Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance

Valutazione della Performance

Approvato con Delibera di Giunta n.93 dello 08/08/2017

PRESENTAZIONE

Il Sistema di Misurazione e Valutazione (SMVP) è uno degli elementi essenziali del ciclo della performance delle Pubbliche Amministrazioni - così come delineato dal D.Lgs. 150/09 e successive modifiche e integrazioni - e rappresenta uno strumento strategico per il miglioramento della qualità dei servizi pubblici e la crescita delle professionalità all'interno della Pubblica Amministrazione.

Performance

>>

• Valorizzazione del merito

• Trasparenza

• Orientamento al risultato

Secondo la normativa in vigore, le amministrazioni pubbliche valutano quindi annualmente la performance organizzativa e individuale.

A tale fine adottano e aggiornano, previo parere vincolante dell'Organismo Indipendente di Valutazione, il Sistema che comprende l’insieme delle metodologie, delle modalità operative, delle azioni, dei processi e degli strumenti che hanno per oggetto la misurazione e la valutazione della performance.

Il presente Sistema di misurazione e valutazione è quindi il documento che illustra, con specifico riferimento alla Camera di commercio della Romagna – Forlì-Cesena e Rimini (di seguito Camera della Romagna – Forlì-Cesena e Rimini):

- i principi di riferimento;

- le caratteristiche della Camera in termini di profilo istituzionale, strategie, struttura organizzativa, modalità di pianificazione, programmazione e misurazione e valutazione e i relativi strumenti;

- il processo;

- i soggetti coinvolti;

- le modalità di raccordo e integrazione con i sistemi di controllo esistenti;

- le modalità di raccordo e integrazione con i documenti di programmazione finanziaria e di bilancio;

- la decorrenza.

In sede di prima adozione del presente Sistema di misurazione e valutazione delle performance da parte della Camera della Romagna – Forlì-Cesena e Rimini, si è proceduto tenendo conto e valorizzando le positive esperienze maturate dalle Camere accorpate in un’ottica di semplificazione e di progressivo aggiornamento e miglioramento; ferme restando comunque le specifiche

INDICE

1. Principi di riferimento 2. Descrizione del sistema

2.1 Caratteristiche distintive della Camera di commercio della Romagna – Forlì-Cesena e Rimini

2.1.1 Profilo istituzionale 2.1.2 Strategie

2.1.3 Struttura organizzativa 2.1.4 Network

2.1.5 Portafoglio delle attività e dei servizi

2.1.6 Sistema di misurazione nel ciclo della performance 2.1.7 Livelli di pianificazione

2.2 Misurazione e valutazione della performance 2.2.1 Tipologie di performance

2.2.2 Performance organizzativa 2.2.2.1 Ambiti di misurazione 2.2.3 Performance individuale

2.2.3.1 Ambiti di misurazione

2.2.3.2 La valutazione della performance del Segretario Generale 2.2.3.3 La valutazione della performance della dirigenza

2.2.3.4 La valutazione del personale non dirigente responsabile di area di posizione organizzativa

2.2.3.5 La valutazione del personale non dirigente 3. Processo

4. Soggetti coinvolti

5. Raccordo e integrazione con i sistemi di controllo

6. Raccordo e integrazione con i documenti di programmazione finanziaria e di bilancio 7. Applicazione e revisione del Sistema

1. PRINCIPI DI RIFERIMENTO

Il Sistema di Misurazione e Valutazione della Camera della Romagna – Forlì-Cesena e Rimini, sulla base di quanto disposto dal D.Lgs. 150/09 e successive modifiche e integrazioni, è strutturato in modo da rispettare i seguenti principi:

- consentire la misurazione, la valutazione e la rappresentazione in modo integrato ed esaustivo, con riferimento a tutti gli ambiti indicati dagli articoli 8 e 9 del decreto, del livello di performance atteso (che l'amministrazione si impegna a conseguire) e realizzato (effettivamente conseguito), con evidenziazione degli eventuali scostamenti;

- consentire un'analisi approfondita delle cause legate a tali scostamenti, prevedendo successivi livelli di dettaglio;

- consentire di individuare elementi sintetici di valutazione d'insieme riguardo all'andamento dell'amministrazione;

- consentire un monitoraggio continuo della performance dell'amministrazione anche ai fini dell'individuazione di interventi correttivi in corso d'esercizio (articolo 6 del decreto);

- garantire i requisiti tecnici della validità, affidabilità e funzionalità;

- assicurare un'immediata e facile comprensione dello stato della performance, sia agli attori interni all'amministrazione che agli interlocutori esterni alla stessa;

- promuovere la semplificazione e l'integrazione dei documenti di programmazione e rendicontazione della performance;

- esplicitare le responsabilità dei diversi attori in merito alla definizione degli obiettivi e al relativo conseguimento della performance attesa e realizzata;

- assicurare la trasparenza totale con indicazione dei soggetti responsabili.

2. DESCRIZIONE DEL SISTEMA

2.1 C

C

R

– F

-C

R

2.1.1 Profilo istituzionale

Le Camere di Commercio sono enti pubblici dotati di autonomia funzionale che promuovono gli interessi generali dell’imprenditoria locale e lo sviluppo del mercato secondo i compiti e le funzioni assegnati dalla Legge n. 580/1993 da ultimo riformata dal Decreto legislativo n. 219/2016 (di attuazione dell’art. 10 della Legge 7 agosto 2015, n. 124).

In particolare esse, singolarmente o in forma associata, nell'ambito della circoscrizione territoriale di competenza, svolgono principalmente le funzioni relative a:

a) pubblicità legale generale e di settore mediante la tenuta del Registro delle imprese, del Repertorio economico amministrativo e degli altri registri ed albi attribuiti alle Camere di commercio dalla legge;

b) formazione e gestione del fascicolo informatico di impresa nonché funzioni di punto unico di accesso telematico per le imprese ove a ciò delegate;

c) tutela del consumatore e della fede pubblica, metrologia legale, rilevazione dei prezzi, rilascio di documenti per l’esportazione;

d) sostegno alla competitività delle imprese e dei territori;

e) orientamento al lavoro e alle professioni;

f) assistenza e supporto alle imprese in regime di libera concorrenza da realizzare in regime di separazione contabile limitatamente alle attività indispensabili al perseguimento delle finalità istituzionali del sistema camerale;

g) attività oggetto di convenzione con le Regioni ed altri Soggetti pubblici e privati, stipulate compatibilmente con la normativa europea.

La Camera della Romagna – Forlì-Cesena e Rimini si è costituita il 19 dicembre 2016 quindi ante obbligatorietà degli accorpamenti, cogliendo lo spirito di autoriforma del Sistema Camerale, raccogliendo il testimone di due consolidate esperienze istituzionali che hanno svolto sul loro territorio un ruolo di grande rilievo nello sviluppo dell'economia e dei rispettivi sistemi imprenditoriali: la Camera di commercio di Forlì-Cesena e la Camera di commercio di Rimini.

Nello svolgimento delle sue funzioni e per il perseguimento della sua mission la nuova Camera accorpata si avvale anche dell'Azienda Speciale C.I.S.E..

La Camera è impegnata nel valorizzare il suo ruolo come istituzione strategica per lo sviluppo del Sistema Territoriale e di quello Imprenditoriale.

L'area geografica di riferimento della nuova Camera di commercio è caratterizzata da elementi di

dei risultati economici e della coesione sociale.

2.1.2 Strategie

In base al Programma Pluriennale approvato per il mandato 2016-2021, la Camera opera nelle seguenti direzioni:

VISION

La Camera di commercio della Romagna – Forlì-Cesena e Rimini orienta le sue azioni

per migliorare la competitività del Sistema Territoriale e per promuovere

una crescita intelligente sostenibile e inclusiva

MISSION

La Camera di commercio della Romagna – Forlì-Cesena e Rimini sostiene lo sviluppo del Territorio, delle Imprese e delle Persone

in un’ottica di innovazione

attraverso le seguenti linee strategiche:

AREA COMPETITIVITÀ DEL TERRITORIO Infrastrutture

Innovazione Digitalizzazione

Attrattività turistica, commerciale e culturale Orientamento, alternanza e placement

Sviluppo sostenibile, benessere e responsabilità sociale Informazione economica

segue

AREA COMPETITIVITÀ DELLE IMPRESE

Creazione di imprese e start up e competitività delle PMI Internazionalizzazione

Accesso a fonti di finanziamento e finanza d’impresa

Pubblicità legale, circolarità informativa e semplificazione per le imprese Regolazione e tutela del mercato e della fede pubblica

Trasparenza e legalità nell’economia

Risoluzione delle controversie alternativa alla giustizia ordinaria

AREA COMPETITIVITÀ DELL’ENTE

Valorizzazione degli Asset strategici dell’organizzazione della Camera e del C.I.S.E., razionalizzazione, qualità, efficienza e innovazione

E-government, dematerializzazione e digitalizzazione Trasparenza, legalità ed integrità

2.1.3 Struttura organizzativa

In attesa dell’approvazione della macro e della micro struttura definitive della Camera della Romagna, che sarà ritenuta più funzionale allo svolgimento del mandato istituzionale e alla realizzazione delle linee strategiche, il Segretario Generale, nell’ambito delle indicazioni espresse dalla Giunta per quanto attiene alle Aree di rilievo dirigenziale, ha individuatoprovvisoriamente per l’anno 2017 le posizioni di responsabilità, di servizio e ufficio di staff ed ha assegnato il personale all’interno dell'Ente. In corso d’anno sono avvenuti alcuni aggiustamenti che si sono rivelati opportuni per garantire la continuità operativa e l’avvio delle nuove funzioni affidate alle Camere di commercio dalla Riforma.

Il funzionigramma della Camera di commercio al 25/1/2017 è riportato di seguito:

La Camera della Romagna – Forlì-Cesena e Rimini è dotata di una propria Azienda Speciale (istituita nel 1996 dalla ex Camera di commercio di Forlì-Cesena), strumentale al perseguimento dei fini istituzionali ed in particolare per potenziare l'attività promozionale. L’Azienda Speciale C.I.S.E.

(Centro per l’Innovazione e lo Sviluppo Economico) opera sui temi strategici e di grande attualità quali l’innovazione, lo sviluppo sostenibile, la responsabilità sociale e l’ICT.

L’organigramma del C.I.S.E. aggiornato al 30/6/2017 è riportato di seguito.

DIRETTORE

Uffici di Staff Servizi

Amministrazione e

Segreteria Generale Coordinamento Progetti

Istituzionali ed Europei Innovazione e Sviluppo

Sostenibile ICT Responsabilità Sociale

delle Imprese

Responsabili Responsabili Responsabili Responsabili Responsabili

Operativi Tecnici/operativi

2.1.4 Network

Il sistema di relazioni della Camera della Romagna – Forlì-Cesena e Rimini è complesso e comprende ambiti di interlocuzione con le articolazioni dello Stato a livello nazionale (in particolare

AREA 2 AREA 1

Segretario Generale

Affari Generali, segreteria e organi istituzionali

Risorse e Patrimonio

Promozione interna ed estera Informatizzazione, anticorruzione,

antiriciclaggio e servizi innovativi

Registro Imprese, atti societari e bilanci

Attività regolamentate, artigianato, REA e fascicolo elettronico d’impresa

Servizi di front office, tributi, ambiente e ufficio AQI

Regolazione e tutela del mercato

Area Legale Segreteria di

Presidenza

Organizzazione - Gestione Risorse

Umane Statistica e Studi

Ministeri ed Unioncamere), locale (Regione e Unione delle Camere di commercio dell’Emilia- Romagna, Enti territoriali ed Autonomie funzionali) e con la Pubblica Amministrazione in generale.

Di rilievo anche i contatti con autorità straniere ed organizzazioni del sistema camerale operante all’estero.

Di seguito sono rappresentate graficamente le principali connessioni.

Enti locali e istituzioni della

P.A.



Sistema territoriale

 Camera di commercio della

Romagna – Forlì-Cesena e Rimini 

Sistema camerale



Unioncamere  Nazionale

 Regionale

 Agenzie del sistema Associazioni di

categoria, organizzazioni sindacali, delle professioni e dei

consumatori





Relazioni internazionali



Camera di commercio italiane all’estero

Fondazioni  

Camere di commercio italo-

estere

Università, poli tecnologici,

incubatori

 

Camere di commercio  Aziende speciali

 Partecipazioni

2.1.5 Portafoglio delle attività e dei servizi

Il portafoglio delle attività e dei servizi attiene alle nuove funzioni di ente, a seguire sinteticamente dettagliate:

a) pubblicità legale con il Registro delle imprese, il REA e altri registri ed albi camerali;

b) formazione e gestione del fascicolo informatico di impresa;

c) tutela del consumatore e della fede pubblica (vigilanza e controllo sulla sicurezza e conformità dei prodotti, metrologia legale, rilevazione prezzi e tariffe, certificati di origine delle merci);

d) sostegno alla competitività delle imprese e dei territori tramite attività d'informazione economica e assistenza tecnica alla creazione di imprese e start up, informazione, formazione, supporto organizzativo e assistenza alle piccole e medie imprese;

e) valorizzazione del patrimonio culturale e sviluppo e promozione del turismo (con esclusione delle attività promozionali direttamente svolte all'estero);

f) attività in materia ambientale anche per il miglioramento delle condizioni ambientali delle imprese;

g) orientamento al lavoro e alle professioni, Registro nazionale per l'alternanza scuola-lavoro, certificazione delle competenze acquisite, supporto all'incontro domanda-offerta di lavoro;

h) sostegno alla transizione dalla scuola e dall'università al lavoro, attraverso l'orientamento e lo sviluppo di servizi, in particolare telematici, a supporto dei processi di placement svolti dalle Università;

i) assistenza e supporto alle imprese in regime di libera concorrenza da realizzare in regime di separazione contabile.

2.1.6 Sistema di misurazione nel ciclo della performance Gli elementi essenziali del ciclo della performance sono i seguenti:

- Piano della performance e suo aggiornamento (eventuale) - Relazione sulla performance

- Sistema di misurazione e valutazione delle performance - Programma triennale trasparenza e integrità

- Standard di qualità dei servizi

Il Sistema di Misurazione e Valutazione attiene al Ciclo della performance per i seguenti aspetti:

Definizione e assegnazione degli obiettivi; risultati attesi e rispettivi indicatori e target Collegamento tra gli obiettivi e l’allocazione delle risorse

Monitoraggio e attivazione di eventuali interventi correttivi Misurazione e valutazione della performance organizzativa Misurazione e valutazione della performance individuale Rendicontazione interna ed esterna dei risultati raggiunti

Utilizzo dei sistemi premianti secondo criteri di valorizzazione del merito

2.1.7 Livelli di pianificazione

Di seguito sono illustrati graficamente i livelli di pianificazione adottati dalla Camera della Romagna - Forlì-Cesena e Rimini:

Documento Livelli di

pianificazione

▪ Livello strategico

1° livello Programma Pluriennale Aree Strategiche 2° livello Programma Pluriennale Linee strategiche 3° livello Relazione Previsionale

e Programmatica Obiettivi strategici

▪ Livello operativo

1° livello Piano performance Programmi 2° livello Piano performance Obiettivi operativi

In dettaglio allo stato attuale vi sono:

- 3 Aree strategiche: Competitività del Territorio, Competitività delle Imprese e Competitività dell’Ente;

- Linee strategiche: meta obiettivi da realizzare con orizzonte quinquennale;

- Obiettivi Strategici: obiettivi da realizzare nel triennio per ogni linea strategica;

- Programmi: strumenti per raccogliere in modo funzionale gli obiettivi operativi;

- Obiettivi Operativi: obiettivi da realizzare nell’anno coerenti con gli obiettivi strategici;

- Indicatori: strumenti per la misurazione e la valutazione degli obiettivi;

- Target: risultati attesi degli indicatori con riferimento all’orizzonte temporale prefissato.

Nella declinazione degli obiettivi la Camera, a regime e con il funzionigramma definitivo, tiene conto di quanto disposto dal D.Lgs. 150/2009 e sue modifiche ed integrazioni ai fini della pianificazione e misurazione della performance e dal D.P.R. 254/2005, nonché dal Decreto del Ministero dell’Economia e delle Finanze del 27 marzo 2013 in attuazione al D.Lgs. 91/2011 che ha disciplinato l’armonizzazione dei sistemi contabili delle PP.AA..

Il collegamento tra il ciclo della performance e il ciclo economico-finanziario è assicurato anche dalla coerenza/integrazione tra gli indicatori definiti per la misurazione di alcuni obiettivi contenuti nel Piano e gli indicatori individuati nel Piano degli indicatori e dei risultati attesi, approvato come allegato al Bilancio Preventivo.

La pianificazione e la programmazione hanno per oggetto l’intera attività dell’Ente e coinvolgono tutte le Funzioni istituzionali così come definite dal D.P.R. 245/2005:

- Funzione A - Organi istituzionali (Segreteria Generale ed URP);

- Funzione B - Servizi di supporto (Protocollo e archivio, Bilancio, Contabilità e risorse umane);

- Funzione C - Anagrafe e Servizi di regolazione del mercato;

- Funzione D - Studio, formazione, informazione e promozione.

Da cui:

PROGRAMMA PLURIENNALE Aree e Linee strategiche

RELAZIONE PREVISIONALE E PROGRAMMATICA Obiettivi strategici

PIANO PERFORMANCE

Obiettivi operativi (raccolti in Programmi)

2.2 MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE

2.2.1 Tipologie di performance

Secondo quanto disposto dal D.Lgs. 150/09 e successive modifiche e integrazioni, la performance è intesa come il contributo (risultato e modalità di raggiungimento del risultato) che una entità (individuo, gruppo di individui, unità organizzativa, organizzazione, programma o politica pubblica) apporta attraverso la propria azione al raggiungimento delle finalità e degli obiettivi e, in ultima istanza, alla soddisfazione dei bisogni per i quali l'organizzazione è stata costituita.

La Camera della Romagna, come previsto dalla normativa, considera per la misurazione e la valutazione delle performance due dimensioni:

• performance organizzativa,

• performance individuale: Segretario Generale, Dirigenti, Posizioni Organizzative e restante personale.

2.2.2 Performance organizzativa 2.2.2.1 Ambiti di misurazione

Secondo il quadro delle disposizioni attualmente vigenti, la performance organizzativa è interconnessa a:

a) attuazione di politiche e conseguimento di obiettivi collegati ai bisogni e alle esigenze della collettività;

b) attuazione di piani e programmi, ovvero la misurazione dell'effettivo grado di attuazione dei medesimi, nel rispetto delle fasi e dei tempi previsti, degli standard qualitativi e quantitativi definiti, del livello previsto di assorbimento delle risorse;

c) rilevazione del grado di soddisfazione dei destinatari delle attività e dei servizi anche attraverso modalità interattive;

d) modernizzazione e il miglioramento qualitativo dell'organizzazione e delle competenze professionali e la capacità di attuazione di piani e programmi;

e) sviluppo qualitativo e quantitativo delle relazioni con i cittadini, i soggetti interessati, gli utenti e i destinatari dei servizi, anche attraverso lo sviluppo di forme di partecipazione e collaborazione;

f) efficienza nell'impiego delle risorse, con particolare riferimento al contenimento ed alla riduzione dei costi, nonché all'ottimizzazione dei tempi dei procedimenti amministrativi;

g) qualità e quantità delle prestazioni e dei servizi erogati e l’incremento della loro accessibilità anche attraverso tecnologie ICT;

h) raggiungimento degli obiettivi di promozione delle pari opportunità.

Alla misurazione della performance organizzativa si procede attraverso l'analisi del raggiungimento degli obiettivi che discendono dalle Aree e dalle Linee strategiche definite dall’organo di indirizzo politico amministrativo (Consiglio camerale).

In particolare:

- il livello di performance organizzativa conseguito è rappresentato dai risultati complessivamente raggiunti in relazione agli obiettivi fissati annualmente per la realizzazione delle strategie pluriennali, obiettivi che sono realizzati con il contributo dei Dirigenti, delle Posizioni Organizzative e del restante personale;

- la rappresentazione sintetica della performance organizzativa è data dall'individuazione annuale di 5 obiettivi specifici ritenuti di particolare rilevanza. Rispetto a tali 5 indicatori si intende raggiunta di regola una performance soddisfacente quando almeno 3 di essi raggiungono i target individuati per i relativi indicatori; data però la particolare situazione 2017, in cui il Sistema e il Piano vengono approvati ad agosto 2017, si intende, per il solo anno 2017, che la performance sia soddisfacente quando almeno 4 di essi raggiungano i target individuati per i relativi indicatori.

Da cui il collegamento tra sistema premiante e performance organizzativa.

2.2.3 Performance individuale 2.2.3.1 Ambiti di misurazione

Secondo il quadro delle disposizioni vigenti (D.Lgs. 150/09 e ss.mm.ii. - C.C.N.L. di comparto) la misurazione e la valutazione della performance individuale dei dirigenti e del personale responsabile di unità organizzativa in posizione di autonomia e responsabilità è collegata:

a) agli indicatori di performance relativi all'ambito organizzativo di diretta responsabilità;

b) al raggiungimento di specifici obiettivi individuali;

c) alla qualità del contributo assicurato alla performance generale della struttura, alle competenze professionali e manageriali dimostrate, nonché ai comportamenti organizzativi richiesti;

d) alla capacità di valutazione dei propri collaboratori, specifica per la dirigenza, dimostrata tramite una significativa differenziazione dei giudizi.

La valutazione fatta dai dirigenti sulla performance individuale del personale è collegata:

a) al raggiungimento di specifici obiettivi di gruppo o individuali;

b) alla qualità del contributo assicurato alla performance dell'unità organizzativa di appartenenza, alle competenze dimostrate ed ai comportamenti professionali e organizzativi.

2.2.3.2 La valutazione della performance del Segretario Generale

La valutazione annuale della performance del Segretario Generale è effettuata dalla Giunta su proposta dell’Organismo Indipendente di Valutazione.

La valutazione del Segretario Generale, in quanto organo di vertice della struttura amministrativa, avviene con riferimento ai seguenti elementi:

1) indicatori di performance dell’ente nel suo complesso;

2) raggiungimento obiettivi di struttura nelle due componenti:

2.1) raggiungimento obiettivi direttamente assegnati;

2.2) raggiungimento obiettivi assegnati alle funzioni dirigenziali;

3) capacita' organizzativa e formazione specifica per il Segretario Generale.

La scheda di valutazione è approvata annualmente dalla Giunta, su proposta dell’Organismo Indipendente di Valutazione, in relazione agli obiettivi assegnati ed ai correlati comportamenti attesi.

Il Segretario Generale viene, altresì, valutato dalla Giunta qualora allo stesso sia eventualmente assegnata in via diretta un’area dirigenziale.

La Giunta prende atto della relazione dell’Organo Indipendente di Valutazione che valida la scheda del Segretario Generale e propone alla Giunta stessa la valutazione della prestazione del Segretario Generale, al fine di assegnare alla sua figura dirigenziale le risorse relative alla retribuzione di risultato.

Per la valutazione del Segretario Generale, si veda la scheda allegata (allegato 1).

2.2.3.3 La valutazione della performance della dirigenza

La dirigenza viene valutata annualmente dal Segretario Generale con riferimento ai seguenti elementi:

2) raggiungimento obiettivi nelle sue componenti:

2.1) raggiungimento obiettivi direttamente assegnati;

2.2) raggiungimento obiettivi assegnati alla funzione dirigenziale;

3) capacita' organizzativa ed apporto individuale.

La scheda di valutazione è formalizzata dal Segretario Generale, su proposta dell’Organismo Indipendente di Valutazione.

Per la valutazione della dirigenza si utilizza la scheda allegata (allegato 2) .

Gli esiti della valutazione sono comunicati tempestivamente dal Segretario Generale al dirigente interessato.

2.2.3.4 La valutazione del personale non dirigente responsabile di area di posizione organizzativa

Il personale non dirigente responsabile di area di posizione organizzativa è valutato annualmente dal dirigente cui dipende funzionalmente, con riferimento alle componenti:

1) raggiungimento obiettivi:

a) raggiungimento obiettivi direttamente assegnati;

b) coordinamento obiettivi delle unità sottoposte;

2) capacita' organizzativa ed apporto individuale.

Per l’assegnazione degli obiettivi al personale non dirigente responsabile di area di posizione organizzativa si utilizza la scheda allegata (allegato 3) fermo restando per la valutazione della capacita' organizzativa quanto detto al successivo paragrafo 2.2.3.5.

Gli esiti della valutazione sono comunicati tempestivamente dal Segretario Generale al personale interessato.

2.2.3.5 La valutazione del personale non dirigente

Il personale non dirigente viene valutato tenendo conto di quanto a seguire descritto.

Annualmente vengono definiti all’interno del Piano della performance gli obiettivi ed i risultati attesi che riguardano il dipendente singolarmente o come gruppo.

Dal miglioramento quali-quantitativo che ne consegue discende l’attribuzione del premio di produttività/risultato al personale, secondo i criteri generali illustrati di seguito.

Le componenti considerate attengono a:

1) raggiungimento degli obiettivi individuali e/o di gruppo;

2) comportamenti e apporto individuale al raggiungimento degli obiettivi, inteso come valutazione non della persona, ma delle conoscenze, competenze, comportamenti, modalità e capacità con le quali essa esplica la propria attività lavorativa nel contesto organizzativo di assegnazione.

Rimini, istituita con decreto ministeriale il 23 dicembre 2015. Alla istituzione hanno fatto seguito le necessarie individuazioni e nomina degli organi del nuovo ente (per la parte di interesse del Sistema di misurazione e valutazione della performance, di seguito Sistema, la nomina della Giunta camerale da parte del Consiglio in data 9 marzo u.s.). A tale nomina della Giunta hanno fatto seguito le necessarie e prodromiche attività antecedenti l’approvazione del Sistema (si vedano, a mero titolo esemplificativo, l'approvazione del Programma Pluriennale di ente e della Relazione Previsionale e Programmatica annuale; la chiusura dei consuntivi dei due ex enti e della Camera della Romagna – Forlì-Cesena e Rimini e l'approvazione del Bilancio Preventivo del nuovo ente) che hanno portato all’approvazione del presente Sistema nel mese di agosto 2017.

Per altro le due ex Camere di Forlì-Cesena e di Rimini, consce della problematica dei tempi di approvazione dei documenti programmatici in senso lato della nuova Camera, hanno approvato, separatamente a dicembre 2016, un Piano della Performance anno 2017 con obiettivi interconnessi tra i due enti (si veda la tabella di comparazione presente nell’ultimo Piano dei due adottati, quello di Rimini) che tendevano a realizzare tre finalità macro: continuare l’azione dei due ex enti per garantire le attività all’utenza oltre che la continuità amministrativa; porre in essere tutte le attività necessarie alla costituzione e operatività della nuova Camera accorpata e recepire le novità dei decreti di riforma.

Finalità macro queste sopra descritte che hanno trovato un riscontro sia negli strumenti ultimi di programmazione dei due enti singoli sia in quelli di recente approvazione della nuova Camera (Programma Pluriennale e Relazione Previsionale e Programmatica annuale).

Ne consegue che è possibile una valutazione comune del personale delle due ex Camere nella nuova Camera in termini di performance organizzativa e obiettivi individuali e di gruppo raggiunti (gli obiettivi dei Piani della Performance dei due ex enti, paralleli tra loro, hanno trovato e trovano un riscontro negli strumenti programmatori del nuovo ente, Programma Pluriennale e Relazione Previsionale e Programmatica annuale, che sono in linea di continuità con le strategie e azioni previste dai due enti singolarmente).

Analogamente, invece, non è possibile procedere per quello che attiene la parte della valutazione individuale relativa a comportamenti e capacità del singolo, in quanto gli strumenti adottati nei Sistemi dai due ex enti e utilizzati per la valutazione individuale parte di cui trattasi, non trovano un parallelismo che consenta di adottare una soluzione univoca e comune. Considerando che, inoltre, si è oltre a metà anno e la nuova eventuale unica soluzione strumentale adottata sarebbe nota agli interessati post sei mesi della loro prestazione già attuata, si ritiene opportuno che la valutazione del personale per la parte in questione preveda l’utilizzo dei due sistemi in essere per il personale delle due ex Camere ante loro accorpamento.

Fattori di valutazione del raggiungimento obiettivi di tutto il personale non dirigente della Camera della Romagna – Forlì-Cesena e Rimini:

Il premio di produttività e la retribuzione di risultato ai titolari di area di posizione organizzativa

a) valutazione legata agli obiettivi di ente:

La possibilità di erogare le somme sopra indicate per tutto il personale è subordinata al raggiungimento degli indicatori generali secondo il target prefissato annualmente dalla Giunta, la quale individua un set di indicatori generali di salute organizzativa, di quantità e qualità delle prestazioni e dei servizi resi, di attuazione di piani e programmi rilevanti, di efficienza nell’impiego delle risorse, di soddisfazione dell’utenza (nel numero massimo di 5) che verranno presi a riferimento per la valutazione di tutto il personale camerale legata al raggiungimento degli obiettivi.

Compete all’Organismo Indipendente di Valutazione (di seguito OIV) la valutazione e la certificazione del raggiungimento dei risultati complessivi dell’ente: pertanto non potrà essere attribuito alcun trattamento accessorio legato alla performance organizzativa prima della acquisizione dell’apposita relazione dell’OIV.

b) valutazione legata agli obiettivi del Segretario Generale e della dirigenza

Ogni anno una parte della retribuzione accessoria del personale non dirigente è correlata ai risultati ottenuti dal Segretario Generale e dalla Dirigenza per gli obiettivi direttamente loro assegnati e per quelli attribuiti alle aree organizzative ed agli uffici di staff da essi diretti e coordinati. Non si tiene conto viceversa degli esiti della valutazione dei comportamenti organizzativi dei predetti soggetti.

I premi legati a tale parametro sono attribuibili se i risultati ottenuti dai predetti soggetti sono stati raggiunti nella percentuale minima del 70%.

Dal 70 all’89% i premi sono attribuiti in misura proporzionale alla percentuale di raggiungimento degli obiettivi; dal 90% in poi si attribuiscono per intero.

Tale fattore pesa per il 20% per il personale titolare di area di posizione organizzativa e per il personale responsabile di uffici di staff, e per il 10% per il restante personale delle singole aree dirigenziali.

c) valutazione legata agli obiettivi dei titolari di area di posizione organizzativa:

Ogni anno una parte della retribuzione accessoria del personale non dirigente è correlata ai risultati ottenuti dai titolari di area di posizioni organizzative con riferimento ai servizi di appartenenza rispetto agli obiettivi agli stessi direttamente assegnati. Non si tiene conto viceversa degli esiti della valutazione dei comportamenti organizzativi dei predetti soggetti. Tale fattore pesa per il 10% per i responsabili di unità non in staff e per tutto il personale appartenente all’area di posizione organizzativa.

I premi legati a tale parametro sono attribuibili al personale di cat. B1, B3, C e D se i risultati attesi dei predetti soggetti sono stati raggiunti nella percentuale minima del 70%.

Dal 70 all’89% i premi sono attribuiti in misura proporzionale alla percentuale di raggiungimento degli obiettivi; dal 90% in poi si attribuiscono per intero.

d) valutazione della performance individuale

La performance è misurata e valutata sulla base di apposite schede di valutazione che contengono nella prima parte i risultati ottenuti rispetto a quelli attesi e nella seconda i fattori di valutazione delle prestazioni ed i relativi pesi in relazione ai singoli obiettivi preventivamente individuati ai quali il dipendente abbia contribuito in forma singola ovvero in gruppo con altri dipendenti.

Il raggiungimento di obiettivi/di aree di risultato individuali o di gruppo del personale non dirigente pesa:

• il 40% per il personale titolare di area di posizione organizzativa;

• il 45% per i titolari di uffici di staff e per il personale inquadrato in cat. D3;

• il 50% per gli altri responsabili di U.O. semplice;

• il 55% per il restante personale di cat. B1, B3 e C.

Il peso dei fattori indicati, varia a seconda del ruolo ricoperto dal personale nell’organizzazione e viene indicato nelle apposite schede di valutazione dei singoli dipendenti.

La valutazione complessiva è data dalla somma dei fattori b), c) e d) posto che si siano verificate le condizioni di cui al fattore a) ed è illustrata in apposita scheda di valutazione.

Le schede di valutazione sono distinte per le categorie B, C e D, con ulteriore suddivisione all’interno delle categorie B e D per i profili professionali, rispettivamente, con trattamento tabellare iniziale B1 e B3 e D1 e D3. Non si prende in considerazione la categoria A in quanto nella dotazione organica dell’Ente, non sono previsti posti di tale categoria.

Qualora nel corso dell’anno si verifichino casi di mobilità interna ovvero passaggi di categoria o di profilo professionale, la valutazione avverrà secondo il criterio di prevalenza ossia avverrà con riferimento al ruolo ricoperto o all’unità di cui il valutato ha fatto parte per il maggior numero di mesi (periodi maggiori a 16 giorni) nel corso dell’anno. Qualora non sia applicabile il predetto criterio, occorrerà compilare due distinte schede.

La valutazione della performance individuale viene effettuata sul personale in servizio effettivo per un periodo almeno pari a quattro mesi nell’anno legale (solare).

Nel caso in cui un dipendente partecipi al raggiungimento di più obiettivi, occorre preventivamente pesarne l’apporto. La somma dei pesi assegnati deve essere pari a 100. Di norma il dipendente, con esclusione del personale di cat. D, non partecipa a più di due progetti per anno.

Si riepilogano i pesi attribuiti ai predetti fattori distinti per ruolo organizzativo:

Ruolo/Fattore di valutazione

Personale cat. D Titolare di area di

posizione organizzativa

Titolare di ufficio di staff e personale D3 non

titolare di area di posizione organizzativa

Titolare di altra

U.O. semplice – D1 Personale di Cat.

B1- B3 - C

Obiettivi SG e dirigenza 20 20 10 10

Obiettivi titolari di area di

posizione organizzativa / / 10 10

continua

Ruolo/Fattore di valutazione

Personale cat. D Titolare di area di

posizione organizzativa

Titolare di ufficio di staff e personale D3 non

titolare di area di posizione organizzativa

Titolare di altra

U.O. semplice – D1 Personale di Cat.

B1- B3 - C Obiettivi di gruppo o

direttamente assegnati 40 45 50 55

Apporto qualitativo

individuale 40 35 30 25

Per il personale della ex Camera di commercio di Forlì-Cesena, i criteri di valutazione del comportamento individuale (approvati con deliberazione n. 180/2010 e connessa determinazione del Segretario Generale n. 530/2012) sono riepilogati di seguito.

Il punteggio massimo attribuibile in ciascuna scheda (allegato 4) è pari a 100 ed i singoli fattori di valutazione hanno pesi diversi a seconda della posizione di lavoro preventivamente definita dall’ente ed alla quale i singoli dipendenti sono assegnati e dei comportamenti organizzativi richiesti che variano di anno in anno in funzione delle performance individuali che si intende raggiungere con riferimento agli obiettivi di volta in volta prefissati.

Viene operata inoltre una differenziazione nei fattori di valutazione tra personale esperto e personale neo-inserito (ossia personale che ricopre la posizione da un periodo inferiore od uguale a 24 mesi).

La sezione della scheda relativa al comportamento organizzativo, parte II, deve essere compilata per ogni obiettivo assegnato al dipendente.

Questa sezione della scheda contiene la valutazione della performance individuale in senso stretto, ovvero dell’apporto qualitativo del dipendente con riferimento ai singoli obiettivi ai quali ha preso parte direttamente. Tale fattore pesa:

• il 40% per i titolari di posizione organizzativa o di alta professionalità;

• il 35% per i titolari di uffici di staff e per il personale inquadrato in cat. D3;

• il 30% per gli altri responsabili di U.O. semplice;

• il 25% per il personale appartenente alle cat. B1, B3 e C.

Criteri di erogazione degli incentivi economici al personale non dirigente

Per la determinazione dell’ammontare del premio di produttività teorico attribuibile al personale dipendente vengono applicati i seguenti parametri di calcolo per tenere conto dell’apporto delle diverse categorie:

categoria/profilo Parametro di categoria/profilo

B1 100

B3 110

C 118

D 135

Non viene attribuita la produttività al personale che nell’anno è stato in servizio effettivo per un

In caso di periodi lavorati superiori al minimo previsto ma inferiori all’anno (assenze lunghe, mobilità, assunzioni in corso d’anno, cessazioni, ecc.) il valore teorico del premio incentivante preventivamente determinato deve essere riproporzionato in rapporto al minore periodo lavorato.

A tale fine anche l’importo previsto per il personale in regime di part-time viene riproporzionato nella percentuale di prestazione lavorativa.

Per l’attribuzione della produttività e della retribuzione di risultato del personale in astensione obbligatoria per maternità si adottano i seguenti criteri: viene attribuito per tale periodo la produttività avendo a riferimento la valutazione effettuata per i mesi di effettivo servizio prestati nell’anno. Nel caso in cui il dipendente interessato non abbia periodi di effettivo servizio nell’anno o sia stato presente per un periodo complessivamente inferiore a n. 4 mesi, viene attribuita la percentuale di produttività media assegnata nel biennio precedente da parte della Camera di appartenenza.

Con riferimento agli esiti della valutazione nella sezione d) della scheda di valutazione vengono individuate le seguenti 5 macro fasce di riferimento:

fascia di riferimento Punteggio

• fascia bassa: 0 - 55 punti

• fascia media: 56 – 70 punti

• fascia medio-alta 71 - 85 punti

• fascia alta 86 - 95 punti

• fascia di eccellenza 96 - 100 punti

Eventuali risparmi, una volta concluso il processo di valutazione, sulle risorse complessivamente assegnate alla dirigenza nei settori di competenza, possono essere impiegati ad integrazione delle risorse già attribuite, al personale ritenuto particolarmente meritevole, che si è collocato nelle fasce di valutazione medio-alta, alta ed eccellenza ai fini della valutazione della performance individuale, distinguendosi per impegno e per la qualità della prestazione resa per il raggiungimento dei risultati attesi dei singoli settori e per il miglioramento delle attività ordinarie e dei servizi all’utenza, anche se non espressamente richiesti nell’ambito dei progetti/programmi assegnati. Il Segretario Generale con disposizione motivata, sentito il Dirigente di Area, stabilisce annualmente la suddivisione percentuale delle somme disponibili per l’integrazione di ciascuna fascia, con particolare riguardo alla fascia di eccellenza.

Per il personale della ex Camera di commercio di Rimini sono considerati gli elementi a seguire descritti (che sono previsti dal Sistema di misurazione e valutazione della performance approvato dalla Giunta Camerale con deliberazione n. 52 del 16/12/2014).

Il singolo viene valutato sia per la sua prestazione individuale sia per l’apporto del singolo al raggiungimento degli obiettivi assegnati all’unità di appartenenza del singolo.

Per la valutazione del singolo nella sua prestazione individuale si valutano le competenze/conoscenze proprie del singolo dipendente manifestate nell’anno e i comportamenti organizzativi tenuti nell’anno.

Per la valutazione dell’apporto del singolo al raggiungimento di obiettivi propri dell’unità di appartenenza si valuta il contributo individuale dato agli obiettivi dell’unità di appartenenza e assegnati, collegandoli a percentuali di raggiungimento degli obiettivi e a range di prestazione individuale.

La suddetta valutazione viene fatta dalla Dirigenza, per il relativo personale assegnato all’area dirigenziale di competenza, utilizzando una scheda di valutazione.

La scheda da utilizzarsi nell’anno 2017 contiene gli elementi a seguire indicati:

- tre aree di valutazione (conoscenze (sapere) e competenze (saper fare); comportamenti (saper essere); contributo al risultato); ed ogni area di valutazione deve avere una sua definizione analitica;

- all’interno di ogni area di valutazione devono essere indicati i fattori, anch’essi con una loro definizione analitica;

- ogni area di valutazione deve avere un punteggio massimo attribuibile; così come ogni fattore di ogni area deve anch’esso avere un suo punteggio massimo attribuibile;

- le scale di punteggio delle aree di valutazione e dei singoli fattori della singola area devono essere analiticamente declinate (es.: scala da 1 a 5, deve essere detto a cosa corrisponde analiticamente 1, 2, 3, 4 e 5);

- le scale di punteggio portano ad un valore massimo complessivo di valutazione uguale a 100.

In allegato la scheda di valutazione per il personale non dirigente della ex Camera di Rimini, scheda che, alla data di approvazione del presente Sistema, presenta tutti gli elementi minimi necessari.

Infatti sono presenti 3 aree di valutazione considerate per tutto il personale di categoria in modo analitico ed anche una specifica declaratoria per ognuna di esse, tutte a seguire indicate:

AREADI

VALUTAZIONE 1 CATEGORIAB CATEGORIAC CATEGORIA D

CONOSCENZEE COMPETENZE

punti 20

Conoscenze: 10 punti 20

Conoscenze: 10 punti 20

Conoscenze: 10

Competenze: 10 Competenze: 10 Competenze: 10

COMPORTAMENTI punti 50

Impegno: 15

punti 45

Impegno: 10

punti 40

Impegno: 10

Qualità: 15 Qualità: 10 Qualità: 5

Flessibilità: 10 Flessibilità: 10 Flessibilità: 5

Autonomia: 0 Autonomia: 5 Autonomia: 10

Relazione: 10 Relazione: 10 Relazione: 10

AREADI VALUTAZIONE 3 CONTRIBUTOAL

RISULTATO

punti 30

Obiettivi della UO: 20

punti 35

Obiettivi della UO: 20

punti 40

Obiettivi della UO: 25 Obiettivi/attività

assegnati: 10 Obiettivi/attività

assegnati: 15

Obiettivi/attività assegnati: 15

AREADI

VALUTAZIONE 1 DEFINIZIONI

CONOSCENZE

(SAPERE)

Misura ciò che il lavoratore “sa”, e quindi la padronanza della normativa di riferimento, delle procedure e dei processi dell’Ente e, in particolare, dell’Unità operativa di appartenenza, oltre che del funzionamento del sistema di programmazione e controllo.

COMPETENZE

(SAPERFARE)

Misura ciò che il lavoratore “sa fare”, applicando le conoscenze possedute alla propria realtà lavorativa e all’esercizio delle attività assegnate, con particolare riferimento al corretto svolgimento delle funzioni proprie della posizione ricoperta, alla padronanza degli strumenti informatici e della tecnologia dell’informazione e della comunicazione.

AREADI

VALUTAZIONE 2 DEFINIZIONI

COMPORTAMENTI

(SAPERESSERE)

Valutazione dei fattori che descrivono “come” il lavoratore interpreta ed esercita il proprio ruolo, l’approccio con il quale svolge la propria attività lavorativa, il “saper essere” nell’esercizio delle funzioni assegnate.

“impegno”, inteso come dedizione, sollecitudine e motivazione che caratterizzano il lavoratore e la sua la prestazione;

“qualità”, che rappresenta accuratezza, precisione, puntualità e attenzione alle scadenze, rispetto delle procedure, delle regole e delle disposizioni interne;

“flessibilità”, definita come capacità di adattamento spontaneo alle esigenze dell’organizzazione, disponibilità al cambiamento e alla migliore esecuzione dell’attività svolta nonché di ordini e istruzioni;

“autonomia”, espressione della capacità di iniziativa e di autosufficienza nel miglioramento dei processi e nella analisi e soluzione dei problemi, nel rispetto del quadro normativo, organizzativo e disciplinare;

“relazione”, che intende misurare la qualità della comunicazione (mantenuta con superiori, colleghi, amministratori, utenti), l’attitudine al lavoro di gruppo, la diffusione delle informazioni e il comportamento di fronte a situazioni particolari.

AREADI

VALUTAZIONE 3 DEFINIZIONI

CONTRIBUTOAL RISULTATO

Misura l’intensità del contributo con la quale il lavoratore ha concorso al raggiungimento degli obiettivi, sia di quelli della Unità Operativa di appartenenza, sia di quelli ai quali è stato individualmente assegnato. Si tratta di una valutazione del “quanto ha inciso” l’attività del dipendente, che tende ad analizzare l’entità del contributo dato dal punto di vista quantitativo e qualitativo (fermo restando il raggiungimento dei risultati previsti in sede di programmazione).

Vi è infine una specifica declaratoria di corrispondenza dei punteggi attribuibili delle varie scale, per il cui analitico si rimanda alla scheda allegata (allegato 5).

3. PROCESSO

Il presente Sistema viene adottato previo parere vincolante dell'Organismo Indipendente di Valutazione.

Il Sistema viene adottato ad agosto 2017 ed è operante esclusivamente per l’anno 2017, date le peculiarità descritte nel precedente paragrafo 2.2.3.5.

A partire dall’anno 2018 verrà approvato un unico Sistema di misurazione e valutazione per tutto il personale della Camera della Romagna – Forlì-Cesena e Rimini.

4. SOGGETTI COINVOLTI

a) dall’Organismo Indipendente di Valutazione della performance, cui compete la misurazione e valutazione della performance di ciascuna struttura amministrativa nel suo complesso, nonché la proposta di valutazione annuale dei dirigenti di vertice;

b) dai dirigenti dell’amministrazione e dai funzionari titolari di area di posizione organizzativa;

c) dai cittadini e dagli altri utenti finali in rapporto alla qualità dei servizi resi dall'amministrazione, partecipando alla valutazione della performance organizzativa dell'amministrazione.

5. RACCORDO E INTEGRAZIONE CON I SISTEMI DI CONTROLLO

Il presente Sistema è utilizzato in raccordo con il sistema di programmazione e controllo e suoi elementi così come presenti nell'Ente allo stato attuale nel 2017; anno sulle cui peculiarità si è già detto nel precedente paragrafo 2.2.3.5.

6. RACCORDO E INTEGRAZIONE CON I DOCUMENTI DI PROGRAMMAZIONE FINANZIARIA E DI BILANCIO

Il 2017 è stato un anno straordinario come già detto nel precedente paragrafo 2.2.3.5.

Conseguentemente quanto a seguire descritto attiene ad una programmazione standard e non peculiare quale quella dell'anno 2017.

A regime la situazione si presenta come a seguire illustrata:

DOCUMENTI SOGGETTI TEMPI CONTENUTI

Programma Pluriennale

(Aree e Linee strategiche

quinquennali)

Consiglio Entro 3 mesi

successivi

all’insediamento del Consiglio

Mandato dell’organo politico-amministrativo che, garantito lo svolgimento dei compiti istituzionali, definisce le aree e le linee strategiche da realizzare in relazione al contesto economico e normativo e al sistema delle relazioni con gli organismi pubblici e privati operanti sul territorio per lo sviluppo e la competitività del sistema imprenditoriale e territoriale.

E’ il documento politico dal quale discendono i contenuti del ciclo di pianificazione e programmazione del quale il ciclo della performance è parte integrante e sostanziale.

Relazione

Previsionale e Programmatica (Obiettivi Strategici triennali)

Giunta

(predisposizione) Consiglio (approvazione)

Entro il 31 ottobre Declina in obiettivi strategici triennali le linee strategiche quinquennali individuate nel Programma Pluriennale apportando gli adeguamenti resi necessari dal contesto esterno.

E’ documento sia del ciclo contabile e di bilancio che del ciclo della performance.

Preventivo Economico

Giunta

(predisposizione) Consiglio (approvazione)

Entro il 31 dicembre

Redatto come previsto dall’art. 5 del D.P.R. n.

254/2005 e seguenti contiene il Piano degli indicatori dei risultati attesi. In allegato Preventivo annuale dell’Azienda Speciale C.I.S.E.

E’ documento del ciclo contabile e di bilancio collegato al ciclo della performance.

continua

DOCUMENTI SOGGETTI TEMPI CONTENUTI

Budget Direzionale Giunta Entro il 31

dicembre

Attribuzione ai Dirigenti delle risorse per realizzare compiti istituzionali e linee strategiche Piano della Performance

(Obiettivi Operativi annuali)

Giunta Entro il 31

gennaio

Declina in obiettivi operativi annuali gli obiettivi strategici triennali e le linee strategiche quinquennali individuate nel Programma Pluriennale apportando gli adeguamenti resi necessari dal contesto esterno.

E’ documento sia del ciclo contabile e di bilancio che del ciclo della performance.

Bilancio d’esercizio Giunta

(predisposizione) Consiglio (approvazione)

Entro il 30 aprile Redatto come previsto dall’art. 5 del D.P.R. n.

254/2005 contiene la Relazione sulla gestione e sui risultati e analisi dei risultati conseguiti rispetto al Piano degli indicatori e dei risultati attesi. In allegato Bilancio d’esercizio dell’Azienda Speciale C.I.S.E.

E’ documento del ciclo contabile e di bilancio collegato al ciclo della performance.

Relazione sulla

Performance

Giunta Entro il 30 giugno Evidenzia a consuntivo i risultati raggiunti rispetto ai singoli obiettivi programmati ed alle risorse, con la rilevazione degli eventuali scostamenti

Aggiornamento del Preventivo Economico

Giunta

(predisposizione) Consiglio (approvazione)

Entro il 31 luglio Aggiorna il Bilancio preventivo e apporta le modifiche eventualmente necessarie agli obiettivi strategici

Monitoraggio del Piano della Performance

Giunta Entro il 30

settembre

Stato di avanzamento al 30 giugno (monitoraggio infrannuale) del Piano della Performance dell’anno in corso e le eventuali modifiche al Piano medesimo.

7. APPLICAZIONE E REVISIONE DEL SISTEMA

Il presente Sistema di misurazione e valutazione è il primo approvato dalla Giunta Camerale della Camera di commercio della Romagna – Forlì-Cesena e Rimini, per cui, vista la straordinarietà della situazione 2017 come descritta in precedenza, lo stesso è suscettibile di modifiche/integrazioni a valere dall'anno 2018.