Università di Pisa
Dipartimento di Economia e Management
Corso di Laurea Magistrale in Strategia, Management e
Controllo
Business Process Analytics per l’analisi dei processi:
caratteristiche, opportunità e ambiti di applicazione
Relatore: Candidata:
Prof. Giuseppe D’Onza Victoria Villì
Correlatrice:
Prof.ssa Daniela Mancini
Indice
INTRODUZIONE ... 5
Capitolo 1: I processi aziendali: aspetti definitori e classificatori ... 9
Premessa ... 9
1.1 I processi aziendali ... 10
1.1.1 Classificazione dei processi aziendali ... 12
1.1.2 Caratteristiche dei processi ... 15
1.1.3 L’organizzazione per processi ... 16
1.1.4 La rappresentazione del processo ... 18
1.2 Il Business Process ... 20
1.2.1 Alcune classificazioni dei business process ... 21
1.2.1.1 Dai macroprocessi alle attività ... 22
1.3 Il Process mapping ... 23
1.4 L’Analisi dei processi ... 26
1.4.1 Un accenno sui sistemi informativi gestionali (SIG) ... 28
1.4.2 I vantaggi della logica per processi ... 31
1.5 Il Business Process Reengineering (BPR): un nuovo approccio per il management ... 32
1.5.1 Reingegnerizzare i processi ... 33
1.5.2 Gli obiettivi del BPR ... 34
1.5.3 I vantaggi e gli svantaggi del BPR ... 36
1.6 Il cambiamento ... 38
Considerazioni finali ... 40
Capitolo 2: La Business Intelligence a supporto del management ... 41
Premessa ... 41
2.1 Il sistema informativo aziendale ... 42
2.2 La Business Intelligence: sistema di raccolta del patrimonio dei dati aziendali ... 51
2.2.1 I sistemi Data Warehouse ... 52
2.2.2. Reportistica, Tecnologia OLAP, Data Mining... 56
2.3 I benefici della Business intelligence per le aziende ... 62
2.3.1 L’intelligence per migliorare la performance aziendale: studi condotti in Italia ... 65
2.4 I limiti della BI ... 71
Considerazioni finali ... 72
Capitolo 3: La Business Analytics a supporto della gestione dei processi .... 74
Premessa ... 74
3.1 Business Intelligence & Analytics: dai Big Data ad un Big Impact ... 76
3.1.1 L’evoluzione dei big data nel tempo ... 77
3.1.2 Si parla sempre di Big Data? ... 80
3.1.3 La Big Data Analytics ... 82
3.1.4 Le diverse fonti dei dati: un punto di partenza ... 83
3.2. La Predictive Process Analysis ... 83
3.3 Un’architettura per la Business Process Analytics ... 88
3.3.1. Il funzionamento della nuova architettura ... 90
3.4. I passi verso la realizzazione di un sistema di big data efficace ... 94
3.4.1 I benefici della Big Data Analytics ... 96
3.5 Sicurezza e compliance: mettere ordine nei dati ... 98
3.5.1 Il data masking ... 100
3.6 Applicazioni pratiche di Analytics ... 101
3.7 Le implicazioni per il futuro ... 112
CONCLUSIONI ... 114
BIBLIOGRAFIA ... 116
SITOGRAFIA ... 118
Indice delle figure
Figura 1.1 Definizione di un processo……… … 11
Figura 1.2 La catena del valore di Porter……… … 13
Figura 1.3 Procedura di processo aziendale secondo Iso 9000:2000………….... .. 15
Figura 1.4 Struttura organizzativa in ottica di processo………. .16
Figura 1.5 Esempi di simboli di flow chart classico……… 18
Figura 1.6 Esempio di una mappatura di processo………... . 24
Figura 2.1 Piramide di Anthony………... .. 45
Figura 2.2 Sistema di Business Intelligence………. . 51
Figura 2.3 Struttura di un cubo multidimensionale OLAP………... . 57
Figura 2.4 Operazioni effettuate su una tecnologia OLAP……….. .. 59
Figura 2.5 Architettura di un sistema di BI……….. .. 60
Figura 2.6 Le 5W che supportano un sistema di BI………. .. 69
Figura 3.1 Quanti dati vengono prodotti in 60 secondi nel 2016………. .. 79
Figura 3.2 I tre tipi principali di process mining……….. .. 88
Figura 3.3 Architettura della Big Data………. .. 91
Figura 3.4 Struttura di un Data Masking……….. ..100
Figura 3.5 Agenda digitale Rai………... .. 102
Tavola 1 Esempio di file Log dei dispositivi satellitari……… ...…. 104
INTRODUZIONE
«I computer sono incredibilmente veloci, accurati e stupidi. Gli uomini sono incredibilmente lenti, inaccurati e intelligenti. L’insieme dei due costituisce una forza incalcolabile» Albert Einstein
Il ruolo della tecnologia all’interno delle organizzazioni aziendali ha subito dei cambiamenti notevoli, passando da strumento mirato all’acquisizione e gestione delle informazioni sino a diventare oggi un fattore critico di successo e strategico per l’intero sistema aziendale.
L’attività aziendale è costituita da processi, e l’obiettivo è quello di ottimizzarli sprecando meno risorse possibili, e allineandoli alle esigenze del mercato esterno che risulta essere sempre in continuo mutamento.
Il flusso delle informazioni che entrano in azienda è ampio e diversificato, ma prima dell’ informazione, si parte dai dati, che oggi penetrano in azienda con una rapidità impressionante.
Tali termini hanno un diverso significato. Il dato, che in latino significa letteralmente «fatto», associa una descrizione di una cosa, di un oggetto, di una transazione. L’informazione, invece, rappresenta il significato contenuto nel dato una volta che quest’ultimo viene interpretato. Per ottenere informazione è necessario quindi procedere alla raccolta dei dati, elaborarli e successivamente
darne significato.1
La diffusione delle tecnologie ha posto le aziende di fronte ad uno scenario completamente nuovo, e affinché le aziende non rimangano indietro devono prepararsi e adattarsi ad esse.
1
Ciò che più di tutto viene drasticamente modificato è il paradigma di business, il modo di operare delle aziende influenzando di conseguenza l’intero modello dei processi.
L’elaborato si propone di spiegare come nel tempo le aziende possono sfruttare la tecnologia per migliorare la gestione e la progettazione dei processi. Il contesto in cui si opera è fortemente dinamico, e l’attenzione dell’azienda non può discostarsi dal creare valore per il cliente, dall’essere flessibili e sempre pronti a rispondere alle nuove sfide.
Proprio per questo motivo, da tempo ci si è allontanati dalla struttura verticale, e ci si è avvicinati all’idea di raggiungere il cliente, motore generatore di valore mediante un’organizzazione per processi, quali flussi di lavoro che attraversano trasversalmente l’azienda.
Il primo capitolo di questa tesi espone tutti gli aspetti caratterizzanti del processo, la visione unitaria che accompagna l’azienda nel proprio operato.
Si parte dal definire il processo, le classificazioni dello stesso e di come l’organizzazione sia migliorata approcciandosi a questa nuova logica, sino ad arrivare alla tendenza degli anni ’90 che è rappresentata dal Business Process Reengeneering, che si definisce come un nuovo approccio per il management in ottica di ridisegno dei processi aziendali così da ottenere dei miglioramenti in termini di qualità, flessibilità, tempi e riduzione dei costi.
Questo primo capitolo affronta l’analisi per processi in azienda, quali sono i vantaggi dall’operare secondo questa ottica e quali sono i punti di miglioramento sui cui accorre intervenire.
Dal punto di vista informatico, la piena realizzazione della gestione orizzontale presuppone la definizione di nuovi ed ulteriori oggetti di misurazione in grado di monitorare il processo nell’ottica di miglioramento.
Infine si affronta il tema del cambiamento in azienda, di come i dipendenti devono essere opportunamente “formati” per andare incontro e accettare in maniera proattiva i mutamenti.
Il secondo capitolo accoglie la tematica della Business Intelligence in azienda, e come tale tecnologia sia un utile supporto nella fase dell’analisi dei processi.
Prima di definire quella che è la Business Intelligence, il capitolo si sofferma sui sistemi informativi, sulla loro implementazione in azienda e sui software di cui l’azienda necessita per migliorare le prestazioni e creare valore, fulcro di ogni organizzazione aziendale.
La Business Intelligence si posiziona nel sottosistema direzionale del sistema informativo per supportare il management nella presa di decisioni che possono condurre al successo. L’idea di supportare il management è dettata dal fatto che in azienda con il trascorrere del tempo i dati da dover studiare ed elaborare sono tanti e l’intelligenza umana non è più in grado di farlo da sola, necessita pertanto di quella che si definisce l’intelligenza artificiale, dotata di potenti e sofisticati strumenti che siano in grado di elaborare dati in tempo reale e renderli disponibili a tutti i livelli aziendali. Oggi in azienda non sono più sufficienti i database relazionali, ma si ha bisogno di un magazzino dati più potente e veloce quale il Data Warehouse, una tecnologia a supporto della Business Intelligence che è in grado di immagazzinare una grande mole di dati di natura e provenienza diversa. Il capitolo esamina, da un lato i vantaggi della Business Intelligence e dall’altro i limiti di questo strumento. L’analisi è finalizzata ad evidenziare la nascita di un nuovo e più esteso approccio denominato Business Analytics.
Il terzo e ultimo capitolo è il cuore della tesi perché evidenzia le sfide che le aziende stanno affrontando oggi legate alla tecnologia che ha investito il mercato in generale e alla crescita inarrestabile del volume di dati che circola in azienda. La Business Analytics che è la naturale estensione della Business Intelligence, è stata studiata per estrarre conoscenza dal fenomeno dei big data che sta attraversando l’intero mercato e di farne tesoro per quelle che possono essere le decisioni future delle aziende, nel rispetto della privacy dell’utente interessato. È uno strumento molto potente e preciso perché consente alle aziende di prevedere le richieste future grazie ad algoritmi come il data mining in grado di incrociare dei dati ed estrapolare conoscenza per il futuro, oppure grazie a strumenti di simulazione che costruiscono scenari aderenti alla realtà per prevedere “mosse” future e così via.
La Big data analytics è un fiume in piena e nel 2016 sono aumentati notevolmente gli investimenti in tale ambito e si stima continueranno a crescere a dismisura proprio perché è aumentata la consapevolezza delle stesse aziende a comprendere che strumenti del genere non possono che portare validi benefici per il core business. Il capitolo si sofferma dunque ad esaminare il contributo che l’Analytics può dare proprio alla gestione dei processi e alla loro reingegnerizzazione.
A tal fine sono esaminate due differenti applicazioni pratiche che evidenziano, l’uno un esempio di Process Analytics in un’azienda di trasporti mostrando chiari vantaggi economici con un supporto di Business Intelligence in azienda, l’altro è il caso di una nota azienda come la Rai che spiega come negli ultimi due anni abbia deciso di investire le proprie risorse per migliorare il servizio offerto ai clienti, la gamma dei prodotti ed ottimizzare i modelli dei processi, utilizzando tecnologie di Analytics.
Capitolo 1: I processi aziendali: aspetti definitori e
classificatori
Premessa
Il segreto di un’azienda di successo è racchiuso nella soddisfazione del cliente e se questa esiste, allora c’è un benessere per l’azienda stessa perché significa che è stata in grado di rimanere al passo con le richieste del mercato e più di ogni altra cosa è stata in grado di usare bene le proprie risorse.
Questa è una delle sfide per le aziende di oggi: rispondere in modo puntuale ai cambiamenti e cogliere le opportunità per evitare di svolgere un ruolo marginale. Sempre di più, le aziende si ritrovano in scenari nuovi e sono le principali
protagoniste della nuova era, chiamata appunto “ Era dell’Intelligenza2” la quale
sta catapultando tutti indistintamente in un nuovo modo di vedere e in un nuovo modo di vivere la quotidianità, a partire dai rapporti interpersonali e per finire con quelli interaziendali.
Punto cardine da non dimenticare però è che al centro ci devono essere sempre le persone, il loro benessere e la loro possibilità di esprimere al meglio passioni,
creatività e volontà di innovazione.3
In un ambiente così dinamico, quindi si può rispondere solo con una grande flessibilità e con la voglia di cambiare mantenendo comunque saldi i principi tradizionali, ripartendo proprio dal core business e rimodellandone però gli schemi.
Flessibilità dal punto di vista organizzativo significa che all’interno dell’azienda non si avranno solo grandi mole di dati ma si comincerà a parlare di
2 Nel corso degli ultimi anni si è risentito spesso il concetto di intelligenza artificiale, da qui l’espressione
dell’ “Era dell’intelligenza” in quanto recentemente sta sviluppandosi tale disciplina che studia i fondamenti tecnici dell’informatica per metterle a disposizione delle prestazioni, che ad un osservatore comune ,sembrerebbero essere di intelligenza umana.
Si parla di intelligenza artificiale in diverse macro aree a partire dalla psicologia sino ad arrivare alla branca aziendale che sta sfruttando l’informatica per supportare il processo decisionale.
3
informazione o meglio ancora di conoscenza che dovrà essere diffusa a tutti i livelli e quindi questo consentirà di assumere delle decisioni in modo tempestivo ed efficiente.
Si deve andare alla scoperta di ciò che è nuovo, ciò che potrebbe essere il FATTORE di SUCCESSO.
Bisogna in questa ottica, quindi ridisegnare l’azienda attraverso un processo di innovazione che la renda capace di navigare con sicurezza in questa nuova era. Per fare questo, sicuramente l’azienda deve andare alla ricerca di strumenti, validi e funzionali che le permettono di affrontare tali cambiamenti.
Uno strumento che sicuramente vanta di moltissime potenzialità è il Business Process, definito come un insieme di attività che un’organizzazione o una parte di essa svolgono per trasformare input in output.
Le attività sono correlate e strutturate tra di loro con lo scopo di creare un servizio, un prodotto che soddisfi il cliente finale.
Parlare di attività correlate tra di loro significa parlare indirettamente di PROCESSI i quali sono di vitale importanza per l’organizzazione, in quanto grazie alla predisposizione in processi, quest’ultima riesce a raggiungere i propri obiettivi e ad implementare in modo efficace le strategie.
Si può affermare che la missione precisa di un processo aziendale sia sostenere in
maniera continuativo il business4.
1.1 I processi aziendali
L’azienda è nata come un sistema meccanico dipendente dalla burocrazia, dalle funzioni, dal produrre grandi quantità ma perdendo di vista ciò che effettivamente era importante, ovvero la soddisfazione del cliente , attuale e futuro.
Per far fronte a questa mancanza aziendale si è assistito ad una profonda trasformazione di concetti e di modi di agire rivedendo interamente il paradigma aziendale. Oggi la chiave del successo è il processo stesso, definito come “una
4
sequenza di attività, tra di loro interdipendenti e finalizzate al perseguimento di un obiettivo comune, il quale, per il singolo processo si identifica nella creazione di valore per il destinatario dell’output, ma che, per la rete dei processi che compongono l’azienda, in ultima analisi coincide con i valori e gli obiettivi dell’azienda. Esso riceve un certo input (materiali, istruzioni e specifiche dal cliente), vi apporta delle trasformazioni che aggiungono valore, utilizzando risorse aziendali, ossia persone, mezzi e strutture ed infine trasferisce all’esterno l’output richiesto, prodotto/servizio e/o informazioni.”5
Come si evince dalla definizione che risulta completa il fulcro diventa la creazione di valore per l’utente finale mediante questa sequenza di attività che deve essere elaborata in un processo di trasformazione.
Serve, quindi cambiare la struttura aziendale e parlare di gestione aziendale per processi in quanto è in grado di conferire effettivamente maggiore efficacia organizzativa.
Gestione aziendale per processi significa cambiare definitivamente la struttura organizzativa, passando da quella verticale (burocratica) a quella orizzontale (generalmente definita “piatta” o “snella”) . Quest’ultima riesce a rispondere più rapidamente ai cambiamenti ed è più elastica di fronte alle continue richieste del mercato.
Ovviamente, cambiare una struttura organizzativa comporta anche ridefinire la cultura aziendale perché non bisogna tralasciare il fatto che l’azienda è composta prima di persone e successivamente di macchine e quindi chi deve accettare i cambiamenti sono gli utenti interni. Solo in questo modo vi è un effettivo funzionamento aziendale.
Tutte le organizzazioni operano tramite dei processi a prescindere dalla loro dimensione o dal settore di appartenenza.
I processi possono essere continuativi nel tempo, oppure se sono limitati, si parla di Progetti6.
5 La gestione per processi ed i suoi riflessi organizzativi in azienda, Piero De Risi, 1999
6 Spesso si da per scontato che processo e progetto siano la stessa cosa, ma in realtà il processo ha la
caratteristica della continuità, mentre il progetto ha un perimetro preciso in termini di tempi, costi ed obiettivi. Il processo ,essendo un insieme di attività correnti aziendali, non viene delimitato da un termine.
Per capire in modo semplice come funziona un processo si inserisce di seguito una figura classica che spiega come gli input ( elementi in entrata) vengono trasformati utilizzando risorse adeguate in modo da generare un output per il cliente interno o esterno.
Figura 1.1 Definizione di un processo 7
1.1.1 Classificazione dei processi aziendali
Capire e classificare i vari tipi di processo è importante dal momento che solo avendoli ben chiari si può isolarli e procedere all’analisi e alla loro riprogettazione.
Si avanza con l’analisi di alcune classificazioni significative proposte da Davenport T.H. e Short J.E. i quali utilizzano tre dimensioni principali per definire i processi, ovvero :
Entità Interorganizzativa Interfunzionale Interpersonale Oggetti Fisici Informativi Attività 7
Operative
Manageriali
Prima di procedere con la descrizione degli stessi si ritiene opportuno spiegare cosa si intende per entità, oggetti e attività. Solitamente sono concetti di un modello che intende evidenziare gli attributi specifici. Per entità si intendono classi di oggetti, cose o persone che hanno delle proprietà comuni; in questo caso si vogliono marcare tre classi differenti di processo aziendale.
Per oggetto in questo caso si intende l’input di un processo che verrà sottoposto a trasformazione, e infine si hanno le attività che a loro volta sono le operazioni che possono essere svolte sugli oggetti fisici o informativi nel processo di trasformazione o comunque in una decisione assunta da un attore coinvolto nel processo.
I processi interorganizzativi sono quelli che hanno luogo tra due o più organizzazioni economiche (es: ordine al fornitore); i processi interfunzionali sono relativi ad un’unica organizzazione ma attraversano i confini di diverse funzioni e/o divisioni. Sono relativi ad esempio alla realizzazione di un nuovo prodotto che deve avere l’approvazione di tre aree distinte (ricerca e sviluppo, marketing e produzione).
I processi interpersonali implicano lo svolgimento di operazioni all’interno e attraverso piccoli gruppi di lavoro tipicamente dentro una funzione o reparto (si pensi all’approvazione di un prestito).
I processi inoltre possono essere catalogati a seconda dei tipi di oggetto
manipolati: quelli fisici e quelli informativi.8
Nei processi relativi ad oggetti fisici, cose reali e tangibili vengono trasformati (si pensi alla fabbricazione di un nuovo prodotto) mentre in quelli informativi, si ha la manipolazione, elaborazione di informazioni per il supporto di decisioni. Aggiungere informazioni ad oggetti quando questi si muovono mediante un processo, è un modo comune di immettere valore.
Infine si possono classificare i processi per attività: operative e manageriali.
8 Johansson H.J, Mchugh P.Pendlebury A.J. Wheeler W.A. BPR .- Riprogettazione dei processi aziendali,
I processi operativi implicano l’esecuzione day by day per gli scopi principi dell’organizzazione, mentre quelli manageriali aiutano a controllare, pianificare o allocare risorse per i processi operativi.
Generalmente i processi vengono definiti primari (o di business) e di supporto. I processi primari sono quelli fondamentali per la creazione di valore finale, sono quelli a maggior impatto aziendale e infatti sono fondamentali per ottenere successo. Sono appunto la ragion d’essere dell’azienda.
I processi di supporto invece sono quelli necessari per la gestione, ma non creano valore per il cliente finale. Sono quei processi che riguardano la gestione delle risorse e le infrastrutture, le competenze e le conoscenze necessarie per i processi aziendali.
Figura1.2 La catena del valore di Porter (Il vantaggio competitivo di Michael Porter, 1987)
Secondo Porter “l’azienda è vista come una successione di attività finalizzate a
produrre valore per il cliente, che è misurato dal prezzo che il cliente è disposto a pagare per il prodotto o servizio ricevuto.”9
La catena del valore, così come si può notare dalla figura 2.1 offre uno schema di riferimento ideale per classificare i processi aziendali che categorizza i processi in ragione del valore aggiunto.
9
1.1.2 Caratteristiche dei processi
I processi sono caratterizzati dalle attività che ricevono degli input (in entrata) e vengono trasformati in output (in uscita).
Le differenti attività di un processo sono legate tra loro dalle informazioni e dai prodotti e servizi che si scambiano. Uno specifico evento dà inizio alla prima attività del processo che a sua volta permette lo svolgimento delle successive, attraverso meccanismi di causa – effetto che consentono di tracciare i confini del processo che le raggruppa.
Ogni processo poi ha dei clienti finali che possono essere interni o esterni.
Non bisogna dimenticare che per soddisfare il cliente esterno, bisogna prima di tutto soddisfare i clienti interni.
Per ogni processo si mettono in evidenza quattro elementi, come si è già visto nelle varie definizioni, ed ovvero:
Input: le informazioni e i materiali che vengono immessi nel processo
affinchè subiscano una trasformazione;
Vincoli: le istruzioni, le regole, le prassi e le informazioni che
condizionano lo svolgimento delle attività che compongono il processo;
Risorse: le persone e gli strumenti utilizzati per svolgere attività di
trasformazione;
Output: rappresentano i risultati del processo.
Ogni processo deve avere procedure per il controllo e unità di misura per le prestazioni, in quanto bisogna valutare se i risultati finali sono in linea con gli obiettivi iniziali.
Affinché un processo sia valido deve essere efficace, ovvero soddisfare le richieste finali, quindi deve essere positivo il rapporto tra i risultati ottenuti e gli obiettivi prefissati; deve essere efficiente, cioè se possibile ridurre al minimo le risorse utilizzate, e ridurre i tempi di elaborazione, e infine deve essere flessibile ,pronto a cambiare rotta se le esigenze del mercato lo richiedono.
Figura 1.3 Procedura di processo aziendale secondo Iso 9000:2000
Esigenza fondamentale di ogni organizzazione è la misurazione della performance dei processi che ne determina appunto lo stato di salute di questi ultimi.
Il processo viene continuamente modellato, con lo scopo ultimo di avere un miglioramento continuo nel tempo e ottenere sempre benefici.
Davemport definisce il processo come una “struttura per agire”10: il processo
rappresenta una vera e propria rivoluzione rispetto agli strumenti tradizionali e definisce un nuovo modo di definire le responsabilità e soprattutto di vedere le operazioni aziendali come un flusso orientato verso il cliente.
1.1.3 L’organizzazione per processi
Parlare di cambiamento nella modalità organizzativo – gestionale presuppone di certo una modifica della struttura organizzativa.
Per definire il modello di un’organizzazione process – driven spesso si usa il termine di “piramide piatta”, infatti la struttura organizzativa che si ottiene è composta da un vertice strategico e dai vari nuclei operativi che rappresentano i diversi processi aziendali.
10
Figura 1.4 Struttura organizzativa in ottica di processo (www.iwolm.com)
Il ruolo assegnato al vertice strategico è quello di definire ed aggiornare nel tempo la missione dell’azienda oltre a quello di presidiare le metodologie di pianificazione e gestione al fine di armonizzare le diverse strategie emergenti dal basso, cioè dai vari processi aziendali.
Si parla di piramide piatta, perché non si nota più il distacco tra il vertice e il basso ma si parla appunto di armonizzazione degli obiettivi, dove ogni reparto è orientato allo stesso fine.
È un approccio più diretto sicuramente quello proposto perché vi è un ridisegno completo a tutti i livelli organizzativi.
Cambiamenti che si manifestano nella coordinazione, nel supporto, nella tempestività e nella collaborazione assoluta.
Per avere una maggiore funzionalità i processi possono essere scomposti in sottoprocessi, e anch’essi sono rappresentati allo stesso modo dal macro processo e quindi si definiscono input, output, vincoli e risorse. La scomposizione può avvenire seguendo un approccio top-down, perciò scomposizione dall’alto e individuazione delle fasi di direzione, esecuzione, supporto e controllo, ma può avvenire anche secondo un approccio bottom –up che è un’aggregazione dal basso e questo può essere a sua volta:
Guidato dalle attività: si aggregano le attività che ricevono stessi input per
Guidato da input ed output: si enucleano eventuali input o output non attribuibili ai sottoprocessi già individuati, si aggregano per affinità e si identificano i sottoprocessi di appartenenza di ciascun gruppo di input o output ( da notare che ogni processo deve avere un input e un output). Giunti al livello massimo di scomposizione, i sottoprocessi ottenuti possono essere rappresentati attraverso diagrammi di flusso.
1.1.4 La rappresentazione del processo
Esistono diversi modelli di rappresentazione fra cui quello classico che è il flow chart.
Il diagramma di flusso 11 è lo strumento fondamentale per la rappresentazione
dell’ aspetto dinamico di un problema in termini di attività, operazioni, di risorse necessarie e di prodotti ottenuti. Permette di evidenziare le trasformazioni dinamiche delle risorse materiali o informative.
Evidenzia:
Input di ogni attività e output prodotti.
Unità organizzative coinvolte.
Documenti prodotti.
Attività svolte.
Archivi movimentati.
Flussi di informazione ( manuali o elettroniche).
Figura 1.5 Esempi di simboli del flow chart classico
Questo metodo è consigliabile se si vuole disegnare un processo, nuovo oppure già esistente per individuare i passi necessari e i punti di decisione, evidenziare chi è coinvolto e arrivare ad una visione completa dello stesso.
È un ottimo strumento per il supporto dell’analisi del processo, si rilevano informazioni sia in relazione alle attività da svolgere che alle risorse coinvolte, umane e tecniche, è un sistema di confronto anche tra quello che è stato fatto e quello che deve essere fatto.
Inoltre per avere un’accurata informazione sulle attività svolte fino ad ora si possono effettuare delle interviste alle persone coinvolte, raccogliere cioè un campione e mettere a confronto i diversi punti di vista rilevati per avere una visione del processo aziendale evidenziandone punti di forza e punti di debolezza.
1.2 Il Business Process
Il business process, o processo gestionale ,“è una sequenza di attività eseguite da
una o più organizzazioni per produrre un risultato utile per i clienti.”12
Il business process è caratterizzato da:
Attività (task): una serie di operazioni di trasformazione su oggetti fisici e/
o trasformazioni, elaborazioni o decisioni (attività produttive che durano un’unita di tempo e utilizzano risorse).
Input: materiali e informazioni in ingresso, generalmente questi due
elementi sono a loro volta output di altri processi.
Output: prodotti, servizi in uscita dal processo, orientati normalmente ad
un cliente, interno o esterno.
Risorse: materiali o persone che partecipano all’attività di processo.
Metodologie: l’insieme delle regole secondo le quali le attività devono
essere svolte, secondo le quali i comportamenti aziendali devono essere attuati. È definito come luogo del sapere, presente in ogni azienda.
È necessario che i processi gestionali aziendali e interaziendali siano gestiti nel migliore dei modi e che siano sempre ottimizzati, così da consentire all’azienda di essere competitivi, cioè poter continuare a sopravvivere in un’epoca così dinamica.
Affinché questo avvenga bisogna:
- Rispondere prontamente alle richieste del mercato: essere quindi flessibili e anticipare, qualora l’azienda abbia gli strumenti necessari, quello che il mercato richiede.
- Soddisfare al meglio le richieste dei clienti: essendo il cliente il fattore critico aziendale, è quest’ultimo che deve essere soddisfatto e perciò il processo deve essere ottimizzato nell’ottica di essere veloci e rapidi e rispondere alle esigenze del cliente.
12
- Diminuire i costi: l’azienda mira a ottenere efficienza, quindi la riduzione dei costi deve essere un capo saldo sul quale investire.
- Eliminare gli sprechi: questo punto è strettamente collegato al precedente, si deve essere efficaci, cioè eliminare i colli di bottiglia che bloccano il buon funzionamento del processo. Efficaci significa appunto utilizzare solo risorse utili al processo ed eliminare il superfluo che non apporta valore.
- Aumentare la soddisfazione dei propri dipendenti: essere un’azienda di successo presuppone soprattutto che i propri collaboratori lavorino bene, che si sentano parte della mission aziendale e tutta insieme, la compagine aziendale sia orientata allo stesso obiettivo.
- Offrire un prodotto nuovo rispetto ai concorrenti: questo punto si ricollega ai primi due, e cioè per essere un passo avanti agli altri bisogna che l’azienda studi una strategia migliore per dare al cliente qualcosa che non ha ancora mai avuto, e cioè un prodotto nuovo.
1.2.1 Alcune classificazioni dei business process
Diverse sono le possibili classificazioni dei processi gestionali, una particolarmente nota propone una distinzione in:
1. processi di gestione che regolano il funzionamento dell’azienda, si pensi alla “corporate governance”;
2. processi operativi che costituiscono il core business e si occupano di creare il flusso del valore primario. Acquisti, produzione, marketing, vendite ne sono esempi plausibili;
3. processi di supporto sono quelli che danno un appoggio a quelli operativi (supportano il core business), ne sono esempi i sistemi contabili o il customer service.
Orientare un’azienda al business process, a lavorare tramite analisi dei processi, significa rompere gli schemi, abbattere le barriere che hanno sempre ‘ bloccato’ la concezione di sistema, quale invece è l’azienda stessa.
In virtù di questo l’azienda ha dovuto ridisegnare gli schemi iniziali per cercare di rispondere prontamente alle richieste e ai cambiamenti esterni che si sono manifestati nel mercato odierno.
Possono essere presentate altre classificazioni di processi, come ad esempio: 1. processi scarsamente strutturati: attività non prevedibili e altamente
discrezionali;
2. processi altamente strutturati: attività previamente prevedibili, con basso margine discrezionale;
3. process human oriented: il fattore critico è il lavoro umano che si occupa di monitorare la correttezza dei risultati;
4. process system oriented: processi altamente automatizzati, è il sistema che verifica la correttezza dell’esecuzione e delle informazioni prodotte;
5. processi ad hoc: processi non predefiniti con alta variabilità. Non c’è una struttura fissa, ma viene definita dinamicamente durante l’esecuzione delle informazioni prodotte.
1.2.1.1 Dai macroprocessi alle attività
Un processo di business parte dalla sorgente per arrivare al cliente. Alle volte per motivi della gestione o progettuali risulta conveniente scomporre il macroprocesso in sotto – processi, ovviamente finchè è possibile.
Questo procedimento è preferito quando i responsabili non sono in grado di analizzare in modo efficace il macro processo perché è troppo complesso e allora per semplicità si suddivide in sotto processi cosicché l’analisi possa risultare più accurata.
Come si è già visto per il singolo processo, anche qui la scomposizione può avvenire seguendo una logica top – down, oppure seguendo la logica bottom –
1.3 Il Process mapping
La mappatura dei processi è una rappresentazione grafica di tutte le attività che compongono il processo, secondo alcuni schemi/ notazioni standard.
Un linguaggio come il BPMN (Business Processa Modeling Notation)13 è in
grado di presentare l’obiettivo del processo e le sue modalità di svolgimento, usando solo gli strumenti preposti dal linguaggio stesso.
Il process mapping consiste nell’applicazione di metodologie per la ricostruzione e descrizione quanto più possibile rigorosa dei processi fondamentali di un’azienda, o quantomeno quelli che sono oggetto specifico di analisi (ad esempio perché si intende riorganizzarli, o progettare per tali processi un nuovo sistema informativo).
Per fare una corretta mappatura, bisogna innanzitutto rivedere il processo come uno schema semplice, in cui dei flussi in entrata subiranno una trasformazione, per generare dei flussi in uscita.
“Mappare un processo significa, quindi raccogliere e descrivere tutti gli aspetti e cioè chi fa cosa, come e quando.”
Identificare un processo, significa, estrapolare non solo le attività che lo compongono, ma prima di ogni cosa, bisogna capire chi sono i soggetti interessati, chi fa che cosa, dove, come e con quali modalità svolge i propri compiti, quali sono le risorse utilizzate e quali gli impatti che avranno sull’organizzazione stessa.
Il process mapping ricostruisce quindi il semplice processo partendo dagli output, prendendo visione delle singole attività che li hanno generati, la missione e i confini iniziali.
13
Business Process Model and Notation (BPMN) è lo standard internazionale per la rappresentazione dei processi di business.È stato creato dalla Business Process Management Initiative (BPMI), poi confluita nel 2005 all’interno dell Object Management Group (OMG)
Obiettivi di BPMN
fornire una notazione comprensibile da: analisti che definiscono i processi
sviluppatori responsabili dell’implementazione tecnologica dei processi “persone del business” coinvolte nei processi
costituire la base per l’implementazione, grazie alla traducibilità dei modelli BPMN in linguaggi nati per l’esecuzione dei processi di business (es. BPEL)
Attraverso una mappatura si conosce lo stato attuale del processo: aiuta a comprendere se ha bisogno di essere rivisitato, se devono essere apportati dei cambiamenti per migliorare il proseguimento dello stesso e così via.
Una mappatura fondamentalmente definisce lo stato di salute del processo in questione, specifica se bisogna apportare azioni correttive o se la fase di esecuzione va bene.
La mappatura aziendale porta tutta l’organizzazione aziendale a pensare per processi, nel senso che si comincia a ragionare in ottica di sistema, c’è pieno coinvolgimento degli attori, c’è maggiore armonizzazione per la realizzazione degli obiettivi strategici che vengono poi espressi in termini di natura del prodotto, penetrazione nel mercato, politiche di marketing, redditività aziendale. È un servizio destinato a tutte le aziende che intendono effettuare un’analisi dei processi gestionali di tutta l’organizzazione con il fine di verificarne l’adeguatezza, definirne le regole e migliorare le prestazioni.
La mappatura dei processi aziendali ha come obiettivo la rappresentazione del business aziendale al fine di supportare l’implementazione di un sistema organizzativo basato su procedure e best practices che individuino chiaramente le responsabilità interfunzionali delle attività.
1. La mappa dei processi aziendali, realizzata sotto il profilo decisionale,
operativo-gestionale, organizzativo ed amministrativo, potrà rappresentare lo strumento base per l’individuazione dei punti critici e la gestione dei controlli operativi in specifiche aree di riferimento quali: controllo Qualità, tutela Ambientale, prevenzione Sicurezza, controllo Amministrativo, ecc.
2. Il modello di processo organizzato nei suoi sotto-processi sarà in grado
di simulare il comportamento funzionale dell’azienda e su di esso potranno essere calati ipotetici scenari di business in modo da avere una visione chiara di come determinate azioni e scelte strategiche potranno andare ad impattare positivamente sulle performance aziendali.
3. Attraverso la riorganizzazione basata sul nuovo schema dei processi sarà
risorse, favorire l’attenzione verso la soddisfazione del cliente, nonché migliorare la promozione della qualità dei prodotti/servizi offerti sul mercato.
Figura 1.6 Esempio di una mappatura di processo
Fonte: Dispensa prof. Carmignani dal corso di Analisi dei processi e Revisione Gestionale
Una volta evidenziate le caratteristiche del process mapping si può descrivere di seguito perché adottare i modelli di business process può essere un vantaggio. I modelli eseguibili di processo, se interpretati da particolari software forniscono istruzioni su come eseguire il lavoro e su chi lo deve eseguire, permettendo di gestire le eccezioni, i collegamenti ad altri sistemi, ed altro. Inoltre, a favore di questi strumenti, si può aggiungere che, ad esempio, se per qualsiasi ragione il flusso di lavoro dovesse necessitare di modifiche, adattamenti o cambiamenti, allora, invece di implementare nuovi processi, sarà sufficiente modificarne il modello e i flussi di lavoro dell’organizzazione si adatteranno di conseguenza. Infatti, i cambiamenti frequenti e il riallineamento dei processi aziendali al variare dell’operatività quotidiana, richiedono una gestione attenta dal punto di vista dell’analisi organizzativa e degli strumenti in modo da garantire al meglio
l’integrazione e l’aderenza alle strategie aziendali.14
14
1.4 L’Analisi dei processi
La gestione per processi, come già detto, comporta che l’analisi, la valutazione, la programmazione dell’organizzazione aziendale sia incentrata su sistemi di attività collegate tra di loro, che sviluppano dei risultati.
L’applicazione della catena del valore di Porter, si ricorda, comporta che per ogni attività siano individuati i fornitori, i clienti e soprattutto i responsabili dei processi che dovrebbero chiarire le caratteristiche degli input e tener presente sia i bisogni del cliente successivo, sia quelli del cliente finale.
I processi rappresentano una “schematizzazione” dell’operatività di un’azienda utile e opportuna per far fronte a diverse finalità.
Analizzare un processo, quindi, significa identificare degli attributi e correlarli tra di loro, e ovvero bisogna definire:
gli attori che ne fanno parte e le loro funzionalità;
le attività e le azioni da svolgere;
le relazioni che si instaurano tra attori e attività;
le sequenze delle operazioni;
i punti di snodo e raccordo (con altri processi);
i clienti e i fornitori (interni ed esterni);
gli input e gli output;
gli obiettivi finali.
In azienda, quindi, usare una logica per processi, può sicuramente portare dei vantaggi in termini di efficienza, e ancora di più in termini di qualità.
Questo significa che avere una lettura per processi in azienda contribuisce a rendere più fluido il flusso informativo tra un reparto e l’altro, inoltre si riesce a percepire un clima organizzativo migliore in virtù del fatto che si allontanano quelle che sono definite le barriere organizzative lasciando maggiore spazio alle attività svolte con chiarezza. Dal punto di vista della qualità che migliora grazie all’approccio per processi significa che l’azienda vuole primeggiare sotto questo aspetto perché riconosce che lavorare con dedizione per la soddisfazione del cliente è sicuramente il punto di partenza per raggiungere un successo aziendale.
Per capire come funziona un processo nella quotidianità aziendale si può far riferimento ai cicli passivi e attivi aziendali che sono l’iter giornaliero di ogni realtà aziendale. Oggi grazie all’introduzione della nuova logica dei processi si può notare come la lentezza di alcuni passaggi sono stati superati. L’analisi dei processi opera in ogni reparto aziendale, in ogni piccolissima parte della programmazione, partendo dalle semplici operazioni sino ad arrivare ai vertici aziendali, dove vengono formulate le strategie.
È cambiato il modo di lavorare seguendo tale gestione perché vi è una collaborazione importante tra tutti i reparti, cosa che prima non avveniva, e rallentava l’esecuzione in corso.
L’analisi presuppone anche un sistema di misurazione del processo, aspetto rilevante e da non sottovalutare, perché mediante questi sistemi concretamente si intende se l’analisi in corso è positiva o no. Il sistema di misurazione può essere complesso da implementare in azienda e si richiede qualche sforzo, ma è anche gratificante, stimolante e può portare a soluzioni condivise.
È gratificante perché consente di verificare se il lavoro svolto è stato ottimo, oppure potrebbe suggerire che il processo ha bisogno di qualche miglioria, è stimolante perché permette all’azienda di guardare verso nuovi orizzonti e può portare a soluzioni condivise, in quanto la logica di processo, come è stato già detto, unisce il lavoro, e armonizza anche il clima aziendale, tra i responsabili e i collaboratori stessi.
Sostanzialmente, un sistema di misurazione deve verificare che gli obiettivi raggiunti siano in linea con quelli prefissati, quindi ci deve essere un monitoraggio continuo che deve essere eseguito sia internamente che esternamente. Sul fronte interno verificare che il processo funzioni, che ogni sequenza di operazioni rispetti le metodologie ( le cosiddette best practices), sul fronte esterno invece fare delle verifiche sulla customer satisfaction, che è il nocciolo principale.
Per ogni esigenza dell’azienda inoltre devono essere implementati dei sistemi
informativi 15che permettono di facilitare dei compiti che prima erano manuali e
oggi invece sono strettamente automatizzati, ed è questa il reale sconvolgimento del millennio, in quanto gradualmente dalle semplici funzioni si è passati alla gestione per processi e contemporaneamente le aziende hanno dovuto reinventarsi per stare al tempo con le tecnologie che prontamente e giornalmente cambiano.
È tramite i sistemi informativi che l’analisi dei processi può anche essere sviluppata in modo più opportuno.
1.4.1 Un accenno sui sistemi informativi gestionali (SIG)
Sembra doveroso dedicare una riflessione a parte su cosa siano i sistemi informativi e quale il loro funzionamento in azienda e soprattutto il collegamento con il concetto di processo.
Dal paragrafo precedente si è affermato che un’analisi di processo accurata richiede alla base un software che supporti il tutto.
La logica dei sistemi gestionali in azienda nasce dal desiderio di cambiare il modo di lavorare e automatizzare quanto più possibili operazioni giornaliere che sono caratterizzate da un contesto fortemente transazionale e una struttura parcellizzata pensate per l’inserimento e non l’analisi dei dati, tuttavia però l’avvento dei sistemi informativi ha modificato la marcia di partenza pensando soluzioni di analisi. Si comincia dalle operazioni quotidiane raccolte per elaborare strategie che potessero supportare le decisioni, gestire le competenze, i piani di formazione e gestione delle conoscenze, e soprattutto l’aiuto più grande sta nel riorganizzare in maniera automatica le operazioni contabili e poter effettuare un controllo di gestione più puntuale.
15 L’evoluzione dei sistemi informativi ha portato ad affrontare in prima istanza l’automazione dei
processi operativi, poi quella delle attività di controllo ed infine delle attività direzionali.
Il sistema informativo si può quindi definire come quel complesso di elementi che nell'impresa rileva in modo sistematico e organizzato le combinazioni economiche che si manifestano, utilizzando la tecnologia più appropriata ed applicando logiche e metodi suggeriti, per le diverse classi dei fenomeni aziendali, dalle discipline di economia aziendale [Cam82].
Prendendo l’esempio dei cicli passivi e attivi in azienda che sono appunto i processi sovrani si scorge che al centro del sistema vi è il modulo della contabilità generale (COGE) da dove si genera ogni tipo di movimentazione. La logica del processo con a sostegno il sistema informativo definisce, quindi che per ogni attività aziendale ci sarà un apposito modulo che potrà essere INTEGRATO nel sistema contabile, e sono:
Modulo per la gestione degli acquisti: coordinato con il ciclo passivo,
parte dalla richiesta dell’ordine al fornitore, si inserisce un vendor rating (valutazione delle performance dei fornitori), si procede con l’emissione dell’ordine e così via; in breve ogni passaggio che movimenta la contrattazione con i fornitori.
Modulo per la gestione del magazzino: è presente l’archivio delle merci,
e oltre a questo tutte le movimentazioni in entrata e in uscita dal magazzino fornendo informazioni utili a tutti i livelli;
Modulo per la gestione della produzione: ogni informazione relativa al
ciclo produttivo viene immagazzinata qui, avendo dei collegamenti con i moduli precedenti, in relazione ad esempio, a quante MP o semilavorati sono presenti in magazzino, a quanti ne necessitano in base alla distinta base, così da avviare il processo per la trasformazione in prodotti/ servizi.
Modulo tesoreria: modulo creato per il controllo dei flussi finanziari in
azienda;
Modulo per la gestione delle vendite: è il modulo che si occupa di tutte
le fasi del ciclo attivo, quindi parte dalla richiesta di acquisto (RDA) che riceve dal cliente, il controllo dei clienti (se sono affidabili, se hanno dei pagamenti ancora da effettuare), le specifiche del prodotto sino ad arrivare alla vendita finale.
Modulo per il controllo di gestione: in questo modulo si ritrovano tutti
gli strumenti necessari per l’analisi aziendale.
Il funzionamento dei moduli SIG si basa su dei punti saldi che accomunano la struttura dei vari software; all’interno dei moduli i dati vengono memorizzati in
degli archivi e successivamente vengono interrogate tramite delle query per recuperare le informazioni che saranno utili per il supporto di decisioni.
È questa la logica sottostante dei sistemi informativi, all’interno di un’azienda, che manda avanti in modo più efficace la gestione per processi.
Gli archivi, quindi, custodiscono grandi quantità di dati, al fine di renderli disponibili per un’elaborazione successiva.
Gli archivi presenti nei software gestionali sono:
Archivi tabella: sono strutturati secondo due campi base, un codice
chiave e uno contenente l’informazione;
Archivi anagrafici: racchiudono tutte le informazioni descrittive in
merito ai clienti, fornitori, banche ecc;
Archivi dinamici: contengono dati sia qualitativi che quantitativi e si
movimentano automaticamente, in tempo reale, in base alle operazioni che vengono effettuate.
L’introduzione di software gestionali sono un ottimo strumento che si concilia perfettamente con il concetto di processo, ed è grazie a queste innovazioni che l’azienda è stata in grado di superare alcuni limiti, si pensi ad esempio alla lentezza e al margine di errori che si commetteva in precedenza. Oggi l’automatizzazione delle operazioni ha permesso all’azienda di essere molto più tempestiva e rapida, ha concesso più flessibilità e prontezza nel rispondere ai cambiamenti. Adottare un sistema informativo in azienda significa affidare buona parte della gestione all’intelligenza del software attivato.
I vantaggi e le opportunità dei sistemi informativi gestionali implementati in azienda comportano comunque l’assunzione di alcuni rischi in termini di sicurezza della gestione dei dati, di integrità, accuratezza e significatività; proprio per questo bisogna continuamente fare dei controlli del software, affinché se ne garantisca il corretto funzionamento. Controlli che possono essere sia interni, che esterni.16
Interno: accuratezza e completezza del dato, cioè il dato deve essere scevro da
errori e negli archivi deve essere custodito integro;
16
Esterno: bisogna garantire che non vi siano manipolazioni esterne ai database,
per questo si parla di dato autorizzato.
1.4.2 I vantaggi della logica per processi
Per poter descrivere i vantaggi di una logica per processi si potrebbe partire sostanzialmente da una domanda : “Che benefici apporta al cliente finale?” Se si riesce a dare una risposta piuttosto completa allora si può trovare l’elenco dei vantaggi.
La risposta corretta sicuramente comincia con un “Dipende”, in quanto ogni azienda oggi può usare una logica per processi ma in fin dei conti non basta, bisogna che il sistema dei processi sia utile altrimenti spreca solo delle risorse. Porterà benefici al cliente finale quando questo percepirà la fluidità del percorso, ovvero quando l’ordine di un prodotto ad esempio verrà simultaneamente movimentato dal sistema gestionale che a sua volta, movimenterà l’archivio anagrafica per avere informazioni sul cliente in questione, si movimenterà l’archivio magazzino per avere informazioni sulla fattibilità (e qui si incrocia il ciclo passivo, nel caso le MP non siano disponibili perché parte automaticamente l’ordine al fornitore) e così via.
Ovviamente il cliente finale non conosce tutti questi passaggi ma può essere soddisfatto quando la richiesta di consegna verrà rispettata (e dietro ci sarà la logistica a far da padrone), quando la qualità è impeccabile, quando il servizio è disponibile, quando l’azienda in sostanza si interfaccia con il proprio cliente e fa di lui parte integrante del processo stesso.
Si è sempre saputo in fondo che il cliente vive lo stesso senza azienda, ma l’azienda fatica a sopravvivere se non ha un cliente.
Da qui, si può ricavare facilmente un elenco puntato di vantaggi:
1. Tempestività: si eliminano i cosiddetti bottlenecks (colli di bottiglia) tra una funzione e l’altra;
2. Flessibilità: operare per processi significa avere un buon margine di tempo in anticipo, e poter andare incontro ad eventuali modifiche;
3. Sicurezza: con l’implementazione dei SIG, l’azienda è in grado di avere tutte le informazioni in tempo reale, a supporto delle decisioni.
Una volta effettuata l’analisi dei processi, l’azienda deve trovare lo strumento ottimale per poter riprogettare i processi, cioè rivedere i paradigmi iniziali, e cominciare da lì il rinnovamento aziendale.
1.5 Il Business Process Reengineering (BPR): un nuovo
approccio per il management
All’inizio degli anni ’90 si comincia a sentire parlare di business process reeingineering e si leggono le prime pubblicazioni sul reeingineering e sul
cambiamento aziendale. Nel 1993 Hammer e Champy17 pubblicano il manifesto
per la rivoluzione del business nel quale la filosofia del ripensamento aziendale in ottica di processo viene vista come la soluzione per il rilancio di aziende mature e stanche.
Nella realtà aziendale la scelta della riprogettazione è stata adottata da tantissime aziende, mature o giovani perché forte era la convinzione che questo fosse il giusto approccio da seguire per aprirsi nel mercato, e di soddisfarne i bisogni. Ovviamente questa convinzione doveva portare i propri frutti ma nella prassi le aziende avevano solo idealizzato questo nuovo approccio, non ne avevano capito l’effettivo funzionamento poichè rimanevano radicate alle proprie tradizioni trascurando l’idea di cambiamento vero e proprio.
Proprio per questo il BPR non da subito ebbe i suoi successi, anzi venne definito un fallimento perché chi lo aveva adottato non aveva appiattito la struttura, non aveva definito il concetto di delega, non aveva distribuito le responsabilità ai vari attori. Infatti gli studiosi del reengineering ricondussero i primi insuccessi prevalentemente al fattore umano, dato che non aveva afferrato bene la chiave di lettura di questo ripensamento aziendale.
17 Champy ed Hammer sono i padri riconosciuti del business process reeingeneering, che nel 1993 hanno
Sarebbe comunque illogico pensare che un’azienda possa effettuare cambiamenti del genere nel giro di pochi giorni, perché ci sono delle tradizioni molto forti, e dei valori radicali che sono maturate con l’esperienza, ed è proprio per questo che tutti in un primo momento risultano ostili.
Il management in questo caso ricopre il ruolo principale perché deve assumere un atteggiamento caparbio per fronteggiare queste opposizioni, deve avere ottime capacità relazionali e comunicative, esortare l’azienda tutta al cambiamento (e non si intende abbandonare la tradizione aziendale, ma si intende modificare la struttura, il modo di lavorare …), e motivare il perché di questa scelta.
Gli interventi da effettuare non sono pochi, anzi si richiede grande pazienza e collaborazione in quanto rivedere ogni fase aziendale, significa ripartire da zero, e sicuramente le difficoltà non sono poche, dato che si comincia dalla definizione delle strategie aziendali e degli obiettivi da raggiungere, all’analisi dei processi, sino all’applicazione delle soluzioni trovate.
E soprattutto, una cosa fondamentale da ricordare è che ogni azienda è diversa per valori, tradizioni, capacità, cultura e quant’altro, e quindi non esiste una “ricetta standard”, ma ogni intervento è pensato per l’azienda in questione (modelli ad hoc).
1.5.1 Reingegnerizzare i processi
Reingegnerizzare i processi significa riprogettare o ridefinire un processo dalle sue fondamenta per ottenere dei miglioramenti in termini di qualità, flessibilità, tempi e riduzione dei costi.
Hammer parte dalla constatazione degli scarsi risultati raggiunti dalle organizzazioni che hanno applicato le tecnologie dell'informazione lasciando invariati i loro processi di lavoro: “[…]è tempo di smettere di pavimentare
sentieri per le mucche. Invece di rivestire di silicio e software i nostri processi obsoleti, dobbiamo dimenticarli e ripartire da capo. Dobbiamo reingegnerizzare il nostro business: usare la forza delle moderne tecnologie dell'informazione per
ridisegnare i nostri processi per ottenere drammatici miglioramenti dei risultati”.
Sostanzialmente il BPR è una specifica modalità di cambiamento e affinché questo possa avere dei benefici bisogna che vengano seguite delle opportune direzioni:
1. Interviene su una o più aree del processo;
2. È guidata dagli obiettivi strategici dell’organizzazione;
3. Mira ad un cambiamento radicale, definito da alcuni studiosi“creativo” perché è rivoluzionario, sostituisce i meccanismi esistenti con processi completamente nuovi;
4. Opera in maniera integrata su tutte le componenti del processo;
5. Vede le tecnologie come “fattore abilitante” di un cambiamento complessivo;
6. È verificato attraverso un sistema di metriche.
La reingegnerizzazione parte dal core business in quanto ci sono i processi primari che sono quelli che creano valore per l’azienda e per il cliente, quindi critici per il successo aziendale.
È proprio da qui che comincia il lavoro del BPR, valutare i processi e verificare mediante una diagnosi se vi sono aree critiche che necessitano di interventi. In conformità a questa diagnosi si fa la riprogettazione che interverrà su tutte le componenti dando origine ad un insieme di interventi operativi tra loro correlati (interventi sui sistemi informativi, incentivi per il personale, ecc).
1.5.2 Gli obiettivi del BPR
Il BPR nasce da un ripensamento che alla base predispone un nuovo ragionamento per la gestione dei processi. Gli obiettivi sono molteplici e saranno esposti di seguito; quello che però è l’obiettivo madre è la ricerca dell’efficienza, si punta soprattutto ad investire in una tecnologia che supporti il miglioramento continuo delle prestazioni, che individui le criticità e interviene per modificarle. Il BPR dovrebbe pertanto contribuire ad:
Aumentare la qualità dei servizi erogati;
Migliorare il funzionamento dei processi, impattando particolarmente sulla qualità;
Migliorare le condizioni di lavoro e di coordinamento tra le varie unità operative ottenendo soddisfazione del personale;
Riduzione dei tempi di “attraversamento” dei processi, avendo un impatto sul funzionamento interno;
Miglior utilizzo delle risorse generando delle riduzioni di costo.
Sono proprio Hammer e Champy che enfatizzano questa logica dichiarando che l’azienda per rinascere deve abbandonare assolutamente il dogma di struttura – funzione e deve accogliere quello di organizzazione snella, dove la soluzione può essere ricercata nel ripensamento radicale di ogni unità.
Il BPR nasce come risposta innovativa per affrontare i cambiamenti competitivi che hanno interessato, interessano e interesseranno, le aziende private.
Il nuovo millennio ha messo in discussione ciò che fino a prima era intoccabile, quindi ci si è trovati a ricercare alti livelli di efficienza, di qualità, di velocità di risposta per poter rimanere a galla in un ambiente fortemente dinamico.
I miglioramenti sono stati possibili grazie ad un uso appropriato delle tecnologie, che messe in moto hanno rotto i metodi tradizionali e hanno agito in modo puntuale là dove l’azienda non riusciva più ad essere competitiva.
Decidere di effettuare un cambiamento del genere significa che l’azienda deve porre la propria attenzione su tre variabili fondamentali, ovvero:
La comprensione del cliente: capire quali sono le nuove richieste, i nuovi bisogni, capirle e tradurle in azienda, e rivedere tutte le aree interessate, così da assicurare una comprensione efficace;
Il cambiamento organizzativo: è centrale quanto il cliente, perché la struttura deve adeguarsi ai nuovi modi di agire, deve sviluppare un assetto organizzativo che sia in grado di rispecchiarsi con i processi ridisegnati; La tecnologia: vederla come una “ nuova alleata” nella quotidianità
È importante, quindi vedere il BPR come uno stile di vita aziendale che non ha mai fine. Entrare nell’ottica del miglioramento continuo, stare sempre al passo con i cambiamenti esterni e rivedere il processo ogni qualvolta si riscontra una criticità.
1.5.3 I vantaggi e gli svantaggi del BPR
Prima di elencare quali i vantaggi, e quali gli svantaggi, è bene darne una definizione riepilogativa. Il BPR viene definito come:
“l’approccio manageriale che sulla riconsiderazione sistemica della base e dei processi aziendali, si focalizza su interventi di miglioramenti drastici volti ad ottimizzare le chiavi di performance quali il costo, la qualità, il servizio, la tempestività e la profittabilità, attraverso l’orientamento al team, al fine che l’output ( prodotto/servizio) sia antecedente alle aspettative del cliente” 18
Dalla definizione si possono evincere i vantaggi principali, ovvero:
Orientamento al cliente, affinché possa ricevere servizi di qualità, in tempi brevi;
Opportunità per il personale e per il management perché si aprono ad una nuova prospettiva tecnologica;
Riduzione drastica della burocrazia e della complessità aziendale. Tra gli svantaggi o problematiche si può parlare di:
Riduzione di organico, dovuto allo snellimento delle operazioni; Cambiamenti percepiti nel modo di lavorare dei dipendenti; Difficoltà culturali e organizzative.
Nonostante i grandi vantaggi esplicitati, ci sono anche degli errori che purtroppo si commettono nel rivedere l’azienda, ed Hammer e Champy hanno annoverato alcuni fattori di insuccesso che si possono presentare:
Spesso la procedura del BPR viene fatta in modo affrettato senza averla sperimentata prima;
18
Alle volte in azienda manca la visione sistematica e questo fa perdere di vista il concetto madre che è il processo;
Non si dà molto spazio alle persone che sono invece i principali attori di questo cambiamento, in quanto sono loro che devono interfacciarsi con una nuova azienda;
Ci si accontenta dei primi successi e poi si abbandona l’idea del rinnovo mentre il BPR dovrebbe essere un processo continuo;
Tirarsi indietro, perché il rengeneering porta ad un cambiamento; Trascurare i valori della cultura, che sono innati in ogni azienda; Mancanza di comunicazione all’interno dell’azienda;
Non investire adeguatamente nelle risorse che devono essere usate.
Queste sono alcune delle criticità che gli studiosi hanno descritto e sulle quali purtroppo tante aziende sono cadute. Delle statistiche hanno stimato che una percentuale tra il 50% e il 70% delle aziende che hanno tentato di applicare questo approccio hanno fallito o per lo meno hanno ottenuto dei risultati negativi. Gli stessi autori hanno definito nel loro manifesto che il BPR è un progetto proposto per le aziende e come tale deve avere un tempo massimo di esecuzione, che loro hanno precisato essere di dodici mesi, perché una durata eccessiva del progetto di implementazione potrebbe solo essere nociva per le ragioni indicate sopra.
Essere nocivo nel senso che potrebbe creare situazioni di disagio e di stress anche per le persone; le quali potrebbero perdere il fattore motivazionale che di solito spinge ad effettuare dei cambiamenti.
“[…]in azienda si giungerà alla conclusione che il reengineering sarà un altro bluff e l’iniziativa fallirà” ( Hummer and Champy, 1993).
Forse lo sbaglio che si commette è di credere che uno strumento positivo possa funzionare dappertutto e dare per scontato alcune cose che invece nella maggioranza dei casi può portare ad effetti catastrofici.
Quando un’azienda decide di adottare la reingegnerizzazione dei processi deve essere pronta a qualsiasi circostanza, positiva o negativa che sia, deve essere formata e deve formare soprattutto i propri dipendenti, deve metterli al corrente che una decisione del genere può favorire tutti se vi è collaborazione.
Informare il personale che l’economia del futuro è proiettata su tecnologie virtuali e che bisogna “formarsi” per essere competitivi, cioè si devono avere le giuste chiavi, per uscire dalla porta del passato ed entrare in quella del futuro.
Una nota frase di un manager americano recita:
“Reengineering is new, and it has to be done”
Quando qualcosa di nuovo si presenta in una società vi è una parcellizzazione tra chi è d’accordo e chi invece è contrario. Sicuramente in questo contesto il BPR, come suggerisce il manager Druker, esiste e va esercitato, perché se si studiano bene gli interventi da fare e se si studia anche il cosiddetto “Manuale per l’uso” gli effetti non sono altro che dei benefici per l’azienda intera.
In particolar modo non bisogna perder di vista il fatto che l’evoluzione della tecnologia è ancora un mare aperto, quindi sarebbe bene conservare la virtù della flessibilità, pilastro importante che mantiene in vita tante aziende nelle realtà dinamiche di oggi.
Il BPR negli anni novanta è stata la rivoluzione che alcuni hanno saputo accogliere, altri invece non avendo avuto la giusta dose di adattabilità sono rimasti schiacciati dalla forte dinamicità del mercato, non rendendosi conto invece che il cambiamento era strategico.
1.6 Il cambiamento
In una realtà aziendale come questa, dove la tecnologia ha preso il sopravvento, non si può rimanere inermi, ma bisogna remare contro corrente e rispondere con efficacia al progresso imminente.
“Il progresso è una bella parola. Ma il suo fattore motivante è il cambiamento, e il cambiamento ha molti nemici”.
