reLazioNe SuL perSeguimeNto
deL beNeficio comuNe
Con il contributo scientifico di
SOMMARIO
1. Lettera agLi StakehoLder 3
2. Nota metodoLogica 5
3. La cura deLLa perSoNa aL ceNtro 7
La mission 7
Storia dell’Hospice e contesto normativo 8
Governo d’impresa - Un’organizzazione al servizio dei valori 9 Il modello di organizzazione, gestione e controllo 10
Il Codice Etico di Comportamento 11
La gestione dei contenziosi 11
Gli Obiettivi per il 2020 13
Le attività e gli utenti - Generare risultati per attuare la missione 14
L’Unità di cure palliative residenziali 14
Hospice Villa Speranza 13
L’Unità di cure palliative domiciliari 15
Valutazione delle domande 15
Gli indicatori di utilizzo UCP Residenziale 18
Gli indicatori di utilizzo dell’UCP Domiciliare 18
il sistema informatico 19
La qualità percepita e gli impatti sui pazienti e sulle famiglie 19
Eventi interni 25
Terapia Occupazionale 25
Musica e Spettacolo 25
Supporto sociale alla malattia e al lutto 27
La cura del Verde 27
Obiettivi 2020 27
4. i coLLaboratori - La ceNtraLità deLLe NoStre perSoNe 28
L’équipe multidisciplinare 28
Accessi in reperibilità 28
L’Unità Valutativa 29
Le risorse umane nell’insieme 29
SOMMARIO
Sicurezza e salute sul luogo di lavoro 33
Formazione Interna 35
Informazione, comunicazione e relazioni interne 37
Gli Obiettivi per il 2020 37
5. comuNità e territorio – Un PRESIDIO AL SERVIzIO DI TUTTI 38 I tirocini universitari: un punto chiave della formazione di GMC 38 La partecipazione nei confronti delle Istituzioni 40 La partecipazione nei confronti della società civile 40 La partecipazione nei confronti dei fornitori 40 Modalità di acquisizione di prodotti e servizi 40
Attività con Scuole ed Enti ecclesiali 41
Manifesto Interreligioso dei Diritti nei Percorsi di Fine Vita 42
Rapporti con le organizzazioni sindacali 42
Convegno Rete Cure Palliative 42
Informazione e Comunicazione 43
Obiettivi 2020 43
6. I VOLOnTARI – uN aiuto prezioSo e quaLificato 44
7. ambieNte – Un’ATTEnzIOnE CHE CRESCE 46
Consumi energetici ed emissioni 46
Rifiuti 47
Obiettivi 2020 47
8. LE PERFORMAnCE ECOnOMICHE - DAI VALORI ALLA GEnERAzIOnE DI VALORE 49 C.E. a valore aggiunto: valore economico direttamente generato
e distribuito agli stakeholder 49
9. tabeLLa di correLazioNe gri 50
contatti 60
Nel momento in cui viene redatto il presente documento non è ancora cessata l’emer- genza legata alla pandemia causata dal Covid 19. Sin dalle prime ore in cui ha iniziato a manifestarsi la crisi sanitaria che ha costretto l’Italia a un lungo periodo di “lockdown”, GMC ha tempestivamente messo in atto tutte le necessarie misure e adottato le deci- sioni più opportune per proseguire nello svolgimento della sua missione, garantendo la sicurezza e la salute del proprio personale e dei pazienti presi in carico. Il contesto che si è venuto a creare con il diffondersi dell’epidemia ha così messo in evidenza, in modo ancora più concreto e rilevante, le capacità, la disponibilità e la dedizione di tutto lo staff di GMC.
Questo riconoscimento vuole essere una necessaria premessa ai contenuti specifici del Report di Impatto 2019 che, a norma di legge, ha come finalità quella di illustrare e rac- contare in dettaglio come si è concretizzata l’azione di GMC nel perseguimento del bene comune.
Quanto segue intende dunque dare evidenza dei principali risultati che, in linea con gli obiettivi prefissati, sono stati raggiunti nel corso del 2019 nelle diverse aree d’impatto.
Con riferimento al governo d’impresa, nel 2019 GMC ha scelto di adottare, volontaria- mente, le linee guida regionali PAICA (Piano Annuale delle Infezioni Correlate all’As- sistenza) in tema di gestione del rischio. Tali linee guida, predisposte e diffuse dalla Regione Lazio, si concretizzano in indicazioni generali di carattere clinico e nella pre- scrizione, per gli enti accreditati, di attivare una Commissione Unica per il Rischio Clini- co che, tra le altre cose, emetta procedure e definisca protocolli per le strutture di com- petenza. Una volta costituita la Commissione, opportunamente integrata dalla figura di un infettivologo, è stato quindi redatto un piano di attuazione delle linee guida PAICA, in aggiunta a quello del risk management già in funzione, per isolare i rischi di infezione.
Inoltre, sempre in questo ambito, a marzo 2019, come da obiettivo dichiarato, è stato ottenuto il rinnovo della certificazione ISO 9001:2015.
Per quanto riguarda gli impatti sugli utenti, nel corso del 2019 è stata prestata partico- lare attenzione a un ulteriore miglioramento della qualità del servizio di ristorazione: si tratta di un ambito assai rilevante per degenti e famiglie, che GMC sta costantemente monitorando ormai da alcuni anni. Allo stesso modo, e coerentemente con gli obiettivi formulati, sono state incrementate le attività di Terapia Occupazionale con l’obiettivo di potenziare il senso di appartenenza e rendere ancora più sereno il clima relaziona- le all’interno dell’Hospice. Nell’ambito delle attività ad impatto sugli utenti vi è inoltre da segnalare l’impegno per la cura del verde: grazie alla collaborazione fondamentale dell’Associazione Il Pineto nel Cuore, GMC ha “adottato” il verde cittadino prospiciente l’Hospice Villa Speranza e sta continuando il lavoro di sistemazione e pulizia.
Con riferimento all’ambito di impatto sui collaboratori e sulle risorse umane, nell’anno oggetto del presente Report è stato implementato il piano che ha reso possibile il tele- lavoro per il personale amministrativo. L’introduzione del cosiddetto “lavoro agile” ha consentito, in alcuni casi, di corrispondere alle richieste dei dipendenti - compatibilmen-
LeTTeRA AgLI STAkehOLdeR
te con le necessità dettate da inevitabili attività in presenza - attraverso la concessione della massima flessibilità sia in termini di luogo di lavoro sia in termini di frequenza setti- manale e scelta dei giorni. gli eventi degli ultimi mesi hanno confermato la bontà di questa scelta, che ha permesso non solo di aumentare la qualità della vita dei lavoratori riducendo gli spostamenti, il traffico e l’impatto ambientale, ma anche e soprattutto di tutelarne sa- lute e sicurezza.
Come da obiettivi dichiarati è stata inoltre conclusa la migrazione al software gestionale SGH, strumento che garantirà una riduzione del carico di lavoro burocratico per i colla- boratori e una progressiva digitalizzazione dei processi con conseguente risparmio sulle attività di stampa.
In merito all’ambito Comunità e Territorio nel 2019 si è concluso il consistente lavoro, av- viato nell’anno precedente, per la redazione del “Manifesto Interreligioso dei diritti nei Percorsi di Fine Vita”, che è stato definitivamente firmato e pubblicato il 5 febbraio 2019 presso il Salone del Commendatore Complesso Monumentale Santo Spirito in Sassia, in oc- casione delle celebrazioni per la Settimana dell’Armonia Interreligiosa promossa dall’ONU.
Per quanto attiene, infine, ai temi ambientali, è stata portata a termine la transizione al sistema plastic-free nell’ambito della ristorazione, eliminando tutto il monouso in plastica non biodegradabile. Sempre nel corso del 2019 è inoltre aumentata la percentuale di rac- colta differenziata: nello specifico è stato migliorato lo stoccaggio e lo smaltimento dei rifiuti speciali, attraverso l’inserimento di appositi contenitori nelle medicherie di reparto e del setting domiciliare, con l’obiettivo di differenziare quanto più possibile il materiale sa- nitario, riducendo così anche i costi relativi allo smaltimento dei R.O.T. (Rifiuti Ospedalieri Trattati). Tale approccio ha portato – come auspicato in sede di programmazione – a una forte riduzione non solo dei rifiuti solidi ma anche di quelli pericolosi.
I traguardi sopra richiamati sono tappe importanti nel cammino di gMC: il loro raggiungi- mento è stato reso possibile dall’impegno costante di tutti i membri della comunità di GMC e di Villa Speranza, ai quali va la gratitudine e la riconoscenza degli Organismi direttivi.
Ringraziamento che va esteso anche all’Alta Scuola Impresa e Società – ALTIS dell’Univer- sità Cattolica del Sacro Cuore che sta continuando ad accompagnare GMC nell’impegno a perseguire il bene comune attraverso una costante attenzione alla qualità dei servizi e ai bisogni dei pazienti, delle famiglie e di tutti gli stakeholder.
Alessandro Tuzzi
NOTA MeTOdOLOgICA
I criteri adottati nel redigere il Report e illustrati nella presente nota riflettono gli obblighi normativi propri delle Socie- tà Benefit, quale è Gemelli Medical Cen- ter S.p.A. SB (di seguito GMC) secondo la legge del 2016.
Oltre alla remunerazione dei fattori pro- duttivi utilizzati – tra cui il capitale inve- stito – nell’esercizio dell’attività d’impresa, le Società Benefit perseguono volontaria- mente in modo responsabile, sostenibile e trasparente anche finalità di beneficio co- mune, intese come effetti positivi su per- sone, comunità, territori e ambiente, beni e attività culturali e sociali, enti e associa- zioni e altri portatori di interesse.
La scelta di essere Società Benefit com- porta un impegno di risorse e uno sforzo organizzativo costante da parte di tutti per conseguire questi benefici, che si tra- ducono in un preciso programma.
nello specifico, GMC persegue le seguenti finalità particolari di beneficio comune:
l’erogazione di attività sanitaria, sociosa- nitaria, assistenziale anche domiciliare per pazienti bisognosi di cure palliative e te- rapia del dolore, con lo scopo principale di porre la persona al centro del percorso assistenziale, individuando nuovi modelli che possano non solo alleviare la sofferen- za ma siano anche rispettosi della dignità dell’essere umano e del valore della vita;
la partecipazione, la costituzione e la ge- stione di iniziative sociosanitarie, assisten- ziali o sanitarie, esistenti o da realizzarsi, anche mettendo a disposizione l’espe- rienza maturata negli anni nel promuove- re la dignità umana e il valore della vita, in particolare in realtà sociali o politiche disagiate o caratterizzate da condizioni ambientali difficili;
la creazione di connessioni sociali per il sostegno delle persone sofferenti e dei loro famigliari, con l’istituzione di ponti di comunicazione con la collettività, il terri-
torio e l’ambiente;
la promozione del dibattito culturale e scientifico sulle tematiche inerenti lo sco- po sociale, volendo acquisire un ruolo at- tivo nell’evoluzione e diffusione di temi complessi e delicati come il fine vita e la gestione della sofferenza.
GMC ha assunto questo obbligo nel pro- prio statuto e ha quindi nominato un re- sponsabile a cui affidare funzioni e com- piti volti a perseguire il beneficio comune, tra i quali l’impegno a presentare un ren- diconto chiaro e completo delle attività attraverso un Report d’Impatto, che de- scriva sia le azioni svolte sia i piani e gli impegni per il futuro nelle aree di benefi- cio comune.
A questo scopo, sono state identificate le seguenti aree d’impatto:
Governo d’impresa: il modello valoriale di riferimento in termini di trasparenza, cor- rettezza, competenza;
Collaboratori: il sistema di relazioni con i collaboratori per quanto riguarda il rispet- to dei diritti e la valorizzazione delle com- petenze e delle aspirazioni individuali;
Gli altri portatori di interesse – Uten- ti, Volontari e Comunità e Territorio: la capacità di interpretare l’attività di GMC come parte attiva della realtà sociale, contribuendo alla condivisione e alla dif- fusione del benessere dei propri utenti ma anche delle famiglie, dei volontari e della comunità locale;
Ambiente: monitoraggio dei consumi energetici, delle emissioni CO2 e dei rifiuti per le attività di assistenza.
In questo Report d’Impatto vengono il- lustrati i benefici sociali generati nell’e- sercizio 2019. Realizzato con il supporto scientifico di ALTIS – Università Cattolica del Sacro Cuore, il Report arricchisce le modalità con cui GMC comunica i propri risultati, condividendo per ogni area d’im- patto le azioni implementate, i risultati
ottenuti e gli obiettivi di miglioramento che si intendono perseguire. Obiettivi che, per essere raggiunti, richiedono di essere espli- citi e trasparenti, raccogliendo i contributi che provengono dall’esterno e integrandoli nell’operatività quotidiana, per fare in modo di creare un valore davvero sostenibile.
In linea con la normativa Italiana in materia di Società Benefit, il Report d’Impatto è sta- to redatto sulla base di alcuni riferimenti me- todologici internazionalmente riconosciu- ti, esaurienti nella valutazione dell’impatto sociale, sviluppati da enti del tutto esterni e indipendenti dalla società, credibili e conso- lidati nella prassi manageriale trasparente:
GRI Standards e principi di Social Value.
In linea con questi standard e principi, la rac- colta dati è stata sviluppata attraverso un processo strutturato che ha coinvolto i refe- renti interni e gli stakeholder esterni, i qua- li hanno fornito informazioni per gli ambiti d’impatto.
A partire dal 2018, in aggiunta ai suddetti standard, GMC fa riferimento alla versione 6 del BIA, “B Impact Assessment”, il tool onli- ne di autovalutazione progettato dalla no profit americana B Lab per misurare, valu- tare, confrontare e migliorare le proprie per- formance economiche, sociali e ambientali. Il BIA prevede la compilazione di un set di do- mande circa la gestione aziendale di cinque differenti aree d’impatto (Governance, Di- pendenti, Comunità, Ambiente e Modello di business) per il conseguimento di un indica- tore sintetico che misura l’impatto dell’orga- nizzazione sui diversi stakeholder. Il punteg- gio è rappresentato su una scala di misura 0-200 e 80 costituisce la soglia minima per l’ottenimento dell’eventuale certificazione B Corp. Il punteggio complessivo è calcolato come somma dei punteggi parziali delle di- verse aree Governance, Lavoratori, Comuni- tà, Ambiente e Clienti.
Il punteggio complessivo ottenuto da GMC a chiusura dell’anno di rendicontazione 2019 è 101,1, incrementato di 4,2 punti rispetto al 2018. In particolare, in virtù del lavoro svolto e
dell’aggiornamento di alcune informazio- ni, sono stati ottenuti incrementi rilevanti rispetto all’area Lavoratori (piccoli presti- ti ai dipendenti a tasso 0 trattenendo poi le cifre dagli stipendi successivi a rate, la formazione su competenze trasversali per promuovere lo sviluppo professionale e la formazione on-the-job, da una settimana a un mese) e Governance (modello orga- nizzativo 231 contenente le info contro il lavoro minorile, risoluzione dei reclami, dichiarazione sull’orario, dichiarazione an- tidiscriminazione).
101. 1
governance 14.7
Lavoratori 26.4
Comunità 16.7
ambiente 9.3
clienti 33.8
Punteggi per ogni area di impatto
Punteggio complessivo
Lo standard più diffuso nel mondo per la redazione dei documenti di rendi- contazione sociale è quello della Global Reporting Initiative, i GRI Standards.
Le sue linee guida forniscono un quadro di riferimento per definire i conte- nuti di sostenibilità da inserire nella rendicontazione e definiscono un set di indicatori per descrivere la performance ambientale, sociale ed economica dell’azienda, con una valenza riconosciuta e affidabile (www.globalreporting.
org). Generalmente accettati per misurazione del valore sociale, i Principi di Social Value forniscono gli elementi costitutivi fondamentali per prendere decisioni che tengano conto di una più ampia definizione di valore volto ad aumentare l’uguaglianza, migliorare il benessere e incrementare la sosteni- bilità ambientale. I principi sono sette e richiedono di coinvolgere gli sta- keholder su ciò che viene misurato, comprendere il cambiamento generato, valutando i dati raccolti, e allocare le risorse sulla base dei risultati dati dalle parti interessate. Prevedono, inoltre, di includere solo ciò che è “materiale”
(rilevante), per un quadro veritiero e corretto, e di assegnare solo il valore la cui creazione sia attribuibile alle attività realizzate. Infine, viene richiesto di essere trasparenti e di verificare i risultati.
LA CURA deLLA PeRSONA AL CeNTRO
LA mission
Obiettivo dell’attività assistenziale di Ge- melli Medical Center è migliorare, attra- verso le cure palliative realizzate dall’Ho- spice Villa Speranza (HVS), la qualità della vita dei malati con prognosi infausta e terminale, assicurando la migliore presa in carico.
I valori che permeano l’attività sono quin- di finalizzati non solo alla cura del dolore e dei sintomi che possono presentarsi in questa fase della malattia, ma soprattutto al “prendersi cura” della persona e della sua famiglia, anche sotto l’aspetto psico- logico, sociale e spirituale.
I principi fondamentali a cui si richiama GMC nella sua organizzazione sono:
• il diritto alla libera scelta informata e consapevole;
• la promozione dell’assistenza sociosani- taria;
• l’equità nell’accesso all’assistenza;
• la ricerca dell’efficienza, efficacia, appro- priatezza ed economicità in termini di mo- dalità organizzative e di erogazione delle prestazioni e dei servizi, con l’obiettivo del miglioramento continuo della qualità;
• I principi fondamentali del Cristianesimo in particolare l’attenzione alle persone con fragilità nel rispetto della dignità, dell’u- nicità e del valore intrinseco dell’essere umano. La Dottrina sociale della Chiesa cattolica, la quale promuove la civile con- vivenza, la giustizia, il perseguimento del bene comune dell’intera comunità, le giu- ste libertà individuali e il rispetto della li- bertà religiosa.
GMC riconosce, inoltre, come elementi fondanti e determinanti per la realizzazio- ne dei propri obiettivi istituzionali, l’orien- tamento del sistema aziendale su valori di riferimento sociali e spirituali e la correla- zione delle strategie aziendali con le esi- genze dei cittadini utenti, valorizzandone dove possibile il contributo partecipativo.
Le politiche adottate da GMC riconoscono la centralità delle esigenze e aspettative del cittadino/utente che usufruisce del- le prestazioni, rispettando la tutela della vita, della salute fisica e psichica, della li- bertà e della dignità della persona.
Gli standard GRi, i principi di social Value
sToRiA deLL’HospiCe e ConTesTo noRmATiVo
nella sua lunga storia Villa Speranza ha sem- pre saputo rinnovarsi per rispondere ai cam- biamenti nelle esigenze sanitarie della popo- lazione, in particolare per fornire nuovi servizi assenti sul territorio. nata nel 1950, la casa di cura ha intrapreso come prima attività sani- taria la gestione dei traumi da guerra, per poi innovare i propri servizi stando sempre alla testa dei tempi ed adeguando la propria mis- sione al cambiamento dei bisogni del territo- rio.
Partito nella fase sperimentale con 11 posti per degenti e 6 per il famigliare accompagna- tore, il progetto Hospice attualmente dispone di 30 posti letto in regime di ricovero residen- ziale e di 120 posti letto in regime di presa in carico domiciliare, grazie a équipe supportate ciascuna con strumenti idonei tanto all’assi- stenza del paziente quanto al sostegno della sua famiglia. Le équipe sono state progres- sivamente dotate di autovetture aziendali, telefonia mobile, strumenti informatici e di- spositivi medici per effettuare un attento mo- nitoraggio delle fasi dell’assistenza.
Oggi l’Hospice Villa Speranza eroga presta- zioni sanitarie, nello specifico cure palliative, accreditate con il Servizio Sanitario Regio- nale e produce i suoi servizi avvalendosi del supporto scientifico e della collaborazione tra l’Università Cattolica del Sacro Cuore e il Policlinico Agostino Gemelli. L’Hospice è un punto di riferimento nel settore, a cui posso- no rivolgersi tutti i cittadini, in ambito sia resi- denziale sia domiciliare.
• Appropriatezza delle prestazioni terapeutiche ed assistenziali
• Mantenimento e miglioramento della tutela delle condizioni assistenziali dei pazienti presi in carico
• Piena occupazione della capacità assistenziale
• Mantenimento e miglioramento dell’assistenza alberghiera
• Miglioramento della vigilanza sulle condizioni sanitarie degli ospiti
• Riduzione del rischio clinico
• Soddisfazione dei pazienti e dei famigliari
Il termine cure palliative si riferi- sce alla cura attiva e globale pre- stata al paziente quando la malat- tia non risponde più alle terapie aventi come scopo la guarigione.
Il controllo del dolore e degli altri sintomi, e il sostegno nei problemi psicologici, sociali e spirituali as- sume importanza primaria. Le cure palliative hanno carattere interdi- sciplinare e coinvolgono il pazien- te, la sua famiglia e la comunità in generale.
Prevedono una presa in carico del paziente che si preoccupi di garan- tirne i bisogni più elementari ovun- que si trovi, a casa o in ospedale.
Le cure palliative rispettano la vita e considerano il morire un proces- so naturale. Il loro scopo non è né accelerare né differire la morte, ma preservare la migliore qualità del- la vita possibile fino al suo termine (definizione della Società europea di Cure Palliative).
Il termine palliativo deriva dai vocaboli latini pallium, mantel- lo greco portato anche a Roma, e palliare, coprire con il pallio. Le ra- dici della parola rendono più facile comprenderne l’attuale significato:
un palliativo è un rimedio che atte- nua i sintomi della malattia, senza intervenire direttamente sulle cau- se, con approccio globale alla per- sona.
obiettivi fondamentali della mission
Le CURe pALLiATiVe
GoVeRno d’impResA - Un’oRGAnizzAzione AL seRVizio dei VALoRi
Il modello organizzativo di GMC si fonda sui criteri di efficienza, efficacia, economicità, qua- lità e appropriatezza delle prestazioni sanitarie. In particolare, il modello punta a valorizzare la collaborazione di tutte le professionalità, in termini sia di governo sia gestionali, e a sepa- rare le funzioni di indirizzo e controllo dalla responsabilità gestionale, prevedendo tre livelli di governance: quello di programmazione, indirizzo e controllo della gestione, assegnato al Direttore Generale; quello delle funzioni gestionali e tecnico-professionali assegnato al Responsabile Sanitario; quello delle funzioni cliniche, assegnato ai Medici Coordinatori.
Con l’obiettivo di massimizzare questi risultati, il processo terapeutico adottato dall’Hospi- ce è finalizzato soprattutto alla difesa e al recupero della migliore qualità di vita possibile, attraverso interventi sanitari e non sanitari per i pazienti. In questo quadro, uno dei target principali è il controllo dei sintomi, basato sulla conoscenza sistematica della malattia oltre che sulla valutazione di bisogni e richieste da parte del malato e della sua famiglia.
I servizi vengono erogati in due aree: residenziale e domiciliare. Strutturalmente separate, le due aree sono al contempo integrate organizzativamente, in modo da favorire lo scam- bio di esperienze e modalità di trattamento dei pazienti. Questo aspetto organizzativo, unitamente all’orizzontalità dello schema operativo, riduce al minimo gli aspetti “burocrati- ci”, privilegiando il focus sulla risoluzione delle problematiche e delle criticità espresse dai cittadini-utenti.
Per quanto riguarda gli aspetti non sanitari, sempre nell’ottica della centralità del paziente e del miglioramento della qualità della sua vita e di quella della sua famiglia, il processo si focalizza sugli aspetti psicologici e socioassistenziali, oltre che su quelli relativi alla co- municazione. Fornisce un sostegno non limitato al singolo paziente ma all’intera famiglia, formando gli operatori a una comunicazione autentica che salvaguardi l’identità e la dignità della persona.
L’Hospice Villa Speranza è di proprietà di GMC, società soggetta all’attività di direzione e coordinamento dell’Università Cattolica del Sacro Cuore.
Il Consiglio di Amministrazione (CdA) ha le funzioni di convocare l’assemblea, eleggere il Presidente e prendere decisioni strategiche ed è attualmente così composto:
presidente - Avv. Pier Francesco Meneghini Consigliere - Dott. Alessandro Tuzzi
Consigliere - Dott. Marcello Dall’Aglio direttore Generale - Dott. Paolo Favari nel 2019 il CdA si è riunito nove volte.
L’Assemblea dei Soci, composta dall’Università Cattolica del Sacro Cuore e dall’Istituto Toniolo – Ente Fondatore dell’Università Cattolica del Sacro Cuore, approva il bilancio ed elegge i consiglieri del CdA.
Il modello si caratterizza per l’attenzione verso la persona oltre agli aspetti diagnostico- curativi, la qualità della vita rispetto alla sua durata residua e l’attenzione rivolta all’intero nucleo familiare del paziente. In particolare, oltre a cure palliative finalizzate al controllo del dolore e degli altri sintomi, prevede proposte per permettere al paziente di condurre un’e- sistenza il più possibile soddisfacente.
iL modeLLo di oRGAnizzAzione, GesTione e ConTRoLLo
Ai sensi del Decreto Legislativo n. 231/2001 GMC ha adottato un modello di organizza- zione, gestione e controllo che persegue le finalità di:
• adeguarsi alla normativa sulla responsa- bilità amministrativa degli enti, verificando e valorizzando i presidi già in essere, atti a prevenire la realizzazione di condotte illeci- te rilevanti;
• adempiere agli obblighi di legge previsti dalla Regione Lazio, nell’ambito della defi- nizione dei rapporti giuridici ed economici tra le Aziende Sanitarie Locali e i soggetti erogatori di prestazioni sanitarie a carico del Servizio Sanitario Regionale (Regione Lazio, Decreto del Commissario ad Acta n.
U00115 del 09 aprile 2013);
• informare i destinatari (personale, fornito- ri, ecc.) della rilevanza del D. Lgs. 231/2001 circa l’oggetto, l’ambito di applicazione della normativa e le sanzioni che possono ricadere sulla società e sull’autore del com- portamento illecito nell’ipotesi di perpetra- zione dei reati e degli illeciti amministrativi;
• promuovere e valorizzare in misura sem- pre maggiore una cultura etica, in un’ottica di correttezza e trasparenza nella condu- zione delle proprie attività.
La valutazione dei rischi legati alla corruzio- ne è competenza dell’Organismo di Vigilan- za (OdV) che, in base al grado di rischio, li suddivide su tre livelli: alto, medio e basso.
nel 2019 non è stato accertato alcun atto di corruzione.
Nel 2019 L’Hospice ha scelto di adottare le linee guida regionali PAICA (Piano Annuale delle Infezioni Correlate all’Assistenza) in tema di gestione del rischio. Tali linee guida per le infezioni ospedaliere sono emesse dalla Regione Lazio e si concretizzano in indicazioni di carattere clinico e nella prescrizione di creare una Commissione Unica per il Rischio Clinico che, tra le altre cose, emetta procedure e vagli i protocolli.
Nell’arco dell’anno 2019, gMC ha quindi redatto un piano di attuazione delle linee guida PAICA, in aggiunta a quello del risk management già in funzione, per isolare i rischi di infezione e ha creato tale commissione, arricchendola della figura di un infettivologo.
• Gestione dell’accesso ai servizi
• Erogazione servizi clinico-assistenziali
• Approvvigionamento e gestione dei farmaci e degli stupefacenti approvvigiona mento di beni (presidi sanitari, dispositivi e altri prodotti, ecc.) e forniture di servizi
• Gestione delle visite ispettive
• Gestione dei finanziamenti e contributi pubblici
• Gestione contenziosi
• Fatturazione alla ASL
• Gestione dei flussi monetari e finanziari
• gestione contabilità e bilancio
• gestione dei sistemi informativi
• gestione delle qualità sistema organizzativo
• gestione delle donazioni
• Selezione e gestione delle risorse umane
• gestione della salute e sicurezza sul lavoro
Le aree di rischio valutate
iL CodiCe eTiCo di CompoRTAmenTo GMC si è dotato di un Codice Etico di com- portamento, che riflette i valori umani e so- ciali alla base della sua attività e li formaliz- za, per facilitare la condivisione con tutti gli operatori impegnati quotidianamente nelle attività dell’Hospice, oltre che con gli altri portatori d’interesse interni ed esterni.
nell’ambito del Modello 231, il Codice è pri- maria fonte regolamentare. I principi, i va- lori e le regole di condotta che indica sono, pertanto, parte integrante ed essenziale dell’insieme di protocolli, norme e proce- dure applicabili in ciascun settore operativo dell’ente. Il Codice Etico è rivolto agli organi della società e ai loro componenti, ai dipen- denti, ai collaboratori, al personale medico, ai consulenti, ai fornitori e a qualsiasi altro soggetto che possa agire in nome e per conto dell’ente.
L’inosservanza dei principi e delle regole di condotta contenuti nel Codice e nel Mo- dello deve essere prontamente segnalata all’Organismo di Vigilanza e comporta l’ap- plicazione delle sanzioni disciplinari vigenti, fatta salva ogni altra determinazione di ca- rattere civile, penale e amministrativo.
L’Organismo di Vigilanza
GMC ha costituito al proprio interno, ai sensi del Decreto Legislativo 231/2001 e successive modifiche e integrazioni, un Or- ganismo di Vigilanza (OdV) a carattere col- legiale composto da tre membri: Presidente e due membri. L’OdV è contraddistinto dai requisiti dell’autonomia e indipendenza, e di conseguenza dotato di autonomi ed ef- fettivi poteri di iniziativa, di ispezione e di controllo. È stato elaborato e adottato un apposito Regolamento interno per il funzio- namento, periodicamente aggiornato per assicurarne attualità, efficienza ed efficacia operativa.
L’Organismo vigila, tra l’altro, sull’osservan- za del Codice Etico, nonché sul rispetto del Regolamento di Organizzazione, Gestione e Controllo, segnalando tempestivamente al Consiglio di Amministrazione le eventuali violazioni. Deve inoltre garantire la massi- ma diffusione del Codice Etico e del Rego- lamento di Organizzazione, mediante un adeguato piano di informazione e sensibi- lizzazione volto a favorire la conoscenza dei
principi e delle regole e assicurare l’aggior- namento costante del Codice Etico e del Regolamento di Organizzazione, Gestione e Controllo, in relazione alla loro concre- ta efficacia e al mutamento delle esigenze aziendali e della normativa vigente.
L’Organismo svolge verifiche, anche pre- ventive, in risposta a ogni notizia di violazio- ne del Decreto Legislativo 231/01, valutan- do i fatti e assumendo – in caso di accertata violazione – adeguate misure sanzionatorie e garantire da possibili ritorsioni di qualun- que genere derivanti dall’aver fornito noti- zie di possibili violazioni. Le informazioni e le segnalazioni acquisite dall’Organismo di Vigilanza e dalle strutture dallo stesso uti- lizzate, sono considerate riservate e non possono essere divulgate salvo i casi pre- visti dalla normativa vigente. Per lo svolgi- mento delle attività operative, l’Organismo di Vigilanza si avvale della collaborazione della funzione di Internal Auditing.
LA GesTione dei ConTenziosi
La gestione dei contenziosi è effettuata attraverso una scheda reclami presente nel kit consegnato ai famigliari al momen- to della presa in carico del paziente. Per la presentazione di tale modulo può essere utilizzata l’email o la cassetta “Reclami – Elogi – Segnalazioni”, gestita dall’URP (Uffi- cio Relazioni con il Pubblico) che si occupa di trasmettere i reclami raccolti al respon- sabile competente, affinché venga effettua- ta l’analisi del reclamo e si proceda al suo trattamento. Ogni segnalazione, in qualsiasi forma ricevuta, confluisce in un Registro Re- clami, segnalazioni, suggerimenti ed elogi, a seconda della tematica del contenzioso.
Il responsabile coinvolto, attraverso la dili- gente valutazione e il sollecito approfondi- mento delle segnalazioni ricevute, conside- ra uno strumento per mettere in atto una soluzione immediata e individuare spunti di miglioramento delle procedure organizzati- ve, dell’assistenza e degli aspetti relazionali.
La risposta è di norma fornita entro i 30 giorni successivi alla registrazione.
nel 2019 sono stati raccolti, trattati e chiusi 11 reclami (il 42% in meno rispetto al 2018), 4 attinenti al cibo, 3 alla pulizia e 4 all’as- sistenza ricevuta, 2 segnalazioni (-66%), 12 elogi (+50%) e un suggerimento (-50%).
La certificazione del sistema gestione A partire dal 2011, con l’obiettivo di mi- gliorare ulteriormente il livello dei servizi, GMC ha deciso di intraprendere un percor- so che riconoscesse formalmente la quali- tà dei processi e delle attività assistenziali residenziali e domiciliari di cure palliative, centrati sul paziente, in conformità con la norma ISO 9001 (v. riquadro per i dettagli sullo standard).
La struttura ha quindi istituito un sistema organizzativo conforme ai requisiti della norma ISO, applicati a tutti i processi azien- dali: dal commerciale alla gestione degli acquisti, fino all’erogazione del servizio. I processi sono stati formalizzati attraverso specifica documentazione (manuale quali- tà, procedure, istruzioni) e tutti i risultati del
“fare qualità” sono stati registrati su appo- sita modulistica.
a conclusione del percorso, nel settembre 2012 è stata rilasciata alla struttura la cer- tificazione del Sistema Qualità (attestato numero IT 247377). A marzo 2016 è sta- to rilasciato il rinnovo della certificazione (attestato numero IT 266304) e ad aprile 2018 è stata ottenuta la revisione della cer- tificazione con il passaggio alla norma ISO 9001:2015 (numero attestato invariato)
A marzo 2019, come da obiettivo dichiarato è stato ottenuto il rinnovo della certificazione ISO 9001:2015
Con la sigla ISO 9000 si identifica una serie di normative e linee guida svilup- pate dall’Organizzazione internaziona- le per la normazione (ISO), che defini- scono i requisiti per attuare, all’interno delle organizzazioni, un sistema di ge- stione della qualità per gestire i pro- cessi aziendali, migliorare l’efficacia e l’efficienza nell’erogare i servizi e ot- tenere e incrementare la soddisfazio- ne del cliente. La norma ISO 9001, in particolare, definisce i requisiti di un sistema di gestione della qualità per un’organizzazione, esprimendo requi- siti di carattere generale che possano essere implementati da ogni tipologia di organizzazione.
Le aziende che si impegnano per ef- ficienza, trasparenza dei processi e si- curezza di prodotti e sistemi, sanno che la certificazione può valorizzare il loro impegno di fronte a clienti e por- tatori d’interesse e accompagnare l’or- ganizzazione lungo un processo di mi- glioramento continuo. L’iter che porta alla certificazione si articola in attività di verifica in campo, test e ispezioni e procede, nel periodo di validità del certificato, con un ciclo di visite di sor- veglianza che garantiscono il manteni- mento della conformità nel tempo.
Cosa sono gli standard iso 9000
• deFINIzIONe dI UN NUOVO MOdeLLO ORgANIzzATIVO PeR IL SeRVIzIO dOMICILIARe.
• ASSegNAzIONe ObIeTTIVI dI bUdgeT PeR Le dIVeRSe ARee deLL’ORgANIzzAzIONe.
• deFINIzIONe deL NUOVO PIANO STRATegICO, MedIANTe IL COINVOLgIMeNTO deL PeRSONALe.
È il documento con cui l’Hospice Villa Speranza assume una serie di impegni riguardo ai propri servizi (descritti nei seguenti punti) nei confronti del cittadino/utente, delle famiglie e delle persone con fragilità sia fi sica che legata alla rete famigliare, e informa sugli standard di qualità e sulle modalità di tutela e di erogazione dei servizi. nella Carta l’Hospice dichiara quali servizi intende erogare, le modalità con cui intende farlo e si impegna a rispettare determinati standard qualitativi e quantitativi, con l’intento di monitorare e migliorare la qualità del servizio offerto. Il documento è stato redatto con il coinvolgimento e il supporto di tutto il personale.
I principi su cui si basa sono fondati sull’impegno al rispetto dei diritti dei pazienti.
UGUAGLiAnzA
Hospice Villa Speranza si impegna a garantire uguaglianza di trattamento nell’offerta dei servizi erogati a tutti i cittadini senza distinzione di età, sesso, razza, lingua, na- zionalità, religione, opinioni politiche, costumi, condizioni fi siche, condizioni psichiche, condizioni economiche e a rispettare, in tutti i momenti del vivere quotidiano, la digni- tà della persona.
impARziALiTà
Hospice Villa Speranza si impegna ad assicurare a tutti i cittadini un comportamen- to equanime ed evita atteggiamenti di parzialità e ingiustizia, ossia trattamenti non obiettivi nei loro confronti.
ConTinUiTà
Hospice Villa Speranza si impegna ad assicurare la continuità quali-quantitativa e la regolarità dei servizi, delle terapie e dell’assistenza. Qualora si verifi cassero disconti- nuità nel servizio, si impegna a far subire il minor disagio possibile ai pazienti.
diRiTTo di sCeLTA
Ogni cittadino ha diritto di scegliere, nell’ambito di servizi analoghi, la struttura alla quale rivolgersi, nel contempo il personale sanitario e assistenziale fornisce al paziente informazioni, in modo completo, chiaro e comprensibile, sullo stato di salute, sui pos- sibili percorsi assistenziali e sulla loro effi cacia.
pARTeCipAzione
Hospice Villa Speranza garantisce ai cittadini la possibilità di collaborare con osserva- zioni e suggerimenti alla corretta erogazione della prestazione e al miglioramento del servizio prestato e, privilegiando l’informazione e la scelta pesata delle cure e delle modalità terapeutiche, garantisce che i principi enunciati nella Carta siano condivisi e riesaminati attraverso i suggerimenti che giungono dai vari soggetti interessati (uten- ti, pazienti, Associazioni di volontariato, Enti Locali, ecc.)
effiCienzA ed effiCACiA
Hospice Villa Speranza persegue il continuo miglioramento della qualità e dell’effi - cienza dei servizi, adottando ogni misura idonea al raggiungimento di tali obiettivi e mantenendo sempre al centro il paziente e le sue necessità.
lA CArTA Dei servizi
Gli obiettivi per il 2020
L’UniTà di CURe pALLiATiVe
ResidenziALi HospiCe ViLLA speRAnzA Villa Speranza fornisce supporto e assisten- za a chi si trova in fase di malattia avanza- ta per migliorare la sua qualità di vita, non solo con terapie che tengano sotto control- lo il dolore e gli altri sintomi che lo affliggo- no – fisici, psicologici e spirituali – ma anche adoperandosi per sostenere la sua famiglia nell’affrontare le molte difficoltà pratiche ed emotive che caratterizzano il percorso della malattia nel caso in cui, per ragioni logisti- che o organizzative, ciò non possa essere efficacemente realizzato presso il domicilio.
Si presenta come una struttura di acco- glienza con le caratteristiche della residen- za unite a quelle di una struttura sanitaria, mirando a “sostituire la casa” del malato e permettere alla famiglia un sollievo tempo- raneo del carico assistenziale.
L’Hospice è organizzato in modo da garan- tire il benessere psicologico e relaziona- le della persona, il comfort ambientale, la sicurezza nell’utilizzo degli spazi, la tutela della privacy e una facile accessibilità (D.
Lgs. 20 gennaio 2000).
L’assistenza sanitaria e medico-infermieristi- ca è assicurata 24 ore su 24 e 7 giorni su 7.
Consta di 30 stanze di degenza in cui ven- gono erogate le cure sanitarie e assisten- ziali per la presa in carico globale sia del paziente che necessita di cure palliative sia del suo nucleo famigliare.
Ogni stanza ha un letto elettrico articolato, impianto di distribuzione ossigeno e vuoto centralizzato, ed è completamente clima- tizzata. È dotata di un sistema di chiamata per il personale e corredata da un armadio, un tavolo, un apparecchio televisivo Lcd e un telefono.
Le camere hanno il bagno privato e ospi- tano un solo paziente, con un divano o una poltrona letto per un parente o una perso-
na di fiducia che può rimanergli accanto giorno e notte. Per offrire un’atmosfera più famigliare, i pazienti possono personalizza- re la propria camera con oggetti e foto da mettere nella “bacheca delle emozioni”.
Non sono previste limitazioni al numero e all’età dei visitatori, salvo che nei momen- ti previsti per le attività sanitarie e di assi- stenza e per il riposo diurno e notturno dei pazienti.
per aumentare il comfort di tipo alberghie- ro è a disposizione la rete Wi-Fi libera.
un sistema di comunicazione giornaliero con la ditta che si occupa della fornitura dei pasti consente al famigliare che desideri usufruirne di riceverlo gratuitamente previa prenotazione, tenendo conto delle abitudi- ni alimentari.
La continua ricerca di miglioramento della qualità del servizio ristorazione che con- traddistingue Villa Speranza fin dalla sua nascita è stato un ambito di intervento a cui è stata prestata particolare attenzione nel corso del 2019, essendo il tema molto rilevante per degenti e famigliari.
Prima di tutto è stato quindi rimodulato il contratto in essere con il fornitore dei pa- sti attraverso la redazione di un capitolato specifico che prevedeva, tra le altre cose, che i pasti fossero impiattati direttamente ai piani di degenza. Al termine del periodo di prova, constatata la difficoltà logistica di tale modalità, l’azienda ha ritenuto oppor- tuno sostituire la ditta di ristorazione con un nuovo fornitore, sempre attraverso un capitolato d’appalto dove sono stati inseriti la fornitura di vettovaglie in porcellana. In questo modo è stato raggiunto un duplice obiettivo: da un lato il servizio è stato reso più gradevole per gli utenti e, dall’altro, è stata ridotta considerevolmente la produ-
Le ATTIVITà e GLI UTeNTI
GenerAre risulTATi Per ATTuAre lA Mission
L’UniTà di CURe pALLiATiVe domiCiLiARi
Le équipe di cure palliative domiciliari assistono quotidianamente 120 pazienti sul territorio di Roma che, seguendo il quadrante nord, si estende da Via Portuense fi no a Via nomenta- na e comprende le periferie estreme di Roma nord e nord-Ovest e la totalità del territorio delle ASL Roma 1 e Roma 2.
L’assistenza domiciliare consente alla famiglia, opportunamente guidata e sostenuta dalle nostre équipe, di prendersi cura del malato e rendere l’abitazione un luogo consono alle cure palliative, in questo modo il paziente può mantenere una sorta di normalità quotidiana per lui più personale e confortevole nella sua casa. L’assistenza è prevalentemente di tipo medico e infermieristico e comporta un elevato livello di complessità, per casi con instabi- lità clinica e sintomi di diffi cile controllo che richiedono interventi di assistenza individuali pianifi cati. Per garantire continuità assistenziale, è possibile effettuare un ricovero in Hospi- ce residenziale nel caso in cui non vi siano più le condizioni di sostegno da parte del nucleo familiare.
prima di prendere in carico il paziente, il Coordinatore medico dell’équipe incontra la fami- glia per ricevere tutte le informazioni cliniche necessarie (documentazione medica, analisi, elenco dei farmaci, ecc.) e rendersi conto della realtà famigliare in cui dovrà agire. Questo rappresenta un primo approccio fondamentale per capire come “entrare” nella casa, se ci sono bambini o anziani per esempio, individuare all’interno della famiglia una persona di riferimento – il o la caregiver – che partecipi a tutto il percorso assistenziale e decidere l’organizzazione dell’attività di assistenza. Se è necessario il Coordinatore medico può chie- dere l’intervento dell’Assistente Sociale.
Successivamente alla presa in carico del paziente, l’équipe si attiva per le visite a domicilio sulla base di una programmazione settimanale. I medici sono a disposizione tutti i giorni, domenica e festivi compresi, 24 ore su 24. Ogni giorno, tra il turno di mattina e quello di po- meriggio, l’équipe tiene una riunione di “passaggio di consegne” rivalutando, se necessario, i piani assistenziali individuali.
VALUTAzione deLLe domAnde
La presa in carico dei pazienti è subordinata al parere dell’Unità Valutativa che, tre volte a settimana, ne verifi ca i criteri di eleggibilità, individua il luogo di erogazione dell’assistenza e formula la lista d’attesa sulla base di criteri oggettivi legati alla priorità medica. nel 2019, le domande valutate sono aumentate del 14%, a fronte di una diminuzione degli incontri zione di materiali plastici di risulta. Inoltre la distribuzione di bevande calde per colazione e merenda viene erogata attraverso un sistema automatizzato “general beverage”.
Come si può notare in tabella 1, che riporta i dati relativi ai pasti erogati ai famigliari negli ultimi tre anni, i dati sono in crescita e sono tornati al di sopra dei livelli del 2017. Tale au- mento è senza dubbio un segnale positivo dell’incrementata qualità dei pasti distribuiti dal nuovo fornitore, che ha indotto più famigliari a benefi ciare del servizio offerto.
Tabella 1 - Pasti erogati ai famigliari dei pazienti.
dell’unità valutativa del 5%. Anche il numero delle domande risultate idonee è cresciuto rispetto allo scorso esercizio, del 20%. Di conseguenza, la percentuale di domande valutate risultate idonee è anch’essa incrementata rispetto all’anno passato: 91% nel 2019, contro l’87% del 2018. Delle 2.390 domande risultate idonee, il 64% fa riferimento al setting Resi- denziale e il 36% a quello Domiciliare, in coerenza con il trend degli ultimi anni (percentuale di idonei per l’assistenza residenziale in crescita).
La situazione generale della provenienza dei pazienti rimane quasi invariata rispetto ai pre- cedenti esercizi: quasi il 90% dei pazienti proviene dall’ASL Roma1 e il restante 10% è di- stribuito in maniera pressoché omogenea tra le altre ASL romane e tutte le altre provincie laziali messe insieme.
La tabella “Ricoveri” riporta il numero di cartelle cliniche aperte complessivamente negli anni di riferimento. Tale numero non corrisponde al numero dei pazienti assistiti per ogni singolo setting o ambiente di cura, in quanto lo stesso paziente, e quindi la stessa cartella, può passare da un setting all’altro. Così come le domande valutate e quelle idonee, anche i ricoveri e le cartelle cliniche aperte sono in crescita (rispettivamente +9% e +2% rispetto al 2018) in conseguenza della diminuzione dei giorni medi di degenza, testimoniando la buona organizzazione interna che riesce ad assorbire effi cientemente l’elevato numero di
richieste di presa in carico.
La ripartizione degli utenti tra i due sessi, al contrario, rimane praticamente costante rispetto agli anni passati, con una lievis- sima preponderanza di pazienti donne (52% contro 48%).
Tabella 5 - Provenienza dei pazienti.
Tabella 4 - Cartelle cliniche aperte.
Tabella 3 - Domande idonee. Tabella 2 - Valutazione delle domande di presa in carico
Le fasce d’età dei pazienti delle due assistenze, residenziale e domiciliare, sono rappresen- tate nel grafi co in tabella 6. Considerando l’incremento del numero totale dei pazienti, la distribuzione è sostanzialmente invariata rispetto al 2018, con due sole differenze signifi - cative: una diminuzione dell’11% dei pazienti in fascia 61-70 e un incremento del 13% dei pa- zienti tra gli 81 e i 90 anni. I valori limite della distribuzione (0-50 anni e 91-101 anni) restano costanti.
Come si evince dalla tabella 7, i tempi medi di attesa sono dimi- nuiti per l’assistenza residenziale e aumentati per quella domici- liare. Tali trend si chiariscono se confrontati con le rispettive du- rate medie di degenza, in diminu- zione per il servizio Residenziale e in aumento per quello Domici- liare. In altre parole, se i pazien- ti rimangono in cura più a lungo (Setting Domiciliare), si verranno
a liberare posti meno rapidamente e il tempo d’atte- sa si allungherà. Tali dati non sono indicativi di cali dell’effi cienza come testimoniano gli indicatori di uti- lizzo.
Tabella 7 - Tempi medi di attesa per la presa in carico.
Figura 3 - Pazienti per fascia d’età.
Tabella 6 - Pazienti per fascia d’età.
GLi indiCAToRi di UTiLizzo deLL’UCp ResidenziALe
Per quel che riguarda Villa Speranza, nel corso del 2019 si è assistito, rispetto all’anno precedente, a una diminuzione della durata media di degenza (-12,6%) che ha implicato un maggior numero di cambi letto. Tale difficoltà operativa, che potenzialmente avrebbe potuto far diminuire l’efficienza, ha comportato una leggera crescita dell’indice di turnover, che comunque rimane inferiore a un giorno, dunque molto basso. D’altro canto, il tasso oc- cupazionale del posto letto è cresciuto, a testimonianza dell’efficienza dei processi.
Le giornate di degenza sono calcolate sulla base dei giorni effettivi di ricovero (cioè quelli retribuiti), escluso l’ultimo giorno di degenza.
GLi indiCAToRi di UTiLizzo deLL’UCp domiCiLiARe
Relativamente all’assistenza domiciliare, si rileva un miglioramento di tutti gli indicatori di utilizzo: la presenza media giornaliera è in crescita (+1,4%), così come il tasso occupaziona- le del posto letto (+1,5%) e l’indice di turnover è fortemente in calo (-67,6%). D’altra parte, l’indice di rotazione è in calo, in virtù dell’aumento considerevole della durata media di de- genza (+9,7%).
Tabella 9 - Indicatori UCP Domiciliare.
Tabella 8 - Indicatori UCP Residenziale.
iL sisTemA infoRmATiCo
Grazie al sistema informatico di rilevazione dei dati statistici e all’utilizzo della cartella cli- nica informatizzata, è possibile il calcolo del Coefficiente di Intensità Assistenziale (CIA) per tutti i pazienti assistiti.
Dalle analisi effettuate, il CIA relativo all’UCP domiciliare risulta maggiore del valore me- dio richiesto dalla normativa vigente (0,53) ed è ritenuto appropriato dalla letteratura di recente produzione. La stessa considerazione può essere fatta per quanto riguarda il CIA relativo agli ultimi 7 giorni di assistenza, in cui l’indice tende a raggiungere il valore di 1, denotando un livello di assistenza elevato nel periodo probabilmente più critico della de- genza del paziente
Il Coefficiente di Intensità Assistenziale (CIA) è l’indicatore che, nel Sistema Informativo per il monitoraggio dell’Assistenza Domiciliare (SIAD) del Ministero della Salute, misura l’inten- sità di cura fornita dal rapporto tra complessità della cura e cura. stessa. È dato dal rapporto GEA/GdC, ovvero il rapporto tra giornate di effettiva assistenza, nelle quali è stato effettuato almeno un accesso domiciliare (GEA), e giornate di cura dalla data della presa in carico alla cessazione del programma (GdC).
LA qUALiTà peRCepiTA e GLi impATTi sUi pAzienTi e sULLe fAmiGLie
Il grado di soddisfazione e la qualità per- cepita sono indicatori chiave per il raggiun- gimento della nostra mission, e la loro mi- surazione è fondamentale per superare il rischio di autoreferenzialità che la natura dei servizi di assistenza alla persona porta normalmente ad assumere. In altre parole, per le organizzazioni, in particolare quel- le che si pongono in maniera statutaria il raggiungimento di un beneficio comune, è fondamentale affiancare i dati di attività e performance con indicatori che consenta- no di comprendere come il servizio erogato viene percepito dai suoi beneficiari, eviden- ziando punti di forza e aree di miglioramen- to. Per raggiungere l’ambizioso obiettivo di comprendere l’efficacia dell’attività svolta e della sua reale rispondenza ai bisogni del- la comunità locale occorre, senza dubbio, coinvolgere i portatori di interesse in un processo sistematico di dialogo che apporti contributi alla formulazione delle politiche, delle strategie, delle attività dell’organiz- zazione. Una B-corp ha infatti il dovere, da un lato, di informare tutti gli interessati e le
interessate su come si è adempiuto alle re- sponsabilità nei loro riguardi e, dall’altro, di essere inclusiva ovvero di prendere in con- siderazione i punti di vista e le necessità di ogni gruppo di stakeholder.
La decisione di GMC di introdurre, dal 2002, la rilevazione del grado di soddisfa- zione dei beneficiari, uno tra i principali portatori di interesse dell’organizzazio- ne, nasce da tali riflessioni e dal crescente ruolo centrale del malato per la scelta del- le terapie cui viene sottoposto e del luogo dove concludere il suo percorso di vita. In considerazione della fragilità delle condi- zioni nei malati assistiti in cure palliative, le esperienze consolidate nel mondo scienti- fico si orientano verso valutazioni effettua- te sui famigliari con lo strumento del que- stionario a risposte chiuse.
Il questionario valutativo erogato da GMC ambisce a rilevare il grado di soddisfazio- ne dei famigliari dei pazienti assistiti, con l’obiettivo di supportare il miglioramento continuo del servizio offerto, monitorare e verificare le attività delle singole unità as- sistenziali e identificare eventuali aree cri- tiche nelle quali intervenire.
La prima parte dell’indagine consiste in domande di contesto per fornire una descrizione anagrafica dei famigliari coinvolti.
Dai risultati 2019, come prima cosa, emerge che i famigliari dei pazienti di GMC sono per lo più d’età media/avanzata: i giovanissimi rappresentano solamente l’1% dei rispondenti per il servizio domiciliare. Si nota altresì che per il servizio residenziale la maggior parte dei famigliari hanno superato i 60 anni d’età (56%), mentre per quello domiciliare la maggio- ranza è nella fascia 30-60 (52%):
Per quanto riguarda il sesso, d’altra parte, si può notare una netta preponderanza di quello femminile, tra i famigliari sia del servizio residenziale che di quello domiciliare.
Il questionario risponde inoltre alla diffe- renziazione dei due ambienti assistenziali, domiciliare e residenziale, e viene inviato ai famigliari dei pazienti assistiti a un mese dalla fine dell’assistenza. Il questionario post-assistenza viene inviato via posta, con
allegata la busta preaffrancata per il ritorno.
Considerando il delicato decorso clinico dei pazienti assistiti, sono stati considerati non valutabili i pazienti con assistenza inferiore alle 24 ore, interruzione volontaria dell’assi- stenza o assenza di famigliari di riferimento.
Al contrario, osservando la durata dell’assistenza ricevuta si può notare una sostanziale diversità di trend tra l’assistenza domiciliare, più lunga e duratura nel tempo, e quella re- sidenziale, proprio a causa delle differenze intrinseche nella natura stessa dei due tipi di assistenza e le conseguenti decisioni prese dall’Unità Valutativa.
Entrando nel vivo dell’indagine sulla qualità percepita dai famigliari, la sezione principale è composta da due blocchi di domande, il primo sulla soddisfazione e il secondo sugli im- patti dell’attività assistenziale.
Anche per quanto riguarda il grado d’istruzione, le due tipologie di servizi non presentano differenze rilevanti: la maggioranza dei famigliari è diplomata (40% per il residenziale e 48% per il domiciliare), seguita dai laureati (36% e 31% rispettivamente).
soddisfAzione
Il grado di soddisfazione è misurato mediante diversi item (serie di voci) che indagano sedici aree per il servizio residenziale e quindici per quello domiciliare, riassunte nella se- guente tabella:
Le variabili vengono valutate secondo un punteggio che va da “Molto soddisfatto” e “Soddi- sfatto” a “Insoddisfatto” e “Molto Insoddisfatto”, a cui si aggiungono i non valutabili in caso di mancata fruizione del servizio specifico o di risposta assente.
In generale, in entrambi i servizi, Residenziale e Domiciliare, il grado di soddisfazione è in media superiore al 77% (soddisfatti e molto soddisfatti). In particolare, parlando degli aspet- ti maggiormente apprezzati, come rappresentato nei due grafici seguenti, il 92% degli utenti del servizio Residenziale sono soddisfatti e molto soddisfatti dell’Assistenza infermieristica (4), degli Spazi comuni (16) e della Disponibilità degli operatori dell’Ufficio Accettazione (2), e, per quanto riguarda il servizio Domiciliare, il 97% della Pronta reperibilità dei medici 24h (11), il 96% dell’Assistenza infermieristica (4) e il 96% della Fornitura farmaci (14). notiamo, inoltre, che le aree per cui si registrano le minori percentuali di soddisfazione sono quelle in cui si riscontra un’alta percentuale di questionari non valutabili. In altre parole, Assistenza Fi- sioterapica, Servizio Sociale e Terapista Occupazionale per il residenziale e Supporto Volon- tari per il domiciliare presentano percentuali di soddisfazione meno considerevoli, sebbene sempre superiori al 30%, poiché una percentuale minore di utenti ha usufruito del servizio.
Infine, si registra che le aree di miglioramento, secondo l’utenza, sono il Comfort delle stanze di degenza per il servizio Residenziale e l’Assistenza Psicologica e Fisioterapica per quello domiciliare.
Tabella 10 - Aree d’indagine del questionario di soddisfazione, per i due setting
A livello globale, l’alta percentuale dei Soddisfatti e Molto soddisfatti rilevata dall’elabora- zione dei questionari conferma l’adeguato livello di assistenza erogato e l’elevato grado di attenzione che riserva ai pazienti e alle famiglie l’équipe multidisciplinare, nel suo insieme e attraverso l’opera dei singoli componenti.
I risultati sottolineano un apprezzamento per la capacità delle équipe di assistere, ascoltare e stare accanto al malato e alla sua famiglia, accompagnando il percorso con professiona- lità e competenza.
GRAdimenTo, pRoposTe e sUGGeRimenTi, seGnALAzioni
Il sondaggio sottoposto alle famiglie dei pazienti assisti prevede poi una sezione di gradi- mento mediante un sistema di rilevazione denominato Gap Model che permette il confron- to tra il gradimento attuale e quello desiderato. In particolare, vengono rilevati aspettative e desideri dell’utente prima della fruizione del servizio (“Cosa si aspettava dall’assistenza prima di riceverla?”) e la valutazione dello stesso ex-post (“Come valuta nel complesso l’assistenza ricevuta?”), in una scala da 0 a 10.
Anche la Gap Analysis registra risultati positivi: il punteggio che i familiari dei malati attri- buiscono all’assistenza ricevuta è maggiore del punteggio attribuito all’assistenza che si aspettavano di ricevere nel 53% dei casi per il servizio Residenziale e nel 57% per quello Domiciliare. Inoltre, per entrambi i servizi, la media di valutazione dell’assistenza ricevuta risulta essere considerevole (7,94 per il Residenziale e 7,95 per il Domiciliare) e maggiore della media delle aspettative ex-ante (6,59 per il Residenziale e 6,08 per il Domiciliare), dando origine a un gap medio di +1,35 (Residenziale) e +1,88 (Domiciliare).
impATTi
Dal 2018 è stata integrata, nel questionario di rilevazione della soddisfazione, un’indagine descrittiva degli effetti generati dal servizio offerto sulle famiglie dei pazienti, coerente- mente con gli obiettivi formulati in fase di Report d’Impatto precedente. Le domande della sezione Impatti hanno l’obiettivo di andare oltre la valutazione del gradimento e dei risultati diretti dell’assistenza e mirano a misurare i cambiamenti percepiti dai famigliari nell’agevo- lazione della gestione della malattia, sia da un punto di vista pratico che emotivo e della conciliazione della stessa con le rispettive vite.
Dall’analisi dei dati si evidenzia che, sia per quanto riguarda l’assistenza Domiciliare che per quella Residenziale, gli impatti percepiti dai familiari riguardano soprattutto la grande opera di supporto che le équipe, con le diverse professionalità in esse presenti, riescono a fornire (78% dei rispondenti per l’assistenza Residenziale e 86% per quella Domiciliare), il consistente aiuto nella conciliazione delle cure del familiare con la propria vita lavorativa (77% per entrambi i servizi) e con la propria vita sociale (74% per il Residenziale e 72% per quello Domiciliare).
Gli impatti percepiti inoltre non riguardano solo le dimensioni di vita più pratiche ma coin- volgono anche le percezioni più emotive vissute. Infatti dall’analisi emerge che l’assistenza ricevuta permette ai famigliari di affrontare questo periodo delicato potendo dare un senso anche al dolore ed essere più disponibili al confronto (per il 69% dei famigliari di entrambi i servizi) e di non percepire un senso di inadeguatezza (per il 90% dei famigliari di assistiti residenziali e l’ 87% dei famigliari degli assistiti domiciliari) e di collera (per il 90% dei fami- gliari degli assistiti Residenziali e l’82% dei famigliari degli assistiti Domiciliari) nei confronti dei propri assistiti.
nel questionario di gradimento è stato previsto anche spazio libero per gli utenti, campi in cui inserire proposte e suggerimenti o segnalazioni. Gli ambiti in cui si sono maggior- mente riscontrati elogi nell’anno di attività 2019 sono l’Umanità, l’Assistenza infermieristica e la Soddisfazione generale, mentre sono stati segnalati il Comfort delle stanze, i Pasti e il Supporto psicologico
TeRApiA oCCUpAzionALe
All’interno di Villa Speranza la Terapia Occupazionale si rivolge ai pazienti, parenti, amici e parenti di pazienti già deceduti.
In particolare, le attività realizzate sono state:
ATTIVITà MANUALI ed eSPReSSIVe:
attività di disegno, lavori di natale, decora- zioni. Mediante tali attività si è riusciti a coin- volgere i pazienti, che hanno dimostrato una buona manualità, e alcuni loro parenti. I mate- riali utilizzati sono stati diversi così come gli artefatti fi nali. In generale, fra i pazienti, si è riscontrata una buona creatività e tanto aiu- to e incoraggiamento. I lavori sono stati sia di gruppo che individuali, svolti direttamente nella stanza del paziente.
ATTIVITà dI gIARdINAggIO:
trattandosi di un’attività prettamente senso- riale in cui i pazienti sono a contatto con la terra, gli stimoli sono molteplici e riguardano gli odori, il tatto e i colori. Sono stati piantati diversi ortaggi la cui crescita è stata seguita con entusiasmo dai pazienti e dagli operatori.
Nel 2019, coerentemente con gli obiettivi formulati in fase di Report d’Impatto prece- dente, sono state incrementate le attività di Terapia Occupazionale, con l’obiettivo di au- mentare il senso di appartenenza e migliorare il clima interno. Fornire l’occasione per una risata o un momento di benessere condiviso, seppur in un momento diffi cile della propria esistenza, è uno degli obiettivi dell’attività di GMC.
evenTi inTerni
mUsiCA e speTTACoLo
eVeNTI MUSICALI: con cadenza settimanale, il martedì pomeriggio, si sono tenuti nel Salone dei Tigli di Villa Speranza diversi concerti. La musica è molto apprezzata sia dai pazienti che dai loro parenti e amici, in quanto momento di unione, aggregazione e con- divisione, in cui tutti, anche gli operatori sanitari e i volontari, riescono a trascorrere dei bei momenti insieme.
eVeNTI CINeMA: con cadenza settimanale, il giovedì pomeriggio, nel Salone dei Tigli di Villa Speranza sono stati proiettati fi lm, prevalentemente comici e commedie. Come per gli spettacoli musicali la partecipazione è aperta a tutti e si creano momenti di grande unione perché si ritrovano a ridere insieme e a ricordare i bei tempi passati
“poesiA e fioRi A ViLLA speRAnzA”
peR LA GioRnATA deL soLLieVo L’ultima domenica di maggio è la Giornata nazionale del Sollievo, istituita nel 2001 per promuovere la diffusione della cultura del sollievo dalla sofferenza con iniziative di sensibi- lizzazione e solidarietà.Quest’anno è stata donata ad ogni paziente di Villa Speranza una gerbera – “fi ore simbolo”
della Giornata, e alcune volontarie dell’Associazione Insieme, da anni attiva nell’Hospice, hanno letto la poesia “Speranza” di Pablo neruda. Un semplice ma signifi cativo segno nello spirito di questa Giornata che non è “direttamente contro il dolore e la sofferenza ma a fa- vore del sollievo”.
La lettura ad alta voce crea un rapporto prezioso tra chi parla e chi ascolta. In particolare la musicalità delle poesie evoca ricordi, suscita emozioni soprattutto in chi non può leggere da solo e comunica vicinanza, sostegno, attenzione.
Un gesto di attenzione che GMC ha voluto rivolgere anche a chi si prende cura dei pazienti e per questo, a ogni piano dell’Hospice, sono stati regalati fi ori per il personale che ogni giorno porta avanti con passione e impegno il lavoro di assistenza.
sAn mARTino,
pATRono deLLe CURe pALLiATiVeLunedì 11 novembre, la Festa di S. Martino è stata celebrata, insieme all’associazione Tendi la zampa, con Oliver e Margot, due splendidi Golden Retriver, che hanno portato conforto e sollievo grazie alla loro presenza spontanea e affettuosa, migliorando l’umore dei pa- zienti, dei famigliari e degli operatori sanitari di Villa Speranza.
LA mUsiCA deLLA mALesiA
CULTURe diVeRse, VALoRi ComUni
GMC ha attivato una collaborazione con l’Associazione Culture del Mondo, il cui progetto è promuovere la conoscenza e i valori dell’umanità basandosi sul dialogo e sul rispetto reci- proco delle diverse culture per costruire la pace attraverso l’arte. A luglio si sono esibiti due importanti artisti malesi: Mathew ngau Jau, considerato in Malesia “patrimonio nazionale culturale” e Salomon Gau che sono andati in ogni stanza nei loro costumi tradizionali a cantare e a suonare.
Gli evenTi sPeCiAli
Di villA sPerAnzA
sUppoRTo soCiALe ALLA mALATTiA e AL LUTTo
Il supporto alle famiglie è da sempre al centro dell’impegno di Villa Speranza. I famigliari, in- fatti, sono sottoposti a un notevole stress emozionale e a un carico operativo non trascurabi- le nella gestione della malattia e, successivamente, nella fase del lutto. Per questo, uno degli obiettivi di lungo periodo che GMC si prefigge, è la costituzione di un gruppo di auto mutuo aiuto di famigliari che, seppur reciprocamente sconosciuti, vivendo una condizione comune, possano esprimere e condividere sofferenze, bisogni, esperienze, conquiste, cambiamenti e speranze, verso un cambiamento che, da soli, sarebbe più difficile sostenere.
Si tratta di un’importante iniziativa per migliorare il decoro urbano e garantire la sicurezza dei cittadini grazie alla bonifica dei rifiuti e al ripristino della visuale della sede stradale non- ché per ottenere un risparmio della spesa pubblica, facendosi carico della manutenzione.
Di fronte al degrado in cui spesso versano molte zone di verde cittadino, GMC ritiene fon- damentale impegnarsi a favore del Territorio, in collaborazione con altre realtà economiche e sociali.
LA CURA deL VeRde
Come da obiettivi dichiarati GMC con la collaborazione fondamentale dell’Associa- zione Il Pineto nel Cuore, nel 2019 ha attivato il progetto di recupero a proprie spese delle due aiuole prospicenti Villa Speranza.
elemento di difficoltà. In questo senso, è la brevità del periodo durante il quale i famigliari frequentano la struttura. Per questo, durante il 2019 è stato ritenuto più utile instaurare una collaborazione con la Fondazione Gigi Ghirotti, che fornisce un importante servizio di sup- porto al lutto.
