Applicazioni pratiche di Analytics

Quanto descritto sinora può trovare degli sviluppi pratici in due applicazioni interessanti e diverse tra di loro, le quali mostrano gli effettivi benefici che si possono riscontrare nell’uso della nuova architettura intelligente in azienda, in qualunque settore essa opera.

La prima applicazione riguarda un caso pratico di Process Analytics che presenta l’implementazione dei processi di un’azienda di trasporto su gomma ed evidenzia i benefici che la stessa ricava dall’uso del software di Business Intelligence in azienda a supporto dell’analisi dei processi e ovvero di come la digitalizzazione dei processi possa impattare positivamente sulla performance finale. Nel caso specifico l’azienda di trasporti ha voluto implementare un software così sofisticato perché l’obiettivo finale era quello di monitorare in tempo reale i viaggi che l’autista percorreva e incrociare i vari dati che ricavava dal satellite o dal dispositivo implementato nell’automezzo e verificare che non ci fossero degli sprechi inutili così da rendere realizzabile l’intera revisione dei processi aziendali.

La seconda applicazione interessante che si vuole esporre riguarda invece la Rai, cioè di come la nota azienda di comunicazione abbia tratto vantaggio dall’uso

della Big Data Analytics, e di come fattori d’innovazione tecnologici abbiano completamente stravolto il paradigma aziendale.

Il direttore della Rai si è reso conto che il palinsesto dei programmi TV è cambiato e soprattutto ciò che è cambiato è il modo di vedere la televisione da parte degli italiani, quindi l’obiettivo prefissato è quello di raggiungere i nuovi bisogni del consumatore ed offrire un servizio che sia al passo con la rivoluzione tecnologica che ha investito il mercato.

I. IL CASO DI UN’AZIENDA DI TRASPORTI

Il caso

L’azienda oggetto del caso opera nel settore del Trasporto stradale da oltre 30 anni ed è caratterizzata da una conduzione fortemente familiare che ne costituisce il punto di forza, il mercato di riferimento è in prevalenza nel Nord e Centro Italia, la flotta è costituita da 60 automezzi suddivisi equamente tra propri e di terzi operatori, il target principale sono clienti del settore alimentare secco che operano principalmente verso la grande distribuzione organizzata; i dati economici del 2014 hanno fatto registrare un volume di affari pari a circa € 6.000.000.

La situazione ante progetto

La società ha avviato nel corso degli ultimi anni un’attività di revisione e riorganizzazione del sistema di controllo di gestione originata da un esigenza di carattere generale che vedeva l’organizzazione aziendale così come i principali processi operativi gestiti manualmente o completamente assenti; un esempio su tutti è il processo di gestione dei viaggi che rappresenta il principale processo per una azienda di questo tipo. Questo processo consiste nel monitoraggio di tutte le attività di ogni singola corsa che gli automezzi compiono durante la loro attività. Si tratta di acquisire i dati relativi ai chilometri percorsi, alle ore di guida, alle ore di riposo, al consumo di carburante ed agli itinerari comprese le deviazioni e

soste intermedie per consegne durante l’itinerario. La conoscenza di tali dati, se acquisita correttamente, può essere proficuamente utilizzata dal responsabile del processo per poter ottimizzare i viaggi stessi per renderli economicamente più vantaggiosi. Come detto, fino a qualche anno fa tali dati venivano raccolti dall’autista stesso che compilando una scheda manualmente la passava poi, a fine viaggio, all’ufficio operativo che doveva inserire su di un foglio elettronico gli stessi in modo che poi venissero analizzati dal responsabile, il quale poi era in grado di sviluppare le opportune azioni correttive. Come è facile intuire organizzare puntualmente tutto il processo costituiva un onere economico ed organizzativo di rilevante impatto sia economicamente che in termini di tempistica e puntualità delle informazioni che talvolta erano tardive ed imprecise.

Tavola 1: Esempio di file log dei dispositivi satellitari

Il progetto di sviluppo e revisione dei processi

Per risolvere tale problematica, come detto, nell’ambito di un più ampio progetto d’implementazione di un sistema di controllo strategico di gestione con l’introduzione della Balanced Scorecard, quale sistema di controllo di riferimento, la revisione dei processi operativi è stata una delle principali attività che ha visto l’integrazione e il supporto della Business Intelligence quale protagonista indispensabile per la realizzazione dell’intero progetto. Di seguito viene illustrato lo schema di azione per l’implementazione dell’intero progetto di revisione dei processi:

1. Definizione degli obiettivi 2. Analisi delle attività operative 3. Disegno dei processi operativi

4. Integrazione dei dati provenienti da vari strumenti e data base informatici 5. Costruzione reportistica

Il processo operativo delle corse

In particolare quando si è trattato di monitorare l’attività degli autisti durante i loro viaggi, ci si poneva il problema di dover registrare tutti i dati in maniera che l’analisi degli stessi potesse consentire il raggiungimento di un duplice obiettivo. Il primo esterno all’organizzazione, poter in qualsiasi momento avere a disposizione dei report che consentissero produrre per le autorità competenti tutti i dati necessari a verificare se le prescrizioni stabilite dal codice della strada venissero rispettate; il secondo interno all’organizzazione, consentire al management , attraverso l’analisi della reportistica di ottimizzare l’efficienza economica delle attività che rappresentano il principale driver della creazione del valore di un azienda di trasporti. L’automatizzazione del processo operativo è stata costruita attraverso l’utilizzo di dispositivi satellitari che installati su di ogni singolo automezzo consentono la rilevazione e trasmissione dati in tempo reale di specifici parametri, quali la posizione geografica del mezzo, le ore di guida e di riposo, il consumo carburante, le soste a motore acceso, le infrazioni al codice delle strada etc. Questi dati affluiscono ad un data base aziendale che grazie appunto al software di Business Intelligence sono in grado di evidenziare i KPI utili al Responsabile del processo che può in qualsiasi momento analizzarli in un apposito report per poterli poi ottimizzare a vantaggio di una maggiore organizzazione ed economicità generale. Nella tavola seguente viene riportato qualche report contenente alcuni Kpi di riferimento.

Nell’esempio della tavola 2 si vuole evidenziare il percorso specifico di una settimana lavorativa di un autista casuale considerando le ore di riposo, le ore spese nella guida dell’automezzo, i Km percorsi e verificare l’impatto finale del

singolo sull’azienda di trasporti in generale in ottica di migliorare e ottimizzare l’economicità dei viaggi percorsi.

Tavola 2: Esempio di report automatizzato di analisi dei file log

Il processo Customer

L’azienda in questione ha inoltre implementato grazie all’utilizzo della Business Intelligence un altro processo strategico relativo alla gestione commerciale della clientela utilizzando i dati inseriti nel Customer Relationship Management (CRM) aziendale. La situazione precedente a tale implementazione prevedeva la gestione polverizzata e decentrata dei clienti potenziali e di alcuni dati extracontabili relativi ai clienti già acquisiti che non era possibile inserire nel software gestionale aziendale. In pratica sia i responsabili commerciali interni che esterni all’azienda inserivano su fogli excel i dati commerciali relativi ai contatti, visite e qualsiasi altro riferimento a clienti potenziali e acquisiti dell’azienda. Successivamente un addetto appositamente designato si occupava della ricezione, organizzazione ed elaborazione dei dati per renderli fruibili al Direttore Vendite. Anche in questo caso la farraginosità del processo lo rendeva inefficace in termini sia economici che organizzativi. Si è dunque proceduto all’implementazione di un modulo informatico CRM nel gestionale aziendale all’interno del quale i dati sono inseriti direttamente dal personale dell’area commerciale autorizzato tramite personale identificazione a gestire le anagrafiche di riferimento. I dati così raccolti sono messi a disposizione del software di BI che li aggrega ed organizza in relazione alle esigenze del direttore vendite il quale riesce poi a definire le corrette politiche commerciali.

Il processo di integrazione Viaggi-Customer

Altro obiettivo fondamentale, conseguito grazie al supporto della Business Intelligence è stata la possibilità di integrare i dati provenienti da diverse fonti, come per esempio i dati provenienti dai satellitari con quelli provenienti dalla gestione del traffico. Un esempio su tutti è la possibilità di comprendere attraverso l’integrazione di tali dati in che misura un viaggio sia effettuato in perdita e a margine in relazione all’analisi della percentuale di riempimento del mezzo stesso, ovvero al numero di pallet che sono caricati per quel particolare percorso del viaggio. Questo consente di monitorare attraverso la mappatura delle zone di percorrenza se una particolare zona è sotto servita in termini sia di percentuale di riempimento dei mezzi che di rientro a vuoto del mezzo stesso; la combinazione poi di questi dati con quelli del CRM sui clienti della zona fanno partire delle azioni mirate di marketing anche con campagne promozionali spot di quella particolare zona, così come l’acquisizione di clienti nuovi ma nell’ambito delle zone interessate.

Conclusioni

È del tutto evidente come l’integrazione di diverse fonti di dati e l’organizzazione del software di Business Intelligence abbia consentito nel caso prospettato di rendere realizzabile l’intera revisione dei processi aziendali, quelli presentati sono sicuramente due processi chiave che hanno fatto ottenere un vantaggio immediatamente tangibile all’organizzazione in questione, va da se che il supporto della Business Intelligence nella revisione ed organizzazione dei processi aziendali in generale è diventata indispensabile non solo per i così detti processi chiave, copre infatti quasi il 100% della totalità di tutti i processi anche quelli di supporto come per esempio possono essere quelli amministrativi. Tuttavia l’utilizzo della BI anche in questi casi non è esente da criticità, le più rilevanti sono quelle relative alla organizzazione ed integrazione dei dati provenienti da diverse fonti e software in uso, le resistenze al cambiamento proprie di qualsiasi organizzazione ed il lavoro di formazione conseguente specie

nel tentativo di modificare quella cultura aziendale che stenta a prendere piede nelle organizzazioni quando si tratta di proporre radicali cambiamenti specie in ambiti tecnologico. Tuttavia una volta superato lo scoglio iniziale i vantaggi

percepiti sono elevati e di immediata percezione. 84

II. L’ESPERIENZA DELLA RAI NELLA BIG DATA ANALYTICS

Il caso

La RAI nasce a Torino secondo un provvedimento normativo, il Regio Decreto n 1067/1923, il quale affidava allo stato l’esclusiva sulle trasmissioni radiofoniche da esercitare tramite società concessionarie.

Prima di diventare una delle principali leader nel campo della comunicazione sono passati alcuni decenni di mezzo, ma oggi è la concessionaria in esclusiva del servizio pubblico radiotelevisivo in Italia, ed è il quinto gruppo televisivo nel continente.85

Un’azienda così grande ha una responsabilità altrettanto grande con la quale fare i conti perché milioni di italiani si aspettano che il servizio che offra sia sempre migliore.

Con l’avvento di internet la telecomunicazione ha perso molte fette di mercato, e questo ha portato la gente a disinteressarsi per certi versi a rimanere seduti sul divano e guardare la televisione. Una scelta del genere da parte del consumatore finale però è divenuta una reale sconfitta per la Rai che negli anni aveva fatto di tutto per emergere ed essere al top.

La scelta intelligente sta, come si è ribadito più volte, nell’andare incontro all’ondata di tecnologia e saperla accogliere, cercando di trarre il più possibile dei vantaggi. La Rai ha cercato di fare questo nel corso del tempo.

La Rai adopera un motore semantico in grado di abilitare una classificazione multidimensionale degli oggetti ricercabili: è un passo necessario per andare

incontro alle abitudini degli spettatori impegnati a costruire un loro palinsesto86.

84 _{“La business intelligence a supporto dell’analisi dei processi” V. Bussolin , D. Cozzolino , D.Mancini}

n2015

85 _{https://it.wikipedia.org/wiki/Rai} 86

Il vero problema risiede nel cambio generazionale, afferma Vincenzo Alosio, managing director Accenture Analytics lead Igem; le intuizioni basate sull’esperienza personale non bastano più.

Oggi ci sono i big data a dare voce in capitolo a quelle che sono le esigenze del pubblico, il volume è impossibile decifrarlo e la velocità con cui viaggiano in rete è infinitesimale. Le conoscenze individuali sono ormai obsolete.

Per rispondere a queste nuove esigenze la Rai ha voluto investire nell’ultimo biennio sulla digitalizzazione promettendosi di allineare la propria offerta con quelle che sono le aspettative del pubblico attraverso l’analisi integrata dei dati di fonte interna con quelli estratti dal web e dalle reti sociali.

Massimo Rosso, direttore Ict della Rai, esordisce che questa decisione è mossa dalla dimensione tecnologica che ha investito tutto il Paese, e che non si può non sfruttare e accogliere questa nuova realtà per avere delle strategie migliori. Infatti lo steso direttore afferma che: «La prima ragione è prettamente tecnologica, nel senso che la Rai necessitava comunque di coprire un piano di sviluppo che si era venuto a definire negli ultimi anni portando al proprio interno tecnologie digitali a supporto sia dei processi sia del prodotto. Il secondo motivo è che ciò permetteva d’iniziare a ragionare su come traghettare il settore radiotelevisivo in una logica di ‘media company’, rendendo disponibili i propri contenuti non solo

sul canale TV, ma in un’ottica multipiattaforma».87

Quello che il direttore afferma significa che la Rai si è promessa di raggiungere il pubblico in qualunque momento e in qualunque luogo esso si trova poichè la vasta gamma di programma che offre si può tranquillamente vedere da un laptop o tablet che sia. Si è ormai approdati in un’era talmente digitale che le persone e i loro bisogni sono cambiati e le aziende devono raggiungerli soddisfando le loro richieste latenti.

Continua Rosso dicendo che la tradizione alla quale anche lui stesso era abituato era quella di avere un palinsesto lineare, ovvero sulla realizzazione di un’offerta di tipo uniforme scandita da eventi prestabili(cioè alle ore 20 il TG1, alle ore 21

87

lo spettacolo..)ai quali la gente si conformava. Oggi invece con la rivoluzione digitale tutto questo non ha più senso.

«Succede che oggi per la prima volta quasi tutti abbiamo dispositivi che ci permettono di accedere ai diversi contenuti, i quali vanno quindi a formare un’offerta che va resa fruibile non più in modo lineare, ma in qualunque luogo e momento».

Una nuova agenda digitale

Lo scenario sta cambiando completamente, infatti la trasformazione che si sta subendo non colpisce solamente la gamma dei programmi offerti, ma colpisce ogni comparto aziendale interessato alla fornitura del servizio.

Non si può trascurare il fenomeno dell’OTT (over-the-top) che secondo la

definizione Agcom88, sono quelle imprese che forniscono servizi, contenuti e

applicazioni ‘rich media’ attraverso internet. Tra le piattaforme più note e conosciute in Italia si annoverano Netflix, Sky Online e così via.

Queste piattaforme allontanano la generazione dei giovani, la fascia più appetibile dallo schermo televisivo, e quindi di fronte uno scenario così debole, l’azienda deve reagire.

Il problema, fondamentalmente, per Rai è quello di raggiungere proprio la fascia dei giovani considerando che oggi attività come quella di chattare e guardare un programma avvengono praticamente nello stesso momento.

«Ci si è resi conto – riprende Rosso – di quanto due mondi che parevano lontani fossero in realtà vicini e quanto fosse utile capire l’influenza che un dato programma Tv poteva esercitare sulle attività svolte sulle reti sociali durante lo svolgersi del programma stesso, scoprendo che la correlazione c’era ed era forte e che analizzarla poteva tradursi in una grande opportunità per il comparto It. Si prospettava infatti la possibilità di integrare in un’unica visione di business intelligence il patrimonio informativo prodotto dall’analisi dei dati interni con

88

quello proveniente dall’esterno creato dall’analisi delle tracce lasciate dalle

persone sul tessuto sociale.»89

I fattori di innovazione

Come ogni azienda che decide di innovarsi, alla base deve esserci un progetto di pianificazione che possa supportare il management nelle scelte da compiere. I dati che possono circolare in un contesto del genere sono spropositati e gestirli non è sicuramente agevole. Ci sono due fattori su cui però la Rai ha deciso di specializzarsi, e che rendono più che altro innovativa l’esperienza Rai:

1. le tecniche analitiche di cui si avvale sono in grado di recepire informazioni sul grado di interesse e gradimento dei servizi offerti;

2. l’attività si svolge in tempo reale, vale a dire che durante la trasmissione del programma il conduttore in tempo reale riceve dei feedback dal pubblico e in base a questo decide come continuare la propria conduzione. Con lo sviluppo dell’intelligence all’interno dell’azienda si nota il valore aggiunto per la stessa, e ovvero prendere decisioni in tempo reale per andare incontro alle esigenze del pubblico grazie agli strumenti di analysis di cui si avvale.

Un terzo elemento si potrebbe aggiungere, definito serendipity, che indica la predisposizione a trovare cose impreviste mentre ne stanno cercando altre.

È fondamentalmente uno stato d’animo, che porta a considerare accanto alle più tradizionali fonti dati (Erp, Crm) di cui dispone l’impresa anche tutto ciò che si può elaborare per trarne elementi d’informazione, dalle analisi delle reti sociali ai report sull’audience, alle mail, ai dati di gestione degli abbonamenti e delle

campagne e quant’altro si può immaginare.90

89 _{http://www.zerounoweb.it/casiutente/rai-analytics-per-la-rivoluzione-digitale.html} 90

Conclusioni

L’azienda ha deciso di puntare su quelli che sono i vantaggi offerti dalla Big Data Analytics, cercando di estrapolare dal tessuto informativo tutte le informazioni che possono essere strategiche per le scelte dell’azienda.

L’obiettivo che si è posto è quello di acquisire una tecnologia che avesse le metodiche giuste per correlare il dato operazionale con le informazioni esterne poiché l’azienda necessita di ciò per svolgere al meglio il proprio lavoro.

Il valore distintivo dell’intero progetto sta nel comprendere che il fattore distintivo e quindi strategico è il tessuto informativo e che l’azienda per spiccare nelle posizioni più alte deve averne cura ed estrarne preziosa conoscenza.

Figura 3.5 Agenda digitale della Rai Fonte: Rai

Dai casi evidenziati l’analogia che spicca è sicuramente l’ottimizzazione dell’analisi dei processi grazie ad una nuova visione aziendale e ad un nuovo supporto per il management.

In secondo luogo ciò che si può evidenziare è che le aziende necessitano di un software così sofisticato in virtù del fatto che oggi circolano troppi dati e poche informazioni e quindi una tecnologia come la Business Analytics aiuta a

differenziare le aziende e introdurre innovazione nei processi di produzione e all’approccio con il mercato.

Il caso dell’azienda di trasporti ha voluto marcare l’importanza di una revisione accurata dei processi per ottenere dei vantaggi economici, e ha voluto porre l’attenzione sul grande supporto informatico per l’elaborazione dei dati che provenivano da diverse fonti.

Il caso della Rai invece ha voluto dimostrare come la forte eterogeneità dei dati influenzi notevolmente il processo decisionale e strategico di un’azienda in questi tempi ‘moderni’ e di come porre al centro un sistema di Analytics porta i suoi reali benefici in termini di vantaggio competitivo.

Porre, quindi una tecnologia di Business Process Analytics al centro dei processi fa ottenere un’accelerazione che dà grandi risultati ai quali i manager d’azienda non vogliono di certo rinunciare.