Affective commitment e perceived organizational support

Generalmente la relazione di lavoro sono concepite come la relazione che lega un lavoratore alla organizzazione o azienda per la quale lavora, concependola quindi come una relazione di tipo impersonale. Ma poiché le relazioni personali sono alla base della struttura sociale, in alcune società i lavoratori concepiscono la loro relazione lavorativa non con l’organizzazione quale ente impersonale ma come insieme di membri che la compongono. Nell’ambito lavorativo cinese, le relazioni personali dirette con i manager possono giocare un ruolo centrale in quanto spingono il lavoratore a mantenere l’ impegno preso con la azienda stessa. Un importante componente nelle relazioni lavorative cinesi è l’affective commitment. Questo termine indica il legame emotivo che il lavoratore nutre per l’organizzazione per la quale lavora, al punto da condividerne gli obiettivi e di identificarsi con essi. Questo legame spinge il lavoratore a svolgere il proprio lavoro al meglio delle capacità, impiegando sforzi maggiori per raggiungere il compimento dell’obbiettivo stesso.

52 _{Fred LUTHANS, James AVEY, Rachel CLAPP-SMITH and Weixing LI, More Evidence on the Value of Chinese Workers’}

Psychological Capital: A Potential Unlimited Competitive Resource?, Management Department Faculty

Publications,2008, Paper 33 pp. 820-822 53 _{Ibid p. 825}

62

Anche in Cina, così come in altre società moderne, le relazioni lavorative con i propri superiori, generalmente managers, rappresentano il primo meccanismo attraverso il quale l’individuo vive le relazioni lavorative. Le relazioni con i propri superiori sono considerate relazioni di valore poiché rappresentano grandi opportunità di sviluppo. Questo processo in Cina ha un valore culturale fondamentale, dato il ruolo delle relazioni personali nella struttura sociale. Anche qui sono presenti i valori confuciani. Le 5 relazioni principali (imperatore-suddito, fratello maggiore -fratello minore, marito-moglie, padre-figlio e amico-amico), evidenziano quanto le relazioni siano componenti fondamentali delle reti relazionali ed inoltre permettono ad ognuno di identificare il proprio ruolo all’interno della relazione stessa e di conseguenza quale comportamento adottare. Questi aspetti confuciani tutt’ora presenti all’interno della società cinese sono un chiaro segno di come le persone sono legate da rapporti interpersonali che le lega ad altre persone, quindi ogni legame ad organizzazioni impersonali non è concepito. L’unico modo attraverso il quale un lavoratore può legarsi alla proprio organizzazione lavorativa è attraverso una relazione con i propri superiori. Di nuovo, i valori confuciani si fanno presenti poiché in un sistema sociale come quello cinese, la lealtà del lavoratore verso il proprio superiore è più legata al senso di dovere verso l’organizzazione stessa, che per senso di lealtà verso l’organizzazione. Questo senso di dovere, diverso dal senso di lealtà, scaturisce dal fatto che la società cinese è solita guardare alle organizzazioni come entità impersonali. Ritornando quindi ai valori confuciani di cui sopra, la relazione leader-lavoratore è principalmente basa su un senso di dovere dato dal tipo di relazione, non da fenomeni quali l’affective commitment. Il fenomeno dell’affective commitment invece lega il lavoratore all’organizzazione non dal punto di vista del dovere, ma da un punto di vista affettivo considerando l’obiettivo dell’azienda come suo obiettivo e inglobandone i valori. Questo comporta dal punto di vista dell’organizzazione il perceived oganizational support: l’organizzazione dà valore al contributo del lavoratore e si preoccupa del suo benessere. Si tratta quindi di uno scambio reciproco. Questa relazione è un relazione più solida rispetto

63

a quella basata sul senso di dovere confuciano che si basa sul rispetto dell’autorità e la sottomissione. Queste relazioni superiore-lavoratore sono viste dalla società come una relazione padre-figlio quindi il lavoratore verso il proprio manager ha un atteggiamento di assoluta lealtà e obbedienza. 54 _{Entrambi i tipi di atteggiamento sono reciproci poiché i} valori confuciani prevedono che anche il superiore verso il suo subordinato tenga un comportamento gentile e benevolente. È interessante però notare come il rafforzamento della relazione con il proprio superiore possa in una società come quella cinese, rafforzare anche il legame del lavoratore stesso con l’organizzazione e quindi portare all’affective commitment soprattutto per i lavoratori cinesi più tradizionali che danno maggior importanza alle relazioni e al potere. Questi, per rispetto del loro superiore sono più propensi ad adottare comportamenti al di fuori del normale obiettivo del loro lavoro. 55 La trasformazione della Cina in una società moderna permette di comprendere meglio queste relazioni ed il loro passaggio dalla tradizione alla modernità.

L’impegno, commitment, del lavoratore nei confronti dell’organizzazione è basata su 3 fattoti: l’adattamento, l’identificazione e l’interiorizzazione. L’impegno nei confronti del superiore invece, è composto da due dimensioni quali l’identificazione con il superiore e l’ interiorizzazione dei suoi valori. Il primo si ha quando il lavoratore ammira alcuni attributi del superiore quali alcuni aspetti caratteriali o comportamentali, l’interiorizzazione invece si verifica quando il lavoratore non si limita solo ad ammirare questi attributi mali adotta poiché sono compatibili con il suo sistema di valori. La performance lavorativa di un lavoratore legato all’organizzazione inoltre è meno positiva di un lavoratore legato ad un superiore. Questo risultato è motivato dal fatto che, mentre un superiore può verificare costantemente i risultati del lavoro, il comportamento del lavoratore e motivarlo o premiarlo in casi di successi, l’organizzazione in quanto ente impersonale, non può.56

54

Chun HUI, Cynthia LEE, Denise M: ROUSSEAU, Employment Relationships in China: Do Workers Relate to the

Organization or to People?, Organization Science, Vol. 15, No. 2, Marzo-Aprile 2004,pp. 233-235

55

Ibid pp. 238 56

Zheng Xiong CHEN, Anne S. TSUI, Jiling-Lih FARH, Loyalty to supervisor vs. organizational commitment: Relationships

64

CAPITOLO 2: