PERCORSO in 5 TAPPE. 4. Il richiamo ad una ricerca-azione realizzata in Italia nel triennio 2013/15

PERCORSO in 5 TAPPE

1. Sondaggio semiserio (Leader Giullari e Impostori, Kets de Vries)

2. Alcune suggestioni di interesse comune tratte da una esperienza professionale recente (particolarmente forte)

3. La messa a fuoco di due problemi (e tra l’uno e l’altro lo zoom sulla valutazione)

4. Il richiamo ad una ricerca-azione realizzata in Italia nel triennio 2013/15

5. Possibili prospettive d’impegno alla luce delle più

recenti e accreditate teorie sulla leadership

SONDAGGIO SEMISERIO

Prefazione di G. P. Quaglino al saggio “Leader, Giullari e impostori”

PROBLEMA n° 1

• Un’esperienza professionale personale

• La focalizzazione del problema

• Dati empirici (raccolti… alla buona)

LE NOSTRE MISSION(i)

Formazione integrale e/o formazione dell'uomo e del cittadino

Preparazione globale e tecnologica

Formare giovani liberi e/o autonomi, dotati di

pensiero critico

EVIDENZE

Nei nostri PTOF la parola MISSION(e) in alcuni casi è inesistente e… quasi sempre compare pochissime volte:

1 o max 2 volte nei PTOF lunghi in media 70/80 pagine

5 volte in uno dei PTOF più lunghi (250 pagine)

IN ALTRI SETTORI

SOGGETTO MISSIONE

MOTORE DI RICERCA Catalogare il sapere umano e renderlo accessibile a tutti

AZIENDA

FARMACEUTICA

Trasformare gli sforzi in ricerca con passione, competenza e coraggio

MULTINAZIONALE IN CAMPO ALIMENTARE

Aiutare i consumatori a sentirsi bene, aver un bell'aspetto e una vita più piacevole

FABBRICA DI MACCHINARI

Offrire tecnologie sofisticate senza dimenticare il rispetto e la conservazione dell’ambiente

AGENZIA FORMATIVA Migliorare la vita dei consumatori delle generazioni

future

Mission nel settore della telefonia

• . Costruire

ponti tra le persone

Fornire un servizio di qualità a prezzi competitivi

Creare un mondo migliore attraverso servizi affidabili

e persone di talento Puntare all’eccellenza e

vivere il cliente perché sia connesso alla vita. Sempre.

Ovunque. Meglio.

…?

Per quali ragioni noi riserviamo così poca attenzione alla definizione della nostra missione?

E quali conseguenze possono

derivarne?

RAGIONI

• Siamo stati o siamo docenti e NON manager!

• Abbiamo studiato teoria delle organizzazioni per superare un concorso

• La letteratura sulla leadership in Italia è molto recente

• Le politiche italiane sulla leadership sono troppo schiacciate dalla cultura giuridica dominante ^(S.

Ventura)

• Una sorta di resistenza?

TUTTAVIA…

“Il mondo dell’istruzione non si distingue

particolarmente da altri mondi - le aziende, i partiti,

le religioni, ecc. - dove la pianta della leadership ha

attecchito e si è accresciuta, ritrovando negli anni

rinnovato rigore, proprio grazie alle contaminazioni

disciplinari, di pratica, di valori e retoriche che

accomunano trasversalmente tali mondi.” (R. Serpieri)

STRUTTURA del RAV

1 1) Popolazione scolastica 2) Territorio e capitale sociale 3) Risorse economiche e materiali 4) Risorse professionali 1) Risultati scolastici 2) Risultati nelle prove standardizzate 3) Competenze chiave e di cittadinanza 4) Risultati a distanza 1) Pratiche educative e didattiche: (Curricolo, progettazione e

valutazione, Ambiente di apprendimento, Inclusione e differenziazione, Continuità e orientamento)

2) Pratiche gestionali e organizzative:

-

- Sviluppo e valorizzazione delle risorse umane,

- Integrazione con il territorio e rapporti con le famiglie)

1) Priorità e Traguardi 2) Obiettivi di processo CONTESTO

E RISORSE

ESITI

INDIVIDUAZIONE

PRIORITÀ

PROCESSI

NEL RAV – Area “PROCESSI”

Orientamento strategico e organizzazione della scuola

Identificazione e condivisione della missione, dei valori e della visione di sviluppo dell'istituto.

Capacità della scuola di indirizzare le risorse verso le priorità, catalizzando le energie intellettuali interne, i contributi e le risorse del territorio, le risorse finanziarie e strumentali disponibili verso il perseguimento degli obiettivi prioritari d'istituto.

La missione è (…) la declinazione del mandato istituzionale nel proprio contesto di appartenenza, interpretato alla luce dall'autonomia scolastica.

La missione è articolata nel Piano dell'Offerta Formativa e si sostanzia

nell'individuazione di priorità d'azione e nella realizzazione delle attività

conseguenti.

CONSEGUENZE

• Una missione di default permette appena di sopravvivere

• Non è significativa e non offre significati

• Non aggrega

• Impedisce il salto di qualità

• Può portare alla schizofrenia progettuale

IL SENSO DELLA DIREZIONE

Le associazioni, le aziende, le istituzioni, sono organi di un corpo complesso che si chiama SOCIETÀ CIVILE: ogni organo ha un ruolo e delle funzioni da svolgere nell'organismo.

Per non essere espulsi come corpi estranei, occorre avere ben chiaro il SENSO DELLA DIREZIONE.

Favola del cavalluccio marino Tratta dalla prefazione del testo

“Gli obiettivi didattici” di R. Mager

SIAMO IN MEZZO AL GUADO

.

SIAMO PROPRIO… IN MEZZO

FASI ATTORI A. S.

2014/15

A. S.

2015/16

A. S.

2016/17 1^ AUTOVALUTAZIONE Tutte le

scuole x x

2^ VALUTAZIONE ESTERNA

Il 10% delle scuole

N° 400 scuole scelte

casualmente x

3^ AZIONI DI MIGLIORAMENTO

Tutte le

scuole x

4^ RENDICONTAZIONE SOCIALE

Tutte le

scuole

VALUTAZIONE COME…

• .

SELFIE: autoritratto condiviso sul web

Cinque regole per un buon selfie

1. La giusta distanza (il coinvolgimento eccessivo provoca distorsioni)

2. L’ inquadratura dall’alto (la presenza del Ds è fondamentale)

3. Uno sfondo adeguato (Nel contesto vi sono vincoli ma anche opportunità)

4. La luce fa miracoli (Le espressioni oscure provocano ombre indesiderate)

5. È solo un selfie! (Divertiamoci, ma senza banalizzare, anche perché

sulle nostre scuole incombono….)

UN SISTEMA A 3 GAMBE (G. Cerini)

DPR 80/2013 Articolo 1, comma 2 - L'S.N.V. è costituito da: .

1) INVALSI

Art. 3, comma 1

3) CONTINGENTE ISPETTIVO

Art. 5, comma 1

2) INDIRE

Art. 4, comma 1

Della serie: UN PROBLEMA TIRA L’ALTRO

• .

MISSION(e)

Mancanza di

PARTECIPAZIONE

PROBLEMA n° 2

“Nuovi modelli di leadership del Dirigente scolastico e forme di partecipazione della comunità scolastica nel processo di valutazione”

SOLITUDINE del GAV, del NIV, del TdM e … di tutti i gruppi di lavoro

… SOLO NEL PROCESSO DI VALUTAZIONE?

AUTISMO ORGANIZZATIVO

RAGIONI

1. Non conoscenza degli obiettivi e della missione

2. Storia pregressa e cultura tipiche dell'organizzazione 3. Mancanza di motivazione personale

4. Difficoltà di utilizzo della tecnologia

5. Mancanza di sistemi premianti e … diffidenza

6. Mancanza di un SISTEMA che regoli la condivisione delle conoscenze

7. Poco tempo a disposizione per le attività formative/informative 8. Scarsa propensione all’ascolto

9. Linguaggio troppo tecnicistico

10. Paura di perdere "potere“ condividendo le conoscenze con gli altri

CONSEGUENTI PATOLOGIE del SISTEMA

• . _PARANOIDE

Diffidenza e insicurezza

OSSESSIVA

Formalismo ed eccesso di controllo

ISTERICA

Iperattività e superficialità

DEPRESSIVA

Demotivazione e immobilismo

SCHIZOIDE

Indifferenza e

mancanza di

coinvolgimento

MA… FERMIAMOCI UN ATTIMO!

• .

CHE PE PENSATE

DI UN BREAK?

Seconda parte

UNO SGUARDO ALLO SCENARIO

• Piani di razionalizzazione ^(?) e ^(sovrad) dimensionamento

• Crisi economica perdurante

• Pressioni istituzionali

• Eccesso di responsabilità rispetto al potere conferito

• Richieste dalle famiglie, dal mondo del lavoro, dalla società civile

• Complessità dimensionale e gestionale delle scuole

• Esiguità di risorse

• Prove Invalsi, RAV, PdM…..

• Standard di sicurezza delle strutture

• Personalizzazione dell’off.

formativa, competenze,

educazioni…

TRA L’INCUDINE E IL MARTELLO

SCUOLE

SCUOLE RESPONSABILI… di cosa?

 SUCCESSO SCOLASTICO

 LIVELLI RAGGIUNTI NEI TEST STANDARDIZZATI

 RISULTATI NEI SUCCESSIVI GRADI DI STUDIO

 INSERIMENTO NEL MONDO DEL LAVORO

DIAMO VOCE ALLE NOSTRE … “PREOCCUPAZIONI”

• .

TRA PRATICA E TEORIA

Non c’è niente di più pratico

di una buona teoria

(A. Einstein, L. Da Vinci, H. Gardner, K. Lewin, ecc..)

GLI UNI….

Alcune ricerche

dimostrano che tali indicatori sono il prodotto di variabili extrascolastiche riconducibili a:

1. Background socio-economico-culturale degli studenti (Indice Esc nelle prove Invalsi)

2. Scelte e motivazioni delle famiglie

3. Contesto in cui si trova una scuola

E GLI ALTRI…

Numerose ricerche

molto recenti, dimostrano che:  esiste una relazione significativa tra il lavoro del dirigente

scolastico e gli apprendimenti degli studenti;

 le decisioni di chi dirige hanno un peso non trascurabile sui processi formativi;

 a prescindere dal contesto territoriale, nelle scuole, ci sono margini di discrezionalità che possono fare la differenza.

=

UNA RICERCA ITALIANA

(nella Provincia autonoma di Trento – Anni scolastico 2013/15)

TITOLO Leadership e processi di miglioramento nelle scuole

SOGGETTI PROMOTORI IPRASE (Istituto Provinciale di Ricerca e Sperimentazione Educativa) e Dipartimento di Scienze Aziendali dell’Alma Mater Studiorum-Università di Bologna

REFERENTE SCIENTIFICO Angelo Paletta – Insegna Controllo di gestione, Controllo delle performance e Gestione dei costi. Svolge attività di ricerca sui processi di risanamento delle imprese in crisi e su aziende pubbliche, sistemi di governance, accountability e management di scuole e università.

SOGGETTI DESTNATARI 47 istituzioni scolastiche di primo e secondo ciclo: 46 dirigenti scolastici e 4.700 docenti.

BIBLIOGRAFIA Il volume (452 pagg) è disponibile all’indirizzo web:

www.iprase.tn.it, alla voce documentazione - catalogo e

pubblicazioni.

SCOPI della RICERCA

• Fornire a ciascuna scuola partecipante un cruscotto con informazioni funzionali al miglioramento

• Offrire evidenze utili a riflettere sulle

implicazioni che in futuro coinvolgeranno tutti

i dirigenti scolastici in Italia

METODOLOGIA DI LAVORO

• Focus group allo scopo di rilevare attese e bisogni

• Approcci formativi multidimensionali con seminari tematici residenziali

• Gruppi di lavoro elettivi con la consulenza di un referente scientifico e di un coordinatore

• Visite di studio in contesti scolastici internazionali (Olanda e Regno Unito)

• Osservazione diretta sul campo dei DS (5 giorni)

• Intervista semi-strutturata

• Questionario insegnanti.

LE RICHIESTE DEI COLLEGHI TRENTINI

• Contestualizzazione delle azioni formative

• Avvicinare la ricerca alla dirigenza

• Feedback realistici sull’azione professionale

• Strumenti utili per attivare le competenze presenti in ogni scuola

• Indicazioni per capitalizzare le professionalità espresse dalle figure di sistema all’interno della scuola

• Elementi obiettivi su cosa funziona effettivamente

• Supporto per progettare un modello organizzativo incentrato sulla

distribuzione della leadership

TEMATICHE

1. Promuovere e orientare la comunità professionale dei docenti

2. Promuovere la partecipazione dei genitori e il coinvolgimento degli studenti

3. Presidiare la didattica della propria scuola

4. Utilizzare i dati disponibili per il miglioramento dell’insegnamento 5. Sviluppare strategie di gestione dei rapporti con il territorio di

appartenenza

MACROPROCESSI MANAGERIALI

Orientamento strategico - 4

Organizzazione della scuola e della didattica - 5

Autovalutazione e miglioramento - 6 Sviluppo del

capitale professionale - 3 Sviluppo delle reti

educative - 3

VALUTAZIONE dei DS TRENTINI

Legge provinciale n°5/2006: atto d’indirizzo biennale con obiettivi misurabili – base per la successiva valutazione biennale dei dirigenti.

Nella valutazione dei dirigenti:

• il 60% per il raggiungimento degli indicatori di risultato prescelti,

• Il 30% per la qualità del piano operativo,

• Il10% per i livelli di customer satisfaction rilevati con

questionari somministrati a studenti, docenti e famiglie

PESI E MISURE

60%

30%

10%

Valutazione biennale DS nella prov. autonoma di Trento

Indicatori

Piano operativo

Questionari

PRESUPPOSTO n° 1

1. Per ogni punto in più di abilità manageriali del dirigente scolastico e qualità organizzativa della scuola, si registra un impatto sugli apprendimenti quantificabile in 2.2 punti percentuali in più per TUTTI gli studenti ai test Invalsi.

2. Il ruolo dei dirigenti scolastici è determinante per l’efficacia delle scuole.

3. Non esiste una leadership ottimale per tutte le occasioni.

4. Pur operando in contesti differenti, devono confrontarsi con le medesime sfide di ordine culturale, sociale, politico, economico, tecnologico e legale che caratterizzano un dato momento storico.

(A. Di Liberto, M. Sideri, G. Sulis - UniCagliari, F. Schivardi- LUISS, Fondazione Giovanni Agnelli) (Leithwood & Riehl; Scheerens; Halligher; Robinson, Lloyd & Rowe)

PRESUPPOSTO n° 2

Il cambiamento diventa autentico quando coinvolge i processi di insegnamento e di apprendimento: è nelle classi che si tocca con mano la qualità del nostro sistema di istruzione e di formazione! (Cfr. A. Paletta, Dirigenti scolastici:

leader per l’apprendimento, Rovereto, 2015)

IL RISCHIO… A MONTE

La complessità gestionale delle scuole è in crescita!

Le questioni amministrative ci assorbono talmente tanto, da indurci a trascurare la

gestione dei processi

d’insegnamento e apprendimento …

CHE FARE?

Connettere le pratiche di leadership con l’insegnamento e l’apprendimento

è essenziale

per il miglioramento

ma ciò NON PUÒ

avvenire con un sovraccarico di leadership didattica

in capo allo stesso dirigente

scolastico.

APPROCCI, ORIENTAMENTI E MODELLI

LEADERSHIP CARISMATICA

(Weber, House)

LEADERSHIP MORALE

(Hodgkinson, Sergiovanni)

LEADERSHIP ISTRUZIONALE

(Hallinger) Modelli

centrati sul

singolo LEADERSHIP

DISTRIBUITA

(Harris)

LEADERSHIP DEMOCRATICA

(Woods)

LEADERSHIP

TRASFORMAZIONALE (Burns)

Modelli centrati

sulle

relazioni

DIFFERENZE

L. ISTRUZIONALE

• Approccio direttivo e centralizzato, ispirato a principi di “comando e controllo”

• È un super-esperto che indirizza, supervisiona, valuta

• Incentiva le persone a far propri gli obiettivi stabiliti dall’autorità centrale

• Interferisce direttamente nei processi d’insegnamento e

L. TRASFORMAZIONALE

• Approccio democratico e partecipativo, attento ai bisogni, alle motivazioni e alle potenzialità del personale

• Ascolta tutte le posizioni e, pur mantenendo il suo ruolo, collabora con i docenti

• Punta sulla motivazione, promuove l’apprendimento organizzativo e attiva processi di delega

• Crea spazi di dialogo critico

UNA SINTESI POSSIBILE

LEADERSHIP FOR LEARNING

LA TERZA VIA

Ledership for learning (Leavitt 2005; Mintzberg 2009; Paletta 2015) non significa semplicemente sommare le dimensioni di instructional e transformational leadership, ma immaginare una terza via, incentrata sulla leadership distribuita e diffusa, quale condizione necessaria per:

a) presidiare la didattica;

a) riconoscere ai docenti un ruolo di leadership didattica

coerente con la visione di sviluppo della scuola.

LA TERZA VIA È UNA VIA QUASI … OBBLIGATA

I dirigenti scolastici sono chiamati a reinterpretare il proprio ruolo per cercare di bilanciare due opposte tendenze:

ACCOUNTABILITY

IMPROVEMENT

LA CONNOTAZIONE di FONDO della LpA

Il modello integrato di leadership per l’apprendimento non si occupa SOLO ^delle azioni del dirigente scolastico

ma

ANCHE E SOPRATTUTTO

delle interazioni con gli insegnanti e fra gli insegnanti, configurandosi come leadership distribuita, collaborativa e condivisa.

(Harris, 2013; Spillane, 2006; Leithwood & Mascall, 2008; Hallinger & Heck, 2010).

Condizioni per una leadership distribuita

• .

Conferimento della DIRIGENZA

ai capi d’Istituto

Istituzione di FUNZIONI e FIGURE DI SISTEMA Attribuzione

dell’AUTONOMIA

alle scuole

UNA RETE CONNETTIVA

L’esercizio da parte degli insegnanti della

leadership didattica, intesa come “rete

connettiva” tra la gestione manageriale e

l’insegnamento-apprendimento, rappresenta

un fattore determinante ai fini del

miglioramento continuo delle scuole.

UNA RETE INTERNA DI SOSTEGNO

• Il riconoscimento d’importanza della dirigenza scolastica rispetto agli apprendimenti degli studenti avviene in un momento in cui il carico di adempimenti burocratico-amministrativi è crescente.

• Il miglioramento diventa quasi impossibile senza:

– condivisione da parte dei docenti,

– una rete interna senza troppe sgranature;

– delle reti esterne di supporto.

STRUMENTI INDIRETTI della LpA

• Rosenholz pone l’accento su aspetti non direttamente legati all’apprendimento ma funzionali all’apprendimento:

– la definizione degli obiettivi organizzativi, – la pianificazione razionale,

– la rigenerazione continua della motivazione dei docenti,

– la protezione del lavoro didattico dei docenti da interferenze,

– il monitoraggio delle prestazioni.

• Si tratta di perseguire obiettivi intermedi (o di processo)

strumentali al conseguimento degli obiettivi finali.

AZIONI CARATTERIZZANTI la LpA

Il DS, ai fini del miglioramento degli apprendimenti, non interviene direttamente nella didattica, ma:

1. .definisce con chiarezza la DIREZIONE,

2. .persegue, condividendo con la comunità professionale, una VISIONE DI SVILUPPO della scuola;

3. .porta “dentro” le famiglie;

4. .crea le condizioni per la CONDIVISIONE DELLA CONOSCENZA ; 5. .SVILUPPA LE RISORSE UMANE, tramite supporto

individualizzato, comprensione emotiva e stimoli culturali;

6. .RIPROGETTA L’ORGANIZZAZIONE, creando strutture

collaborative o gruppi di lavoro.

COMPOSIZIONE DEI GRUPPI DI LAVORO

• Identificare obiettivi personali e a collegarli con gli obiettivi organizzativi;

• Definire ruoli, funzioni e responsabilità;

• Evitare che, all’interno di un gruppo, vi sia la concentrazione dei “più bravi”;

• Garantire, in ciascun gruppo, la presenza di almeno una

persona dotata di… ironia e di “intelligenza interpersonale”,

capace di sdrammatizzare, alleggerire e aggregare.

PROSPETTIVE D’IMPEGNO

• DENTRO LA SCUOLA:

 Ridefinizione della missione?

 Riprogettazione delle strutture organizzative ?

 Creazione di un sistema per la condivisione delle conoscenze?

 Più efficace utilizzo dell’organico dell’autonomia?

 Protezione della leadership didattica?

 ………..

• TRA SCUOLE:

 Siamo intrappolati nelle RETI, ma………..

 Formazione per DS “Dirigere l’innovazione” attraverso gli snodi formativi ……….

 ……….

 ………..

E PER FINIRE

………… ………….?