radicale le relazioni tra clienti e fornitori e tra capo progetto e team di progetto.
Un progetto condotto secondo SCRUM, ha caratteristiche fortemente iterative ed incrementali: si articola in periodi limitati di attività intensive (circa un mese, le fasi di Sprint) i cui obiettivi e risultati vengono impostati e verificati dal mittente solo all’inizio ed alla fine delle singole fasi ma non durante il loro com-pletamento, come fossero delle black box.
2SGQ: Sistema di Gestione per la Qualità.
3Piano della Qualità è, come riporta la norma, “un documento che, per uno specifico progetto, prodotto, processo o contratto, specifica
quali procedure, e le risorse associate, devono essere utilizzate e da chi e quando”.
• Identificazione dei bisogni e delle aspettative del cliente • Pianificazione strategica
• Definizione delle politiche e degli obiettivi Pianificazione dei miglioramenti Progettazione organizzativa Gestione dei processi • Monitoraggio e misurazione dei processi • Acquisizine dei risultati di business Monitoraggio
Gli strumenti a supporto della procedura consistono in un server, utilizzato come repository di tutti i documenti prodotti, ed un sito web interno per l’accesso alla documentazione e per la sua gestione. Il sito web è basato su Wiki, un mezzo completamente ipertestuale, con una struttura di navigazione non lineare, che permette di scrivere e redigere documenti in collaborazione utilizzando un sem-plice linguaggio di markup tramite un web browser.
Una caratteristica distintiva della tecnologia Wiki è la facilità con cui le pagine possono essere create e aggiornate. In generale, non esiste una verifica preventiva sulle modifiche, e la maggior parte dei contenuti è aperta a tutti gli utenti abilitati ad accedere al serverWiki (Team di lavoro).
Utilizzando gli strumenti descritti per formalizzare le varie fasi di lavoro e per integrare il committente nello sviluppo del prodotto, si è notevolmente migliorata la gestione dei progetti, sostanzialmente riducendo i tempi di sviluppo e annul-lando, o quanto meno minimizzando, la differenza tra risultati attesi ed ottenuti.
Parlando del settore “Reti ed Infrastrutture” (RI) si è invece agito consolidando le procedure e le prassi in uso. La messa a punto degli interventi di miglioramento è iniziata con la razionalizzazione delle procedure operative di gestione delle in-frastrutture, nella fattispecie delle sale macchine e dei vari apparati di rete di CA-SPUR. Si è partiti con la rivisitazione della base dati relativa ai sistemi ed apparati presenti nelle sale CED e delle procedure di accesso ed installazione dei nuovi. Successivamente sono state revisionate tutte le procedure di sicurezza relative sia alla gestione delle emergenze e degli allarmi sia al controllo accessi ed all’auten-ticazione del personale per le varie zone, incluse quelle definite sensibili. Fatto questo, si è passati alla realizzazione di un “Piano di gestione delle Piattaforme”, definendo tali le aree in cui le sale CED sono state suddivise in funzione dei ma-croclienti che servono, per poter quindi definire dei livelli di servizio (SLA4) relativi ai servizi erogati verso gli utenti ed i clienti sia interni che esterni.
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Figura 2
Schema Metodo Agile “SCRUM”.
In generale, gli interventi operati nei settori SAR e RI hanno portato allo svi-luppo di Piani per la Gestione delle Piattaforme (per RI) e di Piani per la Gestione dei Progetti (SAR) che possono essere rappresentati in una matrice che intergri ed armonizzi i due punti di vista relativi ai servizi considerati.
Come riportato nello schema di Figura 3, ogni servizio reso all’utente/cliente viene erogato in coincidenza con i punti di incontro tra le attività da realizzare e i livelli di servizio richiesti.
La matrice del Sistema di Gestione per la Qualità di CASPUR si articola dunque in: • vista orizzontale, comprendente le attività necessarie per la erogazione dei servizi all’utente/cliente (esterno o interno), relativamente alle fasi di progetta-zione, realizzaprogetta-zione, gestione e manutenzione;
• vista verticale, comprendente le attività necessarie alla gestione delle infra-strutture, organizzate attraverso il Piano di Gestione delle Piattaforme, le proce-dure e le istruzioni collegate;
• punti di connessione relativi ai singoli servizi progettati ed erogati all’utente/cliente.
In conclusione, riteniamo che quanto sin qui fatto al CASPUR, e quanto ancora fa-remo in termini di Qualità, costituisca un esempio di come un processo formale, qual’è la certificazione, possa e debba essere utilizzato non solo per migliorare le attività e le procedure oggetto della certificazione stessa ma, maggiormente, per istituire un circolo virtuoso di miglioramento continuo. In ultimo, confidiamo che i misuratori adottati nei vari processi, e di cui non abbiamo parlato nel presente contesto, diano ragione a noi e soddisfazione a chi si serve di noi.
Figura 3
